Rozdział ten koncentruje się na wskazaniu głównych obszarów zarządzania
projektem oraz zaznaczeniu tych aspektów, które stanowią
często źródła problemów dla kierowników projektów. Kwestie jak
analiza interesariuszy, zarządzanie komunikacją, monitoring i ewaluacja
oraz zarządzanie ryzykiem będą głównymi wątkami, których
dotyczyć będzie analiza. Celem jest zatem uwrażliwienie kierujących
projektami, że nie tylko precyzyjnie określony budżet i harmonogram
skutkować będą pomyślnie ukończonym projektem.
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektamiPM Experts
Raport zawiera podsumowanie wyników badania dotyczącego znaczenia kompetencji miękkich w zarządzaniu projektami. Zostało ono przeprowadzone w listopadzie i grudniu 201 przez PM Experts. Zapraszamy do lektury!
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektamiPM Experts
Raport zawiera podsumowanie wyników badania dotyczącego znaczenia kompetencji miękkich w zarządzaniu projektami. Zostało ono przeprowadzone w listopadzie i grudniu 201 przez PM Experts. Zapraszamy do lektury!
Controlling Personalny jest częścią całego systemu zarządzania firmą. Jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników. Obejmuje planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko- i średnioterminowych wskaźników w obszarze personalnym.
Model procesowy w pigułce - podstawowe cechy, elementy i katalog korzyści - na przykładzie doświadczeń z zastosowania podejścia procesowegow spółce obsługi klienta z branży utility
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
STREFA WIEDZY
Dojrzałość w zarządzaniu projektami – jak podejść do tematu? – Maciej Bodych
Sponsorzy – niedoceniana rola – Grzegorz Szałajko
Czy teoria może być praktyczna? – Marta Bobińska
Jak zostać najszybciej rozwijającym się PMO?
Czynniki ludzkie w zarządzaniu zespołami Agile – Mirosław Dąbrowski
Czy certyfikat wystarczy...? – Marta Pogorzelska-Nędzi
STREFA WYWIADU
Megaprojects should focus on sustainability – wywiad z Virginią Greiman
True Agile is who you are – wywiad z Arie van Bennekumem
STREFA PMI PC
Merytorycznie i z rozmachem. Podsumowanie 9. Kongresu PMI PC – Szymon Pawłowski
PMI i Enactus razem dla lokalnych społeczności – Agnieszka Krogulec, Marcin Kosidłowski
Zarządzaj projektami jak Angel Medinilla! – Natalia Wiśniewska
Rok 2014 i plany na przyszłość w oddziałach PMI PC: Oddział Lubuski i Oddział Gdański
STREFA RECENZJI
Analiza biznesowa po amerykańsku – Mirosław Dąbrowski
Praktycznie i ciekawie o MS Project i MS Project Server – Szymon Pawłowski
Jak wdrożyć program mentoringowy? – Katarzyna Żurowska
Projekty badawczo-rozwojowe – czym są i jak nimi zarządzać - Katarzyna Żurowska
STREFA FELIETONU
Tu i teraz – Jerzy Stawicki
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
5-ta edycja PMBOK® Guide – rewolucja, ewolucja, czy… ? – Jerzy Stawicki
Coaching i mentoring zespołu – Tomasz Nędzi
Projekt Roku 2010. SAP HR w Grupie Animex – Mirosława Huk
Projekt Roku 2011. Czy 120 równa się 40? – Wojciech Danowski
Konkurs Projekt Roku 2012
Controlling Personalny jest częścią całego systemu zarządzania firmą. Jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników. Obejmuje planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko- i średnioterminowych wskaźników w obszarze personalnym.
Model procesowy w pigułce - podstawowe cechy, elementy i katalog korzyści - na przykładzie doświadczeń z zastosowania podejścia procesowegow spółce obsługi klienta z branży utility
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
STREFA WIEDZY
Dojrzałość w zarządzaniu projektami – jak podejść do tematu? – Maciej Bodych
Sponsorzy – niedoceniana rola – Grzegorz Szałajko
Czy teoria może być praktyczna? – Marta Bobińska
Jak zostać najszybciej rozwijającym się PMO?
Czynniki ludzkie w zarządzaniu zespołami Agile – Mirosław Dąbrowski
Czy certyfikat wystarczy...? – Marta Pogorzelska-Nędzi
STREFA WYWIADU
Megaprojects should focus on sustainability – wywiad z Virginią Greiman
True Agile is who you are – wywiad z Arie van Bennekumem
STREFA PMI PC
Merytorycznie i z rozmachem. Podsumowanie 9. Kongresu PMI PC – Szymon Pawłowski
PMI i Enactus razem dla lokalnych społeczności – Agnieszka Krogulec, Marcin Kosidłowski
Zarządzaj projektami jak Angel Medinilla! – Natalia Wiśniewska
Rok 2014 i plany na przyszłość w oddziałach PMI PC: Oddział Lubuski i Oddział Gdański
STREFA RECENZJI
Analiza biznesowa po amerykańsku – Mirosław Dąbrowski
Praktycznie i ciekawie o MS Project i MS Project Server – Szymon Pawłowski
Jak wdrożyć program mentoringowy? – Katarzyna Żurowska
Projekty badawczo-rozwojowe – czym są i jak nimi zarządzać - Katarzyna Żurowska
STREFA FELIETONU
Tu i teraz – Jerzy Stawicki
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
5-ta edycja PMBOK® Guide – rewolucja, ewolucja, czy… ? – Jerzy Stawicki
Coaching i mentoring zespołu – Tomasz Nędzi
Projekt Roku 2010. SAP HR w Grupie Animex – Mirosława Huk
Projekt Roku 2011. Czy 120 równa się 40? – Wojciech Danowski
Konkurs Projekt Roku 2012
Zarządzanie projektem jest jedną z kluczowych kompetencji współczesnego Menedżera/rki. Ważna jest oczywiście stosowana metodyka, lecz ważniejsza wydaje się filozofia zarządzania projektami wyrażana w planowaniu działań, uzasadnianiu ich, a także wyznaczaniu konkretnych celów do osiągnięcia. W prezentacji, która doskonale wprowadza w założenia matodyki zarządzania projektami, zaprezentowano Matrycę Logiczną Projektu - prostą metodykę opracowaną przez zespół pod kierownictwem Artura Smolik. Oparta jest ona na: sprawności, skuteczności, ekonomiczności i racjonalności działania.
W prezentacji znajdziecie Państwo wstęp do metodyki projektowej oraz opis narzędzia wspierającego zarządzanie projektami MLP by A. Smolik.
Prezentację opracowała Joanna Plata.
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...Dariusz Tworzydło
Artykuł stanowi prezentację obszarów badań, które są możliwe do wykorzystania w ramach planowania i wdrożenia działań public relations w przedsiębiorstwie. Wskazane zostały także te, które można uznać za kluczowe i niezbędne. Badania opisywane w artykule dotyczą w głównej mierze budowania wizerunku oraz relacji z przedstawicielami otoczenia firmy. W publikacji zaprezentowane zostały obszary badań, które realizuje
się różnymi technikami, w tym np. CATI, CAWI. W materiale wskazana została także metoda, której
celem jest systematyzacja projektów badawczych. Pozwala ona na wykorzystanie całościowych danych zebranych
w przedsiębiorstwie w procesie podejmowania decyzji. Artykuł zawiera także prezentację analiz jakie przeprowadza się w związku z procesem przygotowania firmy na potencjalne kryzysy wizerunkowe oraz realizowane w trakcie i po wystąpieniu zagrożeń o charakterze kryzysu wizerunkowego.
Jak skutecznie zarządzać projektami internetowymi. Praktyczne porady jak zarządzać zmianą, budżetem, harmonogramen, jak zarządzać wieloma projaktami, itd.
Erasmus+ jak przygotować wniosek? Poradnik dla Akcji 1. Erasmus+ Kształcenie ...FRSE
Krok po kroku - aspekty jakościowe przygotowania projektu i wniosku do Akcji 1. Mobilność edukacyjna w sektorze kształcenia i szkolenia zawodowego programu Erasmus+
Artykuł zawiera analizę oraz prezentację przykładów wybranych narzędzi komunikacyjnych, które wykorzystuje się w przedsiębiorstwach do budowy i utrzymania relacji z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym.
Omówione zostały także problemy w interpretacji definicji public relations. Autor artykułu przedstawia również korzyści i negatywne konsekwencje wykorzystania nowoczesnych narzędzi w PR.
Projekt musi się wykazywać ciągłą zasadnością biznesową i z tego powodu każdy powinien mieć Uzasadnienie Biznesowe. Oznacza to, że decyzja o rozpoczęciu projektu musi być uzasadniona biznesowo z jednoznacznie określonym zwrotem z inwestycji.
