Makalah ini membahas tentang resume evaluasi kinerja dan kompensasi pada pertemuan ke-9 sampai 14. Beberapa poin pembahasan antara lain pengertian penilaian prestasi kerja, tujuan dan metode evaluasi kinerja, konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survey benchmarking kompensasi, jenis kompensasi finansial dan non finansial.

1. MAKALAH
RESUME EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
PERTEMUAN KE 9–14
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Ujian Akhir Semester (UAS)
Pada Mata Kuliah “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”
Dosen : Ade Fauji, S.E., M.M
Disusun Oleh :
DANIRI PUSMASARI
NIM 11150371
KELAS 7H-MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
KOTA SERANG
2018

2. KATA PENGANTAR
Syukur alhamdulillah penyusun ucapkan kepada Allah SWT karena atas berkat
dan ridho-Nya lah makalah resume ini dapat terselesaikan. Makalah resume ini disusun
untuk memenuhi tugas Ujian Akhir Semester (UAS) pada mata kuliah “Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi”.
Penyusun juga menyampaikan rasa terimakasih kepada seluruh pihak yang
telah membantu dalam penyusunan makalah resume ini, khususnya kepada rekan saya
yang telah membantu menyelesaikan makalah resume ini.
Makalah resume ini di harapkan dapat bermanfaat dan berguna pada saat ini
atau pun di kemudian hari. Penyusun menyadari masih adanya kekurangan
dalam penyusunan makalah resume ini, mudah-mudahan dengan adanya kekurangan
tersebut penulis ataupun pembaca dapat memperbaikinya dengan memberikan kritik
dan saran sehingga akan ada kemajuan yang lebih baik dari sebelumnya.
Serang, Februari 2019
Penyusun

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
B. Rumusan
C. Tujuan Penulisan
BAB II PEMBAHASAN
A. Penilaian Prestasi Kerja
B. Konsep Dasar Kompensasi
C. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
D. Survey Benchmarking Kompensasi
E. Kompensasi Finansial Langsung
F. Tunjangan non Finansial
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan
B. Saran
DAFTAR PUSTAKA

4. BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia
(dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah
evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam
melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang
pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan
rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar
sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika
dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya
mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan
perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan
bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi
kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan
fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis
perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang
melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan
kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi.

5. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada
akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan
adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta,
evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi
perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan.
Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak
akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan
salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena
untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka
akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari
pekerjaan yang dilaksanakannya.
B. RUMUSAN
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas dan pertemuan ke 9
sampai dengan ke 14 pada mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi, maka
rumusan makalah ini sebagai berikut :
1. Apa itu penilaian perestasi kerja?
2. Bagaimana konsep dasar kompensasi?
3. Bagaimana langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat system
kompensasi?
4. Bagaimana survey benchmarking kompensasi?
5. Apa itu kompensasi finansial langsung?
6. Apa itu tunjangan non finansial?
C. TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui apa itu penilaian prestasi kerja
2. Untuk mengetahui bagaimana konsep dasar kompensasi

6. 3. Untuk mengetahui Bagaimana langkah-langkah merumuskan kebijakan dan
membuat system kompensasi
4. Untuk mengetahui Bagaimana survey benchmarking kompensasi
5. Untuk mengetahui apa itu kompensasi finansial langsung
6. Untuk mengetahui apa itu tunjangan non finansial

7. BAB II
PEMBAHASAN
A. PENILAIAN PRESTASI KERJA
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian
kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai,
sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan
memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak
(2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas
(performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau
perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu
sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja
maupun organisasi secara keseluruhan.
1. Aspek Yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
a. Kemampuan Teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan
peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman
serta pelatihan yang diperoleh.
b. Kemampuan Konseptual
Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan
penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang
operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang
karyawan.
c. Kemampuan Hubungan Interpersonal
Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi
karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain-lain.

