價值概念與成本意識 實踐大學-K2-1-詹翔霖教授
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福建師範大學-詹翔霖教授、詹教授，詹翔霖，詹仁松，創新，翔霖教授，詹仁松副教授，詹仁松教授
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價值概念與成本意識 實踐大學-K2-1-詹翔霖教授
- 1. 價值概念 與 成本意識 經濟附加價值 （ Economic Value Added ， EVA ） 詹翔霖副教授 實踐國企系 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. 老闆和員工的差別 老闆是付薪水的人；而員工是領薪水的人 鴻海工程師問郭董：為什麼爆肝的是我，首富卻是 你 !! 郭董說：我們之間有三個差別 第一： 三十年前我創建鴻海的時候是賭上全部家當，不成功便成仁 而你只是寄出幾十份履歷表後來鴻海上班，且隨時可以走人 我們跟你的差別在：創業與就業 第二： 我選擇從連接器切入市場，到最後跟ＡＰＰＬＥ合作 是因為我眼光判斷正確 而你在哪個部門上班是因為學歷和考試被分配的 我們之間的差別在：選擇與被選擇 第三： 我 24 小時都在思考如何創造利潤 每一個決策都可能影響數萬個家庭生計與數十萬股民的權益 而你只要想什麼時候下班跟照顧好你的家庭 我們之間的差別在：責任的輕重
- 4. 價值認知 1. 有形可衡量的＋無形主觀認知 2. 顧 客 購 買 及 使 用 某 種 產 品 或 服 務 所 產 生效益的主觀及客觀總體感受。（品 質、服務、價格水準） 3. 價值創造的基礎： 顧客滿意度＋員工滿意度（報酬、升 遷、成就感…）
- 6. 服務品質、顧客滿意與企業獲利 美國顧客滿意度指標（ ACSI ）來檢視服務品質、顧客滿意與企業獲利之間的關連性 • 『品質』是由顧客所主觀認定或判斷的，而非企業為 顧客建立的標準。 • 當產品與服務品質符合或超越顧客預期時，顧客滿意 （價值感受）就會自然發生。
- 9. 企業的價值定位 - 慈濟 • 企業要脫 穎而出，成為市場贏家，就必須 找出你 的「一件事」，並善加應用，創造 最大的認知價值 。 - 您 認為公司的核心優勢與企業價值 定位在哪 裡？ - 公司主要產 品有哪 些？可以帶給人們的好處 與幫 助是？
- 12. 社會結構 高齡社會的新黃金貴族 健康長壽（抗衰老）、理財規劃、 心靈需求（懷舊、人際、諮商）、 休閒旅遊、照顧服務 貧富懸殊與多元文化 精緻與庸俗文化 物質與心靈需求 生活與工作形態 藍色（ blues) 旋風、高危機感 所得提高、休閒時間增加 多元工作形態 異質需求，分眾市場，通路革命！
- 13. 開源節流的倫理意涵與策略價值 1. 要 建 立 以 客 戶 價 值 為 導 向 經 營 理 念 ， 以 客 戶 價值為核心創新改進。 2. 要 有 執 行 之 制 度 程 序 ， 以 規 範 員 工 工 作 的 流 程及方法。 3. 要 有 績 效 考 核 與 激 勵 之 配 套 機 制 ， 以 落 實 客 戶服務之運作。 4. 優 良 的 企 業 文 化 與 價 值 觀 ： 經 營 者 的 承 諾 、 員工全心的奉行與對客戶的奉獻、企業文化信 仰的產生。 5. 五流整合經營法
- 17. 常用的財務分析比率 類 別 比 率 邊際利潤率 獲利率 投資報酬率 財務槓桿比率 財務槓桿 利息保障倍數 流動比率 清償能力 速動比率 存貨周轉率 營業績效 總資產周轉率 公 式 稅後淨利 總收入 稅後淨利 總資產 總負債 總資產 稅前與利息前利潤 利息支出 流動資產 流動負債 流動資產— 存貨 流動負債 總收入 存貨 總收入 總資產 解 釋 衡量收入所能產生的淨利 衡量投資效益 衡量組織的財務槓桿運用程度 利潤所可以支付利息的倍數 衡量組織的短期償債能力 更有效地衡量短期償債能力 衡量存貨運用的效率 衡量資產運用的效率
- 18. “ 贏的品質”–競爭利器 品質管理流程模式∕ ISO 9001:2000 管理系統 管 理 責 任 流 程 管 理 資 源 責 任 組 織 運 作 顧 客 Input 需 求 持 續 改 善 流 程 改 造 組 織 重 整 產 品 (與 服 務 ) 之 兌 現 品 質 管 理 系 統 衡 量 、 分 析 、 改 善 滿 意 度 Output Product Or service 顧 客