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
STREFA WIEDZY
Project and Program Integration as a Concept for Achieving Success on Megaprojects – Virginia A. Greiman
Ukryty potencjał innowacji – Grzegorz Szałajko
Siedem szkół zarządzania projektami – Marta Bobińska
Zmiana paradygmatu. Kompetencje miękkie w zarządzaniu projektami – Agnieszka Dobosz
Galaktyka certyfikacji Agile – Mirosław Dąbrowski
Wdrożeniowe case study – Katarzyna Żurowska
Jak projektem zmieniać świat? – Krzysztof Kowal
Wszystko co dobre jest testowane – Maciej Obrzydowski, Bartłomiej Zarembski
STREFA WYWIADU
Projects deliver no value! – wywiad z Markiem Smalleyem
STREFA PMI PC
Co motywuje pokolenie Y? – Małgorzata Kusyk, Aleksandra Jaworska, Przemysław Przytuła, Radosław Rząsa, Rafał Sowiński
„Bądź zmianą, którą pragniesz ujrzeć w świecie” – Katarzyna Schaefer, Natalia Wiśniewska, Aleksandra Wisz
Wrocław inspiruje innowacją – Mirosław Dąbrowski
Be S.M.A.R.T! Żyj z pasją! – Katarzyna Wójcik, Marta Woch-Czajkowska, Marcin Kosidłowski
STREFA WYDARZEŃ
Przy okrągłym stole o wyzwaniach wobec PMO – Anna Bilny
Jak stosować Lean i Six Sigmę poza produkcją? – Kamila Czerniak
NetVision 2015 – największa konferencja na Pomorzu. Relacja z wydarzenia – Marta Sawicka, Agnieszka Sawicka, Paulina Radwańska
STREFA STUDENTA
Jak rzuciłam sobie wyzwanie… czyli mój pierwszy projekt – Natalia Piątek
Studenckie projekty „niemożliwe” – Maciej Radyno
STREFA RECENZJI
O skutecznym kierowaniu ludźmi – Wojciech Danowski
Kompleksowo o zarządzaniu projektami – Natalia Piątek
Zwinne zarządzanie organizacją – strategia, wdrożenie, organizacje oraz ludzie – Mirosław Dąbrowski
Polak potrafi. Rodzime przypadki projektowe – Szymon Pawłowski
STREFA FELIETONU
Multitasking – wróg publiczny numer jeden – Jerzy Stawicki
Similar to Skuteczne zarządzanie projektem europejskim w przedsiębiorstwie (20)
The Common Security and Defense Policy (CSDP) represents an institutionalized
attempt by European Union Member States to respond
to the security challenges they confront. This paper discusses the
evolution of this policy through the lens of political integration and
international relations theories. The analysis integrates both the supranational
and the national level, and demonstrates that European
institutions have extended their privileges and sphere of influence
with increasing organizational mandates. At the same time, participation
by various levels in the creation of European security policies
has evolved, and the inter-governmental level is often recognized as
dominant. However, the question remains open whether this evolution
of policy might be properly explained by several influential
political theories that have shaped the European integration and
security architecture in recent decades. Aspects of the CSDP institutional
setting (its creation, goals and role) and the explanation of
why security and defense policy is a complex dilemma of the integration
process are discussed.
The main goal of this study is to contribute to the academic debate
concerning EU-NATO relations and to consider the main sources of difficulties in their
relationship. In particular, this analysis takes into account the possible role of the strategic
documents of both organisations in future cooperation. Consequently, the first part of the
article concentrates on dilemmas related to EU-NATO relations referred to in the existing
literature. The second part contains an analysis of the development of these relations,
while the third describes the presumptive impact of the NATO Strategic Concept and the
Global Strategy for the EU’s Foreign and Security Policy on cooperation between the two
organisations. The conclusion underlines that the process of implementing the strategic
documents should have positive effects on EU-NATO relations. However, the question
arises whether and how this process is continued.
Przegląd Europejski, 2016
Recent years confirm that new media have become one of the basic elements of creating communication strategies for the EU institutions. Officials and main decision-makers are increasingly involved in the realm of social media. It is even more significant when we observe that they make use of this tools in a fully transparent way. Such activities add new dynamics to European communication policy. This paper discusses the real-time nature of the Internet communication sphere of the EU institutions created within the guidelines of the European Commission’s new communication strategy, which makes social media complementary to conventional informational operations.
Przegląd Politologiczny, 2018
Celem artykułu jest horyzontalna i funkcjonalna analiza umiejscowienia agencji Frontex w systemie instytucjonalnym UE oraz wskazanie jej znaczenia w tworzącym się ponadnarodowym systemie zabezpieczania granic. Artykuł jest próbą odpowiedzi na pytanie, czy Frontex jest nowym
rodzajem instrumentu zarządzania przestrzenią wolności, bezpieczeństwa i sprawiedliwości UE? W pracy wykorzystano metody jakościowe, a za źródło informacji posłużyła analiza treści dokumentów
i literatury przedmiotu. W artykule znajdują się informacje o roli i specyfice agencji ponadnarodowych, znaczeniu Frontex
i usytuowania w strukturze instytucjonalnej UE, jak również o utworzonych instrumentach realizacji celów agencji tj. Eurosur i IBM. Dyskusji poddano także aspekt przenikania się sfery krajowej i ponadnarodowej w omawianym aspekcie PWBiS. Artykuł dowodzi, że pozytywnie należy zweryfikować założenie, że to tworzone na poziomie
ponadnarodowym narzędzia służące realizacji celów Frontex sprzyjają procesowi uwspólnotowienia systemu zarządzania granicami zewnętrznymi UE. Wnioski wskazują także, że pomimo rozbudowywanych kompetencji wspierania zarządzania granicami na poziomie ponadnarodowym, nadal jest to kompetencja państw członkowskich, dla których nadzór granic lądowych i morskich jest sprawą priorytetową bezpieczeństwa.
Polityka zagraniczna III RP – tom 2: stosunki polityczne i gospodarcze, 2011
The main goal of this essay is to give a general outlook on the Common Energy Policy of the European Union. It analyses the beginnings of this policy in the 1990’s as well as both law and political approach at present. This background is necessary to measure the engagement of Polish diplomacy in the realization (or contesting) of the EU Common Energy Policy.
Współczesne wyzwania administracji rządowej i samorządowej, 2013
This article refers to the various forms of lobbying at the level of local government in Poland. It includes the current law and the specific needs of local government in the perspective of cooperation witj interest groups. This aspects are presented in the context of current theories of lobbying. This article also reveals and discuss the complexity of the term „lobbyist” at municipal level and will help to explain who may be the subject of lobbying activities. It will be helpfull to indicate the appropriate recipients of the exact interest representation strategies. An interesting issue to present is the phenomenon of „inter-local government” lobbying which affects the evolutionary concept of the existance of "so called" hierarchy in the specific responsibilities of the structure of local government in Poland.
Wspólnoty Europejskie, 2009
This article applies to the structure and essence of the phenomenon of interests representation / lobbying in the European Commission. It reveals origins, objectives of the institution, legal basis and basic distinctions between national and European pressure groups.
Brussels, the visible symbol of unity in diversity is a "temple" of lobbying. Its functioning institutional structure can be recognized as agora, same as a game field for pressure groups. One sentence describes it perfectly: lobby or not to be - lobitur ergo sum.
In ths book, author characterizes the phenomenon at supranational level, discusses concepts of lobbying in terms of their evolution and meaning. Reveals the influence of lobbying to the institutional and decision-making process of the Commission, the European Parliament, the European Council and the Council of the European Union to present complex interactions of lobbying and decision-making sphere. In the context of the legal framework for lobbying activities also analyse the jurisduction of the Court of Justice of the European Union on the aspect of access to documents of the EU institutions. Looking through the prism of economic interests representation, indicates the possibility of effective influence on the legislative process. Important are reflections on the direct and indirect methods and forms of activities of interest groups at the Brussels Forum, as well as litigation strategies and sharing of information using the possibilities offered by the Internet. These are the essential elements to highlight the professional rules of preparing effective lobbying strategies possible to implement at the EU level.
Wybory do Parlamentu Europejskiego. Prawne, polityczne i społeczne aspekty wyborów, 2010
This article deals with the presence of women in the European Parliament after the 2009 elections. Discussion is related to the idea of the EU policy of equality between women and men on the political level.
European Review, 2015
The Treaty of Lisbon (TL) altered the Common Foreign and Security Policy (CFSP) not only in its institutional structure, but also its function and decision making processes. These changes affected the competences of member states, other authorities, and their relationships. They also influenced the prospects for intergovernmental cooperation and the evolutionary development of communitisation phenomena within this policy.
Polish Political Science Yearbook, 2017
The Amsterdam Treaty has established the Area of Freedom, Security and Justice (AFSJ). Since then, it is an example of a policy-making area creating its way quickly and comprehensively. However, in this paper the main dilemma is to what extent the Schengen development has modified the framework of AFSJ and how it adapts in this policy while being an example of enhanced cooperation and differentiated integration model. Developments in this area are part of a realisation that European states need to act together to better face new challenges to peace and internal security, while ensuring respect for democracy and human rights. It is important to add, that cooperation in the Area of Freedom Security and Justice has been driven by forces different from that seen in other policy areas.
