SlideShare a Scribd company logo
dr Adrianna Lewandowska!
            Manager & Advisory; Business Discovery!
         Wykładowca WSB Poznań, Programów MBA !
Członek Zarządu; Internationaler Controller Verein e.V,!
 dr	
  Adrianna	
  Lewandowska,	
  MBA	
  

             Business Discovery Manager & Advisory                                    www.bd7.pl
             Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu                       www.icv.pl
             Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca                             www.wsb.pl


Doradca	
  w	
  zakresie:	
  
    Opracowań	
  strategii	
  biznesowych	
  przedsiębiorstw	
  rodzinnych	
  
    Projektów	
  realizacji	
  strategii	
  z	
  wykorzystaniem	
  koncepcji	
  Balanced	
  Scorecard	
  	
  
    Programów	
  sukcesyjnych	
  
    Ekspert	
  należący	
  do	
  Międzynarodowej	
  Sieci	
  Doradców	
  Strategicznych	
  


Dodatkowo:	
  
  Członek	
  Zarządu	
  InternaKonaler	
  Controller	
  Verein,	
  	
  
  Koordynator	
  Polskich	
  Kół	
  Praktyków	
  Controllingu	
  
  Wykładowca	
  Programów	
  MBA	
  przy	
  AE	
  Poznaniu	
  
II wydanie książki:

„My Balanced Scorecard.
Moja Strategiczna Karta Wyników”

Bestseller w serii Vademecum
Menadżera!
W książce przedstawiono wdrażanie
BSC na konkretnych przykładach.




                                    „Pod presją czasu.
                                    Strategiczna Karta Wyników”
                                    – to oferta dla tych, którzy mają wolną
                                    chwilę czasu w pociągu, samolocie czy
                                    podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na
                                    to, aby zapoznać się z najnowszą
                                    koncepcją zarządzania strategicznego,
                                    jaką jest Balanced Scorecard.
Nasz	
  rozkład	
  jazdy	
  

    Czy	
  strategia	
  wogóle	
  jest	
  potrzebna...?	
  Chaos	
  i	
  era	
  turbulencji	
  
    Istota	
  zarządzania	
  strategicznego	
  w	
  firmach	
  rodzinnych	
  
    Harmonizacja	
  wartości	
  jako	
  tworzywo	
  skutecznych	
  strategii	
  
    Kluczowe	
  wybory	
  strategiczne	
  
    Proces	
  implementacji	
  strategii	
  –	
  zakorzenienie	
  

  Podróż	
  w	
  przyszłość	
  –	
  warsztat	
  

  Dyskusja,	
  wnioski	
  
Ile	
  kapeluszy	
  może	
  mieć	
  1	
  osoba	
  ..?	
  




             Właściciel                              Zarządzający                Członek rodziny




                        Kolega z pracy                              Stróż prawa i porządku 

Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej
Ile	
  kapeluszy	
  może	
  mieć	
  1	
  osoba	
  ..?	
  
                                                     Zarządzający
                                                                    Członek rodziny

    Właściciel




   Kolega z pracy
                                                                        Stróż prawa
                                                                        i porządku
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej
Czy	
  strategia	
  wciąż	
  potrzebna?	
  

     Czynniki	
  wywołujące	
  chaos	
  

    Postęp	
  techniczny	
  i	
  rewolucja	
  informatyczna	
  
    Przełomowe	
  technologie	
  i	
  innowacje	
  
    Wschodzące	
  gospodarki	
  
    Hiperkonkurencja	
  
    Środowisko	
  
    Wzrost	
  siły	
  klienta	
  
Zarządzanie	
  w	
  chaosie	
  

      Dzisiejsze	
  przedsiębiorstwa	
  muszą	
  wyrabiać	
  w	
  sobie          	
  
	
  umiejętności	
  i	
  opracowywać	
  procesy	
  szybkiego	
  wykrywania            	
  
        	
  i	
  przewidywania	
  turbulencji	
  w	
  swoim	
  otoczeniu	
  	
  
               oraz	
  rozpoznawania	
  niebezpieczeństw	
  i	
  szans	
  
                                                                       	
  
                            niesionych	
  przez	
  chaos.	
  
                                                          	
  

Później	
  firma	
  musi	
  zareagować	
  mądrze,	
  trafnie	
  i	
  stanowczo	
  

              Musi	
  więc	
  potrafić	
  budować	
  i	
  realizować	
  
                                                                     	
  
                 elastyczne	
  i	
  skuteczne	
  strategie.     	
  


                                                                                 Por. P.Kotler, Chaos
System	
  przedsiębiorczego	
  działania	
  




Logos,	
  droga	
  rozumu..	
  	
     Mythos,	
  droga	
  mitu,	
  rytuału,	
  	
  
                                      wspólnej	
  opowieści	
  


             FUNDAMENTY	
  STRATEGII	
  
                                                              por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii
Istota	
  strategii
                                	
  

             Istota	
  skutecznej	
  strategii	
  polega	
  na	
  tym,	
  	
  
                     że	
  tworzy	
  ona	
  unikalność	
  firmy	
  	
  
              i	
  pozwala	
  zarówno	
  pracownikom	
  firmy,	
  	
  
jak	
  i	
  aktorom	
  otoczenia	
  w	
  sposób	
  wyraźny	
  odróżnić	
  	
  
              daną	
  firmę	
  od	
  wszystkich	
  konkurentów.	
  	
