Dokumen ini membahas aspek-aspek penting dalam pelaksanaan pekerjaan, termasuk tanggung jawab, wewenang, pendelegasian, dan rentang kendali. Selain itu, dokumen ini menekankan pentingnya analisis jabatan dan perencanaan tenaga kerja untuk memastikan penempatan tenaga kerja yang tepat. Kesalahan dalam tahap awal penyusunan personalia dapat berakibat fatal bagi organisasi.

1. JJJOOOBBB AAASSSPPPEEECCCTTTSSS
JJJOOOBBB AAANNNAAALLLYYYSSSIIISSS &&&
JJJOOOBBB DDDEEESSSCCCRRRIIIPPPTTTIIIOOONNN
OOOllleeehhh
MMM... SSShhhooobbbrrriiieee HHH...WWW...,,, SSSEEE,,, CCCFFFAAA,,, CCCLLLAAA,,, CCCPPPHHHRRR,,, CCCPPPTTTrrr...

2. 1
BAGIAN I ASPEK-ASPEK DALAM PELAKSANAAN PEKERJAAN
 Tanggungjawab Terhadap Pekerjaan (Responsibility)
 Tanggung-jawab Terhadap Jabatan
(Accountability)
 Wewenang (Authority)
 Jenis-jenis Kewenangan
 Pendelegasian Wewenang
 Rentang Kendali (Span of Control)
 Luas Rentang Kendali
 Menentukan Rentang Kendali

3. 2
Sebelum melaksanakan suatu tugas pekerjaan, kita seharusnya memahami terlebih dahulu pengertian- pengertian mendasar yang melingkupi tugas-tugas ataupun pekerjaan agar dalam melaksanakan tugas pekerjaan tersebut bisa terarah dan mempunyai konsep dan paradigma yang benar tentang tugas pekerjaan. Pengertian-pengertian tersebut diantaranya adalah sebagai berikut :
1. RESPONSIBILITY & ACCOUNTABILITY
RESPONSILIBITY Adalah tanggungjawab seorang pekerja atau karyawan terhadap tugas-tugas pekerjaan yang diembannya. ACCOUNTABILITY Adalah tanggungjawab seorang pekerja atau karyawan terhadap suatu jabatan yang dipegangnya. Jadi, accountabiity merupakan tanggungjawab seorang pemegang jabatan atas posisi atau jabatan struktural yang diembannya.

4. 3
2. WEWENANG (AUTHORITY)
Pengertian wewenang banyak diartikan bermacam- macam oleh ahli manajemen, diantaranya yang paling terkenal yang paling relevan dengan pelaksanaan kerja dalam perusahaan adalah yang dikemukakan oleh Koontz & Donnel yang didefinisikan sebagai berikut : “Wewenang adalah kekuasaan yang syah yang memberikan hak untuk memerintah orang lain untuk bertindak ataupun tidak bertindak melalui suatu cara dalam rangka pencapaian tujuan organisasi”. Jadi dalam definisi ini terdapat 3 (tiga) sifat yang melekat dalam kewenangan tersebut, yaitu :
 Hak (right)
 Bertindak (action) atau tidak bertindak (no action)
 Imbalan (reward) atau Sanksi (penalty)
3. JENIS-JENIS KEWENANGAN
Jenis-jenis kewenangan di sini berkaitan dengan sumber dari wewenang itu sendiri.

5. 4
Kewenangan dapat diperoleh atau didapat dari sumber- sumber kewenangan sebagai berikut :
 Kewenangan karena peraturan per-undang-undangan (Legal Authority).
Yaitu kewenangan yang diperoleh seseorang karena undang-undang ataupun peraturan tertentu memberikan hak kekuasaan kepadanya.
 Kewenangan karena keahlian (Technical Authority).
Yaitu kewenangan yang diperoleh seseorang karena keahlian yang dimilikinya untuk melaksanakan suatu tugas pekerjaan tertentu.
 Kewenangan karena hak tertinggi (Ultimate Authority).
Yaitu kewenangan yang diperoleh seseorang karena memang dialah yang mempunyai kekuasaan tertinggi di dalam suatu organisasi apapun bentuknya dari organisasi tersebut.
 Kewenangan operasi (Operational Authority).
Yaitu kewenangan yang diperoleh seseorang karena atasan memberikan tugas untuk melaksanakan suatu pekerjaan tertentu.

6. 5
4. PENDELEGASIAN WEWENANG
Seorang pimpinan atau atasan tidak mungkin dapat melakukan sendiri semua kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi karena mempunyai keterbatasan-keterbatasan, selain keterbatasan fisik juga keterbatasan di bidang pengetahuan dan kemampuan. Oleh karena itu dengan adanya keterbatasan- keterbatasan tersebut maka diperlukan adanya pendelegasian wewenang kepada orang lain guna memungkinkan organisasi dapat bergerak serentak dan terpadu dalam mencapai tujuan yang sudah ditetapkannya. Proses pendelegasian wewenang ini selalu dimulai dari atas ke bawah (top-down) dan berjalan setingkat demi setingkat sampai kepada tingkat yang paling rendah dalam suatu struktur organisasi. Dalam proses pendelegasian wewenang dari atasan kepada bawahan (menurut W.H. Newman) ada tiga hal yang terjadi, yaitu :

