Luận Văn Thạc Sĩ Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Thiết Kế.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
LÊ THỊ HƯƠNG
SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN LUXDECOR VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SÔ: 8340101
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ LIÊN
HÀ NỘI, NĂM 2023

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Sử dụng lao động tại Công ty cổ phần
Luxdecor Việt Nam” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Phạm Thị Liên. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công
trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung
thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ
quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn
Lê Thị Hương

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn khoa
học - TS. Phạm Thị Liên, Trường Đại học Công đoàn đã tận tình hướng dẫn, động
viên, hỗ trợ và giúp đỡ tôi về kiến thức, tài liệu và phương pháp nghiên cứu để hoàn
thành Luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời tri ân sâu sắc đến Trường Đại học Công đoàn đã luôn
nhiệt tình hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu tại trường.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động
viên, khích lệ và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện Luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi giai đoạn 2017- 2019..................49
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn ................................................50
Bảng 2.3. Số liệu về hoạt động đào tạo - bồi dưỡng nhân viên của công ty cổ phần
Luxdecor Việt Nam các năm 2017-2019 73
Bảng 2.4. Quy định hệ số lương công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam...........................75
Bảng 2.5. Lương và thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2017-2019 . 75
Bảng 2.6. Tổng hợp kết quả khảo sát đánh giá về tiền lương năm 2019........................76
Bảng 2.7. Một số mức phúc lợi theo quy định của công ty, thực hiện năm 2019.......80
Bảng 2.8. Đánh giá về mối quan hệ trong tập thể Công ty cổ phần Luxdecor Việt
Nam 81
Bảng 2.9. Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2017-2019 ..........................................85
Bảng 2.10. Mức sinh lời bình quân của lao động......................................................................87
Bảng 2.11. Hiệu suất tiền lương tại công ty Luxdecor Việt Nam......................................88
Sơ đồ:
Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty Luxdecor Việt Nam....................47
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam...............................52

1
7
43
Chương 2
THỰC TRẠNG SỬ DỤNG LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LUXDECOR VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần LuxDecor Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam được Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố
Hà Nội cấp phép hoạt động từ ngày 17/10/2014.
• Một số thông tin cơ bản
Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Luxdecor Việt Nam
Tên tiếng Anh: Luxdecor Vietnam Joint Stock Company
Tên giao dịch: LUXDECOR VN., JSC
Loại hình hoạt động: Công ty Cổ phần
Mã số thuế: 0106668580
Địa chỉ: Số 108 đường Khuất Duy Tiến, Phường Nhân
Chính, Quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội Đại diện pháp
luật: Nguyễn Công Vũ
Cơ quan thuế quản lý: Chi cục thuế quận Thanh Xuân
• Lĩnh vực kinh doanh
Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam hoạt động trong các lĩnh vực chính là:
-Thiết kế và cung cấp các loại mành, rèm cửa cho nhà hàng, khách sạn,
resort, văn phòng, tư gia…
-Thiết kế và cung cấp các loại chăn, ga, gối, khăn trải bàn cao cấp cho nhà
hàng, khách sạn, resort, văn phòng, tư gia…
-May mành rèm cửa, chăn, ga, gối, khăn trải bàn cao cấp theo Catatogue.
-May và gửi hàng đi nước ngoài theo yêu cầu.
-Thiết kế, tạo mẫu mành rèm cửa, chăn, ga, gối, khăn trải bàn…trực tiếp
trên máy vi tính.

-Tư vấn, thiết kế và thi công về nội thất
-Nhà phân phối chính thức rèm điều khiển từ xa.
-Nhà phân phối phụ kiện mành rèm cửa các loại...

44
• Các thành tựu đã đạt được
Chỉ sau gần 6 năm thành lập, nhờ có định hướng phát triển đúng đắn và tiềm
lực tài chính vững mạnh, Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam đã trở thà nh một
trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm mành rèm với
xưởng sản xuất quy mô và hiện đại, đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao, hệ
thống bán hàng và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Công ty cổ phần Luxdecor
Việt Nam đã được cấp chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2008.
Công ty có xưởng sản xuất diện tích hơn 1000m2 đặt trong khu công nghiệp
với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, đủ công suất đáp ứng các đơn hàng lớn
trong thời gian ngắn. Công ty có trụ sở chính tại Hà Nội là tòa nhà 6 tầng đáp ứng
nhu cầu làm việc cho bộ phận quản lý, khối kinh doanh, khối văn phòng và
showroom trưng bày với diện tích hơn 600m2 mặt sàn.
Công ty Cổ phần Luxdecor Việt Nam có xưởng sản xuất và các chi nhánh tại
Hải Phòng, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, với hệ thống hơn 300 đại lý bán hàng
rộng khắp trên toàn quốc, tạo điều kiện cho khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận các
sản phẩm, đồng thời cho phép công ty phục vụ quý khách hàng nhanh nhất với chất
lượng tốt nhất. Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam là nhà cung cấp lớn và uy tín
số 1 các sản phẩm mành rèm cho các đại lý, các dự án; là đối tác tin cậy của các chủ
đầu tư, các nhà thiết kế.
Công ty Cổ phần Luxdecor Việt Nam là đơn vị nhập khẩu, sản xuất và phân
phối các loại mành rèm với hai thương hiệu MODERO®
và ECOSHADE®
đã được Cục
sở hữu trí tuệ cấp văn bằng bảo hộ tại Việt Nam. Sản phẩm mành rèm cao cấp mang
các thương hiệu của Luxdecor Việt Nam đã có mặt ở hàng loạt các chung cư cao
cấp, các biệt thự và khu nghỉ dưỡng cao cấp, các văn phòng và khách sạn hạng
sang; được khách hàng ấn tượng và đánh giá rất cao với những ưu điểm nổi bật: Sản
phẩm mang phong cách sang trọng và hiện đại, chất liệu thân thiện với môi trường;
công năng chắn nắng, cản nhiệt, lấy ánh sáng tự nhiên được thiết kế khoa học, độc
đáo và tiện lợi đảm bảo tính thẩm mỹ, sang trọng cho các công trình; cho phép tích
hợp giải pháp rèm cửa thông minh và điều khiển tự động, để khách hàng tận hưởng
một cuộc sống tiện nghi, thoải mái và trải nghiệm những cảm xúc thật mới lạ.

45
Mành rèm cao cấp MODERO
®
được sản xuất từ các nguyên vật liệu cao cấp
nhập khẩu từ Đức, Ý, Hàn Quốc…, sản phẩm có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng, chất
lượng bảo đảm, chế độ bảo hành dài hạn và uy tín.
Những công trình sử dụng sản phẩm mành rèm của Luxdecor Việt Nam có thể
kể đến như là: Trụ sở Bộ Công an, Trụ sở Tập đoàn Geleximco, tòa nhà Kiểm toán
Nhà nước, tòa nhà Tổng cục Thuế, Bệnh viện 108, Bệnh viện Việt - Pháp, Nhà
trung tâm đào tạo của Đại học Kinh tế quốc dân, Trụ sở Citibank Hà N ội, Trung
tâm Thông tấn và Hợp tác quốc tế, Khách sạn Metropole, Khu biệt thự nghỉ dưỡng
Movenpick, Biệt thự biển Novotel…
Công ty Cổ phần Luxdecor Việt Nam thường xuyên tham gia các sự kiện lớn
của ngành xây dựng nội thất, là đơn vị tài trợ chính nhiều n ăm liên tục cho các
Triển lãm quốc tế Bất động sản - Trang trí nội ngoại thất - Kiến trúc - Xây dựng và
vật liệu xây dựng (Vietbuild) tổ chức trên toàn quốc, nhận được nhiều Cúp vàng của
các Ban tổ chức và các Hiệp hội nghề nghiệp.
Với tầm nhìn trở thành đơn vị số 1 Việt Nam chuyên cung cấp các sản phẩm
và giải pháp tổng thể về mành rèm, với phương châm “Liên tục đổi mới để phát
triển”, Công ty Cổ phần Luxdecor Việt Nam đặt mục tiêu tiếp tục chinh phục quý
khách hàng bằng những dòng sản phẩm vượt trội, những ý tưởng thiết kế tinh tế
sáng tạo và chất lượng dịch vụ hoàn hảo.
2.1.2. Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến việc sử dụng lao động
2.1.2.1. Đặc điểm về sản phẩm và loại hình sản xuất kinh doanh ở công ty
Sản phẩm chính của công ty là các loại rèm mành nhằm cung cấp cho các đại
lý và các dự án như tòa nhà văn phòng, khách sạn, trường học, khu nghỉ dưỡng,
bệnh viện... Hiện nay với sự bùng nổ trong việc xây dựng các tòa nhà và căn hộ,
nhất là ở các khu vực thành phố, trung tâm, các khu đô thị mới; nhu cầu về các loại
rèm cửa ngày càng lớn. Cùng với đó là sự nâng cao của điều kiện kinh tế và nhu cầu
thẩm mỹ của người sử dụng nên yêu cầu đặt ra đối với các sản phẩm mành rèm
cũng ngày càng phong phú, đa dạng và khắt khe hơn.
Sản phẩm mành rèm có những đặ c trưng riêng. Nó là sản phẩm có công năng
che chắn nắng và ánh sáng cho các căn phòng, các ô cửa, các vách kính… nhưng
đồng thời cũng là vật dụng trang trí, mang lại hiệu quả thẩm mỹ cho ngôi nhà, cho
căn phòng. Đ ể thiết kế được các sản phẩm phù hợp với n hu cầu và

46
không gian của gia đình đòi hỏi sự cẩn thận, tỉ mỉ và tinh tế. Việc sản xuất đồng loạt
với số lượng lớn các sản phẩm rèm phục vụ cho nhu cầu của các dự án lớn, đảm bảo
tiến độ và chất lượng, đòi hỏi phải có lực lượng lao động chất lượng tốt , có trình độ
chuyên môn, biết sử dụng các trang thiết bị may cắt đồng bộ và hiện đại. Bộ phận
nghiên cứu và phát triển cũng cần liên tục tạo ra các sản phẩm với mẫu mã và tính
năng mới, đáp ứng các nhu cầu ngày càng phức tạp và khắt khe của khách hàng.
Về cơ bản các nhân viên dù là bộ phận gián tiếp hay trực tiếp sản xuất cũng
cần là những người có thẩm mỹ tốt, bắt kịp được các xu hướng mới về trang trí
thẩm mỹ nội thất để thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng; và luôn cần có sự khéo
léo và cẩn thận, tỉ mỉ, chính xác. Điều này đặt ra những yêu cầu cho việc tuyển dụng
và đào tạo bồi dưỡng nhân viên, đồng thời là phải nâng cao năng lực quản lý, điều
hành sản xuất, sử dụng hiệu quả lao động để đảm bảo tiến độ, số lượng và chất
lượng sản phẩm cung cấp cho người tiêu dùng.
Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam là doanh nghiệp chuyên sản xuất và gia
công các sản phẩm rèm mành, phân phối cho các đại lý rèm, cung cấp cho các dự án
và các hộ gia đình trên quy mô toàn quốc. Hoạt động sản xuất của công ty cơ bản
theo một quy trình công nghệ khép kín (bao gồm cắt, may, là, lắp ráp phụ kiện,
đóng gói thành phẩm, nhập kho) với các loại máy móc chuyên dụng, sản phẩm được
sản xuất từ nguyên liệu chính là vải các loại nhập khẩu, cùng với một số phụ kiện từ
nhôm và nhựa. Tính chất sản xuất các loại hàng hóa của công ty không quá phức tạp
nhưng đòi hỏi kỹ năng công việc của người lao động, các khâu công việc được diễn
ra liên tục và nối tiếp nhau cho đến khi ra thành phẩm , loại hình sản xuất có thể
hàng loạt có thể đơn lẻ, chu kỳ sản xuất ngắn, quy mô sản xuất tương đối lớn so với
các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực hoạt động.
Bên cạnh sản xuất và kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm mành rèm,
công ty còn nhập khẩu, sản xuất và kinh doanh các loại nguyên liệu, thiết bị, phụ
tùng, phụ kiện, các sản phẩm khác của ngành rèm mành, trang trí nội thất.
Từ danh mục các loại sản phẩm với kiểu dáng và mẫu mã, chất liệu công ty
cung cấp; Công ty sẽ sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, theo đặt hàng của các
đại lý và theo hợp đồng cung ứng cho các dự án. Các sản phẩm mành rèm công ty