  

  Można	
  powiedzieć,	
  że	
  istotą	
  skutecznej	
  strategii	
  	
  
    jest	
  wyraźne	
  określenie	
  tożsamości	
  firmy	
  	
  
                     bez	
  względu	
  na	
  to,	
  	
  
   w	
  jakim	
  sektorze,	
  branży,	
  czy	
  na	
  jakim	
  rynku	
  	
  
                   działa	
  przedsiębiorstwo	
  	
  
                                	
   	
  

                                                                                 por. A.Kaleta
Funkcje	
  zarządzania	
  strategicznego	
  

            Zarządzanie	
  strategiczne	
  dotyczy	
  takich	
  działań,	
              	
  
                 które	
  stanowią	
  odpowiedź	
  na	
  zmiany	
                 	
  
     w	
  otoczeniu	
  oraz	
  na	
  to	
  co	
  się	
  będzie	
  działo	
  w	
  przyszłości.	
  
                                                                                             	
  

Chodzi	
  o	
  budowanie	
  przewagi	
  konkurencyjnej	
  przedsiębiorstwa,	
         	
  
                ale	
  nie	
  dzisiejszej,	
  ale	
  dla	
  dnia	
  jutrzejszego.	
  
                                                                                 	
  

     Chodzi	
  o	
  zrozumienie,	
  że	
  to	
  co	
  jest	
  dzisiaj	
  konkurencyjne,	
  
                                                                                       	
  
                 wcale	
  nie	
  musi	
  być	
  konkurencyjne	
  jutro.        	
  
Zaskocz	
  swoich	
  konkurentów!
                                	
  




Łam stereotypy i bądź odważny w swoich celach!
Zbilansowany	
  rozwój	
  przedsiębiorstwa	
  

                      Nakłady finansowe
     Obszar                                     Obszar
  strategiczny                                operacyjny

    rozwijać                               wykorzystywać
                           Potencjały
    Marketing              =               Zlecenia / Sprzedaż
                           Możliwości        Wykorzystanie
 Rozwój zasobów            +
                           Umiejętności        zasobów
 Potencjał jakości
                                            Gwarancja jakości
   Kompetencje
   pracowników                                Zatrudnienie

   Powiązania z                            Gwarancja płynności
   inwestorami                                 finansowej

Partnerskie relacje                          Dyspozycyjność
                                               partnerów



Przypływ                                  Przypływ
potencjału                                pieniądza
System	
  przedsiębiorczego	
  działania	
  

    Wiarygodność
               	
                                      Wypłacalność
                                                                  	
  

                                  Stabilność
                                           	
  

Oczekiwania              Spełnienie           Przychody               Wydatki



   Zarządzanie                                               Zarządzanie
   wartościami                                                 wartością
   (zarządzanie oczekiwaniami)                            (zarządzanie finansami)




                  Kreowanie	
  długookresowej	
  przyszłości	
  -­‐
                     najważniejesze	
  zadanie	
  zarządcze	
  
Wdrożenie	
  zasad	
  systemu	
  

Zarządzanie                                                                      Zarządzanie
wartościami                                                                        wartością
(zarządzanie oczekiwaniami)                                                   (zarządzanie finansami)




   Odpowiedzieć	
     	
  
   na	
  oczekiwania    	
                                                      Znaleźć	
  na	
  to	
  
                                                                                                   	
  
    interesariuszy 	
                                                         rentowny	
  sposób        	
  
                                  Model biznesowy

                                  USP(na	
  obszarze	
  ważnym	
       	
  
                                        dla	
  klienta	
  być	
  
                                                             	
  
                                   lepszym	
  od	
  konkurencji)  	
  
          MISJA	
                                                                         WIZJA	
  


                               PRZEWAGA KONKURENCYJNA
Działania	
  operacyjne	
  vs.	
  strategiczne	
  
Strategia	
  vs.	
  działania	
  bieżące	
  
Napięcia	
  strategiczne	
  

  Priorytet	
  RODZINA	
  –	
  równość	
  traktowania	
  członków	
  rodziny	
  
   nawet	
  kosztem	
  systemu	
  firmy	
  i	
  jej	
  przyszłości	
  

  Priorytet	
  FIRMA	
  –	
  kierowanie	
  się	
  zasadami,	
  które	
  najlepiej	
  
   służą	
  interesowi	
  firmy,	
  jej	
  pracownikom,	
  udziałowcom	
  

  KOMPROMIS	
  –	
  ciągłe	
  poszukiwanie	
  balansu,	
  satysfakcja	
  
   rodziny	
  jako	
  źródło	
  ekonomicznego	
  sukcesu	
  przedsiębiorstwa	
  
Priorytety	
  strategiczne	
  

  Priorytet	
  FIRMA	
  

Gdy	
  istnieje	
  przewaga	
  systemu	
  firmy,	
  zaniedbywany	
  jest	
  	
  
obszar	
  rodzinny.	
  Niszczy	
  to	
  rodzinne	
  więzi,	
  relacje,	
  związki	
  




                                                                   FIRMA	
  
                                                                                        RODZINA	
  
Priorytety	
  strategiczne	
  

  Priorytet	
  RODZINA	
  

Gdy	
  istnieje	
  przewaga	
  systemu	
  rodzinnego	
  ważniejsze	
  stają	
  
się	
  rodzinne	
  relacje,	
  panuje	
  brak	
  obiektywnej	
  oceny	
  
	
  pracowników,	
  niewłaściwy	
  jest	
  proces	
  podejmowania	
  
decyzji.	
  utrata	
  możliwości	
  strategicznych	
  



                                                           RODZINA	
  
                                                                              FIRMA	
  
Priorytety	
  strategiczne	
  

  Zrównoważenie	
  priorytetów	
  	
  

Zrównoważone	
  podejście	
  do	
  rozwoju	
  obu	
  systemów.	
  