7. 6
 Menunjukkan tugas-tugas tertentu untuk dilaksanakan oleh bawahan.
 Memberikan izin kepada bawahan untuk : membuat perjanjian, menggunakan sumber-sumber yang tersedia, serta pengambilan keputusan atau tindakan tertentu dalam batas wewenang yang diberikan kepadanya.
 Menciptakan (secara otomatis) tanggungjawab bagi atasan yang memberi wewenang untuk melaksanakan tugas tersebut dengan penuh tanggungjawab dan memuaskan si pemberi wewenang.
Dalam melakukan pelimpahan wewenang dari atasan kepada bawahan, ada hal-hal yang perlu diperhatikan, diantaranya :
 Tanggungjawab Tidak Boleh Didelegasikan.
Bahwa dengan melimpahkan wewenang, seorang atasan harus tetap memikul tanggungjawab yang diembannya apabila sipenerima wewenang tersebut

8. 7
menyalahgunakan atau melakukan kesalahan dalam melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya. Misalnya : Si A mendelegasikan wewenang kepada si B dalam hal pengurusan keuangan yaitu diantaranya mencari dana, menyimpan dan mengeluarkan dana serta membukukan keuangannya. Kemudian si B mendelegasikan sebagian wewenang tersebut kepada si C yakni dalam bidang penyimpanan dan pengeluaran dana. Apabila si C tersebut menyalahgunakan wewenang dengan menyelewengkan dana, maka si B tidak dapat melepaskan tanggungjawabnya dengan mengatakan bahwa wewenang itu sudah didelegasikan kepada si C sehingga si C lah yang harus bertanggungjawab untuk itu. Dalam hal ini, baik si B maupun si C kedua- duanya sama-sama bertanggungjawab. Si C bertanggungjawab kepada si B, kemudian si B harus mempertanggungjawabkannya kepada si A sebagai pemberi wewenang pertama kali (wewenang asal).

9. 8
 Hindari Subordinasi Rangkap.
Bahwa setiap wewenang yang dilimpahkan kepada seorang bawahan harus dipertanggungjawabkan kepada atasan langsung yang melimpahkan wewenang tersebut kepadanya. Jadi di sini berlaku azas bahwa dari siapa orang tersebut menerima wewenang maka kepadanyalah ia harus mempertanggung-jawabkannya. Azas ini biasa disebut sebagai azas kesatuan komando (unity of command).
 Wewenang Harus Seimbang Dengan Tanggungjawab.
Di dalam suatu organisasi sering terjadi bahwa wewenang yang diberikan tidak seimbang dengan tanggungjawab yang harus dipikulnya, dikarenakan adanya batasan-batasan (limitation) yang tidak wajar. Misalnya :
Seorang Training Manager diberikan wewenang oleh seorang Corporate HRD untuk melaksanakan urusan

10. 9
pendidikan dan pelatihan bagi para karyawan yang ada di dalam perusahaan, tetapi di lain sisi Training Manager itu tidak diberikan atau tidak diperkenankan menggunakan anggaran biaya untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab bagi suksesnya pendidikan dan pelatihan tersebut. Akibatnya, si Training Manager tersebut akan frustrasi atau bahkan akan menolak wewenang yang diberikan kepadanya.
5. RENTANG KENDALI (SPAN OF CONTROL)
Setiap organisasi, baik yang bersifat profit oriented maupun yang non-profit oriented tentunya selalu ingin meningkatkan dan mengembangkan organisasinya. Salah satu indikasi terjadinya pengembangan di dalam suatu organisasi adalah dengan semakin bertambahnya jumlah karyawan yang dipekerjakan dan sehingga semakin banyak tingkat-tingkat / jenjang di dalam organisasi tersebut. Kalau organisasi telah berkembang maka hubungan-hubungan tugas dan tanggungjawab yang ada dan terjalin di dalamnya juga akan semakin rumit dan kompleks, baik hubungan secara vertikal maupun hubungan secara horizontal. Hubungan kerja

11. 10
secara vertikal adalah hubungan kerja yang terjadi antara seorang atasan (superior) dengan bawahan (subordinate), sedangkan hubungan kerja horizontal adalah hubungan kerja yang terjadi sesama bawahan ataupun sesama atasan yang setingkat dalam struktur organisasi. Kompleksitas hubungan yang ada dalam organisasi telah dianalisa secara matematis oleh seorang ahli yang bernama Grainucas. Menurutnya, ada 3 (tiga) bentuk hubungan yang terjadi antara atasan dan bawahan :
 Hubungan Langsung Satu Arah
(direct single relationship). Hubungan yang akan terjadi adalah 3 (tiga) buah, yaitu :
A B C D

12. 11
 Hubungan Silang Antar Bawahan
(cross relationship). Cross relationship ini adalah hubungan langsung silang kelompok sesama bawahan. Jadi hubungan yang akan terjadi di sini ada 6 (enam) hubungan : Secara matematis dirumuskan = n(n-1)=3(3-1)= 6
 Hubungan Langsung Antar Kelompok
(direct group relationship). Direct group relationship ini adalah hubungan langsung kelompok sesama bawahan. Jadi hubungan yang akan terjadi di sini ada 9 (sembilan) hubungan, yaitu :
A
C
B

13. 12
Secara matematis dirumuskan = n(2n / 2-1) = 3(4-1)= 9
 B dengan C
 B dengan D
 C dengan B
 C dengan D
 D dengan B
 D dengan C
 B dengan C dan D
 C dengan B dan D
 D dengan C dan B
Dengan menganalisis ketiga bentuk hubungan tersebut, maka dapat dihitung semua hubungan yang akan terjadi antara seorang atasan dan para bawahannya. Maka secara matematis, banyaknya hubungan tersebut adalah sebagai berikut : Jadi, bila seorang atasan mempunyai 3 orang bawahan, maka banyaknya hubungan yang akan terjadi adalah : 3 ( 2 3 / 2 + 3 –1 ) = 3 ( 4 + 3 –1 ) = 18
Hubungan-hubungan yang kompleks tersebut dapat menimbulkan berbagai masalah dalam organisasi. Salah
n (2 n / 2 + n –1)