47
cung cấp phải đảm bảo các yêu cầu về kiểu dáng, chất lượng, phải đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng về các loại hình, mẫu mã kiểu dáng và
chất liệu của sản phẩm rèm mành ngày càng cao và đa dạng, do đó công ty cũng
phải liên tục nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến kiểu dáng mẫu mã, thử
nghiệm các loại chất liệu, và bổ sung các tính năng mới cho sản phẩm để đáp ứng
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Yêu cầu từ Phòng kinh doanh
Xưởng sản xuất
Bộ phận Kho vật liệu
Vật liệu cho Phân xưởng cắt Vật liệu cho Phân xưởng may Phụ kiện
Bộ phận lắp ráp hoàn thiện sản phẩm
Bộ phận KCS
Bộ phận đóng gói
Kho thành phẩm
Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty Luxdecor Việt Nam
Nguồn: Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam Bên cạnh đó công ty luôn phải chú
trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề cao, có kỹ năng tốt, tác phong và
kỷ luật lao động nghiêm túc, đáp ứng yêu
cầu của công việc.
Cho đến nay nguyên vật liệu chính cho các sản phẩm mành rèm của công ty là
vải cao cấp, nhập khẩu từ các quốc gia lớn như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức… Công
nghệ đối với Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam thuộc loại hình gia công hàng
tiêu dùng trên các máy cắt vải, nhôm, nhựa; máy may công nghiệp; máy tạo sóng;

48
máy dập ép tự động.
Khi có yêu cầu bảo hành từ bộ phận Kinh doanh chuyển về, phòng KCS và
Bảo hành kiểm tra xác định nguyên nhân hỏng, lỗi và chuyển cho Xưởng sản xuất
để yêu cầu các Bộ phận chức năng khắc phục và thực hiện lại quy trình KCS.
Trong các công đoạn sản xuất ra thành phẩm thì giữ vai trò quan trọng, sử
dụng tới nhiều máy móc thiết bị, và yêu cầu về kỹ năng tay nghề cao là ở dây
chuyền cắt và dây chuyền may. Dây chuyền cắt/may có 3 đặc điểm chủ yếu sau:
- Tính chuyên môn hóa cao: chuyên môn hóa theo tính chất lao động, chuyên
môn hóa theo tính năng thiết bị và chuyên môn hóa theo tính chất nguyên vật liệu
gia công.
- Tính thực hiện đồng thời các thao tác, các bước công việc: một nhóm người (đội)
cùng thực hiện các bước công việc được phân công, tham gia hoàn thành sản phẩm.
- Tính liên tục và lặp lại chặt chẽ các quá trình công nghệ: các thao tác, các
bước công việc được lặp đi lặp lại trên mỗi vị trí làm việc và việc cung cấp nguyên
vật liệu, bán thành phẩm phải đảm bảo liên tục trong quá trình sản xuất.
Việc điều hành dây chuyền cắt / may được thực hiện với 6 nội dung cơ bản:
- Thông báo yêu cầu cơ bản của sản phẩm trong quá trình sản xuất, yêu cầu về
chất lượng sản phẩm, về vệ sinh công nghiệp…
- Phân phối bán thành phẩm và dụng cụ phụ trợ đến tận các vị trí làm việc
(người công nhân)
- Tổ chức, hướng dẫn thực hiện các bước công việc, các thao tác kỹ thuật theo
yêu cầu của sản phẩm.
- Kiểm tra khả năng của các vị trí làm việc: khả năng đảm bảo chất lượng và
năng suất của công nhân.
- Điều chỉnh và xử lý tính huống
- Cải tiến, hoàn thiện nơi làm việc, hợp lý hóa thao tác.
2.1.2.2. Đặc điểm đội ngũ lao động của công ty
Trong những năm qua, cùng với việc không ngừng mở rộng quy mô hoạt
động, đội ngũ lao động tại Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam cũng ngày càng
đông đảo. Lực lượng lao động của công ty đa phần là lao động trẻ, trình độ của lao
động cũng ngày càng được nâng cao.

49
• Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi
Số lượng lao động của công ty tăng dần qua các năm trong giai đoạn 2017 -
2019. Năm 2018 số cán bộ nhân viên của công ty tăng khoảng 12% so với năm
2017. Đến cuối năm 2019 công ty có tổng số 88 cán bộ nhân viên, tăng 20% so với
năm 2018. Việc tăng quy mô lực lượng lao động là theo yêu cầu của công việc quản
lý và sản xuất của công ty, để sản xuất và cung ứng khối lượng hàng hóa ngày càng
lớn đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Số lao động dưới 30 tuổi của Công ty Luxdecor Việt Nam luôn chiếm xấp xỉ
60% trong tổng số cán bộ nhân viên. Nhóm lao động trẻ này có động lực cầu tiến
cao, có nhiều cơ hội học tập nâng cao khả năng, nắm bắt kiến thức hiện đại để ứng
dụng vào thực tiễn công việc, nhưng lại chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc. Tuy
nhiên, nhóm lao động trẻ dưới 30 tuổi có xu hướng ch ưa ổn định, có nhiều sự lựa
chọn nghề nghiệp, sẵn sàng chuyển đổi công việc nếu lương và điều kiện tốt hơn
hơn hiện tại. Do đó, Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam cần quan tâm đến đối
tượng nòng cốt này, cố gắng thực hiện tốt chính sách tạo động lực để giữ chân
người lao động.
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi giai đoạn 2017- 2019
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2017 2018 2019
Tổng số lao động Người 65 73 88
Dưới 30 tuổi
Người 38 43 52
Tỷ lệ % 58,46 58,9 59,1
Từ 31-40 tuổi
Người 22 24 28
Tỷ lệ % 33,84 32,87 31,8
Từ 41-45 tuổi
Người 5 6 8
Tỷ lệ % 7,7 8,21 9,1
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính công ty Độ tuổi từ 31 đến 40 là lứa tuổi người
lao động tràn đầy sức khỏe, trí tuệ và đạt độ tập trung cao trong công việc. Đây là
độ tuổi người lao đ ộng có đủ độ chín,
có định hướng và mục tiêu rõ ràng, có kinh nghiệm và kỹ năng. Công ty cổ phần
Luxdecor Việt Nam thường xuyên có trên 30% cán bộ nhân viên ở độ tuổi này. Đặc
điểm này là một thế mạnh để công ty duy trì được sự phát triển ổn định. Công ty chỉ

50
có không đến 10% lao động trên 40 tuổi, và không có lao động trên 45 tuổi. Nhóm
lao động ở độ tuổi này phần lớn là đội ngũ lãnh đạo của công ty, ở Ban Giám đốc
và trưởng các phòng ban.
Như vậy lực lượng lao động của công ty hầu hết là lao động trẻ, ở lứa tuổi mà
phần lớn người lao động đều năng động, tích cực và dễ hợp tác, dễ hòa đồng, có
nhiều đam mê nhiệt huyết. Cơ cấu về độ tuổi của lao động như trên là khá phù hợp
với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty về trang trí nội thất, mành rèm và
đảm bảo được sự cân đối giữa lao động có kinh nghiệm và những lao động trẻ. Số
lao động ở độ tuổi trung niên vẫn chiếm tỷ trọng khá, sẽ là cầu nối truyền đạt những
kinh nghiệm cho bộ phận lao động trẻ, giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty đảm bảo ổn định, bền vững nhưng năng động và mang tính sáng tạo cao.
• Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn
Chất lượng lao động là một nhân tố quyết định đến việc sử dụng lao động có
hiệu quả hay không và còn nói lên trình độ sử dụng lao động cũng như năng lực của
đội ngũ quản trị nhân lực của công ty.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Tổng số lao động 65 73 88
1. Đại học 15 18 23
+ Khối Kinh tế 8 10 13
+ Khối Kỹ thuật 5 7 8
+ Khác 2 1 2
Tỷ trọng % 23,0 24,65 26,13
2. Cao đẳng, trung cấp 12 15 19
+ Khối Kinh tế 7 8 11
+ Khối Kỹ thuật 5 7 8
Tỷ trọng % 18,46 20,54 21,59
3. Công nhân kỹ thuật 32 35 43
Tỷ trọng % 49,23 47,94 48,86
4. Lao động phổ thông 6 5 3
Tỷ trọng % 9,23 6,84 3,4