Panuje	
  zaufanie,	
  zaangażowanie,	
  efektywność	
  	
  
przedsiębiorstwa	
  i	
  harmonia	
  w	
  rodzinie.	
  	
  




                     FIRMA	
                           RODZINA	
  
Strategie	
  firm	
  rodzinnych	
  
Cel	
  działania	
  przedsiębiorstwa	
  …?	
  



                                      	
  	
  	
  	
  	
  Celem	
  strategii	
  	
  
                         jest	
  zapewnienie	
  długotrwałej	
  	
  
                 egzystencji	
  przedsiębiorstwa	
  /	
  zabezpieczenie	
  	
  
                       organizacji	
  poprzez	
  zaakceptowanie	
  	
  
              i	
  wyważenie	
  	
  korzyści	
  wszystkich	
  grup	
  interesów	
  	
  
                      zaangażowanych	
  w	
  przedsiębiorstwie	
  
Harmonizacja	
  wartości
                                           	
  



        Źródłem	
  trwania	
  i	
  rozwoju	
  organizacji	
  są	
  główne	
  wartości,	
  
a	
  ściślej	
  to	
  ujmując	
  silne	
  poczucie	
  świadomości	
  własnych	
  głównych	
  
        wartości,	
  ich	
  niezmienność	
  wobec	
  zmian	
  w	
  otoczeniu	
  oraz	
  
      świadome	
  zarządzanie	
  nimi,	
  tj.	
  wdrażanie	
  w	
  każdym	
  aspekcie	
  
                                           działania	
  firmy	
  




                                                                Badania: J.Porras i J.Collins
Zintegrowana	
  strategia	
  rozwoju	
  FR	
  


    i
  i ndywidualna	
  strategia	
  właściciela,	
  

  strategia	
  firmy,	
  

  strategia	
  rodziny,	
  




                                            Model
Zintegrowana	
  strategia	
  rozwoju	
  FR	
  

1.  Zbuduj	
  system	
  celów	
  
2.  Określ	
  tożsamość	
  firmy,	
  wiodącą	
  myśl,	
  ideę.	
  
3.  Wyróżnij	
  się!	
  
4.  Bieżąco	
  analizuj	
  trendy	
  w	
  twojej	
  branży	
  
5.  Stwórz	
  indywidualny	
  system	
  SWOT	
  
6.  Skoncentruj	
  się	
  na	
  głównych	
  kompetencjach	
  
7.  Oceniaj	
  rentowność	
  rynków	
  docelowych	
  
8.  Analizuj	
  rentowność	
  własnych	
  procesów	
  
9.  Zoperacjonalizuj	
  strategię	
  
10. Stwórz	
  managerski	
  cocpit,	
  kontroluj	
  wyniki	
  
Bariery	
  wdrożeniowe	
  
Motywacja	
  do	
  realizacji	
  strategii	
  
 Partycypacja	
  w	
  zarządzaniu	
  




                                                                       	
                  	
                                             	
                                             	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Motywacja	
  rośnie	
  najszybciej	
  wtedy,   	
  
                                                                                                                                                                                                                                                    gdy	
  jednostka	
  ma	
  poczucie,     	
  
                                                                                                                                                                                                                                                               że	
  ma	
  wpływ	
  na	
  to,
                                                                                                                                                                                                                                                                                            	
  
                                                                                                                                                                                                                                                              co	
  najlepiej	
  rozumie,   	
  
                                                                                                                                                                                                 że	
  ma	
  wpływ	
  na	
  wyniki	
  przedsiębiorstwa! 	
  

	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Tom	
  Lambert
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     	
  
 Grupy	
  interesariuszy	
  




            Z kim trzeba pracować?
 Grupy	
  interesariuszy	
  

  Kto	
  dotychczas	
  należy	
  do	
  naszej	
  grupy	
  interesariuszy	
  	
  
    (kogo	
  musimy	
  zainteresować)	
  	
  
    i	
  dlaczego	
  ich	
  zainteresowanie	
  jest	
  dla	
  nas	
  ważne?	
  

  Jak	
  możemy	
  zmotywować	
  poszczególne	
  grupy	
  interesariusz,	
  aby	
  chcieli	
  
    zaangażować	
  się	
  w	
  realizację	
  naszych	
  tematów	
  strategicznych?	
  	
  

  Dla	
  każdego	
  obszaru	
  rozwoju	
  definiujemy	
  cel	
  wraz	
  z	
  miernikiem,	
  który	
  
    kontroluje	
  jego	
  realizację	
  	
  




                                   Z kim chcemy / powinniśmy pracować?
 Rozwój	
  ram	
  strategicznych	
  
            Strategia indywidualna Właściciela                                                             Strategia Rodziny


                                                                            DOM          Misja
                                                                  tegi czny
                                                        jemy stra            WIzja
                                                 Budu
                                                                                     Miernik




                                                                                                                                 Co chcemy osiągnąć?
                                                                                          Cel             Cel             Cel
                                                                        Cel
                                                                                 Strategiczny    Strategiczny    Strategiczny
                                                         Strategiczny temat
                                                                                        temat           temat           temat
                                                                     Miernik
                                                                                       Miernik         Miernik         Miernik
             Z kim / dla kogo chcemy pracować?




