ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน เหตุใดความยืดหยุ่นจึงมีความสำคัญ ความยืดหยุ่นได้กลายเป็นประเด็นร้อนระดับโลกล่าสุดในหลายอุตสาหกรรม เนื่องจากบริษัทใหญ่ๆ หลายแห่งยังคงพึ่งพาภูมิทัศน์ด้านไอทีแบบเก่า ซับซ้อน มีโครงสร้างแบบไซโล ดำเนินการกระบวนการที่ล้าสมัย และขาดการเชื่อมต่อ ดังนั้นการบรรลุความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน จึงกลายเป็นเป้าหมายสำคัญสำหรับบริษัทที่ต้องการเอาตัวรอดจากวิกฤติครั้งต่อไป ยิ่งไปกว่านั้น ความต้องการของลูกค้าในทุกอุตสาหกรรมมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และหลายองค์กรมักใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อตอบสนองความต้องการดังกล่าว แทนที่จะพิจารณาอย่างมีกลยุทธ์ว่า จะบูรณาการกระบวนการและบริการใหม่ ๆ เข้ากับธุรกิจของตนในลักษณะองค์รวมได้อย่างไร Operational Resilience: Your Swiss army knife to survive the next crisis By PwC (PricewaterhouseCoopers) Zurich, 2019 PwC defines operational resilience as: “an organization's ability to protect and sustain the core business services that are key for its clients, both during business as usual and when experiencing operational stress or disruption.”

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
19 เมษายน 2567

2. By PwC (PricewaterhouseCoopers) Zurich, 2019
PwC defines operational resilience as: an organization's ability to protect and sustain the core
business services that are key for its clients, both during business as usual and when experiencing
operational stress or disruption.

3. Operational resilience goes beyond cyber resilience and IT infrastructure, and has a clear impact on the
organization's Profit & Loss.

4. เหตุใดความยืดหยุ่นจึงมีความสาคัญ
 ความยืดหยุ่นได้กลายเป็นประเด็นร้อนระดับโลกล่าสุดในหลายอุตสาหกรรม
 เนื่องจากบริษัทใหญ่ๆ หลายแห่งยังคงพึ่งพาภูมิทัศน์ด้านไอทีแบบเก่า ซับซ้อน มีโครงสร้างแบบ
ไซโล ดาเนินการกระบวนการที่ล้าสมัย และขาดการเชื่อมต่อ ดังนั้นการบรรลุความยืดหยุ่นในการ
ดาเนินงาน จึงกลายเป็นเป้าหมายสาคัญสาหรับบริษัทที่ต้องการเอาตัวรอดจากวิกฤติครั้งต่อไป
 ยิ่งไปกว่านั้น ความต้องการของลูกค้าในทุกอุตสาหกรรมมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และหลาย
องค์กรมักใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อตอบสนองความต้องการดังกล่าว แทนที่จะพิจารณาอย่างมีกล
ยุทธ์ว่า จะบูรณาการกระบวนการและบริการใหม่ ๆ เข้ากับธุรกิจของตนในลักษณะองค์รวมได้
อย่างไร

5. ปัจจัยขับเคลื่อนหลัก 5 ประการในการสร้างความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน
 1. ความคาดหวังของลูกค้าที่สูงขึ้ นโดยคานึงถึงความพร้อมใช้งานตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน: การ
ให้บริการที่แข็งแกร่งและตอบสนองเสมอในกรณีที่เกิดปัญหา ถือเป็ นทั้งความคาดหวังขั้นต่าของ
ลูกค้า และความจาเป็นในการสร้างและประสานความไว้วางใจระหว่างองค์กรและลูกค้า
 2. ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้ นของภัยคุกคามทางไซเบอร์: องค์กรต่างๆ ได้รับประโยชน์อย่างกว้างขวาง
จากนวัตกรรมทางเทคโนโลยี อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีได้ทาให้การสร้างอาวุธไซเบอร์ราคาถูกและมี
ประสิทธิภาพ ซึ่งการใช้อาวุธดังกล่าวมีผลกระทบที่ไม่อาจคาดเดาได้

6.  3. ภัยพิบัติทางธรรมชาติที่รุนแรงยิ่งขึ้ นและเหตุการณ์สภาพอากาศสุดขั้ว: ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เรา
ได้เห็นการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ทางธรรมชาติที่รุนแรง หากองค์กร
ของคุณหรือลูกค้าของคุณอยู่ในระดับโลก คุณจะได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์ดังกล่าว คุณพร้อมที่
จะให้บริการภายใต้ "สภาพอากาศใด ๆ" หรือไม่?
 4. ความเสี่ยงที่สูงขึ้ นซึ่งเชื่อมโยงกับความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงภายใน: ระบบที่ซับซ้อนมาก
ขึ้ นกาลังถูกนามาใช้ในการพัฒนาแอปพลิเคชันและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างพื้ นฐาน ความซับซ้อน
ที่สูงขึ้ นจะแปลงเป็ นความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้ น รวมถึงผลกระทบที่อาจเกิดขึ้ นทั้งทางการเงินและการ
ดาเนินงาน (ในกรณีที่เกิดความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงภายใน)
 5. การตรวจสอบด้านกฎระเบียบที่เพิ่มขึ้ น: องค์กรที่ไม่มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน อาจพบว่า
ตัวเองไม่สามารถตอบสนองต่อภูมิทัศน์ด้านกฎระเบียบ ที่มีความต้องการมากขึ้ นได้อย่างเหมาะสม

7. ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน - สิ่งนี้ มีความหมายจริงๆ ว่าอย่างไร
 ลองใช้สมาร์ทโฟนของคุณและ Google ค้นหาคาว่า "ความยืดหยุ่นในการดาเนินงาน" คุณจะพบคา
จากัดความและกรอบการทางานที่แตกต่างกันจานวนหนึ่ง ซึ่งไม่สอดคล้องกันเสมอไป
 นอกจากนี้ ความยืดหยุ่นในการดาเนินงานกาลังเคลื่อนไปสู่คาจากัดความ "ความยืดหยุ่นทางธุรกิจ"
ที่กว้างขึ้ น โดยองค์กรต่างๆ จาเป็ นต้องเริ่มมองว่า หัวข้อนี้ เป็ นตัวขับเคลื่อนหลักสาหรับธุรกิจ
ทั้งหมดของตน และไม่ใช่แค่ในเรื่องการดาเนินงานเท่านั้น
 ความสามารถในการฟื้ นตัว (ไม่ว่าจะเป็น "การปฏิบัติงาน" หรือ "ธุรกิจ") เป็นหัวข้อเชิงกลยุทธ์ที่
สาคัญ (นอกเหนือไปจากปัญหาที่อาจดูเหมือนเป็นปัญหาของ "แบ็คออฟฟิ ศ") และควรได้รับความ
สนใจในองค์กรสมัยใหม่

8.  PwC ได้พยายามพิจารณาแก่นแท้ของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานและความสามารถในการฟื้ นตัว
ของธุรกิจ อีกทั้งจากประสบการณ์ พบว่าความยืดหยุ่นนั้นถูกกาหนดไว้อย่างดีที่สุดจากมุมมองของ
ลูกค้า และโดยการดูที่บริการทางธุรกิจที่สาคัญตั้งแต่ต้นทางจนถึงจุดสิ้ นสุด
 ดังนั้นคาจากัดความของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานจึงเป็น "ความสามารถขององค์กรในการ
ปกป้องและรักษาบริการทางธุรกิจหลักที่เป็ นสิ่งสาคัญสาหรับลูกค้า ทั้งในระหว่างการดาเนินธุรกิจ
ตามปกติและเมื่อประสบปัญหาความเครียดในการปฏิบัติงานจากการหยุดชะงักทางธุรกิจ"

9. กรอบการทางานที่มีประสิทธิผลสาหรับความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน มีองค์ประกอบต่อไปนี้ :
 ความสามารถในการปรับตัวและตอบสนองต่อสถานการณ์ความเครียด
 ความสามารถในการรักษาบริการหลักสาหรับลูกค้าในทุกสถานการณ์
 ความสามารถในการรักษากิจกรรมการจัดการที่สาคัญ ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถรักษาข้อกาหนด
สาหรับการดาเนินงานได้
 ความเต็มใจที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดในอดีตเพื่อไม่ให้เกิดขึ้ นอีก
 ความสามารถในการฝึกอบรมและเตรียมพนักงานให้พร้อมในการจัดการสถานการณ์ที่ยากลาบาก
 ความสามารถในการสร้างช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร
 ความกระตือรือร้นที่จะปลูกฝังวัฒนธรรมเชิงรุก เมื่อต้องจัดการความต้องการในการปฏิบัติงาน ภัย
คุกคาม และความเสี่ยง (ตรงข้ามกับแนวทางเชิงรับทั่วไปต่อความเสี่ยง)

10. Your client is your most important stakeholder and your operational resilience framework needs to be
tailored to its needs and the offered services/products.

11. ราชาผู้ไม่มีมงกุฎ
 ในอุตสาหกรรมใดก็ตาม มีปัจจัยเดียวที่สามารถนาไปสู่ความสาเร็จหรือความล้มเหลวของบริษัทได้
เหนือสิ่งอื่นใด ก็คือลูกค้า
 นี่ไม่ใช่เรื่องใหม่ และกลยุทธ์ใดๆ ควรมีความต้องการของลูกค้าเป็นแกนหลักเพื่อที่จะประสบ
ความสาเร็จ แต่หลายบริษัทกลับล้มเหลวในการให้ความสาคัญกับลูกค้าของตนซ้าแล้วซ้าเล่า
 ไม่ใช่เพราะขาดความตระหนักรู้ แต่เป็นเพราะลาดับความสาคัญอื่นๆ มักจะเข้าสู่วาระของผู้มีส่วนได้
ส่วนเสียหลักในองค์กร โดยเริ่มจากระดับ C คือ CEOs ที่จาเป็นต้องจัดการกับสภาพแวดล้อมด้าน
กฎระเบียบซึ่งเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ความต้องการแรงงานที่เพิ่มขึ้ น ความไม่แน่นอนของตลาด
ราคาที่เพิ่มขึ้ น การแข่งขันที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูง และอื่นๆ อีกมากมาย