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính công ty

51
Bảng 2.2 cho thấy số lượng nhân viên và cán bộ có trình độ đại học chiếm trên
dưới 25% lực lượng lao động của công ty. Một phần lớn trong các lao động này
đang giữ các vị trí chủ chốt trong Ban giám đốc và trưởng phó các phòng ban, quản
đốc xưởng sản xuất. Số lao động có trình độ cao tập trung nhiều nhất ở bộ phận lao
động gián tiếp. Công ty chưa có cán bộ nhân viên trình độ sau đại học.
Có khoảng 20% cán bộ nhân viên của công ty Luxdecor Việt Nam có trình độ
trung cấp và cao đẳng. Chủ yếu đây là các nhân viên của phòng Kinh doanh - Xuất
nhập khẩu, phòng KCS và Bảo hành. Lao động ở dưới xưởng sản xuất chủ yếu là
đội ngũ công nhân kỹ thuật, chiếm khoảng một nửa đội ngũ lao động của toàn công
ty. Đặc thù sản xuất của công ty là máy móc trang thiết bị sử dụng không quá phức
tạp, dễ dàng nắm bắt kỹ thuật và sử dụng thành thạo; chủ yếu là cần thêm các kỹ
năng, sự khéo léo và khả năng cảm nhận thẩm mỹ để có được các sản phẩm đẹp.
Lao động phổ thông chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong công ty, chủ yếu là các nhân
viên bảo vệ, tạp vụ, nhân viên lắp đặt. Số lượng và tỷ lệ bộ phận này cũng ngày một
giảm, do một số công việc được công ty chuyển sang thuê các đơn vị chuyên nghiệp
đảm nhiệm.
• Cơ cấu lao động phân theo giới tính và thâm niên công tác
Do đặc thù bố trí công việc và chính sách tuyển dụng, lao động của Công ty cổ
phần Luxdecor Việt Nam phần lớn là lao động nam. Tất cả nhân viên trực thuộc
Xưởng sản xuất, Phòng kỹ thuật - Nghiên cứu phát triển đều là lao động nam.
Phòng KCS và bảo hành chỉ có 2 nhân viên là nữ. Lao động nữ chủ yếu được bố trí
ở Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng kinh doanh - Xuất nhập khẩu và phòng Kế
toán - Tài chính. Ở thời điểm cuối năm 2019, trong tổng số 88 cán bộ nhân viên của
công ty thì có 62 lao động là nam, chiếm tỷ lệ trên 70%. Đặc điểm này cũng sẽ ảnh
hưởng đến một số các hoạt động của công ty như hoạt động công đoàn, các phong
trào thi đua, việc bố trí chỗ làm việc, giờ giấc làm việc...
Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam mới thành lập được 6 năm, nên thâm
niên công tác của cán bộ nhân viên cũng chưa nhiều. Mặc dù vậy trong số người lao
động đang làm việc cho công ty ở năm 2019 thì có đầy đủ 15 lao động là tất cả
những người đầu tiên làm việc cho công ty ngày thành lập bắt đầu thành lậ p. Số
lượng lao động của công ty tăng dần qua các năm theo sự mở rộng quy mô sản xuất

52
kinh doanh, về cơ bản những người lao động đã vào làm việc cho Công ty cổ phần
Luxdecor Việt Nam thì vẫn đang tiếp tục làm việc. Điều này cũng cho thấy công ty
đang tạo ra được một môi trường làm việc tốt, tạo ra động lực để người lao động
gắn bó vì sự phát triển của công ty và của bản thân họ.
2.1.2.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty Cổ phần Luxdecor Việt Nam có cơ cấu tổ chức khá gọn nhẹ. Lãnh
đạo Công ty có Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty và 02 Phó Giám đốc. Do công
ty chỉ có 4 thành viên trong Hội đồng quản trị và có một cổ đông là tổ chức nhưng
sở hữu dưới 50% cổ phần nên Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam không duy trì
Ban kiểm soát. Ban Giám đốc công ty chịu trách điều hành mọi hoạt động chung
của Công ty, chịu sự giám sát cũng như chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị.
Cơ cấu tổ chức và các đơn vị chức năng của Công ty cổ phần Luxdecor Việt
Nam có thể mô tả qua sơ đồ 2.2.
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Giám đốc
Phòng
Tổ chức-
Hành
chính
Phòng
Kế toán -
Tài chính
Phòng Kinh
doanh -
Xuất nhập
khẩu
Xưởng
sản xuất
Phòng Kỹ
thuật –
Nghiên cứu
phát triển
Phòng KCS
– Bảo hành
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính công ty Giám đốc có trách nhiệm đảm bảo
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo các kế hoạch chỉ đạo được Hội
đồng quản trị thông qua. Các Phó giám đốc là người giúp

việc cho giám đốc, điều hành những vấn đề liên quan đến lĩnh vực được phân công.

53
Các Phó giám đốc là người trực tiếp điều hành các phòng ban chức năng, đồng
thời có trách nhiệm báo cáo với Giám đốc những vấn đề phát sinh trong lĩnh vực
mình phụ trách để tìm giải pháp xử lý. Phó Giám đốc thứ nhất phụ trách 03 phòng:
Tổ chức - Hành chính, Kế toán tài chính và phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu.
Các phòng này được bố trí làm việc tại tòa nhà văn phòng của công ty. Phó Giám
đốc thứ hai phụ trách 03 đơn vị, được bố trí làm việc tại khu sản xuất của Công ty
nằm trong khu công nghiệp, gồm có: Xưởng sản xuất; phòng Kỹ thuật - Nghiên cứu
phát triển; Phòng KCS và bảo hành.
Nhiệm vụ của phòng Kế toán - Tài chính là tổ chức công tác kế toán tài vụ,
tiến hành giải quyết các vấn đề tài chính của công ty và thu nhập của nhân viên, giải
quyết các quan hệ nợ, có với khách hàng. Phòng Kế toán tài chính còn có nhiệm vụ
ban hành các quy chế tài chính, đề xuất các biện pháp để đảm bảo công ty hoạt động
có hiệu quả cao nhất và lập các báo cáo tài chính cung cấp số liệu cho ban tổng
giám đốc để quản lý tốt công ty.
Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh của công ty, soạn thảo các hợp đồng với khách hàng, nhà thầu phụ, nhà cung
cấp, nhận đơn hàng, cân đối nhập nguyên phụ liệu phục vụ xưởng sản xuất, thực
hiện công tác xuất nhập khẩu.
Phòng Kỹ thuật - Nghiên cứu phát triển có chức năng nghiên cứu và hướng
dẫn thực hiện các quy trình công nghệ của sản phẩm. Tiến hành tìm hiểu nghiên cứu
và áp dụng các khoa học công nghệ tiên tiến nhắm nâng cao năng suất hoạt động
sản xuất trong các xí nghiệp. Thực hiện định mức quy trình công nghệ, định mức
nguyên phụ liệu, định mức lao động cho một đơn vị sản phẩm. Tiếp nhận tài liệu kỹ
thuật từ khách hàng sau đó tiến hành xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm để
phục vụ triển khai sản xuất, tính toán định mức máy móc thiết bị để phục vụ đơn
hàng. Nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới, bổ sung các công năng mới cho các
sản phẩm hiện có của công ty, cải tiến sản phẩm và quy trình sản xuất để hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty đạt kết quả tốt nhất, đáp ứng tốt nhu cầu khách
hàng và tạo lợi nhuận cho công ty.
Chức năng của phòng Tổ chức - Hành chính là làm tham mưu cho giám đốc
điều hành về tổ chức quản lý và giải quyết các công việc, các chế độ chính sách với

54
người lao động cũng như đội ngũ cán bộ - công nhân viên của công ty. Thực hiện
quản lý hồ sơ của người lao động, quản lý các văn bản liên quan đến người lao động
và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc. Ngoài ra phòng này còn có chức năng xây
dựng các kế hoạch thi tuyển dụng, nâng bậc lương cho công nhân viên và một số
công việc như tổ chức khám sức khoẻ, điều trị bệnh cho ngưòi lao động, phụ trách
công tác an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ và tổ chức công tác bảo vệ
an toàn tài sản của công ty.
Phòng KCS và Bảo hành chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng các sản phẩm
trước khi xuất xưởng, yêu cầu xưởng sản xuất khắc phục các sản phẩm chưa hoàn
thiện. Tiếp nhận các yêu cầu bảo hành và lập kế hoạch để phối hợp cùng xưởng sản
xuất sửa chữa các sản phẩm phải bảo hành.
Các phòng ban thực hiện theo chức năng, nhiệm vụ đã được phân công, đồng
thời phối hợp nhịp nhàng với nhau trong công việc, nếu có vướng mắc thì báo cáo
với phó giám đốc trực tiếp điều hành để có biện pháp giải quyết, để đảm bảo thực
hiện tốt các nhiệm vụ chung.
2.1.2.4. Đặc điểm về thị trường lao động của công ty
Do nghiệp vụ chính của lao động trong bộ phận sản xuất trực tiếp của công ty
liên quan đến cắt may, do đó thị trường lao động cho bộ phận này của công ty tương
tự như lao động trong lĩnh vực dệt may. Ngoài ra các bộ phận lao động khác như
nhân viên kinh doanh, xuất nhập khẩu, Kế toán…thì cũng chung thị trường lao động
như của hầu hết các doanh nghiệp khác.
Nghề dệt may không đòi hỏi kĩ thuật cao siêu, điêu luyện nên ngành rất dễ thu
hút nhiều lao động. Tuy rằng lao động Việt Nam có đôi bàn tay khéo léo, tiếp thu
kiến thức mới nhanh nhưng do chưa được đào tạo bài bản và hệ thống nên trình độ
của họ còn rất hạn chế. Đội ngũ lao động ngành dệt may tăng nhanh về số lượng,
tuy nhiên trình độ chuyên môn kỹ thuật vẫn còn khá thấp. Trình độ chuyên môn kỹ
thuật của lao động trong ngành dệt may được đào tạo phổ biến theo 4 bậc: trình độ
cao đẳng, trình độ trung cấp, trìn h độ sơ cấp và trình độ học nghề dưới 3 tháng. Tỉ
lệ lao động đã qua đào tạo chiếm 91% tổng số lao động ngành may nhưng nếu tính
riêng theo cấp đào tạo thì có sự phân hóa rất lớn. Số lao động tốt nghiệp các trường
cao đẳng nghề chỉ chiếm 4% và nếu tính riêng cho số tốt nghiệp chuyên ngành may

55
mặc chỉ 0,8%. Số lao động tốt nghiệp trung cấp chiếm 14%. Số lao động sơ cấp và
qua đào tạo nghề dưới 3 tháng chiếm 81,2%.
Phần lớn lao động trong ngành dệt may đều xuất thân từ nông thôn chịu ảnh
hưởng rất lớn bởi đặc điểm sản xuất nông nghiệp: thiếu tính cộng đồng, thiếu ý thức
tổ chức kỷ luật và thao tác chậm. Tình trạng lao động đi làm chậm, nghỉ việc và bỏ
việc còn nghiêm trọng, gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất của các cơ sở
dệt may. Hơn nữa, do điều ki ện làm việc chuyên môn hoá cao nên cường độ l àm
việc căng thẳng trong khi tiền lương nói chung còn thấp và có sự chênh lệch lớn
giữa các doanh nghiệp nên có nhiều biến động lớn trong đội ngũ lao động ngành.
Thực tế cho thấy rằng các công ty sản xuất phát triển, đủ việc làm, thu nhập cao thì
lao động ít biến động, công nhân gắn bó với công ty, nhiều người xin vào làm việc.
Ngược lại ở những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, sản xuất đình trệ, thiếu việc
làm, thu nhập thấp sẽ nảy sinh tình trạng công nhân lành nghề, công nhân mới đào
tạo sau thời gian quen việc sẽ dần chuyển sang công ty khác. Bên cạnh đó ngành
đang có tình trạng thiếu nguồn lao động quản lý và kĩ thuật, nghiệp vụ. Hầu hết, các
cán bộ quản lý chủ chốt trong các doanh nghiệp Dệt may đều có trình đ ộ đại học
hoặc cao đẳng, chuyên môn khá nhưng trình độ quản lý theo phong cá ch công
nghiệp còn yếu, tiếp cận với phương thức quản lý hiện đại còn ít.
Không nằm ngoài thực trạng chung đó, thị trường lao động của công ty hiện
cũng đang khá thuận lợi về mặt tuyển dụng nhưng lại yếu ở chuyên môn nghiệp vụ
ở cả lực lượng lao động trực tiếp, bộ phận lao động gián tiếp và lao động quản lý .
Trong điều kiện đó, công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam đặt mục tiêu là “ đầu tư
mạnh cho hoạt động đào tạo” bên cạnh đó thự c hiện các chính sách hỗ trợ để ổn
định thu nhập cho cán bộ công nhân viên nhằm thu hút lực lượng lao động.
Bộ phận quản lý nhân sự của công ty trực thuộc phòng Tổ chức - Hành chính
chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo trên cơ sở kế hoạch mở rộng thị trường , mở
rộng sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của công ty để có kế hoạch tuyển
dụng; từ kết quả tuyển dụng mới lao động và thực trạng lao động hiện có để dự báo
nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho lao động; cả về trình độ quản lý cho cán bộ quản
lý, trình độ chuyên môn kỹ thuật cho bộ phận lao động gián tiếp và tay nghề, kỹ
năng nghề nghiệp cho đội ngũ lao động trực tiếp.