                                                                 Pracownicy
Interesariusze




                                                                      Klienci
Stakeholder




                                                    Partnerzy biznesowi

                                                   Właściciele / Rodzina


                                                                   Dostawcy
 Projekty	
  strategiczne	
  

                                                                            DOM            Misja
                                                                  tegi czny
                                                        jemy stra            WIzja
                                                 Budu
                                                                                     Miernik




                                                                                                                                                                         Co chcemy osiągnąć?
                                                                                          Cel                         Cel                                    Cel
                                                                        Cel
                                                                                 Strategiczny                Strategiczny                           Strategiczny
                                                         Strategiczny temat
                                                                                        temat                       temat                                  temat
                                                                     Miernik
                                                                                       Miernik                     Miernik                                Miernik
             Z kim / dla kogo chcemy pracować?




                                                                 Pracownicy
                                                                                                                               1.	
  
                                                                                                  n	
                        Projekt	
  	
  
Interesariusze




                                                                      Klienci
                                                                                               Projekt	
  	
  
Stakeholder




                                                                                                                                                         2.	
  
                                                                                                                                                       Projekt	
  	
  
                                                    Partnerzy biznesowi
                                                                                         5.	
  
                                                   Właściciele / Rodzina               Projekt	
  	
                                             3.	
  
                                                                                                                   4.	
                        Projekt	
  	
  
                                                                   Dostawcy                                      Projekt	
  	
  
 Kaskadowanie	
  


        W centrum stawiane są DZIAŁANIA
        konsekwencja = współpraca, projekty
        przekrojowe
Zarządzanie	
  zmianą	
  


                                               KOREKTA




                          Proces
                          zmian




 przeszłość                   teraźniejszość                  przyszłość


Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany   A – działania aktorów zmian
                                                                     (L. Nelson)
Siła	
  dobrze	
  wypracowanych	
  wizji	
  


  Tworzenie	
  wizji	
  przyszłości	
  oraz	
  obrazu	
  rzeczywistości	
  
   powoduje	
  wytworzenie	
  się	
  „twórczego	
  napięcia	
  
   wewnętrznego”	
  




                           Twórcze	
  napięcie	
  wewnętrzne	
  



  Nawet,	
  jeśli	
  okoliczności	
  są	
  niesprzyjające	
  należy	
  budować	
  
   twórcze,	
  dalekosiężne	
  wizje,	
  rozwijać	
  myślenie	
  strategiczne	
  
Siła	
  dobrze	
  wypracowanych	
  wizji	
  




            Twórcze	
  napięcie	
  wewnętrzne	
  



        Liczy	
  się	
  nie	
  to,	
  czym	
  wizja	
  jest	
  
                                                             	
  
           lecz	
  to,	
  co	
  może	
  sprawić!        	
  
Budowa	
  wspólnej	
  wizji
                                                      	
  

  Mówienie	
  –	
  musimy	
  to	
  zrobić,	
  to	
  nasza	
  wizja,	
  przystąpcie	
  z	
  zapałem	
  do	
  jej	
  
   realizacji!	
  

  Sprzedawanie	
  –	
  mamy	
  już	
  najlepszą	
  odpowiedź,	
  spróbujemy	
  was	
  teraz	
  do	
  
   niej	
  przekonać!	
  

  Testowanie	
  –	
  co	
  w	
  tej	
  wizji	
  was	
  pobudza,	
  a	
  co	
  nie?	
  

  Konsultowanie	
  –jaką	
  wizję	
  –	
  zdaniem	
  członków	
  organizacji	
  powinniśmy	
  
   przyjąć	
  

  Współtworzenie	
  –	
  stwórzmy	
  obraz	
  przyszłości,	
  której	
  pragniemy	
  jako	
  
   jednostki	
  i	
  jako	
  organizacja!	
  
Przyszłość ma wiele imion:
Dla słabych jest: Nieosiągalna
Dla bojaźliwych jest: Nieznana
  Dla odważnych jest: Szansą!

                   Victor Hugo
Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie!
                Adrianna Lewandowska

More Related Content

What's hot

Optymalizacja procesów decyzyjnych
Optymalizacja procesów decyzyjnych Optymalizacja procesów decyzyjnych
Optymalizacja procesów decyzyjnych
mdaliga
 
Jankowska Bozyk 25 03 10
Jankowska Bozyk 25 03 10Jankowska Bozyk 25 03 10
Jankowska Bozyk 25 03 10
Synkreo
 
zarzadzanie kryzysowe
zarzadzanie kryzysowezarzadzanie kryzysowe
zarzadzanie kryzysowe
Przemyslaw Mastalerz
 
Podstawy finansów i zarządzania cz.1
Podstawy finansów i zarządzania cz.1 Podstawy finansów i zarządzania cz.1
Podstawy finansów i zarządzania cz.1
cdr_krakow
 
O nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategiiO nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategii
Grzegorz Osóbka
 
Kompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die InspirationKompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
2011 ibr strategia
2011 ibr strategia2011 ibr strategia
2011 ibr strategia
IBRPOLSKA
 
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmianRozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
Lukasz Szymula
 
Strategie marketingowe w działalności gospodarczej
Strategie marketingowe w działalności gospodarczejStrategie marketingowe w działalności gospodarczej
Strategie marketingowe w działalności gospodarczej
Szymon Konkol - Publikacje Cyfrowe
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zacznij Biz
 
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of InspirationZawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Alternatywne drogi sukcesji
Alternatywne drogi sukcesjiAlternatywne drogi sukcesji
Alternatywne drogi sukcesji
Grant Thornton
 
Zpc na moodla
Zpc na moodlaZpc na moodla
Zpc na moodla
dzidal
 
O przeplywach finansowych w NGO
O przeplywach finansowych w NGOO przeplywach finansowych w NGO
O przeplywach finansowych w NGO
Fundacja "Merkury"
 