14. 13
satunya adalah kesulitan dalam melakukan pengawasan yang efektif bagi atasan terhadap para bawahannya. Luas Rentang Kendali Sampai saat ini belum ada keseragaman pendapat dari para pakar manajemen SDM mengenai berapa orang yang setepat-tepatnya yang harus berada di bawah seorang atasan atau pengawas. William H. Newman memberikan pendapatnya bahwa besarnya rentang kendali pada tingkat organisasi yang paling atas berkisar 3 – 7 orang, tetapi kalau sifat tugasnya bersifat rutin maka besarnya antara 15 – 20 bawahan. Sedangkan Lyndall Urwick mengemukakan bahwa bentuk yang paling ideal adalah tidak lebih dari 4 orang bawahan (untuk tingkat yang paling atas), sedangkan untuk tingkat di bawahnya berkisar antara 8 – 12 orang. Pedoman Menentukan Rentang Kendali
Berdasarkan pendapat dari seorang pakar Mary Chusing Niles yang mengatakan bahwa ada 5 (lima) faktor yang

15. 14
perlu diperhatikan dalam menentukan luasnya suatu rentang kendali (span of control), yaitu : 1). Hal-hal yang berhubungan dengan rencana organisasi. Bila rencana organisasi serta tugas dan tanggung- jawab setiap orang jelas juga batasan-batasannya maka semakin banyak orang yang dapat diawasi (semakin besar rentang kendali). 2). Jalinan hubungan diantara orang-orang dan pekerjaannya.
Bila batas-batas tugas yang satu dengan yang lain sudah jelas maka hubungan pekerjaan yang harus dikendalikan di dalam organisasi itu juga jelas sehingga semakin banyak bawahan yang dapat berada di bawah seorang atasan. Sebaliknya, semakin sama batas tugas antara yang satu dengan lainnya maka semakin banyak kaitan hubungan antara tugas-tugas tersebut, sehingga semakin banyak waktu yang harus dicurahkan untuk mengawasinya maka rentang kendali harus dipersempit (narrow span of control).

16. 15
3). Kemampuan orang dalam organisasi. Bila seorang atasan cerdas dan tangkas maka ia akan mampu mengendalikan lebih banyak bawahan dibandingkan dengan seorang atasan yang biasa- biasa saja kemampuannya. Di sisi lain, bila para bawahannya penuh inisiatif, mampu bekerja mandiri dan cerdas juga maka akan lebih mudah untuk mengendalikannya karena tidak memerlukan terlalu banyak waktu dan tenaga untuk mengawasinya. 4). Corak dan ragam pekerjaan. Bila pekerjaan yang dilaksanakan beraneka ragam maka akan membutuhkan banyak pikiran dalam mengelolanya sehingga rentang kendali juga harus dipersempit. 5). Kestabilan organisasi dan pejabat-pejabatnya. Bila suatu organisasi sudah berjalan dengan lancar dan relatif stabil maka biasanya sudah tidak banyak lagi masalah yang dihadapinya maka oleh sebab itu rentang kendali dapat diperluas yang berarti lebih banyak orang berada di bawah seorang atasan.

17. 16
BAGIAN II PENYUSUNAN PERSONALIA ( S T A F F I N G )
 Perencanaan Tenaga Kerja
(Manpower Planning)
 Sumber-sumber Calon Tenaga Kerja
 Konsep Kesesuaian dengan
Bidang Pekerjaan (“Right Man in The Right Place”)

18. 17
Penyusunan personalia (staffing) merupakan proses awal dalam mengorganisasikan sumber daya manusia (SDM) di dalam perusahaan. Kesalahan yang dibuat pada proses awal ini akan sangat mempengaruhi hasil yang dicapai sehingga akan mengakibatkan keadaan yang serius dan fatal. Apabila telah terjadi suatu kesalahan di dalam melakukan penyusunan personalia ini maka akan sulit sekali membenahinya sehingga tidak ada jalan lain kecuali dilakukannya pemutusan hubungan kerja (PHK) pada para karyawan yang telah telanjur direkrut tersebut.
1. PERENCANAAN TENAGA KERJA (MANPOWER PLANNING)
Perencanaan tenaga kerja dibuat untuk menjamin bahwa kebutuhan tenaga kerja di dalam organisasi/perusahaan tetap terpenuhi secara konstan dan memadai. Perencanaan tenaga kerja ini disusun dengan memperhatikan / mempertimbangkan hal-hal berikut : (1). Analisis kebutuhan keterampilan. (2). Lowongan Pekerjaan.

19. 18
(3). Perluasan / penciutan unit-unit tertentu di dalam organisasi sebagaimana keadaan sekarang maupun yang diinginkan. Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dan menjadi bahan pertimbangan di dalam melakukan Perencanaan Tenaga Kerja adalah sebagai berikut : (1). Rencana Strategis Organisasi / Perusahaan, yang meliputi :
a. Strategi Dasar (Basic Strategy).
b. Sasaran yang terpenting (Main Objective).
c. Tujuan dan Taktik (Goal & Tactic).
(2). Kemungkinan perubahan pada lingkungan ekstern organisasi / perusahaan, misalnya :
a. Perubahan teknologi.
b. Perubahan tuntutan serikat pekerja.
c. Perubahan Peraturan Pemerintah Tentang Kepegawaian.