Equality in the European Union, 2015
Gender equality is a vital aspect of the European integration process. Although specific legislation concerning gender issues was included in the establishing Treaties, in the Charter of fundamental rights and in a dozen other directives, non-discriminatory principle has also been strengthened by the jurisdiction of the Court of Justice of the European Union which formed a judgment in more than 200 cases. Nowadays, the EU equality legislation has moved far beyond basic gender issues, and this is also discussed in the article. It focuses not only on the fundamentals of EU legislation concerning gender equality but also on the level of its implementation and its most important limitations. Such considerations are broadened by a discussion on the EU actions which may be also treated as the implementation of non-discriminatory legislation.
Bezpieczeństwo energetyczne rynki surowców i energii, teraźniejszość i przyszłość – gospodarka zasoby naturalne i logistyka, 2014
The idea of building interconnectors between the transmission systems of the EU Member States is evolving and getting more visible in Poland. This approach is a part of the implementation of European Energy Policy, which aims to strengthen cooperation between Member States' energy sectors. Combining transmission networks in the EU has also been included as one of the strategic objectives of the national energy policy and a tool of ensuring security of supplies. It is pointed out that the EU needs a fully functioning, connected and integrated internal market of energy, so that no country is isolated from the European network of transmission. The article discusses the grid investments in Poland and make comments on national interconnections in the context of their use of free bandwidth.
Badania dotyczące reprezentacji interesów przedsiębiorstw woj. kujawsko-pomorskiego na poziomie UE
Article starts from the exceptionality of lobbying and its related aspects at the supranational level. It also reveals interest representation phenomenon from the perspective of corporate interests and discuss forms of actions and associations of companies on the EU forum. Moreover it defines basic concepts and is an introduction to research project of interest representation of companies from the Kuyavia and Pomerania region in the EU institutions.
Integracja Europejska - przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, 2009
This analysis includes main factors which are a creative force of european integration process, discuss main integration theories and deal with the EU as an international organization in the context of international relations.
More from Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu (16)
Analiza obecnego stanu integracji i możliwe kierunki rozwoju UE
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim w przedsiębiorstwie
1. dr MICHAŁ PIECHOWICZ
Wydział Nauk o Polityce i Bezpieczeństwie
Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
Skuteczne zarządzanie
projektem europejskim
w przedsiębiorstwie
C
elem tego artykułu jest selektywna analiza wybra-
nych wątków związanych z zarządzaniem projektem
w przedsiębiorstwie, którym często nie poświęca się
właściwej uwagi w głównych opracowaniach dotyczących
tematu. Kierownicy projektu i jego uczestnicy skupiają się na
głównych komponentach planu, zapominając, że filary projek-
tu muszą być właściwie wsparte działaniami wspomagający-
mi. Powodem takiej sytuacji jest fakt, że o zakwalifikowaniu
projektu do finansowania ze środków europejskich decydują
główne jego filary i mierzalne aspekty jak harmonogramowa-
nie, planowanie etapów, budżetowanie, analiza beneficjentów
i interesariuszy zewnętrznych, analiza biznesowa itp.1
Zagad-
nienia, o których mowa w tym rozdziale, są działaniami uzu-
pełniającymi, których pominięcie dostrzega się po rozpoczęciu
wybranego do finansowania projektu. Stąd formułując pytanie
badawcze, należy zapytać, jakie uzupełniające działania pro-
jektowe będą skutkowały jego płynną i efektywną realizacją?
Zanim jednak zaczniemy analizować istotne i często pomi-
jane aspekty zarządzania projektem w przedsiębiorstwie, war-
tousystematyzować,żeprojektjesttozorganizowanyiułożony
w czasie (z określonym początkiem i końcem) ciąg wielu dzia-
łań zmierzających do osiągnięcia konkretnego i mierzalnego
1
Szerzej: M. Sikora-Gaca, M. Piechowicz, M. Kleinowski, Zarządzanie funduszami europejskimi w Pol-
sce, Warszawa 2018, s. 235-275.
2. 193
wyniku.Jestonadresowanydowybranychgrupodbiorcóworazwymagazaangażo-
wania precyzyjnie określonych, limitowanych środków rzeczowych, ludzkich i finan-
sowych2
.Projektysąjednymzistotnychaspektówdziałalnościwiększościfirm,aich
godzenie z bieżącą działalnością operacyjną wiąże się z ciągłym dostosowywaniem
organizacji do zmieniającej się sytuacji zewnętrznej, do otoczenia instytucjonalnego
i rynkowego3
. Projekt musi mieć jasno sprecyzowaną datę rozpoczęcia i zakończe-
nia (czas), budżet (koszt), jasno określony zakres prac koniecznych do wykonania
(czy też rozmiar) oraz konkretne wymagania związane z wydajnością4
. Jest to za-
tem działanie zmierzające do realizacji wyznaczonego celu, wymagające wykorzy-
stania zasobów i ujęte w ramy ograniczeń czasowych, kosztowych i jakościowych5
.
Trzeba zaznaczyć, że bez zdefiniowania zakresu prac, jakie mają obejmować
projekt, cała układanka związana z planowaniem będzie błędna. W tym aspekcie
istotny jest zakres produktu i to, co się w nim mieści, jakie elementy będą się na
niego składać oraz jakie zadania trzeba wykonać, aby dostarczyć produkt / efekt
końcowy. Zatem już na tym etapie duże znaczenie ma precyzyjnie określony cel
oraz wymagania projektu6
.
Warto zauważyć, że spośród najczęstszych mankamentów przedsięwzięć re-
alizowanych przy wsparciu środków publicznych wymienia się nieprecyzyjne pla-
nowanie, nieczytelne wskaźniki efektywności projektu, niedostosowanie projek-
tów do potrzeb odbiorców, słabe rozeznanie zagrożeń towarzyszących realizacji
projektu, ignorowanie czynników wpływających na trwałość korzyści uzyskiwa-
nych dzięki wdrożeniu projektu czy niewykorzystywanie doświadczeń własnych
i innych z realizacji podobnych przedsięwzięć. Do tej listy niedostatków dochodzą
błędy popełniane podczas przygotowania, takie jak brak strategii, niepełna analiza
sytuacji i interesariuszy, brak wspólnego postrzegania problemów, celów i założeń
projektu, nieweryfikowalny wynik projektu, podporządkowanie projektu błęd-
nie przyjętym ramom budżetowym czy niespójność dokumentów projektowych
(np. wniosek i studium wykonalności)7
.
2
M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, Podręcznik zarządzania projektami miękkimi
w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Warszawa 2006, s. 8.
3
M. Prywata, Zastosowanie metodyk zarządzania projektami w tworzeniu aplikacji internetowych, War-
szawa 2010, s. 4.
4
J.P. Lewis, Podstawy zarządzania projektami – zdobywanie kwalifikacji pozwalających wyprzedzić kon-
kurencję, Gliwice 2005, s. 14.
5
Ewolucja zarządzania projektami została szeroko opisana w literaturze, stąd nie ujęto jej w niniej-
szym opracowaniu. Zob. szerzej: S. Spałek, Zarządzanie projektami w erze przemysłu 4.0, „Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2017, nr 9 (812), s. 106-112.
6
Zarządzanie projektami, www.zarzadzanieprojekt.pl/ [5.03.2017].
7
M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, dz. cyt., s. 8.
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim
w przedsiębiorstwie
3. 194
Zarys obszarów projektowych
Przewodnik PMBOK (Project Management Institute) wskazuje główne obszary dzia-
łania. Po pierwsze, jest to zarządzanie integracją służące łączeniu w całość wielu
prac realizowanych w różnych obszarach projektu. Podstawowym celem zarządza-
nia integracją jest opracowanie spójnego planu projektu oraz wykonanie go w taki
sposób, aby kolejne działania wynikały z siebie i złożone w całość realizowały przy-
jęty cel.
Zarządzanie zakresem czynności to zdefiniowanie działań, które muszą zo-
stać wykonane w ramach poszczególnych etapów. W praktyce oznacza to po-
twierdzenie, że zaplanowano wszelkie kroki konieczne do uzyskania określonych
rezultatów, a także osiąganie formalnej zgody najważniejszych osób odpowie-
dzialnych za realizację zakresu czynności na wykonanie ich według definicji oraz
na kontrolę ewentualnych zmian. Warto zaznaczyć, że zadanie to należy do kie-
rownika projektu8
.
Kolejnym obszarem jest zarządzanie czasem, niezbędne do działania zgod-
nie z harmonogramem. Obejmuje dopracowanie struktury projektu, szacowanie
wkładu pracy jednostek i zespołów, decyzje dotyczące relacji w ramach zadań oraz
czasu ich trwania. Zarządzanie to również kontrola elementów monitorowania
postępu projektu oraz – jeśli to konieczne – modyfikowanie obliczeń i terminów.
Z kolei zarządzanie zaopatrzeniem obejmuje rozwój, wykonanie i monitoro-
wanie kontraktów z obsługą i dostawcami produktów. W obszarze tym zawierają
się również takie czynności, jak: decydowanie co ma zostać zakupione, jakie będą
stawki zakupów produktów i usług czy wybór najodpowiedniejszego kontrahenta.
We wskazaniu obszarów projektów zarządzanie zasobami ludzkimi9
dotyczy
jednostek i zespołów zaangażowanych w projekt. Obejmuje wybór czynników
decydujących o umiejętnościach potrzebnych do wykonania zadań projekto-
wych, określenie roli i przydzielenie uczestnikom zadań oraz zakresu odpowie-
dzialności10
.