5 menadzer-doskonaly-rozwiazywanie-problemow
5 menadzer-doskonaly-rozwiazywanie-problemow5 menadzer-doskonaly-rozwiazywanie-problemow
5 menadzer-doskonaly-rozwiazywanie-problemow
e-book prezenty
 

What's hot (17)

Optymalizacja procesów decyzyjnych
Optymalizacja procesów decyzyjnych Optymalizacja procesów decyzyjnych
Optymalizacja procesów decyzyjnych
 
Hr najnowsze trendy
Hr   najnowsze trendyHr   najnowsze trendy
Hr najnowsze trendy
 
Jankowska Bozyk 25 03 10
Jankowska Bozyk 25 03 10Jankowska Bozyk 25 03 10
Jankowska Bozyk 25 03 10
 
zarzadzanie kryzysowe
zarzadzanie kryzysowezarzadzanie kryzysowe
zarzadzanie kryzysowe
 
Podstawy finansów i zarządzania cz.1
Podstawy finansów i zarządzania cz.1 Podstawy finansów i zarządzania cz.1
Podstawy finansów i zarządzania cz.1
 
O nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategiiO nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategii
 
Kompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die InspirationKompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
 
2011 ibr strategia
2011 ibr strategia2011 ibr strategia
2011 ibr strategia
 
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmianRozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian
 
Strategie marketingowe w działalności gospodarczej
Strategie marketingowe w działalności gospodarczejStrategie marketingowe w działalności gospodarczej
Strategie marketingowe w działalności gospodarczej
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy Firmą
 
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacjiPlanowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
 
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of InspirationZawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
 
Alternatywne drogi sukcesji
Alternatywne drogi sukcesjiAlternatywne drogi sukcesji
Alternatywne drogi sukcesji
 
Zpc na moodla
Zpc na moodlaZpc na moodla
Zpc na moodla
 
O przeplywach finansowych w NGO
O przeplywach finansowych w NGOO przeplywach finansowych w NGO
O przeplywach finansowych w NGO
 
5 menadzer-doskonaly-rozwiazywanie-problemow
5 menadzer-doskonaly-rozwiazywanie-problemow5 menadzer-doskonaly-rozwiazywanie-problemow
5 menadzer-doskonaly-rozwiazywanie-problemow
 

Similar to 2010 ifr strategia_al

PM 3 - Beata Elert
PM 3 - Beata ElertPM 3 - Beata Elert
PM 3 - Beata Elert
Beata Elert
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zacznij Biz
 
Kornosz 23 04_10
Kornosz 23 04_10Kornosz 23 04_10
Kornosz 23 04_10
Synkreo
 
Strategie Firm Rodzinnych Adrianna Lewandowska
Strategie Firm Rodzinnych Adrianna Lewandowska Strategie Firm Rodzinnych Adrianna Lewandowska
Strategie Firm Rodzinnych Adrianna Lewandowska
InstytutBR
 
Zwinny Shadow Management
Zwinny Shadow ManagementZwinny Shadow Management
Zwinny Shadow Management
Robert Loranc
 
Innowacyjność wymaga synergii - nowa perspektywa zarządzania innowacjami (Art...
Innowacyjność wymaga synergii - nowa perspektywa zarządzania innowacjami (Art...Innowacyjność wymaga synergii - nowa perspektywa zarządzania innowacjami (Art...
Innowacyjność wymaga synergii - nowa perspektywa zarządzania innowacjami (Art...
BMM Sp. z o.o.
 
2012 u rodziny_bd_v2
2012 u rodziny_bd_v22012 u rodziny_bd_v2
2012 u rodziny_bd_v2
IBRPOLSKA
 
Strategiczna rola działów personalnych
Strategiczna rola działów personalnychStrategiczna rola działów personalnych
Strategiczna rola działów personalnych
Lukasz Szymula
 
Agenda konferencji "Oszczędność i doskonałość"
Agenda konferencji "Oszczędność i doskonałość"Agenda konferencji "Oszczędność i doskonałość"
Agenda konferencji "Oszczędność i doskonałość"
Leszek Soltysik
 
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not PeoplePMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
Michal Raczka
 
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Zakres specjalizacji Flowspeak DynamicsZakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Dorota Maklewska
 
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Rafał Cupiał
 
reInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadershipreInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadership
Donata Wiatrowska
 
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiQuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
House of Skills
 
Krzewinski 25 03 10
Krzewinski 25 03 10Krzewinski 25 03 10
Krzewinski 25 03 10
Synkreo
 
Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów
Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktówJak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów
Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów
Bartek Janowicz
 

Similar to 2010 ifr strategia_al (20)

2011 09 konf_zam_al
2011 09 konf_zam_al2011 09 konf_zam_al
2011 09 konf_zam_al
 
PM 3 - Beata Elert
PM 3 - Beata ElertPM 3 - Beata Elert
PM 3 - Beata Elert
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy Firmą
 
2012 07 parp_format kw
2012 07 parp_format kw2012 07 parp_format kw
2012 07 parp_format kw
 
Kornosz 23 04_10
Kornosz 23 04_10Kornosz 23 04_10
Kornosz 23 04_10
 
Strategie Firm Rodzinnych Adrianna Lewandowska
Strategie Firm Rodzinnych Adrianna Lewandowska Strategie Firm Rodzinnych Adrianna Lewandowska
Strategie Firm Rodzinnych Adrianna Lewandowska
 
Zwinny Shadow Management
Zwinny Shadow ManagementZwinny Shadow Management
Zwinny Shadow Management
 
Innowacyjność wymaga synergii - nowa perspektywa zarządzania innowacjami (Art...
Innowacyjność wymaga synergii - nowa perspektywa zarządzania innowacjami (Art...Innowacyjność wymaga synergii - nowa perspektywa zarządzania innowacjami (Art...
Innowacyjność wymaga synergii - nowa perspektywa zarządzania innowacjami (Art...
 
