1. Instytut Biznesu Rodzinnego
"Skuteczne zarządzanie
przedsięwzięciami"
dr Grzegorz Dzwonnik, PMP, P2P
7. marca 2013, Poznań

2. dr Grzegorz Dzwonnik
Systemic Excellence Group, Partner konsorcjalny www.segroup.de
Wyższa Szkoła Bankowa w Gdańsku, Wykładowca www.wsb.pl
IPMA International Project Excellence Award, Team Lead Assessor www.ipma.ch
Doradca w zakresie:
 Efektywnego wdrażania strategii
 Doskonalenia kompetencji przedsiębiorstw
w obszarze skutecznego zarządzania przedsięwzięciami
 Ratowania projektów zagrożonych
Dodatkowo:
 Doświadczony menedżer
 Wykładowca Programów MBA przy WSB w Gdańsku
 Członek IPMA Polska, Project Management Institute oraz PMAN

3. Skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Cel
Omówienie wybranych tzw. dobrych praktyk wspomagających skuteczne
zarządzanie przedsięwzięciami
Główne zagadnienia
Skuteczność jako wyznacznik konkurencyjności przedsiębiorstwa
Potencjał realizacji celów strategicznych: zarządzanie przedsięwzięciami a
zwykła działalność biznesowa
Obszary i wybrane narzędzia doskonalenia skuteczności przedsiębiorstwa
w realizowaniu przedsięwzięć

4. Jak rozumieć skuteczność?
 Skuteczność jest atrybutem działania.
 Działanie skuteczne to takie, które prowadzi do zamierzonego celu.
 Stopień zbliżenia się do celu jest miarą skuteczności.

5. Konkurencja a konkurencyjność
Skuteczność przedsiębiorstwa w realizacji celów
jest wyznacznikiem jego konkurencyjności

6. Cele strategiczne przedsiębiorstw
Przykłady
 Zwiększenie udziału w rynku
 Ograniczenie kosztów jednostkowych (przewaga cenowa)
 Osłabienie konkurencji cenowej
 Skrócenie czasu wprowadzania na rynek nowych produktów
 Zwiększenie retencji klientów (wzrost ich lojalności)
 Wzrost rozpoznawalności marki umożliwiający zwiększenie
przychodów ze sprzedaży wiązanej (tzw. cross-selling)

7. Wymiary realizacji celów strategicznych
Przykładowy cel: ograniczenie kosztów jednostkowych
ZWYKŁA DZIAŁALNOŚĆ BIZNESOWA REALIZACJA PRZEDSIĘWZIĘĆ
wytwarzanie wartości zwiększanie zdolności przedsiębiorstwa
do kreowania wartości
 Stopniowe usprawnianie procesów  Zmiana modelu obsługi klientów
(np. wdrożenie extranetu, sklepu
 Stała poprawa jakości internetowego, call center)
i w konsekwencji ograniczenie
kosztów obsługi posprzedażnej  Automatyzacja produkcji (wdrożenie
(reklamacje) nowoczesnej linii produkcyjnej)
 Ograniczenie ilości odpadów  Wdrożenie systemu motywacyjnego
materiałowych dla pracowników
 Szkolenie pracowników  Wdrożenie programu lojalnościowego
i w rezultacie ograniczenie kosztów
marketingowych
 Outsourcing

8. Przedsięwzięcie czyli projekt

9. Kontekst organizacyjny
realizacji celów przedsiębiorstwa
Wizja
Misja
Strategia organizacji
i cele strategiczne
Wysoko-poziomowe Planowanie
planowanie i zarządzanie
i zarządzanie portfelem projektów
operacyjne
Zarządzanie operacjami Zarządzanie projektami
bieżącymi (działania projektowe)
(działania powtarzalne) [zwiększanie zdolności
[wytwarzanie wartości] przedsiębiorstwa
do kreowania wartości]
ZASOBY