12.  จากความที่ ไม่ได้ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง นี้ จะถูกจัดลาดับผ่านองค์กร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก
ทั้งหมดในบริษัทขนาดใหญ่ มักจะพบว่าตนเองกาลังเผชิญกับลาดับความสาคัญจานวนหนึ่ง ซึ่งถูกตัด
ขาดจากสิ่งที่ลูกค้าต้องการโดยสิ้นเชิง
 การมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าไม่เพียงแต่สาคัญจากมุมมอง "ธุรกิจ" ธรรมดาๆ เท่านั้น แต่ยังมีความสาคัญ
สูงสุดเมื่อพูดถึงความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานอีกด้วย
 เมื่อคุณให้ความสาคัญกับความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง คุณจะเข้าใจได้ว่า บริการ ผลิตภัณฑ์
กระบวนการ และระบบหลักๆ ที่คุณต้องให้ความสาคัญคืออะไร และคุณสามารถใช้ประโยชน์จาก
ข้อมูลที่รวบรวมได้ในขณะที่สร้างความยืดหยุ่นในการดาเนินงาน เพื่อจัดลาดับความสาคัญของการ
ลงทุนของคุณตามนั้น

13. ทาความเข้าใจว่าลูกค้าของคุณต้องการอะไร เป็นก้าวแรกสาหรับความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน
 สิ่งสาคัญคือ ความคาดหวังของลูกค้ามีการพัฒนาในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา มีประเด็นสาคัญ
บางส่วนที่องค์กรควรพิจารณาคือ ในหลายอุตสาหกรรม ลูกค้าในปัจจุบันคาดหวังบริการที่ทางานได้
อย่างสมบูรณ์ตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน
 แม้คาดหวังว่าจะได้รับบริการที่ พร้อมใช้งานตลอดเวลา ลูกค้ายังต้องการให้องค์กรคานึงถึงความ
ต้องการเฉพาะของตนด้วย ไม่ว่าผลิตภัณฑ์จะนาเสนออะไรก็ตาม ก็ควรจะพร้อมให้บริการอย่าง
ต่อเนื่องและปรับแต่งได้สูง

14.  มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลจานวนมหาศาลระหว่างลูกค้าและองค์กร และในปัจจุบัน ลูกค้าตระหนักถึง
คุณค่าของข้อมูลดังกล่าวมากขึ้ นเรื่อยๆ ด้วยเหตุนี้ เราจึงคาดหวังให้องค์กรต่างๆ ปฏิบัติตาม
มาตรฐานขั้นต่าเกี่ยวกับความปลอดภัยของข้อมูลดังกล่าว
 ลูกค้าในปัจจุบันจะได้รับแจ้งถึงแนวโน้มและเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง เกือบจะเป็นแบบ
เรียลไทม์ ความคาดหวังก็คือ องค์กรใดก็ตามควรตามทันการพัฒนาล่าสุด และลูกค้ามักจะพร้อมที่
จะก้าวไปหาคู่แข่งที่มีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมากขึ้ น หากพวกเขาเห็นว่าบริษัทเดิมของพวกเขา
ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

15. องค์กรที่มีความยืดหยุ่นในการดาเนินงาน สามารถคืนมงกุฎให้กับลูกค้าได้
 อาจเป็ นที่ถกเถียงกันอยู่ว่า หากคุณจัดตั้งบริษัทด้วยวิธีที่ถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น โดยมีลูกค้าเป็น
ศูนย์กลาง สิ่งต่างๆ ก็น่าจะผ่านไปได้ด้วยดี แท้จริงแล้ว บริษัทส่วนใหญ่ที่ประสบความสาเร็จใน
ปัจจุบันตกอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้ เพราะพวกเขาให้ความสาคัญกับลูกค้าเป็ นอันดับแรกอย่างมี
ประสิทธิผลในช่วงแรก
 อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่โครงสร้างที่เน้นลูกค้าเป็ นศูนย์กลางของบริษัทใดๆ ก็ตาม เปลี่ยนแปลงไป
ตามกาลเวลา จนถึงจุดที่ความต้องการของลูกค้าเป็นเพียงปัจจัยเล็กๆ ในกลไกที่ซับซ้อน
 ความต้องการของลูกค้าในวาระการประชุมของ CEO, CIO, CRO, COO อยู่ที่ไหน?

16. Every organization needs six pillars in place to achieve operational resilience

17. หลักการคือนามารวมกันทั้งหมด
 ไม่มีคาจากัดความของความยืดหยุ่นในการดาเนินงาน ที่ดูใหม่กว่า การมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สาคัญต่อ
ลูกค้า เพื่อให้มั่นใจว่า บริษัทสามารถทนต่อการเปลี่ยนแปลงและฟื้ นตัวจากเหตุการณ์ความเครียด นี้
เป็นเป้าหมายที่ชัดเจนสาหรับบริษัทที่ประสบความสาเร็จ
 อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ ยังคงเป็ นวัตถุประสงค์ที่จับต้องไม่ได้ เพราะเป็ นการยากที่จะวัด
ความสามารถในการปรับตัวต่อความเครียด ในขณะที่การวัดจานวนผลกาไรของบริษัทภายในสิ้ นปี
นั้นทาได้ง่ายกว่า