2012 u rodziny_bd_v2
2012 u rodziny_bd_v22012 u rodziny_bd_v2
2012 u rodziny_bd_v2
 
Strategiczna rola działów personalnych
Strategiczna rola działów personalnychStrategiczna rola działów personalnych
Strategiczna rola działów personalnych
 
Agenda konferencji "Oszczędność i doskonałość"
Agenda konferencji "Oszczędność i doskonałość"Agenda konferencji "Oszczędność i doskonałość"
Agenda konferencji "Oszczędność i doskonałość"
 
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not PeoplePMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
 
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Zakres specjalizacji Flowspeak DynamicsZakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
 
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
Zakres specjalizacji Flowspeak Dynamics
 
SME Consulting Partners offer
SME Consulting Partners offerSME Consulting Partners offer
SME Consulting Partners offer
 
Praca b i g
Praca b i gPraca b i g
Praca b i g
 
reInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadershipreInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadership
 
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiQuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
 
Krzewinski 25 03 10
Krzewinski 25 03 10Krzewinski 25 03 10
Krzewinski 25 03 10
 
Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów
Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktówJak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów
Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów
 

More from Michał Wojewoda

V Spotkanie Loży Dyskusyjnej Firm Rodzinnych w Bydgoszczy
V Spotkanie Loży Dyskusyjnej Firm Rodzinnych w BydgoszczyV Spotkanie Loży Dyskusyjnej Firm Rodzinnych w Bydgoszczy
V Spotkanie Loży Dyskusyjnej Firm Rodzinnych w Bydgoszczy
Michał Wojewoda
 
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjne
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjneInstytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjne
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjne
Michał Wojewoda
 
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciamiIbr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Michał Wojewoda
 
A lewandowska controlling_w_fr
A lewandowska controlling_w_frA lewandowska controlling_w_fr
A lewandowska controlling_w_fr
Michał Wojewoda
 
Guesss introduction pres
Guesss introduction presGuesss introduction pres
Guesss introduction pres
Michał Wojewoda
 

More from Michał Wojewoda (6)

V Spotkanie Loży Dyskusyjnej Firm Rodzinnych w Bydgoszczy
V Spotkanie Loży Dyskusyjnej Firm Rodzinnych w BydgoszczyV Spotkanie Loży Dyskusyjnej Firm Rodzinnych w Bydgoszczy
V Spotkanie Loży Dyskusyjnej Firm Rodzinnych w Bydgoszczy
 
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjne
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjneInstytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjne
Instytut Biznesu Rodzinnego Śniadanie Czwartkowe - Strategie sukcesyjne
 
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciamiIbr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
 
A lewandowska controlling_w_fr
A lewandowska controlling_w_frA lewandowska controlling_w_fr
A lewandowska controlling_w_fr
 
Zarządaznie Wiekiem JK
Zarządaznie Wiekiem JKZarządaznie Wiekiem JK
Zarządaznie Wiekiem JK
 
Guesss introduction pres
Guesss introduction presGuesss introduction pres
Guesss introduction pres
 