20. 19
Ada 4 (empat) Langkah Dasar di dalam melakukan Perencanaan Tenaga Kerja, yakni : (1). Perencanaan kebutuhan untuk waktu y.a.d. (2). Perencanaan keseimbangan untuk waktu y.a.d. (3). Perencanaan untuk merekrut, menyeleksi, dan memberhentikan karyawan. (4). Perencanaan untuk pengembangan karyawan.
2. SUMBER-SUMBER CALON TENAGA KERJA
Sumber-sumber bagi perekrutan tenaga kerja dapat berasal dari : (1). Ekstern Perusahaan, diantaranya :
a. Sekolah / Perguruan Tinggi.
b. Agen-agen tenaga kerja.
c. Masyarakat umum melalui iklan media massa.
d. Kerabat / teman karyawan intern perusahaan.
e. Kunjungan-kunjungan / kampanye.
f. Karyawan perusahaan lain.

21. 20
g. Lamaran-lamaran yang telah lalu.
h. Perekrutan yang tidak konvensional.
(2). Intern Perusahaan, dengan jalan :
a. Promosi Jabatan
b. Mutasi Jabatan
c. Rotasi Pekerjaan
3. KONSEP KESESUAIAN DENGAN BIDANG PEKERJAAN (RIGHT MAN IN THE RIGHT PLACE) Dalam melakukan penyusunan personalia (staffing), seorang HRD Manager hendaklah memperhatikan dan mempertimbangkan konsep ini. Konsep Right Man in The Right Place menekankan pada penempatan seseorang pada suatu posisi tertentu dengan melihat kemampuan yang dimiliki oleh orang itu sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh pekerjaan / posisi / jabatan tersebut. Konsep ini sangat berhubungan erat dengan atau manakala kita melakukan suatu Analisa Jabatan.

22. 21
BAGIAN III ANALISIS JABATAN ( JOB ANALYSIS )
 Informasi Jabatan (Job Informastion)
 Langkah-langkah Analisis Jabatan
 Metode Pengumpulan Informasi
Untuk Analisis Jabatan
 Spesifikasi Jabatan (Job Spec.)
 Uraian Jabatan (Job Description)
 Uraian Jabatan Secara Generic
 Uraian Jabatan Secara Spesifik

23. 22
Analisis Jabatan (Job Analysis) adalah teknik untuk menghimpun, mengolah dan menyajikan informasi pekerjaan secara sistematis, tepat dan jelas dalam rangka penyusunan kegiatan bagi pengelolaan tenaga kerja. Dengan kata lain, Analisis Jabatan adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu pekerjaan/jabatan tertentu dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Yang ingin dihasilkan dari kegiatan Analisis Jabatan ini adalah 3 (tiga) hal berikut : (1). Informasi Jabatan (Job Information) Yang biasanya terdapat dalam Informasi Pekerjaan meliputi hal-hal sebagai berikut :
a. Identitas Jabatan (Job Identity) :
 Nama Jabatan (Name of Job).
 Kode Jabatan (Job Code).
 Ikhtisar Jabatan (Job Summary).

24. 23
b. Keluaran Jabatan (Job Output) :
Adalah keluaran (output) yang dihasilkan oleh penjabat dari jabatan tersebut dalam melaksanakan pekerjaan / jabatannya.
c. Masukan Jabatan (Job Input) :
Adalah bahan-bahan dan atau informasi yang akan diproses oleh pemegang jabatan untuk menghasilkan keluaran jabatan (Job output).
d. Peralatan Kerja (Work Equipment) :
Adalah mesin-mesin, alat-alat, perkakas dan perlengkapan lainnya yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan untuk membantu memproses input menjadi output.
e. Pelaksanaan Kerja, antara lain :
 Kegiatan (Activity).
 Tugas (Task/Duty).
 Kewajiban (Mandatory).
 Tanggungjawab (Responsibility).
 Wewenang (Authority).

25. 24
f. Hubungan Jabatan (Job Relation) :
 Promosi (Promotion).
 Mutasi (Transfer).
 Kerjasama (Coordination).
 Atasan Langsung (Superior).
 Bawahan Langsung (Subordinate).
g. Kondisi Kerja (Work Condition) :
 Keadaan tempat kerja.
 Risiko pekerjaan.
 Golongan kepangkatan.
 Golongan penggajian.
h. Syarat Jabatan (Job Requirement) :
 Keterampilan kerja (Skill).
 Pengetahuan kerja (Knowledge).
 Pendidikan formal (Related Education).
 Pelatihan khusus (Training).
 Pengalaman kerja (experience).
 Bakat kerja (Talent).
 Tempramen kerja (Temper).
 Minat kerja (Interest).

26. 25
i. Lain-lain (Others), antara lain :
 Penjelasan istilah-istilah tertentu (term) yang dipakai dalam penyajian Informasi Jabatan (Job Information) yang tidak dikenal secara umum.
 Pelaksanaan analisis pekerjaan, meliputi :
 Tanggal pelaksanaan.
 Nama responden.
 Nama analis, dsb.
Kegunaan dari Analisis Jabatan adalah untuk : 1. Perekrutan & Seleksi (Recruitment & Selection) Analisis jabatan menyajikan informasi tentang apa- apa yang dibawa oleh suatu jabatan dan karakteristik manusia jenis apa yang dituntut untuk melaksanakan pekerjaan/jabatan tersebut. Jadi informasi dari uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification) yang dihasilkan dari analisis jabatan (Job analysis).

