Компания "Власта", или кто мы такие
Структура типографии
Наш путь к нормальной программе
Список документов для отдела логистики
Матрица грузчиков в Еxcel
Матрица расчета зарплаты водителей с формулами
Наша программа электронного расчета заказов ЛИМ
Это управление запасами через "Парус"
А это программа работы с клиентской базой "SaleExpert"
Сначала расчет МВО начинался красиво с помощью таблиц, разработанных мною же
Потом он был таким
Потом он преобразовался в упрощенную форму. Это таблица МВО на уборщиц
Почему систему управления мотивацией нельзя выстроить «на пальцах»?
Как начинался новый этап
Сложности первого этапа внедрения
Матрица системного администратора
Матрица менеджера по продажам типографских продуктов
Матрица продавца магазина
Ключевые навыки успешной Agile-команды / Дмитрий Лобасев (lobasev.ru)Ontico
Динамика изменений со стороны бизнеса (наших заказчиков) сейчас настолько велика, что впереди оказываются компании, процесс разработки в которых непрерывно эволюционирует.
Эволюционный процесс позволяет научиться делать более быстрые поставки, принимать более качественные решения, а главное, поставлять с первого раза именно то, что нужно бизнесу.
Необходимый минимум для построения современных процессов разработки - это три ключевых, обязательных для освоения навыка, которым просто обязан научиться каждый участник проектной команды:
1. как можно раньше узнавать то, чего мы еще не знаем;
2. вовремя видеть, анализировать и решать возникающие проблем;
3. помогать бизнесу добиваться лучших из возможных результатов.
Во время доклада я расскажу подробно, какие инструменты вы можете использовать, чтобы выработать в своей команде эти три навыка и тем самым научиться постоянно улучшаться.
Как обеспечить свою студию квалифицированными кадрами1С-Битрикс
Доклад Светланы Русовой (Учебный центр «Бестранк») в рамках BitrixDay 1 июля 2016 года.
Поток "Партнерский бизнес", http://conf.1c-bitrix.ru/summer2016/agenda/
Вебинар "Как правильная система контроля сотрудников помогает пережить кризис" stakhanovets
Говорили о том как:
- понять кто работает на результат, а кто ходит на работу только за зарплатой;
- принимать кадровые решения (увольнение, премирование, смена зарплаты) на основе объективных данных о качестве работы сотрудника, а не личных предпочтениях;
- собрать объективные данные о каждом сотруднике и как их интерпретировать;
- экономить на офисе и при это мне терять в качестве и эффективности работы.
Ключевые навыки успешной Agile-команды / Дмитрий Лобасев (lobasev.ru)Ontico
Динамика изменений со стороны бизнеса (наших заказчиков) сейчас настолько велика, что впереди оказываются компании, процесс разработки в которых непрерывно эволюционирует.
Эволюционный процесс позволяет научиться делать более быстрые поставки, принимать более качественные решения, а главное, поставлять с первого раза именно то, что нужно бизнесу.
Необходимый минимум для построения современных процессов разработки - это три ключевых, обязательных для освоения навыка, которым просто обязан научиться каждый участник проектной команды:
1. как можно раньше узнавать то, чего мы еще не знаем;
2. вовремя видеть, анализировать и решать возникающие проблем;
3. помогать бизнесу добиваться лучших из возможных результатов.
Во время доклада я расскажу подробно, какие инструменты вы можете использовать, чтобы выработать в своей команде эти три навыка и тем самым научиться постоянно улучшаться.
Как обеспечить свою студию квалифицированными кадрами1С-Битрикс
Доклад Светланы Русовой (Учебный центр «Бестранк») в рамках BitrixDay 1 июля 2016 года.
Поток "Партнерский бизнес", http://conf.1c-bitrix.ru/summer2016/agenda/
Вебинар "Как правильная система контроля сотрудников помогает пережить кризис" stakhanovets
Говорили о том как:
- понять кто работает на результат, а кто ходит на работу только за зарплатой;
- принимать кадровые решения (увольнение, премирование, смена зарплаты) на основе объективных данных о качестве работы сотрудника, а не личных предпочтениях;
- собрать объективные данные о каждом сотруднике и как их интерпретировать;
- экономить на офисе и при это мне терять в качестве и эффективности работы.
Post Agile эра / Борис Вольфсон (HeadHunter)Ontico
Многие компании успешно используют Agile-методологии на протяжении многих лет. На данный момент некоторые из них переосмысливают понимание Agile, распространяя его за пределы конкретных методологий.
