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1. 以客為師
顧客服務
服務品質五大缺口
101 科技
詹翔霖副教授 101.09.15
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 教育經歷
政治大學科技管理研究所博士後研
究
現職
• 文化大學國貿系兼任副教授
• 專欄作家
• 行政院勞委會 / 青輔會 / 圓夢計劃創業諮詢輔導
顧問
• 行政院勞委員會職訓局計畫補助審查委員
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員
• 三寶教育基金會委員長

3. 主要經歷
• 中山管理教育基金會諮詢輔導顧 • 大陸國務院發展研究中心訪問教
問 授
• 經濟部企業經營管理顧問協會諮 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教
詢輔導顧問 授
• 經濟部中小企業處榮譽指導員 • 大葉大學企管、休管系副教授
• 公爵大飯店連鎖機構 - 經理 • 實踐大學國企系副教授
• SOGO 俱樂部 - 營運籌備部協理 • 高苑科技大學企管系助理教授
• 美國 NGH 催眠協會授證合格催 • 建國科技大學產學訓中心講座教
眠心理諮商師 授
• 漢來大飯店 - 餐飲部主管 • 日本產經協會 MTP 講師
• 行政院勞委會員工協助方案師 • 職訓局 3 C 核心職能講師
• 行政院勞委會社會專業社工訓練 • 中國生產力中心顧問師班授課講
師 師
• 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問
• 幸福創業微利貸款計畫創業顧問
• 企業訓練聯絡網 HR 發展服務團
顧問
• 台北市商業處創業人才培授課講
師

4. 著 作
• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃
• 2001.08- 公司多元經營管理策略
• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作
• 2003.02- 產業知識管理運用
• 2007.11- 知識管理價值及運用機制
• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程
• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用
• 2009.09-MBA 企業個案實務分析
• 2010.01- 共通核心職能課程實務
• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架
構
• 2011.10- 管理與人生【有聲書】
• 2012.01- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲

5. 1. 瞭解服務的特性
2. 瞭解服務品質的意義及衡量方式
3. 熟悉顧客的類型及顧客滿意策略
4. 瞭解顧客服務策略的內容
5. 熟悉顧客服務品質的落差
6. 熟翻顧客服務技能
7. 瞭解顧客抱怨的原因、預防及
處理技巧

6. 製造組織與服務組織
製造組織係指生產汽車、電腦、電冰箱、紡織品等實體產品的
組織，這些產出都是一種明確可得的有形產品
服務組織係指生產非實體性的產出諸如零售、快遞、教育、診
療、運輸服務、健身美容等。

7. 服務 (service)
從瞭解顧客的需要，到採取行動去滿
足其需要，並最終贏得顧客滿意的一
個完整過程，這一過程的產出是無形
的、不可觸及的，而且過程本身包含
顧客的參與。

8. 服務所扮演的角色區分五種類型
1. 純粹的有形產品
-- 所提供的產出是一項有形的產品。
2. 附加服務的有形產品
-- 提供的產出包括有形的產品，並附加的服務，以增強其對消
費者的訴求。如產品保證、維修服務。
3. 混合物
-- 提供包括等量的產品與服務。如麥當勞服務業者。
4. 主要是服務附帶少量產品
-- 所提供的產出包含一種重要的服務，附加額外的服務或商品。
如髮廊，在顧客上門時，先幫顧客把外套掛好，沖杯熱咖啡
或茶，在剪髮或洗髮之前先予以按摩等服務，但顧客所購買
的主要還是美髮服務。
5. 純粹的服務
-- 提供的產出主要是一項服務。如教育訓練、法律咨詢等。

9. 顧客接觸
提供服務與顧客接觸的次數比生產製造要來得
頻繁，服務的實現點通常就在消費點完成，也就是
說服務的生產及消費同時發生，即具有不可分割性
(inseparability) 。因此，服務人員的素質對服務績
效影響甚大，也因為生產與消費同時發生，對提供
服務的缺失有時無法立即彌補，而令消費者不滿意
。