27. 26
2. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) Penilaian kinerja adalah membandingkan antara kinerja aktual dari masing-masing karyawan dengan standar kinerja yang diinginkan/diharapkan. Biasanya melalui analisis jabatan inilah ditetapkannya standar untuk dicapai dan kegiatan spesifik untuk dilaksanakan. 3. Kompensasi (Compensation) Analisis jabatan juga merupakan informasi untuk memperkirakan kompensasi yang tepat bagi masing- masing jabatan. Hal ini dikarenakan kompensasi (misalnya : gaji, bonus dan tunjangan) biasanya tergantung pada keterampilan, tingkat pendidikan yang dipersyaratkan dari suatu jabatan, risiko keselamatan kerja, dan tingkat tanggungjawab. 4. Pelatihan (Training)
Analisis jabatan juga merupakan informasi yang digunakan untuk menrancang program pelatihan dan pengembangan karena di dalam uraian pekerjaan/jabatan dipersyaratkan adanya

28. 27
keterampilan tertentu, maka untuk itulah dituntut adanya suatu pelatihan yang dibutuhkan. KEGUNAAN DARI INFORMASI ANALISIS JABATAN
ANALISIS JABATAN
URAIAN JABATAN
&
SPESIFIKASI JABATAN
REKRUTMEN
&
SELEKSI
PELATIHAN
PENILAIAN
KINERJA
KOMPENSASI
 Upah / Gaji
 Bonus
 Tunjangan

29. 28
(2). Langkah-langkah dalam Analisis Jabatan. Untuk melakukan analisis jabatan yang baik, ada beberapa langkah yang harus dilewati, yaitu :
 Langkah 1
Kumpulkan informasi dan data-data mengenai : struktur organisasi dan bagan proses. Dari Bagan Struktur Organisasi akan diperoleh informasi :
 Jabatan-jabatan apa saja yang ada di dalamnya.
 Bagaimana hubungan antar masing-masing jabatan yang ada tersebut.
 Siapa yang harus melapor kepada siapa (hubungan atasan – bawahan).
Sedangkan Bagan Proses menyajikan suatu informasi yang lebih rinci mengenai arus kerja dibandingkan yang diperoleh dari bagan struktur organisasi.

30. 29
 Langkah 2
Pilihlah hanya posisi yang paling representatif untuk dianalisa. Hal ini berkenaan dengan bila banyaknya posisi yang hampir serupa yang ingin dianalisis, karena akan banyak memakan waktu dan tenaga.
 Langkah 3
Analisislah secara sungguh-sungguh suatu jabatan dengan mengumpulkan data-data kegiatan jabatan, perilaku yang dipersyaratkan, kondisi kerja, karakter serta kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan/jabatan tersebut. Untuk itu mungkin diperlukan satu atau lebih teknik menganalisa jabatan.
 Langkah 4
Tinjaulah informasi-informasi tersebut dengan si pemangku jabatan, verifikasi dengan pekerja yang menjalankan pekerjaan itu dan dengan supervisor terdekatnya. Hal ini akan membantu konfirmasi apakah informasi tersebut benar atau lengkap adanya.

31. 30
 Langkah 5
Kembangkan suatu uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (Job specification), yang mana kedua hal ini merupakan produk kongkrit dari sebuah analisis jabatan. Spesifikasi jabatan dapat dijadikan satu dokumen dengan uraian jabatan atau dapat pula dipisahkan. (3). Metode Pengumpulan Informasi untuk Analisis Jabatan. Terdapat beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi dalam analisa jabatan (dimana teknik-teknik ini dapat dikombinasikan), yaitu diantaranya dengan cara :
 Wawancara.
 Kuesioner Jabatan.
 Observasi.
 Buku Harian (Log Book) karyawan.
 Prosedur Civil Service seperti di AS.

32. 31
Siapa Yang Berwenang Mengumpulkan Informasi Analisis Jabatan ? Dalam pengumpulan data analisis jabatan biasanya mencakup satu upaya gabungan (team) antara :
 Karyawan yang bersangkutan,
 Supervisor SDM,
 Spesialis SDM (HR Specialist) :
 Manager SDM (HR Manager),
 Analis Jabatan (Job Analyst),
 Konsultan SDM (SDM Consultant).
 Wawancara
Ada 3 (tiga) jenis wawancara yang digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan, yaitu :
 Wawancara secara individu dengan masing-masing karyawan.
 Wawancara kelompok, dengan kelompok karyawan yang memiliki jabatan yang sama.
 Wawancara supervisor, dengan satu atau beberapa supervisor yang benar-benar mengetahui tentang jabatan yang sedang dianalisis.

33. 32
Sebagai suatu aturan, hendaknya supervisor langsung dari karyawan yang akan dinalisis jabatan/pekerjaannya menghadiri sesi kelompok, jika tidak, maka supervisor tersebut harus diwawancarai secara terpisah untuk mendapatkan perspektif (gambaran/opini) pribadi tentang tugas dan tanggungjawab dalam jabatan tersebut. Jenis wawancara apapun yang dilakukan, peserta wawancara harus sepenuhnya memahami alasan wawancara tersebut, karena ada kecenderungan bahwa wawancara tersebut akan disalahtafsirkan sebagai suatu penilaian efisiensi. Bila demikian halnya, maka para peserta wawancara mungkin tidak akan mau menguraikan jabatan mereka ataupun pekerjaan bawahan mereka dengan yang sebenarnya karena takut akan dinilai tidak efisien.
Wawancara adalah metode yang paling banyak digunakan untuk menetapkan tugas dan tanggungjawab jabatan, karena penggunaannya yang luas maka sekaligus mencerminkan keunggulannya. Dan yang paling penting dari