Я расскажу о том, как сделать компанию / подразделение по-настоящему гибкими, выстроив собственный Agile-фреймворк. Для создания такого фреймворка нужно понимать, из чего он состоит: от методологии управления проектами до организационной культуры.
Если вы уже успешно используете Scrum или Kanban и задумываетесь о том, что вам необходимо делать дальше - добро пожаловать на мой доклад!
Итак, вы делает свой проект по Agile методологии. Итерации, планы, Daily Scrum — вроде все это работает.
Один из первых вопросов, с которым сталкиваются команды: «что положить в Бэклог продукта?». Абстрактное слово Требования уже давно известно и в тоже время, Гибкие подходы требуют гибкости мышления во всех областях. Ведь мы договорились, что Требования будут появляться по мере необходимости — мы же AGILE в конце концов. А как же описать всю систему, как построить планы, в конце концов, как оценить сложность?
С одной стороны пользователям не нужны рассказы про архитектуру, базы данных, им нужно «клац-клац, тык-тык». С другой стороны, команда должна знать, что мы вообще строим. Простые инструменты и форматы оказываются более полезными в условиях гибкости и постоянных изменений.
Agile формат записи требований в виде Историй Пользователя уже широко популярен. О нем рассказывают на тренингах, в книгах, статьях и когда хвастаются успехами внедрения Scrum, XP и других методологий.
В тоже время, простота формата хранит много ловушек. Более того, этот формат не единственный
Мы поговорим о том, что же отличает Agile Работу с Требованиями, на чем фокус и какие инструменты нам помогут.
Как понять, что Agile работает / Асхат Уразбаев (ScrumTrek)Ontico
Итак, у вас есть команда работает по Scrum. Ну или, по крайней мере, так говорит. У них точно есть спринты и ежедневные встречи.
Достаточно ли этого? Как понять, что команда действительно работает по Agile? Что в Agile является ключевым, а что вторично? Приносит ли подход пользу или наоборот, вредит проекту?
Поговорим об этом на докладе!
О том, как мы применяем принципы Lean Software Development для построения и поддержания единой процессной модели организации (разработка и сопровождающие процессы)
Николай Борисов, Кирилл Сатюков. Подход к ведению бизнеса в крупных компаниях...ScrumTrek
Agile изменяет не только процессы производства продуктов, но и привычное понимание о ведении бизнеса в банке.
В нашем докладе мы расскажем об опыте практического внедрения Agile в бизнес через Value Streams в самом большом частном банке страны.
Покажем как мы стоим работу от анализа жизненного пути клиента, до формирования кросcфункциональных Agile команд и донесения ценности нашему клиенту.
Поговорим о проблемах, с которыми сталкиваемся на этом пути, и расскажем как их решаем.
Правильное делегирование обязанностей и ответственности является ключевым фактором при развитии бизнеса и росте компании. Ошибка при выборе задачи или подчиненного может обернуться потерей важного клиента, стратегического партнера или напрямую прибыли.
Предлагаемый доклад формализует некоторые принципы делегирования и предложит список вопросов, на которые необходимо отвечать, для того чтобы делегирование приносило только положительный результат.
Презентация о том, как адаптировать и внедрить практики гибких методологий в отделах кадров и продаж, кому они подходят и кому нет, как продавать их на местах и как бороться с возражениями.
Agile Vector - внедрение agile разработки в РайффайзенбанкеAlexey Deryushkin
Доклад на 60 минут с пошаговым описанием процесса внедрения гибких методологий разработки в окружении, работающем по «водопаду», проблем такого точечного внедрения и их способов решений на примере нескольких связных проектов, а также влияние такого внедрения на IT банка в целом. Затрагиваются все темы, связанные с постановкой производства ПО -- от технических практик до образа мышления, на примерах из жизни. История успеха длинной в два года, которая не собирается завершаться.
Как сделать командные встречи более эффективными? У меня нет одного волшебного рецепта для решения этого комплексного вопроса, но я буду рада поделится с вами набором техник с примерами, которые помогут вам:
Быть лучше подготовленным к встречам;
Фокусировать участников на теме обсуждения;
Уменьшать количество разговоров не относящихся к основной теме дискуссии;
Научить участников быстро принимать решения;
Митигировать конфликтные ситуации;
Описывать механизм реализации договоренностей, принятых на встрече.
Из моего доклады вы узнаете, что такое фасилитации и кто такой фасилитатор, а так же изучите ряд фасилитационных техник, которые применяются для работы с определенными проблемными ситуациями.