10. Cechy projektu
Skończony Dostarczający
w czasie unikatowy produkt
(rezultat)
Służący realizacji
określonych celów

11. Podstawowe ograniczenia projektu
CZAS
BUDŻET
ZAKRES

12. Istota skutecznego zarządzania projektami
Ograniczone Wymagania
zasoby jakościowe
Za
as
kr
Cz
es
Budżet
Ryzyko Zmienne
oczekiwania
interesariuszy

13. Fazy realizacji projektu
    

14. Inicjowanie projektu

15. Wypracowywanie decyzji
Jakie informacje są pomocne przy podejmowaniu decyzji o tym,
czy dany projekt będzie realizowany?
 Ustalenie osób (instytucji) mogących mieć wpływ na realizację
projektu (kartoteka interesariuszy)
 Potwierdzenie, że realizacja projektu jest uzasadniona biznesowo
(uzasadnienie biznesowe)
 Określenia, kto będzie odpowiadał za realizację projektu i jakie jest
umocowanie tej osoby (karta projektu)

16. Identyfikacja interesariuszy
Przykłady
Sponsor projektu (inwestor)
Klient (użytkownik)
Menedżer projektu
Zespół projektowy
Inne zespoły projektowe
Dostawcy
Podwykonawcy
Instytucje nadzoru
Instytucje samorządowe
Społeczność lokalna

17. Uzasadnienie biznesowe
Zawartość uzasadnienia biznesowego powinna umożliwiać udzielenie
odpowiedzi na następujące pytania:
1) Czy projekt jest korzystny (a więc, czy po uwzględnieniu skutków
ewentualnego ryzyka korzyści przewyższają koszty)?
2) Czy projekt jest wykonalny (m.in. czy organizacja dysponuje zasobami
i wiedzą niezbędnymi do jego realizacji)?
3) Czy projekt jest potrzebny (czy faktycznie produkty projektu pozwolą
osiągnąć zamierzone korzyści – w wymiarze strategicznym: czy służą
realizacji celów ujętych w strategii)?

18. Uzasadnienie biznesowe – elementy analizy
 Przyczyny podjęcia projektu – wyjaśnienie, w jaki sposób projekt
wspiera/umożliwia realizację strategii i celów organizacji
 Możliwe rozwiązania biznesowe (alternatywy)
 Oczekiwane korzyści
 Koszty– sumaryczne zestawienie kosztów realizacji projektu,
przyszłych kosztów działalności operacyjnej (o ile wzrosną w wyniku
realizacji projektu) i kosztów utrzymania produktów projektu
 Terminy – terminy, w których projekt powinien być realizowany
(początek i koniec prac) oraz okres, w którym osiągane będą korzyści
(zwykle wykracza on poza okres realizacji projektu)
 Przewidywane niepożądane skutki
 Czynniki ryzyka
 Ocena inwestycji

19. Planowanie projektu

20. Zakres produktu a zakres projektu
Przed przystąpieniem do realizacji projektu należy ustalić:
1) CO ma być zrealizowane?
2) JAK to osiągnąć (za pomocą jakich działań)?
Zakres produktu - cechy i funkcje charakteryzujące produkt
lub zamierzony rezultat
Zakres projektu - praca, która powinna być wykonana, aby
otrzymać oczekiwany produkt lub osiągnąć zamierzony
rezultat (posiadający wyspecyfikowane cechy i funkcje)

21. Planowanie zakresu
 Zbieranie wymagań
 Wywiady
 Ankiety
 Obserwacje
 Grupowe techniki kreatywne (np. metoda delficka)
 Definiowanie zakresu produktu
 Priorytetowanie wymagań np. techniką MoSCoW:
 Must – musi być spełnione
 Schould – powinno być spełnione
 Could – dobrze, gdyby było
 Won’t – nie będzie spełnione
 Określenie produktów/rezultatów cząstkowych
 Zdefiniowanie kryteriów odbioru
 Wskazanie wyłączeń
 Definiowanie zakresu projektu (identyfikacja grup zadaniowych)