8. 2. Tujuan Penilaian Prestasi Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian prestasi kinerja didasarkan pada
dua alasan pokok, yaitu :
a. Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan
pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM
di masa yang akan datang;
b. Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan
kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat
hubungan antara manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
a. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan
kinerja;
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu;
c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap
pekerjaan yang diembannya sekarang;
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya;
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106)
menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin
pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan
atau penyimpangan.
Bila terjadi kelambatan, harus segera dicari penyebabnya diupayakan
mengatasinya dan dilakukan percepatan. Demikian pula bila terjadi

9. penyimpangan harus segera dicari penyebabnya untuk diatasi dan diluruskan
atau diperbaiki sehingga dapat menjadi sasaran dan tujuan sebagaimana
direncanakan semula.
3. Kegunaan Penilaian Prestasi Kinerja
Kegunaan dari penilaian prestasi kinerja SDM menurut Mangkunegara
(2005:11) adalah :
a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa;
b. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya;
c. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan;
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan
pengawasan;
e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan
yang ada di dalam organisasi;
f. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan;
g. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan;
h. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description).
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat
penilaian prestasi kinerja adalah sebagai berikut :
a. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja
seseorang rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang
yang bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala upaya
untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras
dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki;
b. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri
lebih lanjut;
c. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja;

10. d. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi;
e. Keyakinan untuk berhasil;
f. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya.
Dengan demikian manajemen dan individu dimaksud dapat
mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang
bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan
- kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu, baik
untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam
rangka pengembangan karier mereka masing-masing;
g. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui
siapa yang memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil
akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi
yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang
kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi
patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan
atau uang, pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau
percepatan kenaikan pangkat dan gaji;
h. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-
masing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi
yang mereka miliki manajemen dapat menyusun program peningkatan
produktivitas perusahaan;
i. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk
menyusun program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan
mutasi, serta perencanaan karier pegawai;
j. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari
perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian
akan didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
4. Metode Evaluasi Kinerja

11. Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S.
Panggabean (2004, h. 68), metode evaluasi kinerja terdiri dari :
a. Skala Peringkat (rating scale);
b. Insiden Kritis (critical inscidents);
c. Esai (essay);
d. Standar Kerja (works Standard)
e. Peringkat (ranking);
f. Distribusi yang Dipaksakan (forced distribution);
g. Pilihan yang Dipaksakan dan Laporan Kinerja Tertimbang (forced-choiced
and weighted checklist performance report);
h. Skala Jangkar Perilaku (behaviorally anchored scale);
i. Pendekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objectives).
Evaluasi kinerja organisasi pada umumnya dilakukan bersifat tahunan
sehingga dapat memperoleh gambaran kinerja organisasi selama satu tahun.
Penilaian kinerja organisasi sebenarnya dapat dilakukan setiap saat dipandang
perlu, berdasarkan waktu secara periodik seperti bulanan, triwulan, atau tengah
tahunan. Namun, penilaian tersebut dinamakan evaluasi apabila dilakukan di
akhir tahun sehingga dapat diperoleh gambaran menyeluruh kinerja organisasi.
Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa
metode yang dapat dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja
karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam evaluasi individu adalah
sebagai berikut:
a. Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa
yang menjadi penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
b. Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat
perbedaan antara menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.
c. Graphic Rating Scales

12. Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat
faktor kinerja dalam skala inkermental.
d. Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen
utama dari critikal incident dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat
pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah
contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau
sifat.
e. Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari
terbaik ke terburuk.
f. Individual Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja
dari terbaik ke terburuk.
g. Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-
masing pekerja dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat
berdasarkan pada jumlah nilai supervisor yang dicapai pekerja.
5. Jenis/Elemen Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan
gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak
hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun
juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan
dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara
penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil
pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan
Davis (1996:344) adalah:
a. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian
kinerja yang baik dan benar yaitu:

13. 1) Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis
pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar
tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis
pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
2) Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui
dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini
berkaitan dengan prinsip validity di atas.
3) Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat
dicapai oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
4) Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau
mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias
penilai.
b. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu:
1) Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil
penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi,
kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja
harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil
keputusan.
2) Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari
penilaian kinerja tersebut.
3) Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
4) Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja,
yaitu kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan
kinerja.
5) Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari
kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang
sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan
yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria

14. yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga
sebaliknya.
6) Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai
dengan hukum yang berlaku.
c. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem
penilaian (rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan
sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang
menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346). Pengukuran kinerja
dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai
berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu
untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat
keputusan akhir.
4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola
sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi
mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf
, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau
departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau independen.
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
6. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau
metode penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis,
valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian
kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga
menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan

15. pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis
(1996:348) adalah:
a. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat
pegawai yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai
cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan
begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan
mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian;
b. Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung
beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga
mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek
penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai
falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga
cenderung akan memberikan nilai yang buruk;
c. Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga
tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-
tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan
penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
d. Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti
mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan
dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri
dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya,
tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan
memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya;
e. First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang
pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan
membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang
lama;