Post Agile эра / Борис Вольфсон (HeadHunter)Ontico
Многие компании успешно используют Agile-методологии на протяжении многих лет. На данный момент некоторые из них переосмысливают понимание Agile, распространяя его за пределы конкретных методологий.
Я расскажу о том, как сделать компанию / подразделение по-настоящему гибкими, выстроив собственный Agile-фреймворк. Для создания такого фреймворка нужно понимать, из чего он состоит: от методологии управления проектами до организационной культуры.
Если вы уже успешно используете Scrum или Kanban и задумываетесь о том, что вам необходимо делать дальше - добро пожаловать на мой доклад!
Итак, вы делает свой проект по Agile методологии. Итерации, планы, Daily Scrum — вроде все это работает.
Один из первых вопросов, с которым сталкиваются команды: «что положить в Бэклог продукта?». Абстрактное слово Требования уже давно известно и в тоже время, Гибкие подходы требуют гибкости мышления во всех областях. Ведь мы договорились, что Требования будут появляться по мере необходимости — мы же AGILE в конце концов. А как же описать всю систему, как построить планы, в конце концов, как оценить сложность?
С одной стороны пользователям не нужны рассказы про архитектуру, базы данных, им нужно «клац-клац, тык-тык». С другой стороны, команда должна знать, что мы вообще строим. Простые инструменты и форматы оказываются более полезными в условиях гибкости и постоянных изменений.
Agile формат записи требований в виде Историй Пользователя уже широко популярен. О нем рассказывают на тренингах, в книгах, статьях и когда хвастаются успехами внедрения Scrum, XP и других методологий.
В тоже время, простота формата хранит много ловушек. Более того, этот формат не единственный
Мы поговорим о том, что же отличает Agile Работу с Требованиями, на чем фокус и какие инструменты нам помогут.
Как понять, что Agile работает / Асхат Уразбаев (ScrumTrek)Ontico
Итак, у вас есть команда работает по Scrum. Ну или, по крайней мере, так говорит. У них точно есть спринты и ежедневные встречи.
Достаточно ли этого? Как понять, что команда действительно работает по Agile? Что в Agile является ключевым, а что вторично? Приносит ли подход пользу или наоборот, вредит проекту?
Поговорим об этом на докладе!
О том, как мы применяем принципы Lean Software Development для построения и поддержания единой процессной модели организации (разработка и сопровождающие процессы)
Николай Борисов, Кирилл Сатюков. Подход к ведению бизнеса в крупных компаниях...ScrumTrek
Agile изменяет не только процессы производства продуктов, но и привычное понимание о ведении бизнеса в банке.
В нашем докладе мы расскажем об опыте практического внедрения Agile в бизнес через Value Streams в самом большом частном банке страны.
Покажем как мы стоим работу от анализа жизненного пути клиента, до формирования кросcфункциональных Agile команд и донесения ценности нашему клиенту.
Поговорим о проблемах, с которыми сталкиваемся на этом пути, и расскажем как их решаем.
Правильное делегирование обязанностей и ответственности является ключевым фактором при развитии бизнеса и росте компании. Ошибка при выборе задачи или подчиненного может обернуться потерей важного клиента, стратегического партнера или напрямую прибыли.
Предлагаемый доклад формализует некоторые принципы делегирования и предложит список вопросов, на которые необходимо отвечать, для того чтобы делегирование приносило только положительный результат.
Презентация о том, как адаптировать и внедрить практики гибких методологий в отделах кадров и продаж, кому они подходят и кому нет, как продавать их на местах и как бороться с возражениями.
Agile Vector - внедрение agile разработки в РайффайзенбанкеAlexey Deryushkin
Доклад на 60 минут с пошаговым описанием процесса внедрения гибких методологий разработки в окружении, работающем по «водопаду», проблем такого точечного внедрения и их способов решений на примере нескольких связных проектов, а также влияние такого внедрения на IT банка в целом. Затрагиваются все темы, связанные с постановкой производства ПО -- от технических практик до образа мышления, на примерах из жизни. История успеха длинной в два года, которая не собирается завершаться.
Как сделать командные встречи более эффективными? У меня нет одного волшебного рецепта для решения этого комплексного вопроса, но я буду рада поделится с вами набором техник с примерами, которые помогут вам:
Быть лучше подготовленным к встречам;
Фокусировать участников на теме обсуждения;
Уменьшать количество разговоров не относящихся к основной теме дискуссии;
Научить участников быстро принимать решения;
Митигировать конфликтные ситуации;
Описывать механизм реализации договоренностей, принятых на встрече.