18.  เราสนับสนุนให้คุณเริ่มใช้กรอบ "มุมมองของลูกค้า" แทนที่จะเป็น "มุมมองของกระบวนการ"
 คุณสามารถทาได้โดยการพัฒนาแนวทางเชิงรุก เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งจะแปล
เป็นการสร้างความมั่นใจว่า ความต้องการของลูกค้าจะได้รับการตอบสนองอย่างต่อเนื่องและราบรื่น
(ใช้ประโยชน์จากกระบวนการ ระบบ และทรัพยากรที่มีอยู่ของคุณ)
 โปรดทราบว่า หลายองค์กรกาลังดาเนินการนี้ บางส่วนอยู่แล้วในการฟื้ นตัว อย่างไรก็ตาม นั่นเป็น
เพียงด้านหนึ่งของความยืดหยุ่น ความยืดหยุ่นควรรวมความสามารถ "การป้องกัน" ที่พัฒนาขึ้ นใหม่
ด้วย (เช่น ความยืดหยุ่นจาเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่เชิงรุกต่อเหตุการณ์ความเครียดที่อาจเกิดขึ้ น แทนที่
จะเป็นเพียงปฏิกิริยาตอบสนอง)

19.  เราไม่ได้สนับสนุนการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ทั้งหมด แต่ควรทาให้แน่ใจว่า องค์ประกอบหลัก
ขององค์กรทางานร่วมกันโดยมีเป้าหมายสูงสุดร่วมกัน นั่นคือการคืนมงกุฎให้กับลูกค้าของคุณ
 มีเสาหลักหกประการที่จาเป็นต้องมีในทุกองค์กร เพื่อให้มั่นใจถึงความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน สิ่ง
เหล่านี้ ยังกาหนดระดับความพร้อมของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานขององค์กรด้วย

21. 1. กาหนดกรอบการทางานเพื่อให้บรรลุความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน
 กรอบการทางานจะต้องเป็นปัจจุบัน มีการสื่อสารและเป็นที่เข้าใจภายในองค์กร
 มีการใช้งานทั่วทั้งองค์กร โดยมีคาจากัดความที่ชัดเจน และความรับผิดชอบในด้านต่างๆ ของความ
ยืดหยุ่น

22. 2. ฝังความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน ในโครงสร้างการกากับดูแลองค์กร
 คณะกรรมการและฝ่ ายบริหาร มีการกากับดูแลกิจกรรมความยืดหยุ่น แนวโน้ม และการแก้ไขอย่าง
ถูกต้องและเพียงพอ ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถตัดสินใจเรื่องการลงทุนและความเสี่ยงได้อย่าง
ถูกต้อง

23. 3. มั่นใจว่ามีการจัดการความสามารถที่มีประสิทธิผล
 มีการทดสอบและติดตามว่า องค์กรแสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลของการจัดการความสามารถของ
บุคลากร

24. 4. สร้างเสริมการบริหารความเสี่ยงของตนเอง
 มีการจัดการความเสี่ยงอย่างเพียงพอ เป็ นข้อกาหนดเบื้ องต้นที่สาคัญสาหรับความยืดหยุ่น เนื่องจาก
เป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการทนต่อความเครียด คือการลดผลกระทบ
 การจัดการความเสี่ยงของเหตุการณ์ความเครียด ต้องแบ่งความรับผิดชอบออกเป็นแนวทางป้องกันที่
แยกจากกัน และตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกแนวทางมีองค์ประกอบของความยืดหยุ่น

25. 5. เพิ่มขีดความสามารถและความคล่องตัว
 องค์กรควรมีทักษะ ทรัพยากร ความคล่องตัว และความเข้าใจที่ชัดเจนในบทบาทและความ
รับผิดชอบที่เพียงพอ เพื่อการส่งมอบ และช่วยให้มั่นใจถึงความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน

26. 6. ส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
 ส่งเสริมให้องค์กรของคุณไม่เพียงแต่คาดการณ์เท่านั้น แต่ยังเรียนรู้จากเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ที่
ส่งผลกระทบต่อองค์กร ผู้ร่วมงาน หรือคู่แข่งของคุณอีกด้วย
 ปรับปรุงกรอบการทางานของคุณอย่างต่อเนื่อง และพัฒนาอย่างแข็งแกร่งยิ่งขึ้ น จากเหตุการณ์
เหล่านี้

28. โครงสร้างหลักสาหรับความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน
 กรอบการทางานสาหรับความยืดหยุ่นในการดาเนินงาน สามารถใช้รองรับการสร้างความยืดหยุ่นใน
ทุกองค์กร
 ในกราฟิ กถัดไป เน้นกรอบงานและวิธีการที่มีอยู่ ที่ควรนามาใช้ในการเดินทางเพื่อให้บรรลุความ
ยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน สิ่งเหล่านี้ เป็ นส่วนสาคัญของกรอบการทางาน ซึ่งขึ้ นอยู่กับประสบการณ์ที่
นาไปสู่การมีความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้ นได้สาเร็จ
 ตารางเน้นรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของบล็อก และส่วนประกอบแต่ละส่วน

29. Hard to read?
See last section in this presentation.

30. ปัจจัยแห่งความสาเร็จเพื่อให้บรรลุความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน
 1. มีการสนับสนุนที่เหมาะสม: กรรมการชุดนี้ ควรอยู่ในระดับคณะกรรมการบริหาร โดยให้
ความสาคัญกับความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน
 2. มีหน้าที่เฉพาะ: ด้วยสายการรายงานโดยตรงไปยัง CRO, COO หรือ CEO กรรมการควรแสวงหา
ความเชี่ยวชาญและความรู้จากองค์ประกอบทั้งหมดของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานคือ
กระบวนการ เทคโนโลยี ข้อมูล ผู้คน สถานที่ และบุคคลที่สาม
 3. มีการปฏิบัติเฉพาะ: ด้วยการกากับดูแลและการส่งมอบที่ชัดเจน เพื่อขับเคลื่อนความยืดหยุ่นใน
การปฏิบัติงานในลักษณะองค์รวม