Warto zauważyć, że obszar zarządzania komunikacją bywa pomijany, choć
jest równie ważny jak i inne. Polega na dystrybuowaniu informacji według potrzeb
uczestników projektu, ustaleniu ich szczegółowości, ram czasowych i formy do-
starczenia. Co ciekawe, plan komunikacji uwzględnia też jej format i narzędzia oraz
okres uzyskania informacji zwrotnej.
8
N. Mingus, Zarządzanie projektami, Gliwice 2002, s. 22.
9
K. Piwowar-Sulej, Zarządzanie ludźmi w organizacjach zorientowanych na projekty, Warszawa 2016,
s. 73-83.
10
N. Mingus, dz. cyt., s. 23.
MICHAŁ PIECHOWICZ
4. 195
Wreszcie na zarządzanie jakością składa się planowanie jakości, zapewnienie
jakości i jej kontrola. Kierownik musi określić wskaźnikami, na czym polega jakość,
i wskazać parametry jej pomiaru. Stąd kontrola jakości w trakcie realizacji to syste-
matyczne sprawdzanie bieżących rezultatów i ocena ich zgodności z zaplanowany-
mi standardami11
.
Wskazówki projektowe na etapie planowania
Co istotne, kierownik projektu powinien angażować zespół i konsultować projekt
już na etapie planowania. Dotyczy to zwłaszcza tych osób, które następnie będą
wykonywać dane zadanie lub będą odpowiedzialne za konkretny etap. Kierownik
nie jest w stanie samodzielnie uwzględnić wszystkich okoliczności, co może spo-
wodować, że szacunki np. czasu trwania zadań będą błędne i cały plan zacznie się
mijać z rzeczywistością już od początku realizacji12
.
Pamiętajmy też, że przygotowane studium wykonalności będzie udokumento-
waniem uzyskanych wstępnych badań i pracy przygotowawczej. Pozwala określić
celowość i zakres opracowanego projektu. Studium wykonalności ma rozwiać wąt-
pliwość, czy problem w ogóle można rozwiązać albo czy projekt faktycznie umoż-
liwi wykorzystanie pojawiającej się okazji rynkowej/biznesowej13
. Stąd to właśnie
określenie potrzeb biznesowych jest zadaniem, jakie musi poddać analizie kierow-
nik projektu lub kierownik wraz ze sponsorem (w zależności od pozycji sponsora
i źródeł finansowania). Musi następnie określić konieczne do realizacji zasoby ma-
terialne (np. pieniądze, surowce, sprzęt), niematerialne i ludzkie (np. umiejętno-
ści) oraz przeprowadzić cały proces budżetowania zgodny z ramami finansowymi
sponsora oraz zasadami przyjętymi w przedsiębiorstwie/organizacji, w której pro-
jekt będzie realizowany.
W tym aspekcie należy zwrócić uwagę na precyzyjne zaplanowanie wyko-
rzystania środków w budżecie. Jest to istotne, zwłaszcza gdy realizujemy projekt
wymagający znacznych nakładów finansowych. Trzeba zaprojektować wydatki
w odniesieniu do zadań i realizowanych na każdym etapie celów. Mało prawdo-
podobne jest, że będziemy potrzebować całości środków w pierwszym etapie.
Aby planowanie finansowe było zasadne, musimy przyporządkować określo-
ne wydatki i koszty do kalendarza projektowego. Wówczas dział finansowy or-
ganizacji/przedsiębiorstwa realizującego projekt będzie mógł zaplanować, że
11
Tamże, s. 22.
12
J.P. Lewis, dz. cyt., s. 17.
13
J. Phillips, Zarządzanie projektami IT, Gliwice 2011, s. 64-65.
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim
w przedsiębiorstwie
5. 196
np. za trzy kwartały projekt wymagać będzie ok. 60% budżetu, gdyż wówczas
rozpocznie się najbardziej kosztochłonny etap realizacji14
.
Chcąc wskazać cel projektu, czyli jeden z podstawowych elementów począt-
ków procesu planowania, kierownicy często korzystają z przydatnych wskazówek
jego właściwego określenia. Cel powinien być istotny, aby wytłumaczyć sens za-
angażowania ludzi w realizację projektu. Warto także, aby był „SMART” (z angiel-
skiego: S – Specific, M – Measurable, A – Attainable, R – Realistic, T – Timely), czyli
odpowiednio: sprecyzowany, mierzalny, osiągalny, realistyczny i określony w cza-
sie15
. Odpowiedź na te pięć pytań dotyczących celu pozwala testować zasadność
kierunku, w jakim zmierza planowanie prac.
Pamiętamy, że cele projektu możemy podzielić też na nadrzędne (ogólne) i bez-
pośrednie (operacyjne, szczegółowe). Cele bezpośrednie projektu wyznaczane są
przez bezpośrednie dobra i usługi (ang. outputs), które projekt musi wygenerować.
Za ich pośrednictwem mamy osiągnąć określone rezultaty (ang. results), a one z ko-
lei wyznaczają nam w dalszej perspektywie czasowej efekty (ang. outcomes), wy-
znaczane przez cele nadrzędne ogólne.
Po określeniu celu i analizie bieżącego stanu przygotowania można stworzyć
opis pożądanego stanu przyszłego, do jakiego będziemy dążyć. Różnica między
stanem obecnym a naszym celem do osiągnięcia stanowi ogólnie zarys zakresu
projektu16
. Zakres jest to rozmiar prac koniecznych do wykonania w określonym
czasie, przy założonym budżecie i zachowaniu wymaganego poziomu wydajności17
.
Oczywiście kierownik projektu wykorzystuje przydatne narzędzia planowania tj.
metodę ścieżki krytycznej, metodę PERT czy diagram Gantta18
. Po wykonaniu tych
prac będzie mógł określić tzw. kamienie milowe, czyli punkty koordynacyjne i kon-
trolne projektu posiadające szczególną rolę ze względu na znaczenie cząstkowych
rezultatów projektu19
.
Określenie wskaźników jest jednak tym elementem procesu planowania, któ-
ry niedoświadczonym kierownikom może przysporzyć trudności. Otóż wskaźniki
przy realizacji projektu należy zdefiniować w taki sposób, by dostarczały informa-
cji, na podstawie której można zmierzyć postęp względem postawionych celów
i podejmować działania naprawcze, jeżeli pojawiają się odchylenia. Wskaźniki służą
14
M. Sikora-Gaca, M. Piechowicz, M. Kleinowski, dz. cyt., s. 259.
15
M. Kopczewski, Alfabet zarządzania projektami, Gliwice 2010, s. 26-27.
16
J. Phillips, dz. cyt., s. 61.
17
M. Sikora-Gaca, M. Piechowicz, M. Kleinowski, dz. cyt., s. 253.
18
T. Gorman, Droga do wykonania planów – realizacja, Gliwice 2009, s. 55.
19
M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, dz. cyt., s. 50.
MICHAŁ PIECHOWICZ
6. 197
mierzeniu celów, a więc muszą im odpowiadać. Większość wskaźników dotyczy
kwestii ilości (wydrukowanych sztuk materiałów, przeszkolonych osób, przepra-
cowanych godzin itp.), jednak nie należy zaniedbywać aspektów jakościowych
(wzrost wiedzy, umiejętności, rozumienia itd.)20
.
Stąd o sukcesie projektu świadczy nie tyle właściwy dobór wskaźników, lecz
przede wszystkim ich osiągnięcie. Dlatego sponsor przykłada szczególną wagę do
informacji, czy i jak będą badane rezultaty projektu, w szczególności efekty długo-
terminowe. Oznacza to nie tylko wskazanie źródeł wiedzy, lecz także opis metody
przeprowadzenia ewaluacji projektu po jego zakończeniu. Należy wreszcie okre-
ślić, czy istnieje możliwość upowszechnienia rezultatów projektu, a jeżeli tak, to jak
można to zrobić oraz w jakim stopniu projekt może w przyszłości służyć jako wzór
do naśladowania dla innych21
. Poprawnie zdefiniowane wskaźniki wprowadzają do
projektu wysoki poziom szczegółowości i samoświadomości, co pomaga następnie
analizować wykonalność i efektywność działań. Wskaźniki dostarczają informacji
o typie zarządzania, zapotrzebowaniu na zasoby, a także o ogólnym sposobie reali-
zacji projektu22
.
Pierwsze kroki w realizacji projektu
Zarządzanie projektem w przedsiębiorstwie to sztuka23
, która wymaga pogodzenia
teoretycznie sprzecznych wartości, tj. dyscypliny i elastyczności. Pamiętajmy jed-
nak, że podobnie jak w innych sferach, także tutaj ceni się umiar.
Warto zaznaczyć, że w przypadku projektów finansowanych z funduszy UE
rolę sponsora pełni instytucja pośrednicząca lub instytucja wdrażająca – w zależ-
ności od specyfiki projektu, naszej roli i przyjętego celu. Sponsor zapewnia podsta-
wowe zasoby potrzebne do realizacji zadań i decyduje o kompetencjach kierownika
projektu24
. Wskazując istotne cechy sponsora projektu, należy zaznaczyć, że inicju-
je on projekt, wyznacza kierunek i cel, jaki trzeba zrealizować. Następnie wciela
się w rolę promotora samego projektu, gdyż właściwe komunikowanie zewnętrzne
jest w jego interesie.