22. Zmiany zakresu
Czy zakres może się zmieniać w trakcie realizacji projektu?
TAK!
Projekt jest przedsięwzięciem unikatowym i nie zawsze możliwe jest
precyzyjne opisanie oczekiwanego rezultatu już na początku projektu
Mogą się zmienić oczekiwania sponsora/interesariuszy (ryzyko
szczególnie wysokie przy długich projektach)
Mogą się zmienić warunki zewnętrzne (np. nowa ustawa, przepisy
obowiązujące państwa członkowskie UE)
Każdorazowo przed korektą zakresu należy oszacować wpływ
rozważanej zmiany na budżet projektu i harmonogram prac oraz
ewentualne nowe czynniki ryzyka.

23. Planowanie czasu
 Definiowanie działań
 Sekwencjonowanie działań
 Szacowanie niezbędnych zasobów
 Szacowanie czasu trwania działań
 Konstruowanie harmonogramu

24. Deprecjacja
Deprecjacja jest zjawiskiem utraty wartości w czasie.
Jeśli rezultaty projektu (wytworzony produkt) mogą być sprzedawane za
relatywnie wysoką cenę (z dużym zyskiem) jedynie w krótkim okresie od
zakończenia projektu oznacza to, że występuje silne zjawisko deprecjacji.
W takich wypadkach opóźnienie projektu może znacząco pogorszyć jego
rentowność.

25. Harmonogram – wykres Gantta
 Definiowanie działań
 Sekwencjonowanie działań
 Szacowanie niezbędnych zasobów
 Szacowanie czasu trwania działań
 Konstruowanie harmonogramu

26. Planowanie budżetu
 Szacowanie kosztów
 Przez analogię
 Konsultacje eksperckie
 Szacowanie parametryczne
 Szacowanie „z dołu do góry”
 Analiza ofert
 Analiza rezerw
 Konstruowanie budżetu

27. Całkowity koszt posiadania
Nierzadko koszt realizacji projektu jest zdeterminowany nie tylko przez
bezpośredni koszt dostarczenia produktu, ale również różnego rodzaju
koszty związane z jego późniejszym użyciem (utrzymaniem).
Podejmując decyzję o realizacji takiego projektu ważne jest
zidentyfikowanie tych dodatkowych kosztów i uwzględnienie ich
w analizie rentowności inwestycji.

28. Znaczenie efektywnej komunikacji
 
 
 

 

29. Plan komunikacji
Plan komunikacji określa kto z kim i jak często powinien się
komunikować podczas realizacji projektu oraz w jakiej formie.
Zwykle zawiera on następujące informacje:
Charakterystykę działania (np. spotkanie, raportu, telekonferencja)
Uzasadnienie działania (komentarz wyjaśniający czemu to działanie ma
służyć; jaki jest jego cel)
Wskazanie osób zaangażowanych (kto powinien uczestniczyć
w spotkaniu, kto opracowuje raport)
Częstotliwość działania
Charakterystykę rezultatów (co będzie wynikiem podjętego działania –
np. podsumowanie spotkania będzie rozesłane do wszystkich
interesariuszy via e-mail, raport będzie zamieszczony
w dedykowanym katalogu na wspólnym dysku)

30. Planowanie zarządzania ryzykiem
 Identyfikowanie czynników ryzyka
 Priorytetowanie poszczególnych czynników ryzyka
 Planowanie odpowiedzi na ryzyko
 Unikanie zagrożeń
 Łagodzenie zagrożeń
 Transfer niepożądanych skutków
 Akceptacja zagrożeń
 Eksploatowanie szans
 Potęgowanie szans
 Współdzielenie szans
 Akceptacja szans

31. Dziękuję za uwagę
g.dzwonnik@yahoo.com