31.  4. มีการจัดการการสื่อสารและการเปลี่ยนแปลง: สิ่งนี้ เป็ นองค์ประกอบสาคัญในการสร้างความ
ยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน การสื่อสารภายในที่ชัดเจนเกี่ยวกับสาเหตุที่ต้องมีความยืดหยุ่นในการ
ปฏิบัติงาน สิ่งที่ต้องทา และวิธีการจัดการกับสิ่งดังกล่าว
 5. มีการวิเคราะห์และการบูรณาการข้อมูลที่แข็งแกร่ง: ขึ้ นอยู่บนพื้นฐานของการรวบรวมข้อมูลอย่าง
ต่อเนื่องและสม่าเสมอ เพื่อทาความเข้าใจว่าความล้มเหลวในระบบหนึ่งสามารถสร้างผลกระทบอีก
ระบบได้อย่างไร ข้อมูลนี้ ให้รวบรวมจากแนวหลัง (กระบวนการ/ระบบหลัก) ไปจนถึงความคิดเห็น
ของลูกค้า และการเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์ (ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานควรใช้และ
แปลข้อมูลเชิงลึกจากข้อมูลดังกล่าว ไปเป็นกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ทางธุรกิจ)

32. การสร้างความยืดหยุ่นในการดาเนินงาน
 ค้นหาคนที่เหมาะสมและมีทักษะที่เหมาะสมแล้วสร้างทีม กาหนดขอบเขตที่ชัดเจนสาหรับหน้าที่และ
แนวทางการปฏิบัติเรื่องความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน กาหนดเป้าหมาย และกาหนดการปฏิสัมพันธ์
กับทีมอื่นๆ ที่มีอยู่ โดยรวบรวมข้อมูลจากระบบงาน กระบวนการ และการควบคุมเพื่อ:
 1. ระบุความซ้าซ้อน: เพื่อกาจัดไซโล และรวบรวมบทบาท ความรู้ และความเชี่ยวชาญ โดยมี
เป้าหมายเดียว นั่นคือ ขับเคลื่อนประสิทธิภาพและความยืดหยุ่น
 2. ระบุความเชื่อมโยง: ลดภัยคุกคามและมีมาตรการลดความเสี่ยงในกระบวนการสาคัญที่มีความ
เชื่อมโยงกัน ใช้ประโยชน์จากแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด และมั่นใจเรื่องความสม่าเสมอ
 3. ตรวจสอบการปรับปรุง: ติดตามการเปลี่ยนแปลงและเหตุการณ์ที่เกิดขึ้ นจริง ใช้บทเรียนการ
ปฏิบัติงานที่เรียนรู้ ไม่เพียงแต่จากองค์กรของคุณเท่านั้น แต่ยังมาจากคู่แข่งของคุณด้วย

33. The operational resilience function is key to restoring your client’s crown

34. เราจะเริ่มต้นที่ไหนดี?
 เมื่อองค์ประกอบของกรอบความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานมีความชัดเจน คาถามทั่วไปที่มักได้รับคือ
เราจะเริ่มต้นจากตรงไหน เราจะทาให้สิ่งนี้ เป็ นรูปธรรมได้อย่างไร?
 และที่สาคัญกว่านั้น ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานเป็ นความสามารถใหม่ในการต่อยอดของ
คณะกรรมการที่มีอยู่ หรือต้องตั้งกรรมการขึ้ นมาใหม่?
 เราเชื่อว่าองค์กรต่างๆ ควรจัดตั้งกรรมการชุดใหม่ที่แยกจากกัน ด้วยเหตุผลดังนี้

35. ขั้นตอนแรก
 การดาเนินการเพื่อให้บรรลุความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน คือการสร้างหน้าที่เฉพาะในบริษัทของคุณ
โดยมีกฎเกณฑ์ วัตถุประสงค์ บทบาท และความรับผิดชอบที่ชัดเจน
 ด้วยการกาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบเรื่องความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ เป็นการ
ส่งข้อความที่ชัดเจนด้วยว่า ความยืดหยุ่นมีความสาคัญอย่างยิ่งต่อธุรกิจ และคุณพร้อมที่จะทุ่มเท
ทรัพยากรที่จาเป็นให้กับธุรกิจของคุณ
 หน่วยงานดังกล่าวควรมีการรายงานโดยตรงและเหมาะสมต่อผู้บริหารระดับสูง มีงบประมาณของ
ตนเอง และวาระที่ชัดเจน เพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นกุญแจสาคัญต่อลูกค้าได้รับการ
ดูแลอยู่เสมอ รวมถึงในช่วงเวลาที่เกิดความเครียดในการปฏิบัติงาน หรือการหยุดชะงักทางธุรกิจ