2010 ifr strategia_al

  • 1. dr Adrianna Lewandowska! Manager & Advisory; Business Discovery! Wykładowca WSB Poznań, Programów MBA ! Członek Zarządu; Internationaler Controller Verein e.V,!
  • 2.  dr  Adrianna  Lewandowska,  MBA   Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl Doradca  w  zakresie:     Opracowań  strategii  biznesowych  przedsiębiorstw  rodzinnych     Projektów  realizacji  strategii  z  wykorzystaniem  koncepcji  Balanced  Scorecard       Programów  sukcesyjnych     Ekspert  należący  do  Międzynarodowej  Sieci  Doradców  Strategicznych   Dodatkowo:     Członek  Zarządu  InternaKonaler  Controller  Verein,       Koordynator  Polskich  Kół  Praktyków  Controllingu     Wykładowca  Programów  MBA  przy  AE  Poznaniu  
  • 3. II wydanie książki: „My Balanced Scorecard. Moja Strategiczna Karta Wyników” Bestseller w serii Vademecum Menadżera! W książce przedstawiono wdrażanie BSC na konkretnych przykładach. „Pod presją czasu. Strategiczna Karta Wyników” – to oferta dla tych, którzy mają wolną chwilę czasu w pociągu, samolocie czy podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na to, aby zapoznać się z najnowszą koncepcją zarządzania strategicznego, jaką jest Balanced Scorecard.
  • 4. Nasz  rozkład  jazdy     Czy  strategia  wogóle  jest  potrzebna...?  Chaos  i  era  turbulencji     Istota  zarządzania  strategicznego  w  firmach  rodzinnych     Harmonizacja  wartości  jako  tworzywo  skutecznych  strategii     Kluczowe  wybory  strategiczne     Proces  implementacji  strategii  –  zakorzenienie     Podróż  w  przyszłość  –  warsztat     Dyskusja,  wnioski  
  • 5. Ile  kapeluszy  może  mieć  1  osoba  ..?   Właściciel Zarządzający Członek rodziny Kolega z pracy Stróż prawa i porządku  Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej
  • 6. Ile  kapeluszy  może  mieć  1  osoba  ..?   Zarządzający Członek rodziny Właściciel Kolega z pracy Stróż prawa i porządku Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej
  • 7. Czy  strategia  wciąż  potrzebna?   Czynniki  wywołujące  chaos     Postęp  techniczny  i  rewolucja  informatyczna     Przełomowe  technologie  i  innowacje     Wschodzące  gospodarki     Hiperkonkurencja     Środowisko     Wzrost  siły  klienta  
  • 8. Zarządzanie  w  chaosie   Dzisiejsze  przedsiębiorstwa  muszą  wyrabiać  w  sobie    umiejętności  i  opracowywać  procesy  szybkiego  wykrywania    i  przewidywania  turbulencji  w  swoim  otoczeniu     oraz  rozpoznawania  niebezpieczeństw  i  szans     niesionych  przez  chaos.     Później  firma  musi  zareagować  mądrze,  trafnie  i  stanowczo   Musi  więc  potrafić  budować  i  realizować     elastyczne  i  skuteczne  strategie.   Por. P.Kotler, Chaos
  • 9. System  przedsiębiorczego  działania   Logos,  droga  rozumu..     Mythos,  droga  mitu,  rytuału,     wspólnej  opowieści   FUNDAMENTY  STRATEGII   por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii
  • 10. Istota  strategii   Istota  skutecznej  strategii  polega  na  tym,     że  tworzy  ona  unikalność  firmy     i  pozwala  zarówno  pracownikom  firmy,     jak  i  aktorom  otoczenia  w  sposób  wyraźny  odróżnić     daną  firmę  od  wszystkich  konkurentów.     Można  powiedzieć,  że  istotą  skutecznej  strategii     jest  wyraźne  określenie  tożsamości  firmy     bez  względu  na  to,     w  jakim  sektorze,  branży,  czy  na  jakim  rynku     działa  przedsiębiorstwo         por. A.Kaleta
  • 11. Funkcje  zarządzania  strategicznego   Zarządzanie  strategiczne  dotyczy  takich  działań,     które  stanowią  odpowiedź  na  zmiany     w  otoczeniu  oraz  na  to  co  się  będzie  działo  w  przyszłości.     Chodzi  o  budowanie  przewagi  konkurencyjnej  przedsiębiorstwa,     ale  nie  dzisiejszej,  ale  dla  dnia  jutrzejszego.     Chodzi  o  zrozumienie,  że  to  co  jest  dzisiaj  konkurencyjne,     wcale  nie  musi  być  konkurencyjne  jutro.  
  • 12. Zaskocz  swoich  konkurentów!   Łam stereotypy i bądź odważny w swoich celach!
  • 13. Zbilansowany  rozwój  przedsiębiorstwa   Nakłady finansowe Obszar Obszar strategiczny operacyjny rozwijać wykorzystywać Potencjały Marketing = Zlecenia / Sprzedaż Możliwości Wykorzystanie Rozwój zasobów + Umiejętności zasobów Potencjał jakości Gwarancja jakości Kompetencje pracowników Zatrudnienie Powiązania z Gwarancja płynności inwestorami finansowej Partnerskie relacje Dyspozycyjność partnerów Przypływ Przypływ potencjału pieniądza
  • 14. System  przedsiębiorczego  działania   Wiarygodność   Wypłacalność   Stabilność   Oczekiwania Spełnienie Przychody Wydatki Zarządzanie Zarządzanie wartościami wartością (zarządzanie oczekiwaniami) (zarządzanie finansami) Kreowanie  długookresowej  przyszłości  -­‐ najważniejesze  zadanie  zarządcze  
  • 15. Wdrożenie  zasad  systemu   Zarządzanie Zarządzanie wartościami wartością (zarządzanie oczekiwaniami) (zarządzanie finansami) Odpowiedzieć     na  oczekiwania   Znaleźć  na  to     interesariuszy   rentowny  sposób   Model biznesowy USP(na  obszarze  ważnym     dla  klienta  być     lepszym  od  konkurencji)   MISJA   WIZJA   PRZEWAGA KONKURENCYJNA
  • 16. Działania  operacyjne  vs.  strategiczne  
  • 18. Napięcia  strategiczne     Priorytet  RODZINA  –  równość  traktowania  członków  rodziny   nawet  kosztem  systemu  firmy  i  jej  przyszłości     Priorytet  FIRMA  –  kierowanie  się  zasadami,  które  najlepiej   służą  interesowi  firmy,  jej  pracownikom,  udziałowcom     KOMPROMIS  –  ciągłe  poszukiwanie  balansu,  satysfakcja   rodziny  jako  źródło  ekonomicznego  sukcesu  przedsiębiorstwa  