56
Đặc thù hoạt động sản xuất của công ty nói riêng và doanh nghiệp trong lĩnh vực
mành rèm hay dệt may nói chung không đòi hỏi người lao động phải có xuất phát điểm
với trình độ chuyên môn kỹ thuật quá cao, tay nghề quá vững, vì việc vận hành các máy
móc thiết bị không quá phức tạp, người lao động có thể được đào tạo trong quá trình
thử việc; các kỹ năng và tay nghề thì có thể được tập huấn, chuyển giao, hình thành và
tích lũy trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, trụ sở chính của công ty cũng như chi
nhánh ở các tỉnh đều nằm ở các thành phố lớn, có nguồn cung lao động dồi dào từ sinh
viên tốt nghiệp của các trường đại học cao đẳng đóng trên địa bàn và lao động từ các
tỉnh thành phố khác di chuyển đến. Do đó công ty không gặp nhiều khó khăn trong việc
thu hút và tuyển dụng người lao động. Đồng thời trong những năm vừa qua, với sự nỗ
lực của lãnh đạo công ty cũng như tập thể người lao động, công ty có sự phát triển tốt,
tạo được thu nhập ổn định và ở mức cao so với mặt bằng của các doanh nghiệp cùng
loại hình, cùng lĩnh vực; do đó đã thu hút được sự quan tâm của lao động tìm kiếm việc
làm, khi công ty có đợt tuyển dụng hay có vị trí cần tuyển dụng bổ sung thì đều nhanh
chóng tìm được các ứng viên phù hợp.
Tuy nhiên, đặc điểm này cũng tạo ra áp lực đối với công ty, trong việc giữ
chân người lao động, tránh bị các công ty trong cùng lĩnh vực thu hút mất nhân
viên; gây ảnh hưởng đến hoạt động s ản xuất kinh doanh; cũng như gây ra thiệt hại
về chi phí đào tạo, tập huấn nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp.
Muốn làm được điều đó, công ty cần duy trì việc tạo động lực cho người lao động,
cả các động lực tài chính và phi tài chính, để người lao động trung thành, tâm huyết
và yên tâm gắn bó lâu dài với công ty, vì sự phát triển của cá nhân và cả tập thể.
2.2. Phân tích thực trạng sử dụng lao động tại công ty cổ phần Luxdecor
Việt Nam
2.2.1. Thực trạng phân công lao động và hợp tác lao động
Ngoài Ban lãnh đạo, đ ội ngũ lao động trong Công ty cổ phần Luxdecor Việt
Nam chia thành 2 khối: Khối phòng ban và khối trực tiếp sản xuất. Lực lượng lao
động khối Phòng ban trung bình chiếm 35%, lao động sản xuất trực tiếp trung bình
chiếm khoảng 65%. Cơ cấu lao động có sự thay đổi qua các năm, và đang có sự
tăng lên ở tỷ lệ lao động sản xuất trực tiếp, do sự tăng lên mạnh mẽ nhu cầu về sản
phẩm của công ty.

57
Khối phòng ban có xu thế giảm tỷ lệ trong tổng số lao động của công ty. Một
số bộ phận như Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán tài chính do bố trí lại hợp lý
công việc, sử dụng các phần mềm chuyên dụng, sắp xếp các quy trình một cách
khoa học, nên có thể cắt giảm một số nhân sự hoặc hạn chế việc tuyển dụng thêm.
Do phương thức bán hàng của công ty cũng có sự thay đổi nên Phòng kinh doanh và
xuất nhập khẩu cũng không cần tuyển thêm nhiều lao động, mặc dù khối lượng công
việc tăng cao. Điều này phù hợp với định hướng phát triển của công ty trong thời
gian qua và những năm tiếp theo. Công ty định hướng nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên để gia tăng thu nhập của người lao động
và lợi nhuận của công ty, hướng tới phát triển theo chiều sâu.
Sau khi hoàn thành công việc tuyển dụng, lao động được tuyển sẽ được bố trí
vào các phòng chức năng, các bộ phận và xưởng sản xuất của công ty đang có nhu
cầu sử dụng. Các trưởng phòng, trưởng bộ phận, quản đốc phân xưởng, sẽ phân
công công việc cụ thể và phân công người có kinh nghiệm hướng dẫn, kèm cặp lao
động mới để làm quen với công việc và từng bước nâng cao nghiệp vụ của người
lao động. Bên cạnh việc phân công công việc một cách chuyên môn hóa cho người
lao động, các trưởng phòng, trưởng bộ phận, quản đốc phân xưởng cũng có sự luân
chuyển công việc giữa các nhân viên trong bộ phận của mình để cho các nhân viên
có thể có được những hiểu biết cơ bản về công việc của những nhân viên khác trong
bộ phận để có thể hỗ trợ nhau khi có tình huống bất thường; đồng thời cũng có thể
giảm sự nhàm chán trong công việc, tăng sự năng động của người lao động trong
công việc và có thể phát hiện ra các lao động phù hợp hơn cho từng vị trí công việc.
Mặc dù đã có nhiều kết quả tốt nhưng c ông tác bố trí, sử dụng lao động ở
Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam vẫn còn một số bất cập. Một số cán bộ nhân
viên của các phòng ban, bộ phận, cán bộ chuyên trách chưa được bố trí đúng với
chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo, chẳng hạn như : phòng Tổ chức - Hành chính
cán bộ phụ trách tốt nghiệp ngành Kỹ thuật hoặc phòng Kinh doanh hầu hết nhân
viên và cả cán bộ quản lý đều là cử nhân và cao đẳng kế toán… Việc này có nguyên
nhân từ quá trình tuyển dụng và luân chuyển cán bộ trong công ty, mặc dù hiện nay
các cán bộ nhân viên đã được đào tạo và đào tạo lại để đáp ứng được các yêu cầu
của công việc đảm nhiệm, và đều có nguyện vọng tiếp tục công việc. Tuy nhiên,
việc bố trí và sử dụng lao động như vậy cũng có phần làm cho một bộ phận nhân

58
viên chưa phát huy được hết các năng lực và kiến thức được đào tạo, không đảm
nhiệm được về lâu dài các công việc đang được phân công, và làm giảm hiệu quả sử
dụng lao động của công ty.
2.2.1.1. Phân công và hợp tác lao động tại xưởng sản xuất
Xưởng sản xuất là bộ phận chiếm số lượng lớn lao động của công ty, có vị trí
làm việc ở cách xa với các bộ phận còn lại. Bộ phận này giữ vai trò rất quan trọng
trong việc đảm bảo ổn định sản xuất, đảm bảo cung cấp đúng, đủ và kịp thời các sản
phẩm đạt chất lượng cho hệ thống bán hàng của công ty. Yêu cầu chung của sự
phân công và hợp tác lao động ở xưởng sản xuất là phải đảm bảo sử dụng hợp lý,
tiết kiệm sức lao động, phát huy được tính chủ động và năng lực của mỗi công nhân,
tạo điều kiện duy trì và nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như sự hứng thú
của người lao động, đồng thời đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn vật chất kỹ
thuật như máy móc thiết bị, vật tư trong quá trình sản xuất của công ty.
Xét trên bình diện toàn bộ công ty, thì có sự phân công lao động theo tính chất
hoạt động (tạo ra cơ cấu lao động cân đối giữa lao động quản trị và lao động sản
xuất), phân công lao động theo chức năng (chức năng tiêu thụ, chức năng sản xuất,
chức năng mua sắm và dự trữ, chức năng tài chính, chức năng tính toán và chức
năng quản trị doanh nghiệp). Đối với xưởng sản xuất của Công ty thì chủ yếu sử
dụng hai hình thức phân công lao động sau:
- Phân công lao động theo nghề và theo độ phức tạp của công việc
Ở xưởng sản xuất có 2 phân xưởng quan trọng là phân xưởng cắt và phân
xưởng may, ngoài ra là phân xưởng lắp ráp, hoàn thiện. Các phân xưởng này có tính
chất công việc và sử dụng thiết bị, công nghệ rất khác nhau. Việc phân công lao
động theo các phân xưởng theo hình thức này tạo ra tính chuyên môn hóa cao ở
người lao động: bộ phận cắt chỉ chuyên dùng các thiết bị và máy cắt vải; bộ phận
may chỉ chuyên sử dung các máy may công nghiệp để may; bộ phận lắp ráp hoàn
thiện cho ra sản phẩm cuối cùng. Khi có các đơn hàng từ Phòng kinh doanh chuyển
xuống, Quản đốc xưởng sản xuất sẽ tiếp nhận và chuyển cho bộ phận Kho để chuẩn
bị các nguyên vật liệu, rồi chuyển cho phân xưởng cắt. Phân xưởng cắt sau khi xong
thành phẩm sẽ chuyển cho phân xưởng may. Phân xưởng máy tiếp tục các công
đoạn cần thiết sau đó chuyển sang cho phân xưởng lắp ráp hoàn thiện. Phân xưởng