34. 33
teknik wawancara ini adalah dimungkinkannya para pekerja melaporkan aktivitas dan perilaku dalam menghadapi pekerjaan tersebut dengan lebih jelas. Sisi negatifnya, sering terjadi kesalahan informasi yang didapat dari para pekerja yang mungkin saja mereka memberikan informasi yang palsu atau memang tidak mengerti sama sekali (yang sifatnya tidak disengaja). Suatu analisis jabatan sering dipandang sebagai suatu penilaian terhadap efisiensi tertentu di dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga para karyawan cenderung membesar-besarkan tanggungjawabnya karena dianggap akan mempengaruhi kompensasi (reward) yang akan diterima nantinya.
 Kuesioner
Kuesioner analisis jabatan merupakan suatu seri pertanyaan yang terperinci seperti mengenai : tinjauan umum dari suatu jabatan, tanggungjawab kepenyeliaan, tugas-tugas jabatan, pendidikan, keterampilan dan pengalaman yang dituntut.

35. 34
Maksud dan tujuannya adalah meminta karyawan untuk menggambarkan tugas-tugas dan tanggungjawab yang berkaitan dengan jabatan. Hal yang paling penting dalam pembuatan kuesioner ini adalah bagaimana men-strukturkan kuesioner dan pertanyaan-pertanyaan apa saja yang hendaknya dimasukkan. Terlepas dari terstruktur atau tidak, kuesioner mempunyai keuntungan dan kerugian tertentu. Sebuah kuesioner merupakan satu cara yang cepat dan efisien untuk memeperoleh informasi dari sejumlah besar karyawan (karena lebih murah dari mewawancarai sejumlah besar karyawan), tetapi mengembangkan dan mengujinya (apakah para karyawan mengerti dan memahami pertanyaan tersebut) barangkali merupakan suatu proses yang mahal dan memakan waktu. (Lihat contoh Kuesioner Jabatan)
 Observasi
Metode observasi langsung akan sangat bermanfaat bila dilakukan untuk kegiatan yang

36. 35
dapat diobservasi secara fisik, misalnya :karyawan pembersih (cleaner), pegawai perakitan, dan staf akuntansi. Tetapi untuk kegiatan yang mengandung kegiatan mental yang tidak dapat diukur akan menjadi sulit (misalnya : ahli hukum dan perekayasa perancangan). Observasi dan wawancara sering digunakan secara bersama- sama.
 Buku Harian (Log Book)
Metode yang lain adalah dengan meminta karyawan membuat buku harian atau daftar yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk setiap kegiatan pekerjaan yang dilakukan akan dicatat berikut waktunya oleh karyawan yang bersangkutan, sehingga dengan demikian urutan kronologis dari setiap pekerjaan yang dilakukan akan nampak dan tergambar dengan jelas dalam log book tersebut.

37. 36
 Lembaran Riwayat Jabatan
Komisi di Kepegawaian Negeri Amerika Serikat (US Civil Service Commission) telah mengembangkan suatu teknik analisis jabatan yang bertujuan memberikan prosedur baku sehingga jabatan-jabatan yang berbeda dapat diperbandingkan dan diklasifikasikan. Metode ini dilakukan dengan membuat suatu Lembar Riwayat Jabatan yang mesti diisi. (Lihat contoh Lembar Riwayat Jabatan) (4). Spesifikasi Jabatan (Job Specification). Spesifikasi Jabatan menunjukkan persyaratan- persyaratan yang harus dipenuhi oleh para pelaksana pekerjaan (job taker), sebagaimana yang diharapkan agar mampu :
 Melaksanakan kewajibannya.
 Bertanggung-jawab.
 Bekerjasama baik dengan orang-orang yang ada di atasnya (atasan) maupun yang ada di bawahnya (bawahan).

38. 37
Job Specification ini biasanya disebut juga :
 Spesifikasi Pekerjaan, atau
 Spesifikasi Jabatan.
(5). Uraian Jabatan (Job Description). Job Description biasanya juga disebut sebagai :
 Uraian Pekerjaan, atau
 Uraian Jabatan, atau
 Deskripsi Pekerjaan, atau
 Deskripsi Jabatan.
Bentuk Job Description ada 2 (dua) :
a. Uraian Pekerjaan secara Generik (Generic Job Description).
Yaitu Uraian Jabatan yang ditulis secara umum tanpa mengidentifikasikan tugas-tugas, tanggung- jawab dan wewenang secara lebih rinci atau spesifik.

39. 38
b. Uraian Pekerjaan secara Spesifik (Specific Job Description).
Yaitu Uraian Jabatan yang ditulis / diuraikan secara lebih terperinci mengenai tugas-tugas dan tanggung-jawab serta wewenang atas pekerjaan tersebut. Untuk Lebih jelas dan rincinya mengenai Pembuatan atau Penyusunan Uraian Jabatan (Job Description), Penulis persilahkan untuk membaca Ebook yang berjudul “Pembuatan Job Description” yang membahas secara rinci mengenai hal-hal yang berkaitan dengan Penyusunan Job Description, yang sebenarnya merupakan Ebook yang tak terpisahkan dari Ebook ini. Akhir kata, tak lupa Penulis ucapkan terimakasih atas perhatian dan kesediaannya membaca Ebook ini, serta Penulis ucapkan Semoga Bermanfaat dan menambah pengetahuan Anda… Wassalaamu’alaikum Wr. Wb. Penulis : M. Shobrie H.W., SE, CPHR, CPTr.