Patrząc nieco szerzej, sponsorzy projektu to ludzie, którzy są zainteresowani
tym, by projekt odniósł sukces, i mają moc sprawczą. Rolą sponsora projektu jest
20
Tamże, s. 62.
21
Tamże, s. 63.
22
Tamże, s. 66.
23
J. Lichtarski, Strategiczne zarządzanie projektami, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu” 2013, nr 277, s. 40-51.
24
M. Sikora-Gaca, M. Piechowicz, M. Kleinowski, dz. cyt., s. 240.
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim
w przedsiębiorstwie
7. 198
wspieranie kierownika i zespołu projektowego, tak aby projekt skończył się suk-
cesem. Sponsor wspomaga przeprowadzenie projektu przez proces selekcji, a na-
stępnie podpisuje i rozprowadza statut przedstawiający nowy projekt oraz upraw-
nienia jego kierownika. Sponsor projektu pomaga określić priorytety, definiuje
decydujące wskaźniki wydajności25
.
Często pomija się fakt, że składową sukcesu są również wysokie umiejętno-
ści komunikacyjne kierownika projektu oraz zdolność koordynowania pracy wie-
lu osób26
. Realizacja projektu to konieczność zaangażowania znacznych środków
finansowych. Czy będzie to 100,000 zł czy 1,000,000 zł, pewnym jest, że na klu-
czowych etapach działań ktoś będzie podejmował główne decyzje. Te często nie
mogą, tak jak w przypadku pośrednich etapów, być scedowane na niższe szczeble
zarządzania projektem. Ponieważ zakres odpowiedzialności jest w takim przy-
padku znaczny, już na etapach planowania należy określić kto, w którym momen-
cie i w jakim zakresie, będzie podejmował najważniejsze decyzje27
. Zaplanowanie
decyzyjności jest odpowiedzialnością kierownika projektu, który powinien doło-
żyć wszelkich starań, aby uzyskać zgodę od przełożonych (komitetu sterującego,
sponsora lub zarządu) na domaganie się sprawnego podejmowania przez nich de-
cyzji. Może to być możliwość bezpośredniego kontaktu czy dostęp do gabinetu
bez potrzeby wcześniejszego umawiania się przez sekretariat. Takie reguły po-
winny zostać uzgodnione na etapie planowania. Kierownik projektu może wtedy
skuteczniej domagać się terminowych działań ze strony wiecznie zajętych prze-
łożonych28
.
Kolejnym dylematem może być sytuacja określana jako „niemoc decyzyjna”,
czyli odbicie indywidualnych cech każdego z menedżerów w trwającym procesie.
Niektórzy z natury nie podejmują decyzji szybko. Praktyka pokazuje, że często
poważnym problemem w organizacji jest fakt, że ludzie ci mają też inne rzeczy
w zakresie swoich codziennych obowiązków. Możliwe, że są dodatkowo węzła-
mi, w których koncentrują się potrzeby decyzyjne całej firmy. Jeśli zatem liczba
niezbędnych do podjęcia decyzji przekracza ich chwilowe możliwości, a zakres
odpowiedzialności jest znaczny, nie można się dziwić, że niechętnie poodejmują
decyzje bez dokładniejszej analizy. Stąd zdarza się, że to decydenci są źródłem
opóźnień w pracach projektowych. Zatem kierownik projektu powinien przewi-
dzieć ten dodatkowy czas na tyle, na ile to możliwe. Jeśli planując termin zakoń-
25
B. Biafore, Microsoft Project 2007 PL – nieoficjalny podręcznik, Gliwice 2012, s. 47.
26
Zob. Zarządzanie projektami, www.zarzadzanieprojekt.pl/ [5.03.2017].
27
Zob. S. Berkun, Sztuka zarządzania projektami, Gliwice 2006, s. 219-233.
28
M. Kopczewski, dz. cyt., s. 35.
MICHAŁ PIECHOWICZ
8. 199
czenia prac, zapomniał o dodaniu odpowiedniej liczby dni na proces decyzyjny,
jest to ewidentny błąd w sztuce planowania. Równie ważna jest umiejętność
minimalizacji tego czasu. Warto zaznaczyć, że kierownik projektu może w tym
przypadku sporo zdziałać29
. Podstawą sprawnego podejmowania decyzji w istot-
nych momentach projektu jest utrzymanie reżimu kontaktów z decydentami, co
zapewni mu komfort regularnego dostępu do nich. Aby spotkania miały sens, nie
można na nich prezentować i omawiać tylko stanu faktycznego. Obowiązkowym
elementem powinno być przedstawienie nadchodzących decyzji do podjęcia.
Jest nawet szansa, że niektóre uda się ustalić już na samym spotkaniu (i na to po-
winien nalegać kierownik). Dla pozostałych, bardziej skomplikowanych kwestii
należy wyznaczyć ścisłe terminy30
.
Konkludując ten wątek, przed rozpoczęciem prac nad projektem warto zasta-
nowić się, jak szeroki zakres decyzji mógłby zostać scedowany na samego kierow-
nika projektu. Nie zawsze trzeba angażować zwierzchników w różne detale, a de-
centralizacja decyzyjności pozwala przyspieszyć wiele spraw. Sytuacja taka jest
zarówno w interesie sponsora, jak i kierownika. Faktem jednak jest, że im wyższa
pozycja kierownika projektu w hierarchii organizacyjnej, tym proces decentraliza-
cji decyzji jest sprawniejszy31
.
Trzeba także zauważyć, że w trakcie prac projektowych jedną z najczęstszych
przyczyn niepowodzeń jest fakt, że sponsorzy wymagają od kierownika projektu
zrealizowania go, narzucając jednocześnie wszystkie cztery ograniczenia projek-
tu32
. Chodzi o zakres, czas, budżet i zasoby. Niezbędnym minimum planowania jest
sytuacja, w której kierownik ma pełny wpływ na określenie co najmniej jednego
z czterech wspomnianych ograniczeń.
Praktyka wskazuje także, że w sytuacji, gdy kolejne etapy projektu realizowa-
ne są pomyślnie i według przyjętego planu, sponsor – dostrzegając te częściowe
sukcesy – dodaje projektowi zadań. Rozszerza tym samym zakres projektu. Jest to
fatalne posunięcie, ponieważ dotychczas projekt był planowo realizowany, gdyż do
przyjętego zakresu prac właściwie dostosowano czas, budżet i inne zasoby. Jeśli
zmieniamy w trakcie jeden z tych elementów, projekt najprawdopodobniej ucierpi,
gdyż pojawią się braki33
.
29
Tamże, s. 34.
30
Tamże, s. 35-36.
31
Tamże.
32
J.P. Lewis, dz. cyt., s. 22.
33
M. Sikora-Gaca, M. Piechowicz, M. Kleinowski, dz. cyt., s. 255.
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim
w przedsiębiorstwie
9. 200
Promocja projektu i analiza interesariuszy
Projekt, który otrzymał zgodę na realizację, potrzebuje nagłośnienia, tak samo jak
wchodzący na ekrany film. Warto informować, że projekt jest zainicjowany oraz
dlaczego jest istotny. Co ważniejsze, działania komunikacyjne i promocyjne pomogą
też wzbudzić entuzjazm w członkach zespołu. Kierownik projektu także potrzebuje
reklamy, ponieważ jego władza płynie z projektu i od sponsora projektu, a nie tylko
z pozycji w firmie. Dlatego uczestnicy muszą wiedzieć, jak daleko sięga władza kie-
rownika. Przykładowo statut jest czymś w rodzaju oświadczenia w prasie na temat
projektu – ogłasza jego rozpoczęcie oraz określa władzę i odpowiedzialność. Statut
projektu nie zrobi wrażenia na nikim, jeżeli nie został podpisany przez wystarczająco
ważną postać mogącą udzielić kierownikowi władzy (na przykład sponsora, prezesa,
zarząd)34
. Zaniedbanie zabiegów mających na celu zgromadzenie poparcia dla pro-
jektu jest powszechnym błędem. Projekt potrzebuje poparcia interesariuszy35
, by
poradził sobie między innymi z problemami sprzecznych celów w samej organizacji,
niedoborów zasobów czy braków finansowych. Co więcej, kierownik projektu także
potrzebuje oficjalnego wsparcia, by można było określić zakres jego prerogatyw36
.