10. 服務品質 (service quality) 意義
服務結果能符合所設定的標準，可以反
映顧客的滿意度，顧客對組織的作為及他們
的感受。品質的衡量是主觀的，也是絕對的
，只要顧客認為品質優良，就是品質好，否
則就是沒有品質。
好的服務品質，必須注意三個層面：
1. 確認顧客是誰？
2. 掌握顧客的使用目的。
3. 提供足以滿足其目的的服務。

11. 過去我們或許會認為提供顧客最優惠的商品價
格以及門市服務人員態度良好就是好的服務，但隨
著服務觀念不斷進化，目前對服務品質的內涵必須
同時考量時間、人員、方式、內容、設施與位置等
因素。
1. 時間方面
(1) 預定時間。 (6) 交貨時間。
(2) 等候時間。 (7) 延遲時間。
(3) 回應時間。 (8) 保證時間。
(4) 服務時間。 (9) 修正的速度。
(5) 事後服務時間。

12. 2. 服務人員方面
(1) 服務的態度。 (6) 禮貌與儀容。
(2) 耐心的聆聽。 (7) 技術與能力。
(3) 理解的能力。 (8) 服務的正確性。
(4) 溝通的能力。 (9) 對顧客的尊重。
(5) 詳盡的說明。
3. 服務方式方面
(1) 回應與接待。 (6) 修正的品質。
(2) 符合顧客要求。 (7) 負責的態度。
(3) 服務品質的一致性。 (8) 服務的價格。
(4) 先到先服務。 (9) 後續服務。
(5) 錯誤次數與比率。 (10) 主動徵詢顧客意
見

13. 4. 所提供之商品或服務方面
(1) 商品的品質。 (5) 服務的項目。
(2) 商品的種類。 (6) 服務項目的完整性
。
(3) 商品是否齊全。 (7) 服務的適合性。
(4) 合乎顧客口味。
5. 服務設施與位置方面
(1) 地點的便利性。 (6) 設施的便於使用。
(2) 停車的便利性。 (7) 設施的舒適。
(3) 環境的好壞。 (8) 設施的維護。
(4) 服務場所的整潔。 (9) 設施的故障率。
(5) 設施的安全性。

14. RSQS(Retail Service Quality
Scale)
• 衡量服務品質的眾多量表中，最廣為人知及備受討論
的莫過於 SERQUAL ；但 Dabholkar 等學者 (1996)
指出 SERVQUAL 並無法有效地成功應用在零售業，
於是他們以美國零售業為樣本，發展出一套專用於衡
量零售業服務品質之量表，稱為 RSQS(Retail
Service Quality Scale) 。包含了五個方向：
• 1. 實體方面：商店外觀與店面擺設的便利性。
• 2. 可靠性：零售商信守承諾與把事情作對。
• 3. 人員互動：員工是否有禮貌與樂於幫助顧客以
及能否取得顧客的信賴。
• 4. 問題解決：員工是訓練有素能解決潛在的問題
，諸如：顧客抱怨、退貨或換貨等。
• 5. 公司政策：營業時間、付款選擇、會員卡制及
停車設施等等。

15. 如 : 台灣加盟協會多年來曾針對超市、便利商店、量販
店、速食店、中式餐飲、家庭式餐廳、百貨公司等業態
進行服務品質調查。
衡量構面及內容如下：
1. 實體性
(1) 有現代化的設備。
(2) 實體設施在外觀上很吸引人。
(3) 提供服務的配件 ( 如購物袋、廣告宣傳目錄、
產
品操作說明書等 ) 外觀設計的很精緻。
(4) 賣場佈置寬敞、產品分類良好，使顧客很
容易找到需要的東西。
(5) 有乾淨、方便的公共設施。

16. 2. 可靠性
(1) 會在承諾的時間內提供承諾的服務。
(2) 在第一次就提供很好及正確的服務。
(3) 商品貨源充足、種類齊全、不會缺貨。
3. 人員互動
(1) 員工有足夠的知識回應顧客的問題。
(2) 員工的行為值得顧客的信賴。
(3) 與員工交易時有安全感。
(4) 員工會立即提供顧客所要的服務。