59
lắp ráp hoàn thiện nhận thành phẩm từ phân xưởng may và phụ kiện từ bộ phận kho,
sẽ lắp ráp để có sản phẩm hoàn thiện cuối cùng, chuyển cho bộ phận kiểm tra chất
lượng sản phẩm và đóng gói sản phẩm.
- Phân công lao động theo độ phức tạp của công việc
Bên cạnh đó ở xưởng sản xuất còn có sự phân công lao động theo tính chất
phức tạp, dựa vào độ phức tạp của từng công việc mà phân công, lao động sẽ đảm
nhận công việc thành các cấp độ phức tạp khác nhau. Cùng trong phân xưởng cắt và
phân xưởng may, nhưng đều được chia thành các tổ (nhóm) khác nhau, tương ứng
với trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề tương ứng khác nhau. Tùy thuộc vào
mức độ phức tạp của các sản phẩm trong từng đơn hàng, từng lô hàng, mà quản đốc
phân xưởng quyết định giao cho tổ nhóm nào thực hiện, để đảm bảo các yêu cầu về
mặt kỹ thuật, thẩm mĩ và công năng của sản phẩm.
Ngoài ra, với một số đối tượng lao động ở xưởng sản xuất ngoài lao động ở 3
phân xưởng chính tham gia trong quá trình sản xuất ra các sản phẩm, công ty áp
dụng việc phân công để hoàn thành từng loại công việc . Hình thức phân công này
chủ yếu dựa vào kết quả phân tích công việc thông qua bảng mô tả từng công việc
nhằm quy định những nhiệm vụ, trách nhiệm và những vấn đề có liên quan đến một
công việc cụ thể.
Cùng với việc phân công lao động theo các hình thức trên, để đảm bảo hoàn
thành các công việc ở xưởng sản xuất đòi hỏi có sự phối hợp giữa những bộ phận
theo các hình thức hợp tác lao động. Ở xưởng sản xuất của công ty chủ yếu người
lao động hợp tác theo không gian. Thực ra có nhiều hình thức hợp tác lao động theo
không gian, gồm các hình thức hợp tác giữa các phân xưởng chuyên môn hoá, hợp
tác giữa các ngành, các bộ phận chuyên môn trong cùng một doanh nghiệp, giữa các
lao động trong một tổ sản xuất. Ở xưởng sản xuất của công ty, chủ yếu có sự hợp
tác giữa những người lao động trong một tổ sản xuất. Tổ sản xuất là hình thức tổ
chức lao động tập thể gồm một số người lao động cùng thực hiện nhiệm vụ sản xuất
chung và cùng chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của tổ. Như phần trên đã trình
bày, trong các phân xưởng có chia ra các tổ với trình độ chuyên môn kỹ thuật và tay
nghề khác nhau, để đáp ứng mức độ công việc khác nhau, người lao động trong
cùng tổ thực hiện nhiệm vụ có quy trình công nghệ giống nhau và yêu cầu về

60
chuyên môn tay nghề như nhau. Họ có cùng chung quyền lợi khi hoàn thành các
công việc khoán định mức theo tổ, nên cần có sự hợp tác giúp đỡ nhau để hoàn
thành tốt công việc chung.
Trong tổ chức tổ lao động, công ty đã chú ý đến việc xây dựng văn hóa nhóm
cũng như các hình thức tự quản trị nhằm làm cho tổ lao động thực sự đáp ứng được
đòi hỏi về nâng cao đời sống văn hóa, tinh thần của người lao động, làm cho người
lao động thực sự gắn bó với nhau trong tổ lao động. Để có cơ sở để thực hiện tốt
phân công và hợp tác lao động ở xưởng sản xuất đòi hỏi công ty phải có hệ thống
định mức lao động và xếp bậc công việc.
2.2.1.2. Phân công và hợp tác lao động trong bộ máy quản trị công ty
Lãnh đạo Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam gồm có Hội đồng quản trị và
Ban Giám đốc công ty. Hội đồng quản trị quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục
đích, quyền lợi của công ty. Ban Giám đốc công ty chịu trách điều hành mọi hoạt
động chung của Công ty, chịu sự giám sát cũng như chịu trách nhiệm trước Hội
đồng quản trị. Ban Giám đốc công ty có Giám đốc và 2 Phó giám đốc.
Giám đốc có trách nhiệm đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
ngày của công ty theo đúng các kế hoạch và chỉ đạo đã được Hội đồng quản trị
thông qua. Các Phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc, điều hành những vấn
đề liên quan đến lĩnh vực được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc trong
lĩnh vực của mình. Các Phó giám đốc là người trực tiếp điều hành các phòng ban
chức năng, đồng thời có trách nhiệm báo cáo với Giám đốc những vấn đề phát sinh
trong lĩnh vực mình phụ trách để tìm giải pháp xử lý.
Sự phân công lao động đối với hai Phó giám đốc thể hiện rất rõ tính chất phân
công theo không gian. Phó Giám đốc thứ nhất phụ trách 03 phòng: Tổ chức - Hành
chính, Kế toán - Tài chính và phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu. Các phòng này
được bố trí làm việc tại tòa nhà văn phòng của công ty; và hầu hết đều là bộ phận
lao động gián tiếp. Phó Giám đốc thứ hai phụ trách 03 đơn vị, được bố trí làm việc
tại khu sản xuất của Công ty nằm trong khu công nghiệp, gồm có: Xưởng sản xuất;
phòng Kỹ thuật - Nghiên cứu phát triển; Phòng KCS và bảo hành. Hầu hết người
lao động ở đây là lao động trực tiếp và gắn với việc sản xuất sản phẩm. Việc phân
chia nhiệm vụ của 2 Phó giám đốc như vậy rất thuận tiện cho việc quản lý, điều

61
hành công việc, đảm bảo cho việc giải quyết nhanh các tình huống phát sinh để hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty luôn được ổn định và hiệu quả ; vì các bộ
phận được phân công phụ trách của các phó giám đốc vừa có sự tương đồng về
chuyên môn, vừa có sự gần gũi về mặt không gian
Trách nhiệm của các Phó giám đốc tương đối độc lập trong lĩnh vực được
phân công phụ trách nhưng cần phải có sự hợp tác và kết hợp chặt chẽ với nhau để
đảm bảo cho sự vận hành trơn tru của toàn bộ hệ thống sản xuất kinh doanh của
công ty. Các bộ phận phòng ban của công ty có nhiệm vụ và chức năng liên quan
chặt chẽ tới các bộ phận khác và ảnh hưởng tới toàn bộ hệ thống, do đó những
người phụ trách của các phòng, ban, bộ phận cũng phải có sự phối hợp thật tốt với
nhau. Khi có vấn đề phát sinh ở từng mảng nhiệm vụ được phân công phụ trách,
vượt quá thẩm quyền của mình, các Phó giám đốc phải báo cáo ngay cho Giám đốc
để được sự chỉ đạo và phối hợp xử lý.
Qua các phân tích ở trên, ta thấy việc phân công và hợp tác lao động đang
được thực hiện tương đối khoa học và hợp lý ở cả bộ phận Xưởng sản xuất và bộ
máy quản trị của công ty, giúp cho công ty đạt được kết quả tốt trong hoạt động sản
xuất và kinh doanh những năm vừa qua, và là cơ sở cho sự phát triển ổn định trong
thời gian sắp tới. Tuy nhiên, để đạt được điều này thì công tác tổ chức phục vụ tại
nơi làm việc của người lao động cũng là yếu tố rất quan trọng. Ta sẽ xem xét về
thực trạng vấn đề này ở công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam.
2.2.2. Thực trạng tổ chức phục vụ nơi làm việc cho người lao động
2.2.2.1. Đối với người lao động gián tiếp
Điều kiện lao đ ộng có tác đ ộng rất lớn đ ến đ ộng lực làm việc, đ ến quá trình
làm việc và hiệu quả làm việc của NLĐ. Đây là m ột yếu tố quan trọng trong việc
tạo động lực, kích thích người lao động làm việc. Nó còn ảnh hưởng đến sức khỏe,
khả năng làm việc và tinh thần của NLĐ. Nhận thấy được tầm quan trọng của vấn
đề này, ban lãnh đạo Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam luôn chú trọng và đầu tư
xây dựng, trang bị và nâng cấp đ ể người lao động có được đi ều kiện làm việc tốt
nhất trong khả năng có thể của công ty.
Các phòng ban chức năng của Công ty làm việc tại tòa nhà văn phòng được
trang bị khá đ ầy đ ủ trang thiết bị như: thang máy, hầm đ ể xe, đi ều hòa nhiệt đ ộ,

62
máy tính, máy photocopy, máy in, máy đi ện thoại, máy fax, máy chiếu, hệ thống
mạng… Nhân viên của các phòng Ban ngoài làm việc trực tiếp với nhau còn có thể
sử dụng phần mềm nội bộ của công ty đ ể chuyển tải thông tin và phối hợp công
việc, đặc biệt là với bộ phận Xưởng sản xuất vì được bố trí ở khác khu vực.
Hàng ngày, tại các văn phòng và nơi làm việc đ ều có nhân viên đ ến dọn vệ
sinh sạch sẽ, gọn gàng; có bảo vệ trông xe và giữ gìn an ninh. Với thời gian nghỉ
trưa khá ngắn, hầu hết nhân viên nhà đều khá xa, nên người lao động thường ở lại
ăn rồi nghỉ trưa tại Công ty. Ở tòa nhà văn phòng và xưởng sản xuất Công ty đều có
căng tin, nhà ăn sạch sẽ và phục vụ ăn uống nghỉ ngơi cho NLĐ, suất ăn trưa công
ty đặt đơn vị cung cấp có uy tín ở bên ngoài đưa đến.
2.2.2.2. Đối với người lao động trực tiếp
Tổ chức phục vụ nơi làm việc bao gồm 3 nội dung chủ yếu là thiết kế nơi làm
việc, trang trí và bố trí nơi làm việc, cung cấp những vật liệu cần thiết để tiến hành
công việc hay nói khác đi tổ chức phục vụ nơi làm việc là cung cấp các điều kiện
vật chất và tinh thần như nguyên vật liệu, phục vụ vận chuyển, vệ sinh… để đảm
bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục và tạo điều kiện thuận lợi cho quá
trình lao động của người công nhân. Vì thế tổ chức phục vụ nơi làm việc là điều
kiện không thể thiếu được của bất kỳ một quá trình sản xuất nào. Nếu hoạt động này
được tiến hành chu đáo sẽ cho phép người công nhân sử dụng tốt thời gian lao động
và công suất của máy móc thiết bị, góp phần cải tiến các phương pháp lao động và
đẩy mạnh thi đua trong sản xuất, hỗ trợ đắc lực cho việc thực hiện các mức đã đề ra
của người lao động.
Các phòng ban và bộ phận xưởng sản xuất làm việc ở khu vực sản xuất cũng
có đi ều kiện làm việc tốt. Xưởng sản xuất đư ợc trang bị hệ thống máy móc, dây
chuyền thiết bị may, cắt, dập, đóng gói…khá hiện đại so với các công ty cùng lĩnh
vực. Nhà xưởng được xây dựng kiên cố, thoáng mát, đủ ánh sáng, bố trí trang thiết
bị một cách khoa học, thuận tiện cho việc phối hợp công việc giữa các công đo ạn
sản xuất. Các thiết bị phòng cháy chữa cháy được trang bị rất đ ầy đ ủ. Các phòng
ban làm việc trực tiếp trong khu vực xưởng sản xuất cũng được trang bị đầy đủ máy
móc và phương tiện làm việc hiện đại và liên hệ chặt chẽ với các phòng ban khác
qua hệ thống mạng và phần mềm nội bộ của công ty. Các kế hoạch sản xuất được