Pozyskiwanie wsparcia dla projektu początkowo dotyczy jednak samych inte-
resariuszy. Zaangażowanie w projekt może wystąpić na dowolnym szczeblu orga-
nizacyjnym,odsponsoraprojektunapoziomiekierownictwaażdopracownikówgo
realizujących. Interesariusze projektu nazywają się tak, gdyż są nim zainteresowa-
ni. Albo coś dają projektowi (jak zasoby niezbędne do jego realizacji), albo chcą coś
z niego uzyskać. Identyfikacja interesariuszy może być jednak trudna. Niektórzy
nie zdają sobie sprawy z tego, że są interesariuszami, na przykład zespół badawczo-
-rozwojowy, który dowiaduje się o projekcie z otrzymanej od działu sprzedaży listy
wymagań. Inni z kolei udają, że są interesariuszami, kiedy w rzeczywistości tak nie
jest. Na przykład dział sprzedaży postępuje przyjaźnie, bo postrzega projekt jako
tanią metodę pozyskania nowej bazy danych. Jeżeli kierownik nie jest ostrożny,
jego projekt szybko nabierze nadmiarowych wymagań, jednak co oczywiste, bez
zwiększenia zasobów37
.
Systematyzując wiedzę, warto wskazać, że zgodnie z definicją przyjętą przez
KomisjęEuropejskąinteresariuszetoosobyfizycznelubinstytucje,któremogą(po-
średnio lub bezpośrednio) wpływać lub podlegać wpływowi projektu lub progra-
mu. Mogą oddziaływać na projekt zarówno pozytywnie, tzn. wspierać jego cele, jak
34
B. Biafore, dz. cyt., s. 50.
35
Zob. R. Walczak, Podstawy zarządzania projektami. Metody i przykłady, Warszawa 2014, s. 90-101.
36
B. Biafore, dz. cyt, s. 35.
37
Tamże, s. 46.
MICHAŁ PIECHOWICZ
10. 201
również negatywnie, utrudniając lub uniemożliwiając realizację jego celów. Celem
analizy interesariuszy jest określenie rzeczywistego układu władzy związanego
z zarządzaniem projektem. Wyniki rozpoznania interesariuszy powinny stanowić
podstawę analizy możliwości realizacji projektu, która polega na określeniu prze-
widywanych reakcji interesariuszy wobec podejmowanych działań. W odniesieniu
do reakcji negatywnych określić warto przeciwdziałania osłabiające lub niwelujące
te reakcje już jako element planu wdrożenia projektu38
.
Identyfikując wszystkich interesariuszy projektu, można zastanowić się nad
stworzeniem pewnej ich hierarchii, na przykład wskazując interesariuszy głów-
nych, drugorzędnych i pozostałych. Główni interesariusze to ci, których interesy
stanowią najważniejszy cel projektu. Należą do nich potencjalni beneficjenci i wy-
konawcy. Interesariusze drugorzędni powinni być zaangażowani w projekt, aby
osiągnąć wytyczone cele. Do tej grupy interesariuszy należą instytucje ustawowe,
grupy wolontariuszy, organizacje z sektora prywatnego, media itd. Stanowią oni
podstawę wsparcia oraz grupę, w której można zidentyfikować głównych partne-
rów projektu. Pozostali interesariusze na początku nie odgrywają zazwyczaj więk-
szej roli w projekcie. W trakcie realizacji mogą się jednak przemieszczać w górę
hierarchii wraz ze wzrostem wagi ich udziału i dojrzewaniem inicjatywy oraz po-
jawianiem się kolejnych rezultatów. Do tej grupy należą osoby odpowiedzialne za
tworzenie strategii, praktycy oraz organizacje pracujące z grupami beneficjentów,
których dotyczy projekt39
.
Dodatkowo niektóre projekty są korzystne dla organizacji jako całości, lecz
pewnym interesariuszom sprawiają problemy. Dla przykładu, efektem projektu
poprawy wybranego procesu mogą być oszczędności. Jednocześnie jednak spo-
woduje to zwolnienia z pracy w konkretnej grupie pracowników. Interesariusze,
którzy nie chcą wspierać projektu, mogą go podkopywać, opóźniając udzielenie
niezbędnych do jego realizacji zasobów lub zgłaszając częste problemy i wątpliwo-
ści. Czasami sponsor projektu lub inni interesariusze mogą pomóc w przekonaniu
opornych. Polityka i układy, które trwają w organizacji dłużej niż czas realizacji
projektu, często pozostawiają kierownika projektu bez wsparcia. Jeśli przekonanie
ludzi okazuje się niemożliwe, konieczne staje się określenie ryzyka, jakie stanowią.
Pozwala to zapoznać wszystkich interesariuszy z tymi problemami i ich potencjal-
nymi rozwiązaniami, po czym zadecydować, co robić dalej. Tak czy inaczej wynik
nie zawsze jest zadowalający, a konflikty mogą trwale zagrozić realizacji projektu40
.
38
M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, dz. cyt., s. 75.
39
Tamże, s. 76.
40
B. Biafore, dz. cyt., s. 48.
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim
w przedsiębiorstwie
11. 202
Warto także pamiętać, że członkowie zespołu, którzy realizują projekt, też
są jego interesariuszami, ponieważ to oni wykonują zadania, z których składa się
projekt. Utrzymywanie ich zadowolenia opiera się na rozsądnym przydziale pracy,
przekonaniu, że ma ona sens, oraz na dbaniu o przyjazne środowisko pracy. Komu-
nikacja z członkami zespołu jest równie istotna jak w przypadku dowolnej innej
grupy interesariuszy. Chcą oni wiedzieć, jak ich praca wpływa na całość projektu,
co dają wykonywane przez nich zadania, kiedy należy je zrealizować, a także jakie
wskaźniki będą mierzyć efekty pracy41
.
Zarządzanie ryzykiem w projekcie
Ponieważ ryzyko jest elementem każdego projektu, pojawia się konieczność zarzą-
dzania nim, czyli umiejętność opanowania sytuacji kryzysowych. W fazie tworze-
nia projektu konieczne jest przeprowadzenie analizy ryzyka42
, co pozwoli na jego
identyfikację, scharakteryzowanie i ocenę. Następnie opracowuje się plan zapo-
biegania wystąpieniu ryzyka (tzw. strategia proaktywna) oraz sposoby reakcji na
sytuacje kryzysowe, gdy te wystąpią (tzw. strategia reaktywna). W końcu wprowa-
dza się metody monitorowania ryzyka43
.
Na niektóre sytuacje ryzyka kierownik projektu i sponsor mogą nie mieć wpły-
wu. Będą one trudne do przewidzenia. Przykładem są zmiany prawne i procedural-
ne lub nieoczekiwane zdarzenia zewnętrzne (gospodarcze, polityczne, społeczne).
Większość sytuacji ryzykownych jest jednak możliwa do zidentyfikowania z wy-
przedzeniem. Można wskazać ich kilka najpowszechniejszych źródeł w projektach
finansowanych ze środków europejskich.
Za pierwsze można uznać zmiany w dokumentach programowych. Problem
ten może dotyczyć systemowej zmiany wymaganej dokumentacji czy zasad spra-
wozdawczości w trakcie wieloletniego projektu. Ale również o wiele bardziej błahej
z pozoru sytuacji, gdy doświadczony kierownik, widząc dokumenty, które wydają
się identyczne z tymi z poprzednich lat czy projektów, niesumiennie się z nimi za-
znajamia, nie dostrzegając niuansów, które w danym projekcie uległy zmianie. Ta-
kie uchybienia mogą w perspektywie czasu stanowić dla nieostrożnego kierownika
problem.
Możliwym do przewidzenia ryzykiem, które – jak pokazuje praktyka – zdarza
się w polskich realiach często, są źle zdefiniowane role i odpowiedzialności. Ryzyko
to wynika pośrednio z problemów komunikacyjnych, o czym w tym rozdziale była
41
Tamże.
42
Zob. R. Walczak, Podstawy zarządzania projektami. Metody i przykłady, Warszawa 2014, s. 205-217.
43
M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, dz. cyt., s. 70.
MICHAŁ PIECHOWICZ
12. 203
już mowa, jak również z roli sponsora. Ten bowiem może w trakcie realizacji pro-
jektu zmienić wymagania lub zakres projektu. Aby uniknąć tej niebezpiecznej dla
kierownika sytuacji, trzeba przed rozpoczęciem projektu precyzyjnie określić jego
najważniejsze parametry ze sponsorem.
Ryzykiem wynikającym z wewnętrznych uwarunkowań projektowych jest
niezrozumienie, a może nawet pominięcie, istotnych dla efektu końcowego ele-
mentów projektu. Pośpiech lub brak wystarczającej wiedzy czy doświadczenia na-
leży zaliczyć do głównych powodów takiej sytuacji. Niewłaściwa kalkulacja kosz-
tów jest tym ryzykiem, które mimo że uświadomione każdemu kierownikowi, rodzi
zawsze problemy44
.
Sięgając do metodyki PCM, a chcąc wskazać kluczowe narzędzia wspomaga-
jące identyfikowanie ryzyka w projekcie, ponownie jesteśmy kierowani do anali-
zy interesariuszy. Podjęte przez nich działania (a także zaniechanie działań) mogą
znacząco wpłynąć na osiągnięcie sukcesu projektu, zarówno w sposób pozytywny,
jak i negatywny. Im większe potencjalne możliwości oddziaływania, tym większe
znaczenie interesariuszy w projekcie. Jednym z przykładów ryzyka związanego
z zaangażowaniem interesariuszy w projekt może być ryzyko negatywnego odbio-
ru projektu przez społeczność lokalną np. sprzeciw wspólnoty wobec stworzeniu
ośrodka dla imigrantów w ich najbliższej okolicy45
.