36. ข้อกาหนดเบื้ องต้นสาหรับการบรรลุความยืดหยุ่น
 เริ่มต้นจากการตั้งกรรมการความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานที่กาหนดไว้อย่างชัดเจน จะช่วยให้คุณ
สร้างข้อกาหนดเบื้ องต้นบางประการ เพื่อให้บรรลุความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้ นดังนี้
 1. หน้าที่ในการกากับดูแล กาหนดให้มีบทบาทและความรับผิดชอบที่ชัดเจนที่ได้รับมอบหมาย โดย
มีการเชื่อมโยงแบบข้ามสายงานต่าง ๆ ทั่วทั้งองค์กร
 2. วิธีการกากับดูแล กรรมการใหม่ควรมีบทบาทตรงกลางระหว่างส่วนหน้าและการควบคุมของ
องค์กร แม้กรอบการทางานที่มีอยู่เดิมมีความสาคัญต่อการบรรลุความยืดหยุ่น อย่างไรก็ตาม คุณ
ต้องมีกรรมการจากส่วนกลางเพื่อดูแลกระบวนการหลัก และตรวจสอบให้แน่ใจว่า กระบวนการ
เหล่านั้นไม่ได้มีการจัดการด้วยวิธี "แยกส่วน" แบบเก่า

37.  3. การสื่อสารที่มีโครงสร้างข้ามสายงาน สาเหตุหนึ่งที่กระบวนการต่างๆ มักได้รับการจัดการแบบ
แยกส่วนก็คือ หน้าที่ที่แตกต่างกันซึ่งมักจะแสดงออกด้วย "พูดภาษาที่แตกต่างกัน" กรรมการความ
ยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน ควรอานวยความสะดวกในการสื่อสารที่เพียงพอระหว่างสายงานต่างๆ
และให้แน่ใจว่าข้อมูลที่ถูกต้องจะเข้าถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เหมาะสม ในเวลาที่เหมาะสมของ
ช่วงเวลาที่เกิดความเครียด

39. 8 ขั้นตอนการสร้างความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน - เริ่มต้นด้วยลูกค้า
 ตามที่คาดไว้ ขั้นตอนแรกในการสร้างความยืดหยุ่น จะต้องระบุผลิตภัณฑ์และบริการที่สาคัญต่อ
ลูกค้าจริงๆ แต่ก่อนที่จะสามารถตัดสินได้ มีคาถามพื้นฐานที่ต้องถามว่า ใครคือลูกค้าขององค์กร?
ลูกค้ารายใดที่เป็นลูกค้าหลัก?
 องค์กรอาจถือว่าลูกค้าทุกคนมีความสาคัญเท่าเทียมกัน แต่อาจพิจารณาถึงความเป็นไปได้ ที่กลุ่ม
ลูกค้าบางกลุ่มหรือบางประเภท "สาคัญกว่า" สาหรับธุรกิจ
 เนื่องจากประเภทของข้อเสนอผลิตภัณฑ์ หรือระดับของบริการที่มีให้ในสถานการณ์ที่ความสามารถ
ในการให้บริการมีจากัด คุณอาจต้องการจัดลาดับความสาคัญของการมุ่งเน้นที่ลูกค้าบางประเภทหรือ
บางกลุ่ม

40. 1. จริงๆ แล้วลูกค้าต้องการอะไรจากคุณ?
 ไม่ว่าคุณจะตัดสินใจแบ่งกลุ่มลูกค้าของคุณหรือไม่ก็ตาม มีคาถามสาคัญอีกข้อหนึ่งที่ต้องถาม: สิ่งใด
ที่ต้องได้รับการดูแล ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้ น สาหรับลูกค้า (ที่สาคัญ) ของคุณ?
 ขั้นตอนนี้ จะต้องดาเนินการเพียงครั้งเดียวสาหรับผลิตภัณฑ์และบริการที่มีอยู่ทั้งหมด และเป็ น
คาถามมาตรฐานเมื่อกาหนดผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ หรือเมื่อมีการวางแผนการเปลี่ยนแปลง
ภายในห่วงโซ่คุณค่า
 องค์กรควรเข้าสู่ขั้นตอนที่ถือว่า "ความยืดหยุ่นในการดาเนินงาน" เป็นเงื่อนไขเริ่มต้นสาหรับ
ผลิตภัณฑ์หรือบริการใดๆ ที่เป็นสิ่งสาคัญต่อลูกค้า

41. 2. ใช้วิศวกรรมย้อนกลับในการออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการหลัก
 เมื่อคุณระบุผลิตภัณฑ์และบริการหลักแล้ว ให้มุ่งเน้นไปที่ห่วงโซ่คุณค่าที่สร้างขึ้ น
 ขั้นแรก คุณต้องระบุกระบวนการสาคัญที่มีส่วนทาให้เกิดผลลัพธ์นั้น (กระบวนการสาคัญๆ ที่สร้าง
ผลิตภัณฑ์ใดๆ ในองค์กร ซึ่งเกิดจากกระบวนการและการโต้ตอบต่างๆ มากมาย)
 คาถามคือ อะไรคือสิ่งสาคัญ (ในแง่ของกระบวนการและพนักงาน) ที่สามารถรักษาข้อกาหนดของ
ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวไว้ได้ โดยไม่ได้รับผลกระทบใดๆ?