- 21. 顧客價值 顧客價值＝顧客總利益－顧客總成本 顧客總利益： • 指顧客從產 品或服務所得到的各項利益總和 • 利益：品質優良、價格合理、便利、快速、服 務好、送貨準時… 顧客總成本 • 指顧客為取得產 品或服務所花費的各種成本， 包括貨幣成本、時間成本、精力成本和心理成 本…
- 22. 顧客的知覺價值 • • • • • 低價：家樂福量販店、宏碁電腦… 品質： Nike 、嬌生… 服務：英國航空、台北亞都麗緻飯店… 創新： Sony 、微軟、 3 Ｍ… 快速：聯邦快遞…
- 23. 顧客的知覺價值 • 沒有一個行銷者能夠 提供給顧客所有的利 益，通常只能依據本身的資源條件和專長 ，提供給顧客一獨特的利益。 • 顧客價值 是他們主觀感受的知覺價值 ，而 不是客觀的價值 。 • 不同的顧客群體往往尋求不同的顧客價值 ，因此行銷者應針對不同顧客群體的價值 需求，選擇正確的價值 命題。
- 24. 服務品質 5 缺口模型 顧客 價 服務品質 之構面 1. 接近性 2. 溝通性 3. 專業性 4. 禮貌性 5. 信賴性 6. 可靠性 7. 反應性 8. 安全性 9. 有形性 10. 理解性 格 口碑與 外部溝通 個人需求 過去經驗 期望的服務 認知的服 務品質 Gap 5 認知的服務 Gap 1 管理者 服務提供（包括事 前與事後之接觸 Gap 3 服務認知轉換到服 務品質之規格 Gap 2 管理者對顧客需求 之認知 Gap 4 與顧客之 外部溝通
- 25. • Parasuraman 等三位學者提出 • 五個缺口 (Gap) 的“服務品質概念模式” – 缺口 1 ： 顧客需求與管理者對顧客需求的認知之間 的差距； – 缺口 2 ：管理者認知與服務品質規格設計之間的差 距； – 缺口 3 ：服務品質規格與服務提供時所產生之差距 – 缺口 4 ：服務提供與外部溝通之間的差距 – 缺口 5 ：期望的服務與認知的服務之間的差距 Gap5=f (Gap1 、 Gap2 、 Gap3 、 Gap4 、 Gap5)
- 26. 服務品質衡量工具– 10 個決定因素濃縮為 5 個決定 整合後之 決定因素 原先之 決定因素 有 可 速 專 禮 信 安 接 溝 理 形 靠 應 業 賴 全 近 通 解 性 性 性 性 節 性 性 性 性 性 有 形 性 速 應 性 保 證 性 同 理 心 可靠性
- 27. 服務品質的五大指南 1) 可靠性：精確地提供原先的承諾 2) 回應性：有能力快速回應客戶的需求或回 收失敗的服務 3) 確定性：有能力執行良好服務，友善對待 顧客，與顧客良好溝通 4) 同理心：對顧客有關愛之心，敏感了解顧 客需求 5) 有形的實體：設施、服務人員、環境、溝 通內容
- 28. 維持顧客忠誠度提升顧客留存 率 • 留存忠誠的顧客不需要付出取得新顧客的 成本 • 留存一位顧客的時間愈長，利潤愈多 • 購買較多的商品 • 與忠誠顧客打交道比新顧客打交道成本低 • 推介新生意 • 願意支付較高價格
- 29. 顧客導向的經營方式 – 公司所銷售之貨品，至少有 70% 是由老顧客 所購買的。 – 留住一位老顧客所花費的成本是爭取一位新 顧客之成本的五分之一。 – 一位不滿意的顧客至少會告訴 11 個人，但一 位滿意的顧客卻只會告訴 3 個人。
- 30. 提昇 CS 向上活動的標準流程與工作活動 現狀分析（診斷評價） 目標設定（最低標準） 對策檢討 （計畫企畫立案） 實行、實施 點檢、評價 （確認成果） 標準化（系統化） 實行、實施 市場環境、競爭者 / 實態 / 現在滿意度 基本、關鍵理念 / 部門別、項目別的目標設定 / 指標化 建立架構及行動計畫 / 建立推進體制 → 提高意識 →營業體系革新 → 滿意度改善計畫 →顧客溝通計畫 社內啟蒙與運動化 / 對顧客計畫實行 活動點檢、診斷、指導 / 社內意識的測定 顧客滿意度的再測度（ CSI ） CS 系統、體系企畫、設計、構築 教育 / 檢討（體系化、程式化） / 評價、獎勵體系等的連動 / CS 總合管理系統 檢討根本對策 / （ ES ）的測定及其視點調整 社會滿意度（ SS ）的測定及調整 次期目標的設定及計畫的策定