Aby kierujący projektem był lepiej przygotowany do zarządzania ryzykiem,
PMBOK46
wskazuje, że warto zacząć od zidentyfikowania poszczególnych obsza-
rów ryzyka związanego z projektem, aby następnie określić prawdopodobieństwo
wystąpienia każdego z nich. Do tego należy dodać, w jaki sposób ich pojawienie się
faktycznie wpływa na płynność prac. Dopiero wówczas kierownik może zaplano-
wać ewentualne rozwiązania projektowanych sytuacji47
. Stąd żadna analiza plano-
wania projektu nie będzie pełna, jeśli nie uwzględni się tzw. planowania scenariu-
szy. Najprościej ujmując, warto zadać pytanie: „Co by było gdyby…?”. Temat tylko
z pozoru jest mało istotny i może się wydawać, że stratą czasu jest zajmowanie się
sytuacjami, które najprawdopodobniej nie wystąpią. Diagnoza prawdopodobień-
stwa wystąpienia scenariuszy i ich potencjalnego negatywnego wpływu na projekt
może być jednak konieczna. W działaniu tym projektuje się sytuacje kryzysowe
oraz tworzy plany, które wskazują właściwe ścieżki postępowania i zaangażowania
postaci. Plany te często zawierają wymóg istnienia systemów zabezpieczeń. Jeśli
44
Tamże, s. 71.
45
Tamże, s. 74.
46
PMBOK (ang. Project Management Body of Knowledge) to zbiór standardów i rozwiązań w dziedzinie
zarządzania projektami.
47
N. Mingus, dz. cyt., s. 24.
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim
w przedsiębiorstwie
13. 204
nieco ogólniej ująć tę kwestię, planowanie scenariuszy to również umiejętność
przewidzenia różnych wyników oraz najbardziej pożądanej i odpowiedniej do sy-
tuacji reakcji. Oczywiście w przypadku małych przedsiębiorstw aspekt ten ma inny
wymiar.Niktniesugerujespędzaniatygodninaprojektowaniusytuacjiawaryjnych.
Zaznaczyć jednak trzeba, że rozważenie dwóch lub trzech najgorszych możliwych
opcji czy wydarzeń może pomóc odpowiednio zareagować, gdy faktycznie się poja-
wią48
. Można to nazwać planem odwrotu lub nawet planem opanowania katastrofy.
Ignorowanie opracowania planu awaryjnego dla przesądnych może być kuszeniem
losu. To w trakcie definiowania projektu warto zastanowić się, jaka powinna być
właściwa reakcja, jeśli na dowolnym etapie dojdzie do realnego tąpnięcia49
.
Kontrola, monitoring i ewaluacja
Pomimo realizacji projektu w ścisłym kontakcie z instytucją, która przyznała do-
finasowanie, należy liczyć się z możliwością kontroli finansowej. Może ją przepro-
wadzić instytucja, która przyznała nam dotację, albo inna instytucja ustawowo do
tego uprawniona. Kontrole dokonywane są w miejscu realizacji projektu w jego
trakcie lub też po jego zakończeniu, a projektodawca jest zazwyczaj wcześniej
o tym powiadamiany50
. Najczęściej spotykane problemy w czasie kontroli to brak
odpowiednich dowodów na wykonanie zadań, dokonanie wydatków nieuwzględ-
nionych we wniosku, dokonanie wydatków niekwalifikowalnych czy zaakcepto-
wanie zawyżonej faktury kosztowej51
. Aby przygotować się do realnej możliwości
pojawienia się kontroli zewnętrznej, warto systematycznie realizować działania
monitorująco-kontrolne wewnętrzne wobec projektu. To są w zasadzie dwie od-
dzielne kwestie w literaturze projektowej, jednak oddziałują na siebie na zasadzie
sprzężenia zwrotnego.
Prowadząc działania monitorująco-kontrolne w trakcie realizacji, musimy na
bieżąco oceniać rozwój wydarzeń i w razie konieczności robić korekty. Istotą nie
jest tylko śledzenie stanu wykonania budżetu, lecz także monitorowanie zachowań
interesariuszy, działań partnerów, pracy zespołu projektowego czy zakresu i osią-
ganych wyników. Warto pamiętać, że rezultaty działań monitorujących są ważne
nie tylko dla kierownika. Obowiązkiem jest także zapoznawać z nimi regularnie
naszego sponsora, który dzięki temu uzyskuje informacje o postępach i ewentu-
alnych występujących trudnościach. Regularna sprawozdawczość do Instytucji
48
T. Gorman, dz. cyt., s. 61-62.
49
J. Phillips, dz. cyt., s. 85.
50
M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, dz. cyt., s. 98-99.
51
Tamże, s. 99.
MICHAŁ PIECHOWICZ
14. 205
Wdrażającej obowiązuje nas w ciągu całego okresu realizacji projektu. Dlatego mu-
simy sporządzać raporty okresowe, roczne i także raport końcowy. Podstawowym
celem monitorowania nie jest więc utrzymywanie zadowolenia instytucji finan-
sującej, lecz zapewnienie informacji zwrotnej dla osób zarządzających projektem
i stworzenie obiektywnej podstawy do ewentualnych modyfikacji działań. Czasami
powrót do założonych planów nie jest możliwy lub celowy, a osiągnięcie rezulta-
tów projektu się opóźnia. Cechą dobrego zarządzania jest przewidywanie takich
sytuacji i natychmiastowe aktualizowanie harmonogramu (jeśli to możliwie) oraz
podejmowanie działań zaradczych52
.
Podobnie działania ewaluacyjne trzeba planować już na etapie tworzenia pro-
jektu. Decyzji o rodzaju i czasie przeprowadzenia ewaluacji powinny towarzyszyć
wstępne założenia co do jej treści, skali i zakresu. Ponieważ takie działania również
wiążą się z wydatkami projektowymi, trzeba określić budżet na ten cel. Częstym
błędem jest zaplanowanie skromnych środków przy jednoczesnych dużych oczeki-
waniach. Nie ma bowiem wątpliwości, żeby ocena miała sens, musi być przeprowa-
dzona kompleksowo53
.
Dla pełnej jasności warto podkreślić, czym ewaluacja nie jest. Z pewnością
audytem, gdyż ten służy sprawdzeniu prawidłowości wykorzystania środków, ja-
kie przeznaczono na funkcjonowanie (implementację) programu, często ma formę
audytu finansowego, i/lub bada opłacalność (wydajność) programu i sposób za-
rządzania nim (performance audit). Natomiast zadania ewaluacji są bardziej anali-
tyczne, dążą do poznania programu od strony jego odbiorców, badają sensowność
programu, jego wyniki, ich trwałość. Monitoring służy sprawdzeniu, czy program
realizuje to, co miał realizować w zakresie dóbr i usług, jakie miały zaistnieć w jego
efekcie, np.: czy zaplanowane szkolenie się odbyło, czy powstał podręcznik, czy
nadano odpowiednie spoty reklamowe itp. Ewaluacja często posługuje się zdoby-
czami monitoringu, idąc dalej w kierunku efektów odbioru tych dóbr i rezultatów
ich istnienia54
.
Można wyróżnić różne rodzaje ewaluacji. Z punktu widzenia programów fi-
nansowanych ze środków UE podstawowym jest podział ze względu na moment
jej przeprowadzania.
Ewaluacja ex-ante – przeprowadzona przed wdrażaniem programu. Ocenia,
na ile planowane działania są trafne z punktu widzenia potrzeb (sektora, benefi-
cjentów) oraz spójne co do celów i sposobów ich realizacji. Często jest badaniem
52
Tamże, s. 100.
53
Tamże, s. 102.
54
Tamże, s. 103.
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim
w przedsiębiorstwie
15. 206
potencjalnych trudności, zakończonym diagnozą potrzeb i oczekiwań odbiorców
programu.
Ewaluacja mid-term – realizowana mniej więcej w połowie harmonogramu.
Poddaje analizie osiągnięte dotychczas rezultaty oraz dokonuje pierwszej oceny
jakości projektu. Jej istotną rolą jest również ocena poczynionych na etapie pro-
gramowania założeń, zwłaszcza celów, wskaźników oraz kontekstu przedsięwzię-
cia. Jest to szczególnie ważne, gdyż zmiana warunków społeczno-gospodarczych
może spowodować dezaktualizację diagnozy, która stała się punktem wyjścia dla
projektu. W konsekwencji wyniki takiej ewaluacji mogą się przyczynić do pewnych
modyfikacji działań oraz aktualizacji przyjętych założeń. Ewaluacja mid-term w du-
żej mierze opiera się na danych dostarczanych przez monitoring, więc jej jakość wa-
runkowana jest ich zakresem i rzetelnością.
Ewaluacja ex-post – przeprowadzana po zakończeniu programu, ale nie póź-
niej niż trzy lata po zakończeniu okresu programowania. Ma zbadać, jakie są dłu-
gotrwałe efekty (oddziaływanie) i całościowo ocenić skuteczność, efektywność,
trafność i użyteczność projektu. Jest także podstawą do planowania kolejnych
przedsięwzięć.