42. 3. ระบุการพึ่งพาทางดิจิทัล
 ผลลัพธ์ประการหนึ่งของวิศวกรรมย้อนกลับควรเป็นรายการอยู่ในระบบไอที (และข้อมูลที่เกี่ยวข้อง)
และการพึ่งพาที่เป็นสิ่งสาคัญในการส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการ (ความยืดหยุ่นทางดิจิทัลและการ
ดาเนินงานบริการ รวมถึงความยืดหยุ่นของข้อมูล)
 ใช้ซอฟต์แวร์อะไร? เครือข่ายใดบ้างที่มีการใช้ประโยชน์ โครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลใดบ้างที่ใช้?
(บริการที่ให้ผ่านเครือข่ายมือถือจะต้องมีการพิจารณาที่แตกต่างจากบริการที่ให้ผ่านโทรศัพท์บ้าน)
ใช้ฐานข้อมูลอะไร เซิร์ฟเวอร์อยู่ที่ไหน ฯลฯ
 จานวนคาถามในเรื่องนี้ ค่อนข้างหลากหลาย และควรครอบคลุมทุกอย่างไม่มากก็น้อย เพื่อให้แน่ใจ
ว่าผลิตภัณฑ์จะถูกส่งไปยังลูกค้า กระบวนการ/บุคลากร และบุคคลที่สาม

43. 4. จัดทาแผนผังการพึ่งพาบุคคลที่สาม
 จาเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ว่า ใครคือบุคคลที่สามที่สาคัญในกระบวนการและโครงสร้างพื้นฐาน (การ
จัดหาและการพึ่งพาภายนอก) คุณต้องเข้าใจว่าบุคคลที่สามรายใดที่คุณ ขาดไม่ได้
 ย้อนกลับไปที่ตัวอย่าง บุคคลที่สามอาจจัดหาโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีให้คุณใช้ หรือคุณอาจพึ่งพา
บุคคลที่สามมากขึ้ นในการจัดหาพนักงานที่จาเป็ นเพื่อให้บริการตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน
 พยายามตรวจสอบประเด็นนี้ โดยละเอียด - คุณอาจพึ่งบุคคลที่สามโดยไม่รู้ตัว เช่น บทบาทภายในที่
ให้บริการกับคุณนั้นจริงๆ แล้ว ต้องอาศัยบุคคลที่สามทั้งหมดสาหรับกระบวนการนั้น

44. 5. กาหนดสถานการณ์ภัยคุกคามที่เป็นไปได้
 ตอนนี้ คุณควรมีภาพที่ชัดเจนว่า บริการและผลิตภัณฑ์ใดที่คุณต้องการเพื่อรักษาไว้ภายใต้สภาวะ
ความเครียด และกระบวนการหลัก/บุคลากร/ระบบไอที/บุคคลที่สามใด ที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์และ
บริการเหล่านั้นจริงๆ
 นอกจากนี้ จาเป็ นอย่างยิ่งที่คุณจะต้องพิจารณาสถานการณ์ที่คุกคามธุรกิจทางกายภาพ (ความ
ปลอดภัยทางกายภาพและการจัดการสิ่งอานวยความสะดวก) รวมถึงสถานการณ์ที่คุกคามความอยู่
รอดของธุรกิจโดยรวม (การจัดการความต่อเนื่อง)
 ลองพิจารณาตัวอย่าง: แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่สถานการณ์ความเสี่ยง ซึ่งส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบ
หนึ่งของห่วงโซ่คุณค่า (เช่น พนักงานทุกคนจากสานักงานแห่งเดียวกันที่ป่ วยจากอาหารเป็นพิษ) เรา
ควรดูว่าเหตุการณ์นั้นอาจส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดอย่างไร

45. 6. จัดทาแผนผังความเสี่ยงกับห่วงโซ่คุณค่า
 โอกาสที่องค์กรของคุณจะมีกรอบการบริหารความเสี่ยงในการทางาน (รวมถึงการบริหารความเสี่ยง
ด้านปฏิบัติการ) ตอนนี้ ถึงเวลาที่จะต้องพิจารณาความเสี่ยงที่ระบุทั้งหมด และแสดงรายการความ
เสี่ยงเหล่านั้นที่เชื่อมโยงกับห่วงโซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์และบริการหลักของคุณ ความเสี่ยงเหล่านั้น
คืออะไร? มีความสัมพันธ์กันหรือไม่?
 เมื่อระบุความเสี่ยง ควรให้ความสาคัญเป็นพิเศษกับความเสี่ยงทางไซเบอร์ เนื่องจากความยืดหยุ่น
ทางไซเบอร์ เป็นเสาหลักสาหรับองค์กรสมัยใหม่ที่พยายามสร้างความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน
 เมื่อกาหนดมาตรการบรรเทาผลกระทบ คุณต้องแน่ใจว่า ได้พิจารณาการพึ่งพาซึ่งกันและกันเมื่อมีภัย
คุกคามและความเสี่ยงในห่วงโซ่คุณค่าของคุณ

46. 7. เรียนรู้จากอดีต
 แม้ว่าคุณจะดาเนินการขั้นตอนก่อนหน้านี้ ทั้งหมดแล้ว คุณอาจยังคงพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่
บริการหลักประสบปัญหาการหยุดทางาน เนื่องจากเหตุการณ์ที่คาดเดาไม่ได้ หรือการพึ่งพาซึ่งกัน
และกันที่ไม่ได้ระบุภายในองค์กร
 ไม่ว่าจะด้วยวิธีใด คุณต้องแน่ใจว่าบทเรียนที่ได้รับซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเหตุการณ์และ
กระบวนการจัดการภาวะวิกฤติ จะถูกนาไปใช้เพื่อกาหนดการควบคุมที่ดีขึ้ น หรือมาตรการบรรเทา
ผลกระทบสาหรับกระบวนการหลักและโครงสร้างพื้นฐาน
 เมื่อคุณแก้ไขเหตุการณ์ได้แล้ว คุณควรเพิ่มข้อมูลนี้ ในการประเมินภัยคุกคามและความเสี่ยงของคุณ