Из моего доклады вы узнаете, что такое фасилитации и кто такой фасилитатор, а так же изучите ряд фасилитационных техник, которые применяются для работы с определенными проблемными ситуациями.
Управление мебельной компанией при помощи KPI-DriveKPI - Drive
Спикер: Владимир Турчин – директор компании «Мебель-Стиль», лидер проекта внедрения KPI-Drivе.
Основные разделы:
Цели внедрения KPI-управления
Трудности внедрения и пути решения
Результаты внедрения Оплаты по Результату
Ошибки при внедрении. Рекомендации коллегам.
Вопросы от участников вебинара
Внедрение It технологий для повышения управляемости компанийE-promo
Управляемость компании =
• Управление задачами/проектами;
• Управление продажами;
• Управление бизнес-процессами;
• CRM;
• Анализ эконом. эффективности
направлений бизнеса;
• Управление финансовыми
потоками;
• Анализ производительности
сотрудников.
4 года работы по KPI-Мотивации: опыт компании “МФ Поиск”KPI - Drive
Структура компании
Этапы внедрения KPI-Drive
Предпосылка и цели внедрения
Исходные позиции при внедрении
Первые решения
Сложности внедрения
Примеры KPI-матриц сотрудников
Библиотека SMART-задач
Статья «Проблемы внедрения корпоративных информационных систем: уровень при...ph.d. Dmitry Stepanov
рассмотрены проблемы анализа и описания бизнес-процессов заказчика, подготовки и тестирования спецификаций на разработку, обучения пользователей и перехода к продуктивному использованию корпоративной информационной системы. Проанализированы причины возникновения затруднений при внедрении и предложены альтернативные способы решения данных задач.
Summary Как построить команду Lead Generation SalesНатан Коус
Этот Бесплатный Онлайн Мастер-класс для IT Founders, кто хочет узнать, как создать систему и команду (фрилансеров/удаленных или штатных сотрудников), чтобы генерировать от 10 качественных лидов в месяц для IT услуг на Западе за копейки!
Внедрение Kpi-управления Компанией "Рустафф"KPI - Drive
История компании
Струкутра компании Рустафф
Почему компании выбирают аутсорсинг?
"Испытание на себе"
Сложности на этапе внедрения
На сегодняшний день
KPI-матрица директора
KPI-матрица главного бухгалтера
Оценки главного бухгалтера
KPI-матрица спеуиалистов по кадрам
Работа по проектам. Задачи
Система управления персоналом
KPI-Drive для клиента
Результаты
KPI-управление в компании "АТЭКС-Электро" (Производство и поставка взрывобезо...KPI - Drive
О компании
Структура компании
С чего всё началось
Сложности внедрения
Что получилось
KPI-МАТРИЦА ПРОЕКТИРОВЩИКА
KPI-МАТРИЦА РУКОВОДИТЕЛЯ ТЕХ. ОТДЕЛА
KPI-МАТРИЦА
ЭЛЕКТРОМОНТАЖНИКА
KPI-МАТРИЦА
НАЧАЛЬНИКА ПРОИЗВОДСТВА
KPI-МАТРИЦА
ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА
KPI-МАТРИЦА
МЕНЕДЖЕРА ПО ЛОГИСТИКЕ
ОЦЕНКА
РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА IT
ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ЛОГИСТИКИ
РАСЧЕТ
ПРЕМИАЛЬНОЙ ЧАСТИ
ОЦЕНКА СОТРУДНИКА
Рекомендации
Защита проекта внедрения KPI-технологии в ООО «РТКомм-Волга-Урал» (г. Уфа)KPI - Drive
Состав:
О компании
Цели внедрения
Сложности
Матрица руководителя экономической службы
Матрица главного бухгалтера
Матрица оценки технического директора
Матрица системного администратора
Матрица руководителя юридической службы
Матрица руководителя департамента телекоммуникационных услуг
Матрица руководителя отдела продаж
Матрица финансового директора
(зам.генерального директора)
Достигнутые результаты
План действий
Защита проекта внедрения KPI-технологии в компании
"Глорион" (г. Новосибирск )
KPI-Школа Целевого Управления А. Литягина
Интернет-обучение, 23-27 апреля 2012 года
7 лет KPI-Управления в дистрибьюции (презентация вебинара)KPI - Drive
Спикер: Юрий Павловский – HR-директор группы компаний “Магнат” (Волгоград).