17. (5) 員工會在服務過程中告訴顧客服務的內容
(6) 員工並不會因為太忙而疏於回應顧客的要
求。
(7) 會重視顧客的個別要求。
(8) 員工總是禮貌的對待顧客。
(9) 員工在電話中會很有禮貌處理顧客的問題
4. 問題解決
(1) 願意退換不滿意的商品。
(2) 總是熱誠地協助顧客解決問題。
(3) 員工有能力、直接、立即處理顧客抱怨。

18. 5. 公司政策
(1) 公司提供高品質的商品。
(2) 為顧客提供方便的停車空間。
(3) 可使用不同信用卡交易。
(4) 提供運送、安裝、保養的服務。
(5) 為顧客提供很便利的營業時間。
6. 企業形象
(1) 重視資源回收、環境保護等問題。
(2) 對社會公益活動積極參與。
(3) 不漏稅、確實開立發票。

19. 我們的實體性

20. 我們的可靠性

21. 我們的人員互動

22. 我們的問題解決

23. 我們的公司政策

24. 我們的企業形象

25. 顧客服務 (customer service)
提供各項活動以協助顧客的服務，一般認為超過顧
客期望的服務才是「好的服務」。
例如，多數人並不預期路邊攤會有菜單和服務生幫
顧客拉椅子就位，可是當顧客到某路邊攤，卻享受
到服務人員這些服務時，一定會大吃一驚，認為這
家路邊攤服務真好。
提供顧客服務最重要的就是知道顧客想要的是什麼
。

26. 6 星集足體養身會館
• 主打「腳舒服了，人也輕鬆了」以及「與
朋友一起分享體貼」，以「體貼客人」為
最高原則。
• 『體貼』十分抽象，但由小處著眼，掌握
幾個元素即可創造好感度，例如：叫車服
務、愛心傘提供等，都可見建立服務品質
管理自有一套與眾不同的理念。

27. 顧客滿意 (customer satisfaction)
顧客滿意 (customer satisfaction) 是指顧客對
產品或服務的期望與購買後知覺的經驗，兩者之間
的差距表示滿意與不滿意的程度。當實際知覺大於
期望的知覺，顧客產生滿意的態度；反之，當期望
知覺大於實際的知覺，則產生不滿意。亦即顧客的
期望能被滿足，則顧客將感到滿意；且當所獲得者
遠超過期望，則感到愉悅。一般說來，顧客對競爭
對手產品 ( 或服務 ) 所得到的滿意，也會相對影響
對本公司產品 ( 或服務 ) 的期望。

28. 顧客就是手中有錢可以消費的人，也許是過去
曾經消費、現在正在購買或未來有機會上門的人，
所以從時間來分類，顧客有三種型態：
1. 過去的顧客
以前曾經購買過公司商品的人，也許只購買一
次或者經常購買，不論是順路經過或計畫性的
購買，凡是有過交易紀錄者，都是過去型顧客
。

29. 2. 現在的顧客
指當下正在和企業進行交易的人，包括第一次
或重複購買者，只要目前正在接洽，不論成交
與否，都是現在型顧客。
3. 未來的顧客
就是未來可能會購買的人，這個範圍最廣泛，
從兒童到老人都有可能會在未來成為企業的購
買者。不論此刻有沒有能力購買，也許某一天
會因為條件成熟而成為顧客，都是未來的顧客
。

30. 顧客導向組織 (customer-driven
organization)
強調顧客滿意經營，重視顧客的需求，將顧客的需
求帶入組織內部作為生產過程的一部分，如此製造
出來的產品或提供的服務才能符合顧客的需求，也
才能受到顧客的喜愛。
因此，以顧客為導向的組織不僅僅表明其產品與服
務的特性能滿足顧客的基本要求，還顯示其比競爭
對手提供的更具特色，這些特色可能以新的或改進
的方式提供、產品與服務融合的方式提供、按顧客
要求訂做、多種接觸的機制、快速回應或特定的關
係等。