40. 39
BAGIAN IV CONTOH-CONTOH URAIAN JABATAN (Job Description) Spesifik

41. 40
URAIAN JABATAN (Specific Job Description) (contoh 1) Nama Jabatan : Management Representative Departemen : Management Representative A t a s a n : Direktur Utama B a w a h a n :
 Quality Assurance Coordinator
 Document Controller
Lingkup Pekerjaan : Bertanggungjawab terhadap jalannya Sistem Mutu QMS-ISO 9000:2000 di lingkup perusahaan. T u g a s :
 Menyusun Quality System.
 Mempersiapkan dan menyusun dokumentasi quality system.
 Menyetujui dokumen Master List.
 Menyetujui program audit, baik audit intern maupun audit ekstern.

42. 41
Tanggungjawab :
 Mengidentifikasi dan menyediakan sumber daya manusia yang memadai dan terlatih bagi pengelolaan dan pengembangan sistem.
 Menjamin terlaksananya internal quality audit.
 Memeriksa dan mengetahui semua permintaan corrective & preventive action.
 Meninjau dan menyetujui master list record.
W e w e n a n g : Menetapkan wewenang dan tanggungjawab bawahan. Hubungan Ke Luar :
 Mewakili perusahaan terhadap pihak external auditor (certification body).
 Mewakili perusahaan kepada pihak-pihak ketiga di luar perusahaan, termasuk hubungan dengan instansi-instansi pemerintah.
Kualifikasi :
 Berpendidikan minimal S1.
 Pengalaman minimal 4 tahun di bidang yang relevan.
 Memiliki keterampilan dalam :
 Membuat perencanaan, pengendalian dan pengontrolan pada tingkat kegiatan operasional dan strategis.
 Mampu memimpin, mengatur dan mengkoordinir bawahan.
 Pengetahuan dan pemahaman tentang ISO 9000.

43. 42
URAIAN JABATAN (Specific Job Description) (contoh 2) Nama Jabatan : Kepala Departemen Keuangan dan Administrasi Departemen : Keuangan dan Administrasi A t a s a n : Direktur Keuangan dan Administrasi B a w a h a n :
 Kepala Seksi Keuangan
 Kepala Seksi Akuntansi
 Kepala Seksi Komersil
 Kepala Seksi Personalia dan Umum
 Sekretaris Departemen Administrasi
Lingkup Pekerjaan :
 Mengelola Departemen Keuangan dan Administrasi yang meliputi Seksi Akuntansi, Keuangan, Komersil, Personalia & Umum serta seorang sekretaris.
 Mengupayakan perbaikan secara terus menerus untuk mencapai hasil yang terbaik.
T u g a s :
 Memeriksa dan memberi tandatangan pada slip kas/bank baik yang keluar maupun masuk.
 Memeriksa dan memberi paraf pada semua kwitansi penagihan kepada customer.

44. 43
 Memeriksa pembayaran royalty.
 Memeriksa rekonsiliasi bank.
 Memeriksa anggaran kas (cash budget).
 Memeriksa Laporan saldo hutang, piutang, aging schedule dan laporan penjualan.
 Membuat Laporan Gaji Bulanan.
 Mempersiapkan gaji untuk dibagikan kepada para karyawan maupun melalui transfer ke rekening karyawan.
 Memeriksa Cost Calculation untuk penawaran harga ke customer.
 Mengadakan Cross Check terhadap pembelian barang.
 Menandatangani Laporan Pembelian.
 Mengecek Laporan Harian Kas/Bank.
 Menyetujui Jurnal Umum maupun pembebanan Harga Pokok Produksi.
 Mengawasi dan memberikan arahan kepada bawahan.
 Mengadakan perbaikan sistem secara terus- menerus untuk memperoleh hasil yang terbaik.
 Memprakarsai, memantau dan mengevaluasi penerapan Sistem Mutu ISO 9000 serta corrective & perventive action-nya.
Tanggungjawab :
 Menyajikan Laporan Keuangan dan Analisisnya secara tepat waktu, yang didukung dengan bukti- bukti pencatatan dari :
 Seksi Keuangan :
 Memeriksa semua pengeluaran dan pemasukan kas/bank.

45. 44
 Memeriksa Cash Flow.
 Mengamati proses pembayaran dari customer.
 Menjaga selalu tersedianya dana untuk seluruh pembayaran yang sudah dijadwalkan.
 Seksi Akuntansi :
 Memeriksa dan menyetujui semua jurnal.
 Memeriksa Laporan saldo hutang, piutang, dan aging schedule.
 Memeriksa Laporan Keuangan serta Analisisnya.
 Memeriksa dan menyetujui Jurnal Koreksi, Jurnal Penyesuaian dan Jurnal Penutup.
 Seksi Komersil :
 Memeriksa penawaran harga kepada customer.
 Memeriksa Laporan Penjualan.
 Mengamati pelaksanaan pengiriman.
 Memerksa Cost Calculation.
 Memeriksa Faktur Pajak.
 Memeriksa pembelian yang harganya murah agar kualitas barang yang dibeli sesuai dengan standar dan spesifikasinya.
 Memeriksa Laporan Pembelian.
 Mengamati penerimaan material/bahan dari pemasok.
 Seksi Personalia & Umum :
 Melaksanakan pembinaan terhadap karyawan (termasuk memberikan training