Цель выступления
1. Кратко представить группу компаний «Магнат» участникам встречи.
2. Рассказать об этапах внедрения технологии Целевого Управления.
3. Показать примеры использования технологии в ГК «Магнат».
4. Ответить на вопросы участников встречи.
Внедрение KPI-технологии в Киргизии в малом и среднем бизнесе (презентация ве...KPI - Drive
Спикер: Рысбек Бекембаев.
Официальный партнер компании GOAL в Киргизии
г. Бишкек, Киргизия.
Представление проекта по внедрению KPI-технологии в компании «Шоро».
УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА БАЗЕ KPI ПО А. ЛИТЯГИНУKPI - Drive
О компании
История компании
Планы компании
Цели внедрения KPI-Drive
Какая работа была проведена для внедрения в компанию KPI-управления?
Что было выполнено и внедрено за год работы?
Наши достижения
Рекомендации для тех, кто планирует внедрять KPI-Drive
Oтчет о внедрении KPI-Мотивации в международной компании ASBISKPI - Drive
О компании
История внедрения KPI-Drive
Рейтинг результативности сотрудников Asbis
Примеры KPI-матриц
Результаты пятидневной KPI-школы
Первый шаги внедрения KPI-Drive
Препятствия к внедрению KPI-мотивации
Практика применения KPI-мотивации в производстве единственных в России PPSU-и...KPI - Drive
С чего началось сотрудничество?
Почему именно KPI-Drive?
Цели внедрения KPI-управления.
Примеры матриц сотрудников Автофирмы «Светалана»: KPI-показатели, Задачи, Стандарты и Оплата.
Трудности внедрения и пути решения.
Результаты: финансовые, управленческие.
Ошибки при внедрении.
Рекомендации коллегам.
Ответы на вопросы участников вебинара.
2. Компания "Власта",
или кто мы такие
"Власта" существует на российском рынке с 1993 года.
До 2003 года компания была рекламным агентством, с 2003 года – типографией полного
цикла. Бизнес веду через 3 юридических лица.
В фирме работает 80 человек. Много ролей. Иногда на 1 роль приходится по 1 человеку
(секретарь, сисадмин, менеджер по закупкам, кладовщик, нач. производства,
водитель (2), кассир, главный бухгалтер, бухгалтер и т. п.
Работа у людей далеко не рутинная. Особую тему типографии составляют музейные
сувениры. Хорошо «держим цвет». Изготавливаем широкий диапазон продукции – от
бланков для VIP-подарков, которые делают в России единицы. Эти особенности
характеризуются большим количеством разноплановых операций и знаний. Это и
хорошо, и плохо одновременно.
Сеть фирмы объединяет 50 компьютеров. Мы считаем себя IT-ориентированной фирмой.
Для оценки работы сотрудников у нас успешно работают программы: Парус (отгрузки
и оплаты, запасы и товары на складе), Sale Expert (CRM-программа для учета
клиентской базы и работы с ней менеджеров по продажам), программа ЛИМ
(основная программа расчета заказов и контроля исполнения заказов в цехе).
Программы между собой никак не связаны. Теперь вот еще KPI-Drive добавилась.
3. Структура типографии
Директор
(стратег)
Исполнительный
Директор
(тактик)
Производство
(начальник прва),
Мастера,
Рабочие.
Электрик,
слесарь
Директор – хозяин бизнеса. Он же постановщик задач и
программист по всем программам, он же главный
технолог, он же «изобретатель» всего нового.
Бывает, что на одном человеке совмещено по несколько
функций (например, технолог рассчитывает сложные
заказы для менеджеров, оформляет заказные карты в
цех, заказывает бумагу).
Службы
Обеспечения:
Сисадмин,
Завхоз,
Администратор
офиса,
Отдел логистики
Бухгалтерия
Служба
продаж:
Руководитель
Отдела
продаж,
Менеджеры
технологи
Отдел
компьютерной
Графики:
Верстальщики,
Дизайнеры,
Операторы
фотовывода
4. Наш путь к нормальной
программе был долгим:
•
•
•
•
•
•
•
Узнала о системе А. Литягина в 2003 году. Сразу поехала на
семинар в Питер, купила там же программу, начали внедрять;
В итоге, взяв идеологию, перешли на Excel;
Работали на EXCEL, только это не система учета, а калькулятор.
Управленческих проблем EXCEL не решает, увы!