47. 8. ติดตามความเสี่ยงสม่าเสมอ
 องค์กรขนาดใหญ่ทุกแห่งมี KRIs (Key Risk Indicators) โดยหลักการแล้ว ความเสี่ยงขององค์กรจะ
ยังคงค่อนข้างต่าเมื่อเป็นเรื่องของการบริหารความเสี่ยง
 อย่างไรก็ตาม ในบริบทของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน คุณต้องแน่ใจว่าองค์กรของคุณพร้อมอยู่
เสมอ และกระบวนการและระบบที่สร้างห่วงโซ่คุณค่าสาหรับผลิตภัณฑ์และบริการหลักของคุณ
พร้อมใช้งาน หากมีข้อบ่งชี้ ว่า บริการของคุณอาจไม่ได้ให้บริการอย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ แต่
ไม่ได้สะท้อนให้เห็นใน KRIs ของคุณ คุณอาจต้องพิจารณาตัวชี้ วัดเหล่านั้นอีกครั้ง ว่าคุณกาลังวัด
ค่าพารามิเตอร์ที่ถูกต้องหรือไม่? คุณใช้เกณฑ์ที่ถูกต้องหรือไม่?
 กล่าวอีกนัยหนึ่ง KRIs ควรสะท้อนถึงการเกิดเหตุการณ์และจุดอ่อนของความสามารถในการฟื้ นตัว
ของคุณ ซึ่งรวมถึงมาตรการป้องกันและตอบสนอง

48. สรุป
 ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานจะเกิดขึ้ น เมื่อคุณใช้ความสามารถที่มีอยู่ของคุณให้เกิดประโยชน์
และเริ่มปฏิบัติตามแนวทางแบบองค์รวมในห่วงโซ่คุณค่า ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และบริการที่
สาคัญต่อลูกค้าของคุณ
 คุณควรใช้กับกระบวนการและระบบที่มีอยู่ และพยายามฝังความคิดนี้ ให้เป็ นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์
และกรอบการจัดการการเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างวัฒนธรรม "ความยืดหยุ่นที่เป็นค่าเริ่มต้น"
(resilient-by-default) ในองค์กร เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่สาคัญ
 เมื่อสร้างระดับพื้นฐานของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานแล้ว คุณสามารถก้าวต่อไปจากวุฒิภาวะ
"ความยืดหยุ่น" (resilience) สู่ "ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์" (strategic resilience)

49. - Vince Lombardi

51. Digital resilience and service operations
 Digital resilience ensures that your digital processes and systems in the value chain of
your core products and services are always on, and that vital technologies are not
disrupted by newly introduced systems. Therefore digital resilience can act as a driver
behind the digitalization of processes with the successive digitalization of systems. In
the era of digital transformation, blockchain and AI, digital resilience is vital to maintain
a competitive advantage.

52. Data resilience
 Most industries today are extremely data-intensive. Ensuring the quality and availability
of data is vital if you want to be resilient. Data resilience is also about knowing what
data is critical to provide the key services and products to your client. In order to have
this clear view, data inventories and data flows become indispensable. Being data-
resilient starts with appointing a CDO (chief data officer) whose goal is to ensure the
CAVR (completeness, accuracy, validity and restricted access) of the data supporting
your key processes.

53. Cyber resilience
 Cyber resilience mechanisms to prevent, detect, respond and recover from cyberrelated
threats should be in place, aligned to the wider response and contributing to recovery
capabilities.

54. Sourcing and external dependencies
 Sourcing and external dependencies (including TPRM – Third-party risk management)
serve to ensure that key services to the clients are maintained. This is key to
understanding dependencies of such services on third parties, and to managing the
respective risks adequately.

55. Business strategy
 Business (and corporate) strategy defines the commercial objectives and social license
to operate – in other words, it identifies what matters the most to your business. It
drives strategic decisions on operational resilience investments and risk appetite levels.

56. Incident management
 Incident response processes are in place to identify, classify and to help ensure
appropriate, measured responses, in order to recover from any stress with the minimum
impact on clients.

57. Crisis management
 Organizations should try to anticipate risks and stress scenarios in order to avoid them.
However, a crisis might still happen due to un-expected events, in which case it is
essential to ensure proper management of the situation with a view to restoring
business as usual in the shortest period possible.

58. Operational risk framework
 Operational risk framework is used for understanding, classifying and mapping business
risks across the delivery journey of core products and services. Understanding and
quantifying the exposure of your key processes with KRIs is essential in order to
remediate resilience gaps and interdependencies.

59. Change management
 Well governed, documented change processes that are in place and are fully understood
by the organization ensure that resilience is embedded in change control and SDLC
(software development life cycle) activity.

60. Continuity management
 Continuity management: having a structured and formal plan in place to ensure that
business continues in case of stress events is a key building block for resilience
(including contingency plans).

61. Physical security and facility management
 This is not limited to access control – an organization should ensure that its key
locations and facilities are protected from external events and that actionable measures
are in place in the event that the security, the availability or the usability of any of
those locations and facilities are compromised.