46. 45
tentang masalah-masalah jamsostek, sistem penggajian, manajemen dan peraturan ketenaga-kerjaan serta peraturan perusahaan).
 Memonitor masalah-masalah yang berkaitan dengan perijinan (Laporan BKPM, pihak bank, dsb).
 Memeriksa pembayaran kepada Jamsostek.
 Memonitor Polis Asuransi Kebakaran/kendaraan.
 Menjamin efektifitas penerapan Sistem Mutu ISO 9000 di lingkup Departemen Administrasi.
W e w e n a n g :
 Menandatangani seluruh kwitansi penagihan ke customer.
 Menyetujui pengeluaran (termasuk pengeluaran pembelian) sesuai dengan bidang otoritas yang telah ditetapkan.
 Memberikan pendapat atau keputusan atas permasalahan yang mungkin terjadi pada seksi- seksi yang ada di bawahnya.
 Memberikan sanksi baik secara lisan maupun tertulis kepada bawahan yang dinilai melanggar ketentuan yang berlaku di dalam perusahaan.
Hubungan Ke Luar :
 Kantor Pajak
 Lembaga-lembaga Keuangan
 Pihak ketiga yang berhubungan dengan Keuangan, Akuntansi, Komersil dan Kepegawaian.

47. 46
Kualifikasi :
 Pendidikan minimal S1 (terutama dari Fakultas Ekonomi).
 Berpengalaman minimal 4 tahun di bidang yang relevan dan terkait.
 Memiliki keterampilan dalam hal :
 Kemampuan membuat perencanaan, pengendalian dan pengontrolan di bidang keuangan, akuntansi, komersil, dan kepegawaian pada tingkat strategis.
 Memimpin, mengatur, mengarahkan, dan mengkoordinir bawahan.
 Pengetahuan di bidang administrasi bisnis secara keseluruhan.

48. 47
URAIAN JABATAN (Specific Job Description) (contoh 3) Nama Jabatan : Kepala Seksi Komersil Departemen : Keuangan dan Administrasi A t a s a n : Kepala Departemen Keuangan dan Administrasi B a w a h a n : Staf Seksi Komersil Lingkup Pekerjaan :
 Mengelola Seksi Komersil agar dapat mencari pasar baru bagi pemasaran produk-produk perusahaan sehingga mampu meningkatkan omset penjualan.
 Mengadakan pembelian dengan mencari barang yang harganya relatif murah namun dengan kualitas yang sama.
T u g a s :
 Penjualan
 Membuat Cost Calculation
 Membuat Quotation dan mengirimkan ke customer
 Menerima forecast dan mendistribusikan ke PPIC, Akuntansi dan Produksi.

49. 48
 Membuat Laporan Forecast Bulanan dan mendistribusikan ke Direktur serta Kepala Departemen Keuangan.
 Menerima Purchase Order.
 Membuat jadwal pengiriman tiap bulan dan mendistribusikannya ke Direktur, PPIC dan Produksi.
 Mencari perusahaan pengangkutan (ekspedisi).
 Memeriksa Faktur Pajak.
 Membuat Surat Perjanjian dengan perusahaan pengangkutan.
 Pengecekan pengiriman (pencocokan antara Surat Jalan dan Packing List dengan Purchase Order).
 Membuat Laporan Penjualan Bulanan.
 Memprakarsai, memantau dan mengevaluasi penerapan Sistem Mutu ISO 9000 serta corrective & preventive action secara berkesinambungan.
 Pembelian
 Menyortir Bukti Permintaan Pembelian.
 Membina hubungan baik dengan pemasok.
 Menjaga ketepatan waktu pengiriman oleh pemasok.
 Memeriksa Laporan Pembelian.
 Memantau permintaan pembelian yang telah diterima dari semua seksi.
 Membantu atasan dalam menganalisa penawaran harga yang diajukan oleh pemasok untuk barang yang akan dibeli dan jasa yang diperlukansehubungan dengan proses kedatangan barang tersebut.
 Memeriksa semua administrasi pembelian dan penjualan (DO, Surat Jalan, Packing List, Faktur

50. 49
Pajak, dan Surat Angkutan) yang telah dibuat oleh administrasi pemasaran, dan administrasi pembelian.
 Memprakarsai, memantau dan mengevaluasi penerapan Sistem Mutu ISO 9000, serta corrective & preventive action secara berkesinambungan.
Tanggungjawab :
 Menyelenggarakan administrasi penjualan, melaksanakan pengiriman barang tepat waktu dan membina hubungan dengan customer.
 Menyelenggarakan administrasi pembelian.
 Mengadakan transaksi pembelian dengan memperhatikan harga dan kualitas barang yang dibeli.
 Menjamin efektifitas penerapan Sistem Mutu ISO 9000 di lingkup seksi komersil di Departemen Administrasi.
Wewenang :
 Menetapkan harga dan mengajukan penawaran harga dengan sepengetahuan atasan.
 Memutuskan harga barang dengan asumsi sudah dilakukan perbandingan harga dari 3 (tiga) pemasok.
Hubungan Ke Luar :
 Customer, dalam rangka penawaran harga dan pengiriman barang.
 Supplier, yang berhubungan dengan proses pembelian barang.

51. 50
Kualifikasi :
 Pendidikan S1 Teknik Industri / Manajemen.
 Pengalaman minimal 2 tahun pada bidang yang terkait.
 Keterampilan :
 Memiliki pengetahuan dan pemahaman pada bidang komersil.
 Memiliki kemampuan membuat perencanaan, pengendalian dan pengontrolan pada tingkat kegiatan operasional sehari-hari.
 Memiliki kemampuan memimpin.
end ***