16. f. Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku
yang baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama
suatu jangka waktu tertentu.
7. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan
langsung. Evaluasi kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu
sendiri. Alas an langsung pada umumnya mempunyai kesempatan dan akses
yang luas untuk mengamati dan menilai prestasi kerja bawahannya. Namun,
penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang
paling mengetahui apa yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-
masing individu dapat diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara
tidak langsung melalui laporan, maupun secara langsung melalui permintaan
dan petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai dan
mengemukakan alas an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang
ditargetkan. Untuk lebih menjamin objektifitas penilaian, perusahaan atau
organisasi dapat pula membentuk tim evaluasi kinerja yang dianggap dapat
objektif baik untuk mengevaluasi kinerja individu maupun mengevaluasi
kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.
8. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut
kondisi pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang
bersifat sementara atau harus diselesaikan dalam waktu yang relative pendek,
evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau segera setelah pekerjaan itu
diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit
dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin
periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir
kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir tahun. Ketiga, evaluasi kinerja
dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan timbul masalah
atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif. Keempat,

17. evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan
kepegawaian, seperti identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karir,
pemberian penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan skala upah, analisi
jabatan, dll.
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI
1. Pengertian Kompensasi
Menurut Gary Dessler (1997,h.85), kompensasi karyawan adalah setiap
bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul
dari dipekerjakannya karyawan itu.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil
kerja karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan
salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis
pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Perusahaan dalam
memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan
penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil.
Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada
misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja,
komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain
sebagainya.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan
pengorbanan dirinya dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat, maka dia dapat mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik. Hal itu cukup
berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut/membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan/organisasi.

18. Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada
organisasi/perusahaan sebagai berikut di bawah ini:
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik;
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang;
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada;
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.;
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.
2. Tujuan Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya
keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-
pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan
yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik
satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk
menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik
pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen
dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen
kompensasi efektif, meliputi:
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik
kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap
penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi
untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan

19. Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga
pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk memperbaiki perilaku di masa depan,
rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman,
tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di
atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal
yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan
karyawan.
g. Memfasilitasi
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh
spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat
dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal,
meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder
dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
3. Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan
Macam-Macam Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan

20. a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
1) Gaji : kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggung jawab atas pekerjaan;
2) Upah : kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang
telah dipergunakan;
3) Honor : Imbalan jasa yang diberikan kepada seseorang;
4) Bonus : Upah tambahan di luar gaji atau sebagai hadiah atas hasil kerja
seseorang;
5) Komisi;
6) Insentif : merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada
karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif
merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang
merupakan kompensasi tetap, yang bisa disebut kompensasi
berdasarkan kinerja (pay for performance plan)
7) Upah, dll.
b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap
contohnya seperti :
1) uang cuti
2) uang makan
3) uang transportasi / antar jemput
4) asuransi
5) jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
6) uang pensiun
7) rekreasi
8) beasiswa melanjutkan kuliah, dsb.
c. Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat
dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi
lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.

21. Menurut Wibowo (2007, h 134) dilihat dari cara pemberiannya,
kompensasi dapat merupakan kompensasi langsung dan kompensasi tidak
langsung. Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti
upah dan gaji atau pay for performance, seperti insentif dan gain
sharing. Sementara itu, kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau
jaminan keamanan dan kesehatan. Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa
ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang
merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan
dengan prestasi sehingga digunakan pula sebagai pay for performance atau
pembayaran atas prestasi. Apabila upah dan gaji diberikan sebagai kontra
prestasi atas kinerja standar pekerja, dalam insentif merupakan tambahan
kompensasi atas kinerja di atas standar yang ditentukan. Adanya insentif
diharapkan menjadi faktor pendorong untuk meningkatkan prestasi kerja di atas
standar.
Di samping upah dan insentif, kepada pekerja dapat diberikan
rangsangan lain berupa penghargaan atau reward. Perbedaan antara insentif dan
reward adalah insentif bersifat memberi motivasi agar pekerja lebih
meningkatkan prestasinya, pada reward, atasan memberikan penghargaan
tambahan lain kepada pekerja.Bentuk kompensaasi berupa tunjangan, yang
pada umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak
dikaitkan dengan pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja
sehingga pekerja menjadi lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian
atasan.
4. Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2005) faktor-faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi, antara lain yaitu:
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja;
b. Kemampuan yang dan kesediaan perusahaan;
c. Serikat buruh/organisai karyawan;