31. 顧
客
服
務
策
略

32. 服務顧客數年期間帶來的獲利
利每
一
位
顧
客
帶
來
的
獲
年

33. 服務品質五大缺口差距模式
口碑與傳聞 個人需要 過去經驗
期望的服務
缺口五
消 費者 知覺的服務
行 銷 者 缺口四
服務的傳送 與顧客的外部溝
缺口三 通
缺口一 將認知轉變成
為服務品質的
規格
缺口二
管理者對於顧
客期望的認知

34. PZB 模式之缺口
1. 差距一：認知缺口，零售服務提供者對消費者服務期望的認
知之差距，也就是零售業者對於消費者所感受到的消費者預期
之差距。
2. 差距二：服務品質標準缺口，零售業者所認知的服務品質標
準與顧客之需求與預期在實際操作上之差距，此差距可能由於
管理能力不足或資源的限制造成。
3. 差距三：傳遞缺口，零售業者提供的服務品質標準與實際提
供消費者的差距。
4. 差距四：外部溝通缺口，係指業者對消費者外部溝通的差距
，公司對消費者溝通所使用的工具不外乎媒體、廣告、視訊傳
播、口碑相傳、郵寄等工具，但業者對消費者應在其所能承諾
的範圍內，否則造成消費者過度的期望，造成承諾不實的現象
，產生更大的服務缺口。
5. 差距五：消費者的認知缺口，係指消費者的認知與其所期望
服務的差距，消費者在進入商店前與進入商店中，所期待與認
知的情形，和原有的認知有所差距。

35. PZB 模式之架構表示
口碑
口碑 個人需求
個人需求 過去經驗
過去經驗 外部溝通
外部溝通
服務品質的構面
服務品質的構面 期望的服務
期望的服務 認知的服務品質
認知的服務品質
1. 超過期望
1. 超過期望
可靠性
可靠性 非常滿意
非常滿意
回應性 認知的服務
認知的服務 2. 等於期望
回應性 2. 等於期望
確實性
確實性 滿意
滿意
關懷性
關懷性 3. 低於期望
3. 低於期望
有形性
有形性 不滿意
不滿意

36. 影響顧客對服務期望的因素
明示及暗示
個人需要 的服務承諾
欲求服務 口碑和過去
相信什 的經驗
麼可能
容忍帶
知覺到服務
改善
足夠服務 預期服務
情境的因素
Source: Adapted from Zeithaml, Parasuraman & Berry

37. 服務業者與顧客期望的落差 ( 缺口一 )
業者與顧客期望的落差發生的主要原因如下：
1. 業者對顧客的期望有不正確的認知與解釋。
2. 業者由市場研究或需求分析中得到不準確的
資
料。
3. 業者匆忙推出新服務，未能作詳細的需求分
析
。
4. 業者在市場區隔與定位上不夠詳盡，使得非
其
市場的顧客大量進入。

38. 解決之道：
1. 一般企業都會有自以為與眾不同的觀念，認
為
自己所提供的便是最好的，消費者一定會喜歡
。因此，企業別自我高估，若有此觀念的侷限
，企業想要提升自己的服務品質必然不彰。
2. 要深入瞭解顧客的期望，以顧客的立場思考
顧
客在乎的是什麼？重視的是什麼？如果我們是
顧客，這樣的服務品質我們會滿意嗎？
3. 如何滿足顧客指定的需求，並脫穎而出，企
業
就必須大出顧客的意外，別只是一成不變的服
務。創造無限可能的服務，別只是按照市場所

39. 服務業者將認知轉化成服務規格的落差 ( 缺口
二)
管理當局對顧客期望的認知與所設計的服務規
格之間的落差，原因是管理者未能將顧客對服務期
望的一些屬性與要求設計在服務規格中。
將認知轉化成服務規格的落差發生的主要原因
如下：
1. 遺漏或錯誤而未將顧客的期望設計在服務規
格
中。
2. 市場研究人員未能與服務設計人員充分溝通
。
3. 組織缺乏明顯的服務觀念及目標設定。