Z punktu widzenia tego, kto ocenia, wyróżniamy ewaluację wewnętrzną i ze-
wnętrzną. Pierwsza jest przeprowadzana przez zewnętrzny w stosunku do reali-
zatorów programu podmiot, najczęściej wąsko wyspecjalizowany w takich działa-
niach i specjalnie do tego wynajmowany. O ewaluacji wewnętrznej mówi się wtedy,
kiedy jednostka realizująca projekt przeprowadza ją samodzielnie, swoimi zasoba-
mi i przy użyciu własnej kadry. Częstym w tym przypadku zarzutem jest posądze-
nie o stronniczość, ponieważ oceniamy sami siebie, a wykazanie słuszności założeń
i skuteczności działań leży w naszym interesie. Zaletą ewaluacji wewnętrznej jest
przeprowadzanie oceny przez osoby, które doskonale znają projekt.
Z punktu widzenia realizacji pojedynczego projektu najważniejsza jest ewalu-
acja końcowa i ewaluacja on-going, czyli prowadzona w trakcie trwania projektu.
Nie należy mylić jej z monitoringiem. Ewaluacja ta skupia się na ocenie zarządzania
realizacją programu (projektu), diagnozuje i analizuje pojawiające się problemy i po-
szukuje możliwości ich rozwiązania55
.
Jednym z elementów zamknięcia projektu, przeprowadzanego po zakończe-
niu wszystkich prac, jest przegląd projektu. Ma on na celu zestawienie zgromadzo-
nego w projekcie doświadczenia, które będzie można wykorzystać w przyszłości.
Zadaje się w tym kontekście dwa pytania – co zrobiliśmy dobrze i co chcielibyśmy
poprawić następnym razem. Warto zauważyć, że nie pytamy o to, co poszło źle. Tak
55
Tamże, s. 104-105.
MICHAŁ PIECHOWICZ
16. 207
postawione pytanie mogłoby bowiem zniechęcić ludzi do ujawniania faktów, które
mogłyby doprowadzić do tego, że zostaną ukarani. W istocie, przeglądu zgroma-
dzonego doświadczenia nigdy nie powinno się prowadzić w trybie przesłuchania
śledczego. Przegląd zgromadzonego doświadczenia ma przede wszystkim uczyć.
Bardzo niewiele organizacji przeprowadza regularny przegląd zgromadzonego do-
świadczenia w swoich projektach. Panuje niechęć do otwierania tej puszki Pandory
oraz dążenie do jak najszybszego zajęcia się następnym zadaniem. Kłopot w tym,
że w ten sposób możemy być niemal pewni powtórzenia błędów popełnionych
w poprzednich projektach, bowiem albo sobie ich nie uświadamiamy, albo nie rozu-
miemy, jak je popełniliśmy, co być może pomogłoby nam uniknąć ich w przyszłości.
Co gorsza, nie jesteśmy również w stanie powtórzyć wszystkich korzystnych dzia-
łań, jeśli sobie ich nie uświadomimy56
.
Podsumowanie
Zanimprojektzostanieuznanyzakompletnyizakończony,trzebazadbaćoostatnie
szczegóły, jak rozwiązanie umów, przekazanie zasobów do nowych zadań i zgro-
madzenie dokumentacji wydajności projektu57
. Faza zakończenia następuje wtedy,
gdy kierownik przedkłada kompletny projekt do zatwierdzenia jako zrealizowany.
Jest to znak, że praca nad nim dobiegła końca.
Rozdział ten wskazał, jak istotną rolę na każdym etapie realizowania projektu
odgrywa jego kierownik. Od jego umiejętności, także tych miękkich jak budowanie
zespołu czy komunikacja projektowa, zależy efektywne osiągnięcie kolejnych ka-
mieni milowych i końcowego celu58
. Dodatkowym atutem lidera projektu są jego
cechy osobowościowe59
oraz wiedza z dziedziny zarządzania. Jest on nawigatorem,
którego zadaniem jest realizacja wielu oczekiwań i umiejętne przeprowadzenie ze-
społu przez meandry harmonogramu oraz spełnienie oczekiwań zarówno sponso-
ra, jak i interesariuszy.
Odpowiadając na pytanie, jakie działania wspomagające będą wpływały na
skuteczne zrealizowanie projektu finansowanego ze środków europejskich, warto
wskazać, że pomimo planowego realizowania kolejnych zadań projektowych nie
można zapominać o jego promocji. Szerzej możemy to nazwać strategią komuni-
56
J.P. Lewis, dz. cyt., s. 25.
57
B. Biafore, dz. cyt., s. 36.
58
B. Kożuch, K. Sienkiewicz-Małyjurek, Kompetencje menadżerskie i czynniki sukcesu w zarządzaniu
projektami, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” 2013, nr 11(1), s. 106-111.
59
K. Dziekoński, A. Jurczuk, Kompetencje osobowościowe lidera projektu, „Przedsiębiorczość i Zarzą-
dzanie” 2013, nr 11(1), s. 37-50.
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim
w przedsiębiorstwie
17. 208
kacyjną przedsięwzięcia. W tym aspekcie trzeba pamiętać, że komunikowanie ko-
lejnych sukcesów i informowanie o celach projektu nie dotyczy wyłącznie benefi-
cjentów i interesariuszy zewnętrznych, a także sfery wewnętrznej i organizacyjnej
komunikacji. Ponadto omówiono planowanie scenariuszy, czyli przygotowanie ze-
społu na działanie w sytuacji kryzysowej. To, co jednak wyraźnie trzeba w kontek-
ście analizy tego rozdziału podkreślić, to ambitne i wielopłaszczyznowe podejście
do analizy interesariuszy. Te działania zbagatelizowane na etapach planowania lub
niedopracowane na etapie realizacji będą poważnym błędem projektowym, który
może zaważyć na jego pomyślnym zakończeniu.
Effective European project management
in the enterprise
ABSTRAKT
Rozdział ten koncentruje się na wskazaniu głównych obszarów zarzą-
dzania projektem oraz zaznaczeniu tych aspektów, które stanowią
często źródła problemów dla kierowników projektów. Kwestie jak
analiza interesariuszy, zarządzanie komunikacją, monitoring i ewa-
luacja oraz zarządzanie ryzykiem będą głównymi wątkami, których
dotyczyć będzie analiza. Celem jest zatem uwrażliwienie kierujących
projektami, że nie tylko precyzyjnie określony budżet i harmonogram
skutkować będą pomyślnie ukończonym projektem.
SŁOWA KLUCZOWE: zarządzanie projektem, fundusze europejskie,
projekty w przedsiębiorstwie.
ABSTRACT
This chapter focuses on identifying the main areas of project manage-
ment and highlighting those aspects that are most often a source of
problems for project managers. Issues like stakeholder analysis, com-
munication management, monitoring and evaluation, and risk man-
agement will be the main themes for the analysis. The goal is there-
fore to sensitize project managers that not only a precisely defined
budget and schedule will result in a successfully completed project.
KEYWORDS: project management, European funds,
enterprise projects.
MICHAŁ PIECHOWICZ
18. 209
Bibliografia
Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Gliwice 2006.
Biafore B., Microsoft Project 2007 PL – nieoficjalny podręcznik, Gliwice 2012.
Bonikowska M., Grucza B., Majewski M., Małek M., Podręcznik zarządzania projektami mięk-
kimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Warszawa 2006.
Dziekoński K., Jurczuk A., Kompetencje osobowościowe lidera projektu, „Przedsiębiorczość
i Zarządzanie” 2013, nr 11(1).
Gorman T., Droga do wykonania planów – realizacja, Gliwice 2009.
Kopczewski M., Alfabet zarządzania projektami, Gliwice 2010.
Kożuch B., Sienkiewicz-Małyjurek K., Kompetencje menadżerskie i czynniki sukcesu w zarzą-
dzaniu projektami, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” 2013, nr 11(1).
Lewis J.P., Podstawy zarządzania projektami – zdobywanie kwalifikacji pozwalających wyprze-
dzić konkurencję, Gliwice 2005.
Lichtarski J., Strategiczne zarządzanie projektami, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicz-
nego we Wrocławiu” 2013, nr 277.
Mingus N., Zarządzanie projektami, Gliwice 2002.
Phillips J., Zarządzanie projektami IT, Gliwice 2011.
Piwowar-Sulej K., Zarządzanie ludźmi w organizacjach zorientowanych na projekty, Warsza-
wa 2016.
Prywata M., Zastosowanie metodyk zarządzania projektami w tworzeniu aplikacji interneto-
wych, Warszawa 2010.
Sikora-Gaca M., Piechowicz M., Kleinowski M., Zarządzanie funduszami europejskimi w Pol-
sce, Warszawa 2018.
Spałek S., Zarządzanie projektami w erze przemysłu 4.0, „Ekonomika i Organizacja Przedsię-
biorstwa” 2017, nr 9(812).
Walczak R., Podstawy zarządzania projektami. Metody i przykłady, Warszawa 2014.
Zarządzanie projektami, www.zarzadzanieprojekt.pl [5.03.2017].
Skuteczne zarządzanie projektem europejskim
w przedsiębiorstwie