63
chuyển thẳng từ phòng Kinh doanh xuống cho Xưởng sản xuất, và ngược lại thông
tin về thành phẩm hoàn thiện cũng được chuyển từ xưởng lên cho phòng kinh doanh
qua hệ thống phần mềm.
Vấn đề an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được lãnh đạo công ty đặc biệt
quan tâm và nhất là vệ sinh công nghiệp luôn được đảm bảo, đội n gũ làm công tác
vệ sinh luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công ty đã trang bị đầy đủ các
phương tiện bảo hộ cho người lao động. Tuy nhiên do chưa có quy chế chặt chẽ và
giám sát đầy đủ nên tình trạng không tuân thủ các quy định an toàn lao động cũng
như sử dụng đồ bảo hộ lao động vẫn còn xảy ra.
Mức độ hợp lý trong sản xuất và tổ chức lao động có ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả của người lao động trong sản xuất. Muốn cho người lao động hoàn thành
định mức lao động và nâng cao năng suất lao động thì công tác tổ chức và phục vụ
nơi làm việc phải được bố trí và thực hiện tốt. Bởi vì tổ chức và phục vụ tốt nơi làm
việc sẽ tạo điều kiện cho người lao động tiết kiệm được thời gian nhờ hạn chế được
những thao tác thừa, không hợp lý, giảm thời gian lãng phí, tập trung thời gian tác
nghiệp trên sản phẩm để không những hoàn thành định mức mà còn có thể vượt
định mức.
Việc phục vụ chuẩn bị sản xuất, phục vụ vận chuyển bốc dỡ, phục vụ kiểm tra
nghiệm thu sản phẩm còn ít nhiều chưa hợp lý. Trong quá trình lao động công nhân
vẫn phải xuống khu vực cắt để nhận bán thành phẩm về may. Bởi khâu phục vụ
chưa tốt, người phục vụ không thường xuyên theo dõi xem lúc nào thì công nhân
may hết số lượng bán thành phẩm ban đầu do họ mang đến lúc đầu ca sản xuất cho
nên khi hết công nhân thường phải đi lấy bán thành phẩm. Sở dĩ có việc này là do
công ty có quy định yêu cầu người phục vụ phải cung cấp đầy đủ số lượng bán
thành phẩm theo kế hoạch sản xuất cho công nhân sản xuất của từng ca làm việc tuy
nhiên không có quy định rõ ràng về th ời gian yêu cầu lúc nào thì phải cung cấp,
công ty không quy định thời gian vì mỗi mã hàng thì lượng bán thành phẩm là khác
nhau, tốc độ sản xuất khác nhau. Do vậy thời giờ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu
là do người phục vụ tự điều chỉnh và họ thường hay ước chừng khoảng thời gian
nào thì sẽ hết nguyên vật liệu để mang đến. Nhưng việc này mang tính ước đoán
nên nhiều lúc công nhân phải tự xuống lấy bán thành phẩm phục vụ cho việc sản

64
xuất ở khâu công việc của mình.
Tại bộ phận KCS (được bố trí trong khu vực xưởng sản xuất) sản phẩm sẽ
được kiểm tra. Nếu sản phẩm có sai hỏng hoặc không đạt yêu cầu ở bộ phận nào thì
bộ phận KCS sẽ dùng hệ thống loa nội bộ yêu cầu người công nhân ở bộ phận đó
lên nhận sản phẩm về sửa lại mà không có người phục vụ mang xuống cho họ. Điều
đó cũng sẽ gây ra sự lãng phí về thời gian tập trung dành cho sản xuất của người
công nhân.
Như vậy Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam đã trang bị cơ sở vật chất, trang
thiết bị và các điều kiện làm việc đầy đủ, an toàn và tương đối hiện đại cho người
lao động cả ở bộ phận lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Công tác phục vụ tại
nơi làm việc đã được chú trọng để người lao động có điều kiện làm việc thuận tiện
nhất để các hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản trị doanh nghiệp của người lao
động đạt hiệu quả cao nhất. Tuy vậy vẫn còn một số điểm cần xem xét thêm và điều
chỉnh để quá trình phục vụ được hoàn thiện hơn.
2.2.3. Thực trạng xây dựng và sử dụng các định mức lao động
Định mức lao động là việc xác định các hao phí lao động cần thiết đ ể hoàn
thành một công việc, bước công việc hoặc sản xuất ra một đơn vị sản phẩm trong
điều kiện tổ chức kĩ thuật nhất định đối với người lao động có trình độ lành nghề và
mức độ thành thạo công việc phù hợp với yêu cầu của công việc, của sản xuất. Nó
được biểu hiện dưới các hình thức: định mức thời gian, định mức sản lượng, định
mức phục vụ. Định mức lao động thường được xây dựng theo các phương pháp
truyền thống như phương pháp thống kê - kinh nghiệm; phương pháp phân tích
(chụp ảnh ngày lao động, bấm giờ hoặc tính toán phân tích căn cứ vào các công
thức kĩ thuật)…
Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam có phương thức kinh doanh chủ yếu là
ký hợp đồng cung cấp sản phẩm rèm mành cho khách hàng là các đại lý, các chủ
đầu tư, các nhà thiết kế, sau đó nhập khẩu theo yêu cầu hoặc sử dụng các nguyên
vật liệu, phụ kiện đang có sẵn tổ chức sản xuất thành sản phẩm sau đó giao cho
khách hàng. Theo phương thức này thì khi ký kết hợp đồng thì công ty mới tiến
hành sản xuất. Bên cạnh đó, danh mục sản phẩm của công ty liên tục được bổ sung,
các sản phẩm thường xuyên được cải tiến, sửa đổi, hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu

65
đa dạng và ngày càng cao của khách hàng. Cứ mỗi lần cải tiến, hoàn thiện sản phẩm
hoặc bổ sung thêm công năng thì việc áp dụng định mức lại không chính xác nữa
bởi vì với mỗi loại nguyên vật liệu khác nhau hay sản phẩm khác nhau thì mức độ
hoàn thành lại khác nhau. Đây là đặc điểm ảnh hưởng rất lớn công tác xây dựng và
áp dụng các định mức lao động của công ty.
2.2.3.1. Phương pháp xây dựng định mức
Mức lao động là lượng lao động hao phí được quy định để hoàn thành một đơn
vị sản phẩm (hoặc một khối lượng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lượng trong
những điều kiện tổ chức -kỹ thuật nhất định. Lượng lao động hao phí bằng thời gian
làm việc. Mức lao động có nhiều dạng và mỗi dạng thể hiện một nội dung, điều kiện
tổ chức kỹ thuật, sản xuất nhất định. Tùy thuộc vào từng lọai công việc sản xuất và
điều kiện sản xuất mà mức lao động có thể xây dựng dưới các dạng như sau:
• Mức thời gian: là lượng thời gian hao phí được qu y định cho một hoặc một
nhóm lao động có trình độ nghiệp vụ thích hợp để hoàn thành 1 đơn vị sản phẩm
(hoặc một khối lượng công việc).
• Mức sản lượng: là số lượng sản phẩm (hoặc một khối lượng công việc) quy
định cho một hoặc một nhóm lao động có trình độ n ghiệp vụ thích hợp để hoàn
thành trong một đơn vị thời gian.
• Mức phục vụ: là số lượng máy móc thiết bị hoặc nơi làm việc hoặc khu vực
sản xuất được quy định cho một hoặc một nhóm lao động có trình độ nghiệp vụ
thích hợp phải phục vụ.
• Mức biên chế: Là số lượng lao động có trình độ thích hợp quy định chặt chẽ
để thực hiện một khối lượng công việc cụ thể.
Hiện nay Công ty đang áp dụng 2 loại định mức đó là định mức thời gian và
định mức biên chế. Định mức lao động tại công ty chỉ xây dựng cho công việc của
công nhân sản xuất còn với lao động quản lý và bộ phận lao động gián tiếp thì
không xây dựng định mức mà chỉ đánh giá mức độ hoàn thành công việc được cấp
trên trực tiếp giao.
Chất lượng của mức lao động phụ thuộc rất lớn vào phương pháp định mức lao
động. Công ty cổ phần Luxdecor đang áp dụng phối hợp cả hai phương pháp để xây
dựng định mức lao động là phương pháp tổng hợp và phương pháp phân tích ,

66
trong đó phương pháp tổng hợp được sử dụng cụ thể là phương pháp thống kê,
phương pháp phân tích cụ thể đang được áp dụng là phương pháp phân tích khảo
sát. Tùy từng bộ phận, từng khâu công việc, và từng giai đoạn, mà áp dụng các các
xây dựng định mức khác nhau.
Phương pháp thống kê là phương pháp xây dựng mức dựa vào các tài liệu
thống kê về thời gian hao phí thực tế để hoàn thành bước công việc (giống hoặc
tương tự) ở thời kỳ trước. Lượng thời gian (sản lượng) được xác định là mức lao
động thường lấy giá trị trung bình. Ví dụ: Số lượng thời gian tiêu hao để may 1 bộ
rèm vải quy về kích thước tiêu chuẩn 1m2
của 6 công nhân bậc 3/5 như sau:
Người thứ nhất: 15 phút Người thứ 2: 20 phút
Người thứ 3: 15 phút Người thứ 4: 16 phút
Người thứ 5: 13 phút Người thứ 6: 22 phút
Vậy thời gian tiêu hao bình quân = (15 + 20 + 15 + 16 + 13 + 22)/ 6 = 16,83 phút.
Định mức thời gian tiêu hao trung bình tiên tiến là: (16,83 + 15 + 15+ 16 +
13)/ 5 = 15,17 phút.
Phương pháp phân tích khảo sát xây dựng mức dựa vào các tài liệu nghiên
cứu, khảo sát tại nơi làm việc bằng chụp ảnh, bấm giờ hoặc kết hợp cả chụp ảnh và
bấm giờ. Qua khảo sát bằng chụp ảnh hoặc bấm giờ thực tế nơi làm việc, ta thu
được tài liệu phản ánh trên toàn bộ hoạt động của công nhân, thiết bị trong ca làm
việc. Nó cho phép nghiên cứu từng công đoạn, từng thao tác, phát hiện các thời gian
hao phí và nguyên nhân gây lãng phí. Trên cơ sở đó xác định kết cấu các loại thời
gian, mức sản lượng, thông qua đó hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức lao động
phát hiện những sáng tạo, phổ biến kinh nghiệm sản xuất rộng rãi trong toàn bộ
công ty. Mức xây dựng theo phương pháp này có độ chính xác cao, tuy nhiên nó đòi
hỏi cán bộ định mức phải có nghiệp vụ và tốn nhiều thời gian.
Quá trình xây dựng định mức được tiến hành như sau:
Bước 1: Đối với mỗi mã sản phẩm, cán bộ định mức tại phòng Kỹ thuật -
Nghiên cứu phát triển sẽ tiến hành phân chia dây chuyền sản xuất theo các bước
công việc và theo mức độ phức tạp của kết cấu sản phẩm.
Bước 2: Cán bộ định mức sẽ yêu cầu một số công nhân chuyên may mẫu, cắt
mẫu của phòng Kỹ thuật - Nghiên cứu phát triển có trình độ tay nghề, chuyên môn
khá tiến hành cắt may lần lượt theo các bước công việc của cả dây chuyền sản xuất