40. 門市人員實際提供的服務與公司原先設
計的落差 ( 缺口三 )
第三個缺口的產生是門市人員在提供服務給顧
客的過程中，並沒有完全執行公司原先設計的服務
規格，也就是服務績效無法符合服務品質標準。例
如，公司要求員工一定要在活動結束當天，確實將
各種相關的告示收好，將賣場回復原狀，但是實際
上卻沒有做到，這就是執行上的疏失。

41. 門市人員實際提供的服務與公司原先設計的落
差主要發生原因如下：
1. 服務人員並不同意或不了解服務的規格與要
求
2. 新訂的服務規格與公司文化有明顯差異。
3. 既有的系統設計、服務作業流程、設備及技
術
，無法滿足新的服務規格需求。
4. 服務規格太複雜或不清楚，無法執行。

42. 解決之道：建立標準服務流程，讓員工有
依循的基礎，避免執行上的疏失，精確的
落實執行公司所規定之服務標準，縮短人
員學習不適的時間，確保服務績效符合標
準。

43. 顧客印象與實際提供不一致的落差
( 缺口四 )
這是業者藉由媒體宣傳所給予顧客印象與實際
所提供的服務不一致所造成的落差，亦即服務績效
水準無法達到行銷溝通所推廣的標準。

44. 發生顧客印象與實際提供不一致落差的主要原因：
1. 過於誇大宣傳，或給予顧客不正確的承諾
2. 服務的宣傳計畫未將服務提供方式與水準整合
3. 服務人員沒有依照應有的服務規格執行。
4. 服務作業部門與媒體宣傳部門溝通不良。
5. 顧客誤解宣傳媒體所給予的訊息。
解決之道：加強與媒體溝通，不做誇大不實的廣告，
確保傳送的服務符合對顧客的承諾。

45. 顧客的期望與實際經驗的落差 ( 缺口五 )
這是顧客對服務的期望與實際經驗的認知不一
致所造成的落差，例如， 2004 年 5 月台灣發生「
喬丹快閃球迷會」事件，球迷對於喬丹的到訪，原
本對這場球迷會懷有相當高的期望，但喬丹實際露
臉只有 90 秒，加上夜遊夜店的新聞曝光，更是雪
上加霜，接連幾天的球迷反彈和不滿之聲，是可想
而知的。

46. 顧客的期望與實際經驗的落差主要原因：
1. 顧客過高或不正確的期望。
2. 服務過程只因一個小瑕疵，但顧客擴大否
定，以致服務品質全盤被否定。
3. 服務過程確實是服務品質低落。
4. 服務系統不穩定，無法提供穩定的服務品
質。

47. 解決之道：
1. 不能盲目或是曖昧不清的提高顧客的期待，
當
企業對於消費者提出承諾時，就是以自己的聲
譽做背書。
2. 提供標準化及規格化的服務，讓大多數的顧
客
以平均水準的心理來檢驗服務品質。
3. 全力減少負面的服務，掌握發生不良的真正
原
因，找出改善對策。

48. 4. 設計並落實獨特的服務，藉由標準化，以提
供
穩定的服務水準。對於一些個性化較強的顧客
，提供差異性高、同質性低的服務；注重價格
因素的顧客，則在降價求售的時候，維持原有
的服務水準，讓人們有物超所值之感。
5. 持續開發獨特的服務，貫徹持續改善企業文
化
，永遠以顧客需求為導向。
6. 不斷的辦理在職訓練，加強服務禮儀及銷售
應

49. 品質典範的轉移
品質是檢驗出來的
品質是製造出來的
只要做就對了
只要做就對了
品質是設計出來的
把事做對
把事做對 品質是管理出來的
做對的事
做對的事
品質是習慣出來的
把對的事做對
把對的事做對
第一次就把對的事做對
第一次就把對的事做對
做完 = 做好
每一次都要把對的事做對

50. 止於至善
• 誠心 • 齊家
• 正意 • 治國
• 格物 • 平天
• 致知 下
• 修身 明明德