- 32. 討論：價值、價格、成本 假設準備開設下列店面： 1. 在學區旁開設飲料店 2. 在商業區開設服飾店 3. 其他產業、行業：陽春麵店、五金百貨、安親班 、 7-11 、婚紗攝影、藥妝連鎖店、檳榔攤…等。 試問： 一、提供的產品或服務的核心供應內容有哪些？ 二、公司的價值或特色有哪些？有異於同業做法？ 三、價格採用哪些定價策略？ 四、可能的成本有哪些？
- 33. • 經濟附加價值 （ Economic Value Added ， EVA ） 日本花王決定導入一般日系企業欠缺的經營概念（提升企 業價值＝增加總市值＝提高競爭力），將真正的利益定義 為經濟附加價值，也就是 EVA 。亦即公司經營的目地要 符合投資人的要求。長久以來，公司的經營目標是以增加 總銷售量，以及提高獲利為全體的共識。 • 日本花王自導入 EVA 以來，無論在中長期目標、設備投 資判斷、企業併購判斷，乃至員工獎勵等等，皆以指標之 一的 EVA 做為衡量機制。 • 用 EVA 來衡量經營決策，其結果是公司的 EVA 提高， 然後企業價值、也就是總市值亦隨之提升，投資人無不欣 然，而員工紅利的增加，更帶來企業競爭力強化的良性循 環。
- 34. 公司靠什麼營利？ 營收、產品、資產、人才？ • TQM 、流程改造、平衡計分卡、六標準差，大家 都已耳熟能詳，代表管理趨勢從品質、流程到績 效的演變。 • 現在「經濟附加價值管理」（ Economic Value Management ）開啟全方位的視野，從績效評估 、價值導向策略、流程與科技、組織結構、獎勵 流程、訓練與溝通等六大面向，提供全新的經營 管理新工具。跨越傳統會計數字的扭曲，超越單 一財務工具的迷障，回歸根本的企業價值評估。
- 35. EVM ：全方位績效衡量指標，以經濟 利潤 (EP) 最大化為目的之企業管理 方式 • EVM 是以 EP 最大化為目的綜合性的企業管理方式，鼓勵 企業對營運活動之價值創造流程作全面性的重新思考，例 如：在健全的公司治理運作模式下，什麼是創造股東價值 的策略與作業活動？這些作業活動的成本如何收集、如何 分攤與管理？如何透過流程改善、資源重分配 ( 預算管 理 ) 、誘因獎勵措施以刪除無附加價值之作業活動？ • EVM 把權力、責任、風險、獎酬下放到一線經理，從而 把股東、經營者、員工的利益及企業營運作業緊密地結合 在一起，達到 EP 極大化之目標。 • 以 EP 最大化為終極目標，超越單一流程管理，涵蓋經營 策略、品質管理、資本運作、到績效評估，幫助企業進行 全面性價值評估，是管理新工具。
- 36. 不適理由 • 美國證券交易管理委員會（ SEC ）、分析 師及機構投資人相繼表達對企業財報向投 資人提出的數字感到不安。遺憾的是，如 同 SEC 最近指出，要透過企業年度財報 來評斷它的績效並不容易。 • 在財報中聲稱「管理股東價值」不花什麼 錢，真正的問題是：這家企業是否確實這 麼做，如有，怎麼做？
- 37. 「經濟附加價值管理」 十四個重要問題 • 評估性問題： • 1. 組織的價值是否已經增加？增加多少？ • 2. 和組織的同級對手及競爭者相比，組織價值增加的幅 度如何？ • 3. 組織沿用的管理方式能否為每個部門增加價值？ • 4. 組織沿用的管理方式能否為每項產品、服務、經銷管 道或流程增加價值？ • 5. 組織沿用的管理方式能否為每位客戶關係增加價值？ • 6. 組織主要的價值創造驅動力量為何？ • 7. 就以上各項而言，如何隨著時間改變？
- 38. 預測性問題 • 8. 組織預期將會創造多少價值？ • 9. 資本提供者（或公開上市公司的股東）預期組織將會 創造多少價值？ • 10. 組織預期將會為部門、產品、服務、經銷管道、流程 及客戶創造多少價值？ • 11. 隨時間的增長，組織主要的價值創造驅動力量有什麼 預期？ • 12. 資本提供者對於組織同級對手的預期為何？同級對手 對自己的部門、產品、服務、經銷管道、流程、客戶及主 要價值創造驅動力量的期望為何？ • 13. 和目前穩定狀態的價值創造相比，組織內部、同級對 手及資本提供者的預期有哪些不同？ • 14. 就以上各項而言，如何隨著時間改變？