67
đồng thời tiến hành bấm giờ các bước công việc đó.
Bước 3: Cán bộ định mức nộp bảng xây dựng định mức cho cán bộ phòng Kỹ
thuật - Nghiên cứu phát triển tổng hợp để báo cáo Hội đồng định mức công ty quyết
định đơn giá sản phẩm.
Bước 4: Cán bộ phòng Kế toán - Tài chính tính đơn giá tiền lương cho từng
bước công việc có điều chỉnh cho phù hợp với thu nhập của người lao động.
Bước 5: Đưa định mức có cả đơn giá tiền lương xuống các phân xưởng sản
xuất để áp dụng thực hiện.
Qua theo dõi việc thực hiện ở các phân xưởng sản xuất cho thấy đại bộ phận
công nhân hoàn thành định mức, một số vượt định mức; hầu như không có tình
trạng không hoàn thành định mức. Công nhân ở các phân xưởng sả n xuất không
phàn nàn về định mức đang được công ty áp dụng.
Tuy nhiên, phương pháp xây dựng định mức như vậy có một số nhược điểm:
- Độ chính xác thời gian tác nghiệp của từng bước công việc không cao. Bởi
vì, khi tiến hành bấm giờ bước công việc người thực hiện các thao tác, động tác là
các công nhân cắt, may mẫu có trình độ tay nghề khá cao. Trong khi đó bậc thợ
trung bình của các công nhân khác trong công ty có thể thấp hơn. Do vậy mà mức
xây dựng có thể không thật sự phù hợp với đa số công nhân trực tiếp sản xuất. Hơn
nữa, khi xây dựng định mức còn phải căn cứ vào đặc điểm, tâm sinh lý chung của
người lao động thực hiện sau này chứ không phải căn cứ vào người cắt may mẫu;
các điều kiện lao động cụ thể cũng phải được xem xét để điều chỉnh định mức so
với khi làm mẫu.
- Trong việc xây dựng định mức còn chưa tính đúng, tính đủ thời gian hao phí
cho bước công việc của sản phẩm như: thời gian phục vụ kỹ thuật, phục vụ tổ chức,
thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết. Đặc biệt khi có những thay đổi đối với sản
phẩm để đáp ứng theo yêu cầu khách hàng, thì có thể làm tăng thời gian tác nghiệp
của người lao động nhưng thường không được tính đủ vào định mức lao động.
2.2.3.2. Áp dụng, theo dõi và điều chỉnh định mức
Cùng với việc xây dựng mức thì công tác theo dõi việc thực hiện và sửa đổi
mức luôn được đề cao và được thực hiện một cách chặt chẽ, chính xác và kịp thời…
đáp ứng được yêu cầu của việc sản xuất kinh doanh. Nếu công ty định mức quá nhẹ

68
thì tiền lương chi trả có thể là lớn hơn so với hao phí lao động cuối cùng dẫn đến
nâng cao giá thành sản phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm đó trên
thị trường. Mặt khác nếu công ty định mức quá cao thì công nhân sẽ không đạt được
tiền lương định mức. Như vậy sẽ làm ảnh hưởng tới sự nhiệt tình lao động của họ
trong công việc và ảnh hưởng trực tiếp đến nguyên tắc phân phối theo lao động.
Trên cơ sở định mức được xây dựng và đã được Hội đồng định mức của công
ty phê duyệt, cán bộ định mức của công ty sẽ đưa định mức xuống từng phân xưởng
để công nhân sản xuất tiến hành thực hiện định mức lao động. Ở Công ty không bố
trí cán bộ chuyên trách về công tác định mức lao động mà chỉ phân công một phần
công việc tại các phòng nghiệp vụ của công ty như phòng Kỹ thuật - Nghiên cứu
phát triển, phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu, phòng Kế toán - Tài chính.
- Phòng Kỹ thuật - Nghiên cứu phát triển phân chia đường truyền công nghệ
của sản phẩm theo từng bước công việc có hao phí thời gian cho từng bước công
việc cụ thể, xác định mức tiêu hao nguyên phụ liệu.
- Phòng Kế toán - Tài chính tính đơn giá tiền lương cho các bước công việc
của sản phẩm. Tính toán xong đơn giá tiền lương cho các bước công việc của sản
xuất thì các các phân xưởng của Xưởng sản xuất tham gia điều chỉnh
đơn giá bộ phận.
Tuy công ty không theo dõi chuyên trách nhưng sổ sách của từng phần công
việc được lưu trữ đầy đủ. Điều này giúp cho công ty có được sự so sánh giữa các
mã hàng với nhau và một số mã hàng tương đối giống nhau, tạo điều kiện thuận lợi
cho công tác
Qua phân tích quá trình đưa định mức xuống áp dụng, theo dõi và điều chỉnh
mức ta thấy có một số ưu nhược điểm sau:
- Ưu điểm: việc điều chỉnh định mức sau khi tính đơn giá tiền lương dựa theo
phương pháp phân tích tình hình thực tế thực hiện định mức đã cơ bản giải quyết
được những sai sót và chưa hoàn thiện trong việc bấm giờ khi xây định định mức.
- Nhược điểm: chưa kích thích được người lao động tăng năng suất lao động
và hoàn thành định mức và vượt định mức lao động. Bởi có tâm lý là người lao
động sợ làm nhanh, làm nhiều thì cũng chỉ được hưởng mức đơn giá tiền lương bình
quân được xây dựng sẵn và có thể công ty sẽ rút ngắn bớt thời gian định mức của

69
mã hàng đó. Do vậy, những người có tay nghề cao thì không muốn hoàn thành vượt
định mức đồng thời lại không có biện pháp buộc hoặc khuyến khích nh ững người
có tay nghề thấp hoàn thành định mức bởi họ không hoàn thành định mức thì tiền
lương của họ vẫn bằng các bộ phận khác cùng thực hiện công việc như họ nhưng
hoàn thành mức cao hơn. Bên cạnh đó, k hi có những yêu cầu thay đổi, bổ sung
thêm về yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, định mức lao
động cũng chưa được điều chỉnh kịp thời ảnh hưởng đến việc hoàn thành định mức
lao động.
Như vậy, tuy là một công ty nhỏ với số lao động không nhiều, nhưng công tác
định mức trong công ty đã được thực hiện và bước đầu mang lại kết quả . Tuy nhiên
phương pháp định mức vẫn còn mang nhiều tính chất thống kê kinh nghiệm, chưa
thật sự khoa học do vậy mà độ chính xác có thể chưa cao. Điều này có ảnh hưởng
đến việc tăng năng suất lao động, hiệu quả s ản xuất và sự phát triển chung của công
ty. Do công việc khó định mức, việc xác định mức lao động phụ thuộc vào quy trình
công nghệ trong dây chuyền sản xuất và trình độ tay nghề c ủa người lao động, nếu
xây dựng được hợp lý sẽ bảo đảm an toàn trong sản xuấ t, làm việc có hiệu quả, đạt
năng suất cao, đáp ứng được mục tiêu yêu cầu mà công ty đề ra, từ đó tạo cơ sở cho
việc trả lương (nhất là trả lương theo sản phẩm), thưởng cho công nhân được thuận
lợi. Vì thế định mức lao động là một điều kiện không thể thiếu được đối với Công ty
cổ phần Luxdecor Việt Nam. Mức lao động đưa ra càng chính xác bao nhiêu thì tiền
lương trả cho người lao động càng có vai trò khuyến khích và tạo động lực bấy
nhiêu.
2.2.4. Thực trạng đào tạo và bồi dưỡng lao động
Với môi trường kinh doanh ngày càng năng động v à có sự cạnh tranh ngày
càng lớn thì các lợi thế về nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn và quan trọng đối với
công ty. Thực tế đối với Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam việc đầu tư cho các
hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang rất được coi trọng , để hướng
tới việc tận dụng được tối đa năng lực và sáng tạo của người lao động, để việc sử
dụng lao động mang lại hiệu quả cao nhất. Với sự phát triển ngày càng cao của khoa
học - công nghệ, các yêu cầu về công năng sản phẩm ngày càng phong phú cũng
như yêu cầu về thẩm mỹ ngày càng khắt khe, tinh tế của khách hàng, làm cho vòng

70
đời của các sản phẩm mành rèm ngày càng ngắn. Do đó, công ty Luxdecor sớm
nhận ra rằng phải thường xuyên đổi mới để theo kịp thị trường. Công ty luôn chú
trọng đến việc trang bị cho cán bộ nhân viên các kiến thức mới, những xu hướng
mới đang thịnh hành trong lĩnh vực thiết kế nội thất, các ý tưởng mới về bố trí, sắp
xếp không gian trong gia đình cũng như trong các phòng làm việc, phòng khách
sạn… Điều này mang đến cho người lao động những cơ hội được nâng cao năng lực
chuyên môn, nhưng cũng là áp lực đòi hỏi người lao động phải luôn tích cực, luôn
nêu cao ý thức tinh thần học hỏi, để được đào tạo và đào tạo lại thường xuyên nhằm
đáp ứng yêu cầu của công việc. Từ đó mà việc sử dụng lao động của công ty cũng
trở nên hợp lý và hiệu quả hơn.
Việc tuyển dụng lao động là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới công tác
đào tạo và bồi dưỡng đối với lao động sau này. Căn bố kế hoạch sản xuất kinh
doanh hằng năm, Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam sẽ tổ chức tuyển dụng thêm
nhân sự mới. Việc tuyển dụng của công ty đang được thực hiện theo các bước sau:
- Thông báo nhu cầu tuyển dụng
- Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ
- Tổ chức tuyển chọn
- Ra quyết định tuyển chọn
Đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên trong, Công ty áp dụng một số
phương pháp sau:
- Thu hút nhân sự thông qua bản thông báo tuyển dụng, bản thông báo này mô
tả chi tiết về vị trí, nhiệm vụ công việc, yêu cầu trình độ chuyên môn ở các vị trí đó.
Bản thông báo sẽ được chuyển tới tất cả các bộ phận trong Công ty, trên cơ sở đó
các ứng viên sẽ tự xem xét đánh giá năng lực chuyên môn của mình để ứng tuyển
vào vị trí tuyển dụng đó.
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty.
Qua kênh thông tin này Công ty có thể phát hiện được những người có năng lực phù
hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và giảm được chi phí của việc
tuyển dụng. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm đó là người được giới
thiệu thường là người quen thân với người giới thiệu trong Công ty, do vậy nên việc