  • 19. Priorytety  strategiczne     Priorytet  FIRMA   Gdy  istnieje  przewaga  systemu  firmy,  zaniedbywany  jest     obszar  rodzinny.  Niszczy  to  rodzinne  więzi,  relacje,  związki   FIRMA   RODZINA  
  • 20. Priorytety  strategiczne     Priorytet  RODZINA   Gdy  istnieje  przewaga  systemu  rodzinnego  ważniejsze  stają   się  rodzinne  relacje,  panuje  brak  obiektywnej  oceny    pracowników,  niewłaściwy  jest  proces  podejmowania   decyzji.  utrata  możliwości  strategicznych   RODZINA   FIRMA  
  • 21. Priorytety  strategiczne     Zrównoważenie  priorytetów     Zrównoważone  podejście  do  rozwoju  obu  systemów.   Panuje  zaufanie,  zaangażowanie,  efektywność     przedsiębiorstwa  i  harmonia  w  rodzinie.     FIRMA   RODZINA  
  • 23. Cel  działania  przedsiębiorstwa  …?            Celem  strategii     jest  zapewnienie  długotrwałej     egzystencji  przedsiębiorstwa  /  zabezpieczenie     organizacji  poprzez  zaakceptowanie     i  wyważenie    korzyści  wszystkich  grup  interesów     zaangażowanych  w  przedsiębiorstwie  
  • 24. Harmonizacja  wartości   Źródłem  trwania  i  rozwoju  organizacji  są  główne  wartości,   a  ściślej  to  ujmując  silne  poczucie  świadomości  własnych  głównych   wartości,  ich  niezmienność  wobec  zmian  w  otoczeniu  oraz   świadome  zarządzanie  nimi,  tj.  wdrażanie  w  każdym  aspekcie   działania  firmy   Badania: J.Porras i J.Collins
  • 25. Zintegrowana  strategia  rozwoju  FR   i   i ndywidualna  strategia  właściciela,     strategia  firmy,     strategia  rodziny,   Model
  • 26. Zintegrowana  strategia  rozwoju  FR   1.  Zbuduj  system  celów   2.  Określ  tożsamość  firmy,  wiodącą  myśl,  ideę.   3.  Wyróżnij  się!   4.  Bieżąco  analizuj  trendy  w  twojej  branży   5.  Stwórz  indywidualny  system  SWOT   6.  Skoncentruj  się  na  głównych  kompetencjach   7.  Oceniaj  rentowność  rynków  docelowych   8.  Analizuj  rentowność  własnych  procesów   9.  Zoperacjonalizuj  strategię   10. Stwórz  managerski  cocpit,  kontroluj  wyniki  
  • 28. Motywacja  do  realizacji  strategii  
  • 29.  Partycypacja  w  zarządzaniu                                  Motywacja  rośnie  najszybciej  wtedy,   gdy  jednostka  ma  poczucie,   że  ma  wpływ  na  to,   co  najlepiej  rozumie,   że  ma  wpływ  na  wyniki  przedsiębiorstwa!                                                                                                                                                                                                                      Tom  Lambert  
  • 30.  Grupy  interesariuszy   Z kim trzeba pracować?
  • 31.  Grupy  interesariuszy     Kto  dotychczas  należy  do  naszej  grupy  interesariuszy     (kogo  musimy  zainteresować)     i  dlaczego  ich  zainteresowanie  jest  dla  nas  ważne?     Jak  możemy  zmotywować  poszczególne  grupy  interesariusz,  aby  chcieli   zaangażować  się  w  realizację  naszych  tematów  strategicznych?       Dla  każdego  obszaru  rozwoju  definiujemy  cel  wraz  z  miernikiem,  który   kontroluje  jego  realizację     Z kim chcemy / powinniśmy pracować?
  • 32.  Rozwój  ram  strategicznych   Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny DOM Misja tegi czny jemy stra WIzja Budu Miernik Co chcemy osiągnąć? Cel Cel Cel Cel Strategiczny Strategiczny Strategiczny Strategiczny temat temat temat temat Miernik Miernik Miernik Miernik Z kim / dla kogo chcemy pracować? Pracownicy Interesariusze Klienci Stakeholder Partnerzy biznesowi Właściciele / Rodzina Dostawcy
  • 33.  Projekty  strategiczne   DOM Misja tegi czny jemy stra WIzja Budu Miernik Co chcemy osiągnąć? Cel Cel Cel Cel Strategiczny Strategiczny Strategiczny Strategiczny temat temat temat temat Miernik Miernik Miernik Miernik Z kim / dla kogo chcemy pracować? Pracownicy 1.   n   Projekt     Interesariusze Klienci Projekt     Stakeholder 2.   Projekt     Partnerzy biznesowi 5.   Właściciele / Rodzina Projekt     3.   4.   Projekt     Dostawcy Projekt    
  • 34.  Kaskadowanie   W centrum stawiane są DZIAŁANIA konsekwencja = współpraca, projekty przekrojowe
  • 35. Zarządzanie  zmianą   KOREKTA Proces zmian przeszłość teraźniejszość przyszłość Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian (L. Nelson)
  • 36. Siła  dobrze  wypracowanych  wizji     Tworzenie  wizji  przyszłości  oraz  obrazu  rzeczywistości   powoduje  wytworzenie  się  „twórczego  napięcia   wewnętrznego”   Twórcze  napięcie  wewnętrzne     Nawet,  jeśli  okoliczności  są  niesprzyjające  należy  budować   twórcze,  dalekosiężne  wizje,  rozwijać  myślenie  strategiczne  
  • 37. Siła  dobrze  wypracowanych  wizji   Twórcze  napięcie  wewnętrzne   Liczy  się  nie  to,  czym  wizja  jest     lecz  to,  co  może  sprawić!  
  • 38. Budowa  wspólnej  wizji     Mówienie  –  musimy  to  zrobić,  to  nasza  wizja,  przystąpcie  z  zapałem  do  jej   realizacji!     Sprzedawanie  –  mamy  już  najlepszą  odpowiedź,  spróbujemy  was  teraz  do   niej  przekonać!     Testowanie  –  co  w  tej  wizji  was  pobudza,  a  co  nie?     Konsultowanie  –jaką  wizję  –  zdaniem  członków  organizacji  powinniśmy   przyjąć     Współtworzenie  –  stwórzmy  obraz  przyszłości,  której  pragniemy  jako   jednostki  i  jako  organizacja!  
  • 39. Przyszłość ma wiele imion: Dla słabych jest: Nieosiągalna Dla bojaźliwych jest: Nieznana Dla odważnych jest: Szansą! Victor Hugo
  • 40. Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie! Adrianna Lewandowska