Иногда нам звонили из компании Александра Литягина, все
казалось дорого, не брали продукт;
Проблемы управления людьми оставались, поэтому снова искала
решение и правильную систему мотивации;
Узнали случайно, что у А. Литягина стало абонентское
обслуживание с приемлемыми ценами.
Решила остановиться на этой программе.
14. Почему систему управления мотивацией
нельзя выстроить «на пальцах»?
•
•
•
•
•
•
В России нет безработицы, поэтому риск потерять работу сотрудника
не мотивирует на добросовестную работу (как это есть в Европе). В
России строить систему мотивации - вынужденная мера.
Проблема в том, чтобы ежемесячно вся фирма писала планы. Кто-то
из вышестоящих должен об этом всегда помнить и ежемесячно
напоминать нижестоящим.
Если вы внедряете систему контроля планов и отчетов, то чтобы
люди делали то, что не делают в других местах с таким же видом
бизнеса, нужно вам всегда иметь более высокую зарплату, чем там.
И проблема с контролем от вас все равно не уйдет. У нас в стране
работает принцип «дал задание – сам и помни».
Если вы замещаете одного из руководителей промежуточного звена,
то совсем туго. Все упомнить и держать под контролем невозможно в
принципе.
Правильная система мотивации воспринимаемая людьми как
справедливая, и это основа успешной работы российского бизнеса.
15. Как начинался новый этап
•
•
•
•
•
•
Идеолог внедрения и разработчик матриц – хозяин, то есть, я.
Сначала сделала лояльным проекту исполнительного директора,
купила 4-дневный семинар А. Литягина, слушали вместе с
исполнительным директором. Прозрели.
Завела матрицы на всех сотрудников по-крупному. 2-3 показателя
на матрицу мне показались несостоятельными. Писала с середины
ноября по январь включительно по 60 часов в месяц.
Если есть подготовка и системность мысли, то можно обойтись без
серьезного предварительного изучения программы и писать «с
листа».
Одних матриц мало, нужно было систему грейдов продумать и
понять вкупе – у кого какие будут системы оплаты.
Одному человеку внедрить это трудно, если внедрять более, чем
на 7 разноплановых ролей. Нужно хорошо рассчитать силы.
16. Сложности первого
этапа внедрения
•
•
•
•
•
Только от слухов о внедрении в работу новой системы ушло 2
человека (хороших сотрудников).
Самые "отчаянные" ставили себе в самооценках "+2" со словами
"просто я себя очень люблю".
У некоторых сотрудников начался мандраж по случаю
внедрения системы. Переживали, что скажется на их ЗП.
Говорили, что и так достаточно разных систем контроля.
Исполнительному директору, взявшему внедрение программы в
логистике и бухгалтерии, понравилось: дал задание и больше не
думаешь – забудется ли твоё задание. Да и замечания помнить не
надо. Случилась проблема – тут же записал, а система все
заполнила.
Растянулось у нас внедрение из-за форс-мажора в фирме. Такого
нельзя допускать.
20. В матрице оператора фотовывода
есть оценка состояния оборудования
начальником производства
Оценивает состояние вверенной машины
машина
фотовывода
Начальник
производства
Оператор
фотовывод
Оператор
фотовывод
Оценка действует на обоих
операторов рамках 15% от матрицы
23. Что получили в итоге
на сегодняшний момент (1)
•
•
•
•
Внедрение проводим в службах обеспечения: логистике,
бухгалтерии, у сис. администратора, секретаря, понемногу
начали подтягивать цех.
Внедрение идет сложнее, чем виделось. Никто не хочет, чтобы
его «посчитали». Требуется много работы Лидера проекта по
разъяснению. На это надо закладывать в первые месяц-два
внедрения, и практически всё рабочее время.
В отделе продаж из-за внешних проблем и большого «накала
страстей» решили пока не внедрять на полную мощность.
Объективные причины: в отдел пришли много новых
сотрудников - 4 человека (это более половины от имеющегося
состава и новый начальник отдела.
После прохождения опасной точки нашего существования
возьмусь за дело очень плотно.
24. Что получили в итоге
на сегодняшний момент (2)
Если есть что-то, напишите чуть подробнее про ваши
управленческие и финансовые результаты. Это очень
интересная часть. Вот, например, в предыдущей матрице:
"Исполнительному директору, взявшему внедрение программы в
логистике и бухгалтерии, понравилось: дал задание и больше не
думаешь – забудется ли твоё задание. Да и замечания помнить
не надо. Случилась проблема – тут же записал, а система все
заполнила..." ==супер!