đánh giá trình độ năng lực chuyên môn hoặc trình độ tay nghề đôi khi còn bị ảnh

71
hưởng bởi sự cảm tính, sự cả nể…mà không phản ảnh đúng thực chất đánh giá.
Đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên ngoài, Công ty đang áp dụng một số
kênh tuyển dụng sau:
- Thông qua quảng cáo trên các trang website tuyển dụng, website công ty….
- Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Công ty có nhiều
sự lựa chọn thông qua sự giới thiệu của trung tâm về các ứng viên, các trung tâm
này sẽ có trách nhiệm tìm ra và giới thiệu các ứng viên phù hợp nhất cho các vị trí
tuyển dụng.
- Thông qua việc liên kết trực tiếp với các trường Đại học, Cao đẳng, các
trường đào tạo nghề; qua đó Công ty gửi thông báo tuyển dụng tới các tổ chức này,
một mặt tạo điều kiện cho các ứng viên tiếp cận nhanh chóng thông tin tuyển dụng
và có cơ hội tìm được việc làm cho mình, mặt khác với nguồn cung lao động lớn từ
các cơ sở đào tạo này sẽ giúp Công ty tìm được các ứng viên p hù hợp cho vị trí
tuyển dụng của mình một cách nhanh chóng và thuận lợi nhất.
Trong thực tế thì nguồn tuyển dụng lao động của công ty hiện nay chủ yếu là
thông qua các phương tiện truyền thông. Nguồn tuyển dụng này chi phí tuyển dụng
sẽ thấp hơn và tuyển dụng được ứng viên rộng hơn, không vất vả cho bộ phận làm
công tác tuyển dụng.
• Đối với hoạt động đào tạo và bồi dưỡng
Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam luôn khuyến khích người lao động trong
công ty chủ động trong việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn , tay nghề cũng
như trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu công việc và đảm bảo cho sự phát triển lâu
dài của công ty. Hàng năm, vào cuối tháng 12 các phòng và các bộ phận căn cứ vào
nhu cầu của mình lập kế hoạch cần đào tạo gửi cho phòng Hành chính - Nhân sự.
Kế hoạch này xác định rõ nội dung, mục tiêu đào tạo, đối tượng tham gia đào tạo và
luôn bám sát vào chiến lược phát triển của Công ty. Dựa vào các đặc điểm hoạt
động của mình, Công ty sẽ có một số chương trình đào tạo mang tính chất định kỳ
như đào tạo về an toàn - vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ…và các chương
trình đào tạo theo tiến độ công việc như đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng, đào
tạo lại nâng cao tay nghề, phổ cập kiến thức cho nhân viên cũ…

- Các hình thức đào tạo bồi dưỡng

72
Các cán bộ, công nhân có tay nghề nghiệp vụ được cử hướng dẫn những lao
động mới tuyển dụng và có chuyên môn thấp, để thành thạo các kỹ năng sử dụng
máy móc trang thiết bị, các kỹ thuật cắt may, truyền lại các kinh nghiệm đã được
đúc kết. Bên cạnh đó là cử nhân viên kinh doanh, nhân viên kế toán, nhân viên xuất
nhập khẩu, nhân viên kỹ thuật, cán bộ tổ chức…đi tham gia các khóa học ngắn hạn
nâng cao trình độ và chuyên môn nghiệp vụ ở các cơ sở đào tạo bên ngoài. Chỉ
riêng năm 2019 đã có 10 cán bộ nhân viên của công ty được bố trí cho đi bồi dưỡng
ngắn hạn.
Trong một số trường hợp, Công ty bố trí mời các chuyên gia hoặc các giảng
viên đến công ty chia sẻ kinh nghiệm, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, để thuận
tiện cho việc tham gia của nhân viên, tiết kiệm chi phí đào tạo. Năm 2018 và 2109
công ty đều có mời chuyên gia về tập huấn và truyền đạt kỹ năng, kinh nghiệm cho
nhân viên của phòng Kinh doanh; được nhân viên đánh giá là có hiệu quả tốt. Đối
với các lớp Công ty tự tổ chức đào tạo, sau mỗi lớp đều có bài thu hoạch để đánh
giá kết quả đào tạo. Kết quả học tập là một trong những tiêu chí đánh giá thi đua
cuối năm để tính vào kết quả khen thưởng của năm.
Nhu cầu đào tạo ngắn hạn của người lao động theo bộ phận công tác thì tại
xưởng sản xuất chiếm đa số trong tổng số nhu cầu đào tạo. Đây là nơi trực tiếp tạo
ra sản phẩm đem lại sản lượng, doanh thu cho Công ty nên luôn được lãnh đạo công
ty quan tâm. Nhân viên xưởng sản xuất phù hợp với hình thức đào tạo tại chỗ,
truyền đạt kinh nghiệm. Đối với công tác đào tạo dài hạn , mặc dù công ty cũng có
chế độ khuyến khích nhân viên và cán bộ quản lý học tập nâng cao trình độ và bằng
cấp, nhưng do đặc thù công việc kinh doanh của công ty, nên có rất ít người có
nguyện vọng học tập thêm lên các bậc Đại học và sau đại học.
- Kinh phí cho đào tạo và bồi dưỡng
Sau khi có kế hoạch đệ trình của phòng Tổ chức - Hành chính về nhu cầu đào
tạo cán bộ của năm sau, Lãnh đạo công ty phê duyệt kinh phí đào tạo nhân lực và
phòng Tổ chức - Hành chính căn cứ vào đó để phối hợp với các phòng ban, bộ phận
chức năng triển khai các hoạt động. Khi cán bộ nhân viên có nguyện vọng tham gia
các khóa đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn bên ngoài, phòng Tổ chức - Hành chính căn

73
cứ sự cần thiết, căn cứ vào điều kiện công việc thực tế để xem xét, nếu thấy phù hợp
thì làm tờ trình để lãnh đạo Công ty ra quyết định về việc đi học tập bồi dưỡng và
phương án hỗ trợ kinh phí, hỗ trợ công việc trong thời gian đi đào tạo.
Bảng 2.3. Số liệu về hoạt động đào tạo - bồi dưỡng nhân viên của công ty cổ
phần Luxdecor Việt Nam các năm 2017-2019
Số nhân viên được
Số nhân viên
Tổng kinh phí
Năm được bồi dưỡng
đào tạo mới (người) (triệu đồng)
(người)
2017 10 35 105
2018 8 42 160,5
2019 15 58 225
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam
Như vậy, công tác đào tạo và bồi dưỡng cho lao động đang rất được chú trọng
ở công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam, và đã đạt được những kết quả rất tích cực,
đảm bảo được trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề, kỹ năng cho người lao động
đáp ứng tốt các yêu cầu công việc và phát triển bản thân của người lao động. Tuy
nhiên công ty vẫn cần có kế hoạch dài hạn hơn nữa, bố trí cũng như khuyến khích
tạo điều kiện để cán bộ nhân viên và người lao động tích cực hơn nữa trong việc
đăng ký tham gia đào tạo ở các mức cao hơn, nhằm chuẩn bị nhân lực cho sự phát
triển của công ty trong các năm về sau.
2.2.5. Thực trạng tạo động lực cho người lao động
2.2.5.1. Động lực tài chính
• Tạo động lực qua tiền lương và chế độ thưởng
Việc sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức kí ch
thích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn. Tiền lương không chỉ
là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự
công nhận của doanh nghiệp về những đóng góp của người lao động cho tổ chức.
Công ty đang áp dụng hai hệ thống tiền lương: Tiền lương hưởng thực tế hàng
tháng (lương năng suất) và tiền lương làm cơ sở đóng bảo hiểm xã hội, tính lương
các ngày nghỉ lễ, tết, phép năm, hưởng chế độ bảo hiểm xã hội. Trả lương năng suất
được thực hiện như sau:

74
- Căn cứ tính lương cho NLĐ: Dựa vào những thỏa thuận đã ký kết hợp đồng
lao động theo luật lao động; Dựa vào thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của đơn
vị.
- Hình thức trả lương: NLĐ trong Công ty được trả lương theo hình thức trả
lương khoán sản phẩm cho khối trực tiếp sản xuất và trả lương thời gian đối với
khối gián tiếp phục vụ sản xuất.
+ Hình thức lương khoán sản phẩm: Công ty áp dụng chế độ khoán sản phẩm
theo nhóm. Tại các nhóm (tổ) này, khi có lệnh sản xuất từ Quản đốc xưởng sản xuất
xuống các phân xưởng, nhóm tổ sẽ dựa trên cơ sở số sản phẩm, công việc được giao
từ lệnh sản xuất và đơn giá tiền lương của sản phẩm để tính lương cho công nhân
trong tổ.
= åSP
k
.G
k H
Li H i
Công thức tính như sau:
Trong đó: Li: Lương của công nhân i
Gk: Đơn giá của sản phẩm k
SPk: Số sản phẩm của tổ sản xuất được trong tháng
H: Tổng hệ số của cả tổ
Hi: Hệ số của công nhân i
+ Hình thức trả lương thời gian: Được áp dụng đối với khối gián tiếp phục vụ
sản xuất, bao gồm: Ban Giám đốc công ty, Phòng Kinh doan h - Xuất nhập khẩu,
Phòng KCS - Bảo hành, Phòng Kế toán tài chính, Phòng Tổ chức - Hành chính,
Phòng Kỹ thuật - Nghiên cứu phát triển.
L =
M
i
.C
i H
Công thức tính như sau: i N i
.
Trong đó: Li: Lương tháng của nhân viên i
M i
Mi: Mức lương bình quân toàn công ty;
Q: Tổng quỹ lương toàn công ty
ΣC: số NLĐ đi làm thực tế toàn công ty
N: Số ngày công chế độ trong tháng
Ci: Số ngày công thực tế của nhân viên i
Hi: Hệ số của nhân
viên i

=
Q
å C

75
Bảng 2.4. Quy định hệ số lương công ty cổ phần Luxdecor Việt Nam
STT Vị trí chức danh Hệ số
1 Giám đốc Công ty 3,0
2 Phó Giám đốc 2,6
3 Trưởng các Phòng ban, Quản lý xưởng 2,4
4 Phó trưởng các Phòng ban, Quản lý phân xưởng 2,2
5 Nhân viên khối gián tiếp 0,9-1,4
6 Hợp đồng thử việc 0,7
Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính
Hệ số lương của công nhân viên được xem xét trên cơ sở tính đến thời gian
công tác, trách nhiệm công việc được giao, được điều chỉnh tăng gắn với hiệu quả
sản xuất kinh doanh của đơn vị, trách nhiệm được giao do Ba n Giám đốc quyết
định. Như vậy, tại hệ số của Công ty không có sự phân biệt lớn ở nhóm nhân viên,
như tách nhóm cho nhân viên bộ phận chuyên môn và nhóm của nhân viên phục vụ.
Việc điều chỉnh tăng hệ số chỉ tính đến trách nhiệm được giao, Công ty cũng không
có quy định cụ thể thời hạn tăng, mức tăng. Do vậy khi đề nghị tăng lương sẽ mang
nhiều yếu tố chủ quan của lãnh đạo, người lao động sẽ có sự so sánh nhất định nếu
việc xếp hệ số lương thiếu sự công bằng, đánh giá thiếu khách quan.
Bảng 2.5. Lương và thu nhập bình quân của người lao động
giai đoạn 2017-2019
(Đơn vị tính: Nghìn đồng/tháng)
Năm Lương bình quân Thu nhập bình quân
2017 11.352,8 15.598,2
2018 13.755,3 19.275,3
2019 15.186,5 22.884,6
Nguồn: Tính toán từ số liệu của phòng Kế toán tài chính Ta thấy mức lương và thu
nhập bình quân của người lao động trong công ty liên tục có sự tăng lên trong giai
đoạn 2017-2019. Điều nay cũng phù hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn này, gặt hái được nhiều kết
quả tích cực. Doanh thu và lợi nhuận của công ty vẫn giữ được mạch tăng trưởng
với tốc độ cao, dẫn tới việc tăng tương ứng của quỹ lương và các nguồn thu nhập

Luận Văn Thạc Sĩ Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Thiết Kế.

Luận Văn Thạc Sĩ Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Thiết Kế.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Thạc Sĩ Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Thiết Kế.

Similar to Luận Văn Thạc Sĩ Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Thiết Kế. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Thạc Sĩ Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Thiết Kế.