22. d. Produktivitas kerja karyawan;
e. Pemerintah dengan undang-undang dan kepresnya;
f. Biaya hidup/cost of living;
g. Posisi jabatan karyawan;
h. Pendidikan dan pengalaman karyawan;
i. Kondisi perekonomian nasonal;
j. Jenis dan sifat pekerjaan.
Dari-uraian di atas dapat diketahui bahwa penawaran dan permintaan
akan tenaga kerja mempengaruhi program kompensasi, di mana jika penawaran
jumlah tenaga kerja langka gaji cenderung tinggi, sebaliknya jika permintaan
tenaga kerja yang berkurang/kesempatan kerja menjadi langka, gaji cenderung
rendah.
C. LANGKAH – LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SYSTEM KOMPENSASI
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan
digunakan agar dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan
pembayaran yang adail kepada karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi
sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi yang
dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan
bahwa untuk menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi,
diantaranya :
1. Faktor hukum
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-
undang yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara
serikat buruh dengan yang mempekerjakan.

23. 3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi
pegawai yang masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji, dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji
harus sebanding dengan organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya
setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam
organisasi.
Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan
internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi
lain untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva upah.
5. Tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management,
mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain
dalam menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi,
tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem
penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat
pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang
didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :

24. 1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-
jabatan, banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang,
kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang
diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh
level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. Menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian
pekerjaan dari berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi
lain untuk mengembangkan struktur gaji.
5. Mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan
anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan
prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang
betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas
golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan
pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang
menerima kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena
ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat
kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari komponen pekerjaan
tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur yang
ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat
merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan
konstruk kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).

25. 2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung,
sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan
dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode
yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan
menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
D. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Salah satu strategi dalam perusahaan/ bisnis dalam memperbaiki sumber
daya yang dimiki seperti manajemen, proses dan lain-lain adalah dengan
melakukan Benchmarking. Pada dasarnya Benchmarking dilakukan untuk
mendapat suatu informasi baru untuk kepentingan organisasi.
1. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya
sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance)
perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang
dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk
membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan
meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses,
produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

26. Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik
yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
2. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan
produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya,
dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya
sebagai pembanding.
3. Klasifikasi Benchmarking
a. Menurut Subjeknya
1) Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam
suatu organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki
cabang atau anak perusahaan.
2) Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama
atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
a) Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri
dibandingkan dengan pesaing utama perusahaan.
b) Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
 Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi
yang berbeda pada berbagai industri.
 Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang
cenderung sama pada setiap industri.
b. Menurut Objek yang ingin diamati
1) Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati
bagaimana orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya.

27. 2) Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
proses-proses kerja.
3) Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan
perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan
operasional pada fungsional tersebut.
4) Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang
membandingkan kinerja pada produk atau jasa.
5) Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan
(Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya.
6) Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya.
4. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
a. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat
target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat
tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa
ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari
organisasi mereka sendiri.
b. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan.
Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di
semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi
peserta individu dan kelompok.
c. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai
melihat kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik
di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil

28. yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan
perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar
sesuai dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah
langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi
lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
1) Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
2) Memahami kinerja organisasi Anda.
3) Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan
pembandingan usaha.
4) Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark).
5) Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
6) Gunakan temuan.
5. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
a. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang
memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu
perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama
ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan
menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses
yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan
urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
b. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus
yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan
mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu
bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi
fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian,
waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik

29. pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau
pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap
elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang
berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan
(requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak
yang berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai
pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau
mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim
kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan
secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih
informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari
organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
c. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan
menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya
memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi
baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
d. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang
telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi
ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi,
survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga
ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk
beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan
mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu
merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai
pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati
proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data

30. internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan
lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga
informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah
bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang
sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-
benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan
langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan
pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-
cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita
untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang
yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
e. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh
dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal)
untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur,
organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang
sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada
perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian
disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
f. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses.
Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu,
sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur,
spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam
proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin
yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk

31. memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya,
dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu
(executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi
persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara
bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana
untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para
pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap
proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena
target organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih
penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan
benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus
memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu
departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan
benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan.
Benchmarking mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus,
menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan
pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu
jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai
praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
E. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Kompensasi finansial langsung merupakan penghargaan yang diterima
karyawan dalam bentuk uang. Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji,
insentif, dan tunjangan-tunjangan lain. Dessler (1997:85) menjelaskan bahwa:
“Kompensasi langsung adalah pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah,
gaji, insentif, komisi dan bonus”. Sedangkan menurut Umar (2003:16),
“Kompensasi langsung adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam

32. bentuk gaji/upah, insentif, bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang
sejenis yang dibayar oleh organisasi”.
Menurut Nawawi (2005:316): “Kompensasi finansial langsung adalah
penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap
berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut juga upah
dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah
bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly
wage)”.
Kompensasi finansial langsung terdiri dari:
1. Gaji
Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang
dibayar secara periodik kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan
yang pasti”. Simamora (2004:445) dalam bukunya menjelaskan bahwa: “Upah
(wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru).
Sedangkan gaji (salary)umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan,
dan tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja).
Pendapat serupa juga diungkapkan oleh Gitosudarmo (1995:299) yang
menyatakan pengertian gaji adalah: “Imbalan yang diberikan oleh pemberi kerja
kepada karyawan, yang penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan
walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan tetap diterima secara penuh”.
Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa untuk merancang
imbalan finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-faktor seperti:
a. Keadilan
Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan.
Konsep keadilan dalam hal ini berkaitan dengan input-income, input atau
masukan antara lain meliputi pengalaman/masa kerja, senioritas , jejang
pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan lain sebagainya., sedangkan
income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja.

33. b. Kemampuan Organisasi
Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar
kemempuannya, karena hal itu dapat membahayakan organisasi, yang pada
gilirannya juga akan merugikan pekerja itu sendiri.
c. Mengaitkan dengan prestasi
Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat
diukur dengan mengaitkan secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-
masing pekerja.
d. Peraturan Pemerintah
Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti
misalnya ketentuan tentang Upah Minimum Regional. Idealnya, gaji yang
diberikan organisasi di atas ketentuan pemerintah. Gaji memadai yang diterima
oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam bekerja dan mereka tidak
akan berperilaku macam-macam.
e. Kompetitif
Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang
dilakukan oleh organisasi lain dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang
lebih tinggi dari organisasi lain yang sejenis akan mampu menarik orang-orang
yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang pada gilirannya akan
meningkatkan laju perkembangan organisasi.
Pembayaran gaji dilakukan setiap satu bulan sekali dimana karyawan
menerima gaji berdasarkan tingkat jabatan, golongan, dan kontribusinya bagi
perusahaan. Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi
langsung diharapkan mampu mewujudkan usaha dalam mempertahankan dan
memotivasi karyawan agar bersemangat dalam bekerja sehingga tujuan
perusahaan tercapai.
2. Upah Insentif
Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbala n
atas kerjanya adalah upah insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah
insentif untuk menghubungkan keinginan karyawan akan pendapatan finansial

34. tambahan dengan kebutuhan organisasi akan peningkatan kualitas dan kuantitas
kerjanya. Menurut Nawawi (1997:317) definisi upah insentif adalah:
“Penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar
produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaku-waktu”.
Hasibuan (1999:133) mendefinisikan upah insentif adalah “balas jasa
yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi
standart”. Sedangkan Manulang (1994:147), “Insentif merupakan alat motivasi,
sarana motivasi, sarana yang memberikan motif atau sarana menimbulkan
dorongan”.
Upah insentif sebagai bagian dari keuntungan perusahaan terutama
sekali diberikan kepada karyawan yang bekerja secara baik atau berprestasi.
Pemberian insentif ini dimaksudkan perusahaan sebagai upaya untuk
memotivasi karyawan yang berprestasi tetap bekerja di perusahaan.
Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa
berhasil, perlu diperhatikan hal-hal berikut:
a. Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung
oleh karyawan sendiri
b. Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output
dan efisiensi
c. Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
d. Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang
tinggi ataupun terlalu rendah sama tidak baiknya.
e. Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup
merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat.
Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa tujuan
pemberian insentif pada umumnya adalah untuk mendorong karyawan agar
bekerja dengan lebih bersemangat sehingga produktifitas kerja karyawan
meningkat.
3. Bonus

35. Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa
pemberian bonus. Pemberian bonus kepada karyawan ini dimaksudkan untuk
meningkatkan produktifitas kerja dan semangat kerja karyawan. Pengertian
bonus menurut Simamora (2004:522) adalah “Pembayaran sekaligus yang
diberikan karena memenuhi sasaran kinerja”, sedangkan menurut Sarwoto
(1991:156), pengertian bonus adalah :
a. Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan
apabila melebihi target
b. Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan
datang
c. Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak
menerima bonus.
Bonus diberikan apabila karyawan mempunyai profitabilitas atau
keuntungan dari seluruh penjualan tahun lalu. Penentuan besarnya pemberian
bonus adalah berdasarkan kebijakan perusahan, tidak ada ketetapan yang pasti
mengenai bonus yang diberikan. Dessler (1997:417) menyatakan bahwa “Tidak
ada aturan yang pasti mengenai sistem perhitungan bonus dan beberapa
perusahaan tidak memiliki formula untuk mengembangkan dana bonus”.
Didalam pemberian bonus kepada karyawan. Perusahaan memberikan
bonus setiap tahun dengan waktu yang tidak ditentukan, bisa di awal tahun,
pertengahan, atau akhir tahun. Besarnya bonus yang ditetapkan adalah 1 sampai
2 kali gaji pokok karyawan.
F. TUNJANGAN NON FINANSIAL
1. Pengertian Tunjangan menurut para ahli:
a. Tunjangan adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan pada pekerja,
misalnya pemakaian kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga
pinjaman rendah atau tanpa bunga, jasa kesehatan, bantuan liburan,
dan skema pembelian saham.

36. b. Menurut Flippo (1994:110), bahwa salah satu bentuk kompensasi tambahan
adalah berupa tunjangan yang bertujuan untuk membuat karyawan
“mengabdikan hidupnya” pada organisasi dalam jangka panjang.
c. Susilo Martoyo (1987:118), mengatakan : kompensasi pelengkap (fringe
Benefit) merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa
penyediaan paket “benefit” dan program-program pelayanan karyawan,
dengan maksud pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan
sebagai anggota organisasi dalam jangka panjang.
d. Moh. Agus Tulus (1993:151), mengatakan tunjangan (benefit) adalah :
unsur-unsur kompensasi dimana nilai rupiah langsung bagi karayawan
individual dapat dengan mudah diketahui secara pasti.
2. Pengertian Tunjangan Non Finansial
Tunjangan non finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan
kepada karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas. Tunjangan non
finansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri
atau lingkungan psikologis dan/ atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
3. Contoh Tunjangan Non Finansial
a. Pekerjaan itu sendiri
b. Kebijakan perusahaan
c. Jenjang karir yang jelas
d. Lingkungan pekerjaan yang nyaman
e. Asuransi kesehatan
f. Program pension
g. Fleksibilitas tempat kerja
h. Sarana dan prasarana kantor yang memadai
i. Mengikuti seminar dan pendidikan
j. Kesempatan membeli saham perusahaan
4. Komponen Tunjangan Non Finansial
a. Jabatan itu sendiri
b. Lingkungan kerja

37. Tunjangan non finansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan
Antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang
menyenangkan bagi para karyawan

38. BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik
atau masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja
mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk
menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari
penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang
layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan
tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan
evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil
kerja karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah
satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan
dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya
keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-
pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang
sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama

39. lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan
dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan
pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
B. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja
yang optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada
pegawai atau karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja
yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan
membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja
pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan.
MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di
dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

40. DAFTAR PUSTAKA
Ika UT, 2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1”. Ikatan Alumni Universitas Terbuka
Jakarta. http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-
1.html (diakses 30 September 2013).
Dewitri, 2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja”. Manajemen SDM Lanjutan.
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-
kinerja.html (diakses 30 September 2013).
Prassetya Aridha, 2009. “Pengaruh AntaraKompensasi dan Gaji”. Papan Putih Kuliah
Umum Online. http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html (diakses 30
September 2013).
Spectra Jumadi Madi, 2012. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”.
Perpustakaan Ilmu.http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-
kompensasi-terhadap-kinerja.html (diakses 30 September 2013).
Azmi Haral, 2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya Manajemen.
http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html (diakses 30
September 2013).
Dr. Priyono, MM, 2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi Kinerja”.
http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1 (diakses 30
September 2013).
Lanny Says, 2013. “Makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”.
http://lannysays.blogspot.com/2013/10/makalah-evaluasi-kinerja-dan-
kompensasi.html