Zarządzanie projektem jest jedną z kluczowych kompetencji współczesnego Menedżera/rki. Ważna jest oczywiście stosowana metodyka, lecz ważniejsza wydaje się filozofia zarządzania projektami wyrażana w planowaniu działań, uzasadnianiu ich, a także wyznaczaniu konkretnych celów do osiągnięcia. W prezentacji, która doskonale wprowadza w założenia matodyki zarządzania projektami, zaprezentowano Matrycę Logiczną Projektu - prostą metodykę opracowaną przez zespół pod kierownictwem Artura Smolik. Oparta jest ona na: sprawności, skuteczności, ekonomiczności i racjonalności działania.
W prezentacji znajdziecie Państwo wstęp do metodyki projektowej oraz opis narzędzia wspierającego zarządzanie projektami MLP by A. Smolik.
Prezentację opracowała Joanna Plata.
Çevik(Agile) değer ve prensipleri, geleneksel yaklaşımdan farklarını ele alan, Scrum Çerçevesi ile XP(Extreme Programming) pratiklerinin anlatıldığı detaylı bir sunum.
Proje Yönetiminde dokuz adet proje süreç elemanı mevcuttur. Proje yönetimi bilgi alanları olarak adlandırılan bu süreçler, bir anlamda proje yöneticilerinin geliştirmek zorunda oldukları yetenekleri de temsil eder. Bu fonksiyonlar projelerin başarıya ulaşması için gereken spesifik bilgiyi temin ederken, hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının analiz edilmesine yardımcı olur. Proje yönetimi bilgi alanlarının kısaca açıklamaları aşağıda verilmektedir.
Çevik(Agile) değer ve prensipleri, geleneksel yaklaşımdan farklarını ele alan, Scrum Çerçevesi ile XP(Extreme Programming) pratiklerinin anlatıldığı detaylı bir sunum.
Proje Yönetiminde dokuz adet proje süreç elemanı mevcuttur. Proje yönetimi bilgi alanları olarak adlandırılan bu süreçler, bir anlamda proje yöneticilerinin geliştirmek zorunda oldukları yetenekleri de temsil eder. Bu fonksiyonlar projelerin başarıya ulaşması için gereken spesifik bilgiyi temin ederken, hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının analiz edilmesine yardımcı olur. Proje yönetimi bilgi alanlarının kısaca açıklamaları aşağıda verilmektedir.
Proje yonetiminin tanimi, maksadi, basamaklari ile anlatildigi ve MS PROJECT kullanimina iliskin gorsellere yer verilen sunum
...
Web'den erisilebilir bir Ingilizce sunumun Turkcelestirilmesinden ibarettir.
....
Definition, purpose and steps of Project Management took place in this presentation with some images to explain how to use MS PROJECT (for generating open source Turkish quality and six sigma library - an openly accessible PPT is used)
....
ACIK KAYNAK TURKCE KALITE MATERYALI OLUSTURMA PROJESI kapsaminda uretildi 11 Nisan 2014
Understand what projects are and how they differ from ongoing operations
Define and explain several key terms; Project, Project Management, Software Project Management
Understand Organization structures
Understand Project Management Processes
Understand Project Life Cycle
How to Implement a Project Management Information SystemPMA Consultants
Do you want to improve the success of your project delivery? Learn how a Project Management Information System gives you the information needed to make informed decisions and deliver successful projects.
Epic Alignment - How the best Product Managers work with feature documentsNils Janse
• How can you drive the thinking on what to develop, why and how to do it - leveraging the insights from both team and stakeholders - all the way from idea to deploy?
• This book tries to answer the above question. We interviewed over 300 Product Managers to understand how they work and collaborate around feature development, what problems they face, and the many approaches to solving those problems.
• Epic Alignment describes four broad approaches that we saw help Product Managers excel. business intelligence, design, product management, saas, startups
Jak skutecznie zarządzać projektami internetowymi. Praktyczne porady jak zarządzać zmianą, budżetem, harmonogramen, jak zarządzać wieloma projaktami, itd.
Proje yonetiminin tanimi, maksadi, basamaklari ile anlatildigi ve MS PROJECT kullanimina iliskin gorsellere yer verilen sunum
...
Web'den erisilebilir bir Ingilizce sunumun Turkcelestirilmesinden ibarettir.
....
Definition, purpose and steps of Project Management took place in this presentation with some images to explain how to use MS PROJECT (for generating open source Turkish quality and six sigma library - an openly accessible PPT is used)
....
ACIK KAYNAK TURKCE KALITE MATERYALI OLUSTURMA PROJESI kapsaminda uretildi 11 Nisan 2014
Understand what projects are and how they differ from ongoing operations
Define and explain several key terms; Project, Project Management, Software Project Management
Understand Organization structures
Understand Project Management Processes
Understand Project Life Cycle
How to Implement a Project Management Information SystemPMA Consultants
Do you want to improve the success of your project delivery? Learn how a Project Management Information System gives you the information needed to make informed decisions and deliver successful projects.
Epic Alignment - How the best Product Managers work with feature documentsNils Janse
• How can you drive the thinking on what to develop, why and how to do it - leveraging the insights from both team and stakeholders - all the way from idea to deploy?
• This book tries to answer the above question. We interviewed over 300 Product Managers to understand how they work and collaborate around feature development, what problems they face, and the many approaches to solving those problems.
• Epic Alignment describes four broad approaches that we saw help Product Managers excel. business intelligence, design, product management, saas, startups
Jak skutecznie zarządzać projektami internetowymi. Praktyczne porady jak zarządzać zmianą, budżetem, harmonogramen, jak zarządzać wieloma projaktami, itd.
czyli sposoby na zachowanie wysokiej jakości produktów. Z artykułu dowiesz się m. in.: jakie są typowe problemy i sposoby radzenia przy realizacji dużych projektów; poznasz procesy planowania oraz sposoby dzielenia projektów na etapy. Zapraszamy do lektury.
Rozdział ten koncentruje się na wskazaniu głównych obszarów zarządzania
projektem oraz zaznaczeniu tych aspektów, które stanowią
często źródła problemów dla kierowników projektów. Kwestie jak
analiza interesariuszy, zarządzanie komunikacją, monitoring i ewaluacja
oraz zarządzanie ryzykiem będą głównymi wątkami, których
dotyczyć będzie analiza. Celem jest zatem uwrażliwienie kierujących
projektami, że nie tylko precyzyjnie określony budżet i harmonogram
skutkować będą pomyślnie ukończonym projektem.
Wydaje się, że większość kierowników projektów rozgląda się uważnie wokół siebie, aby zrozumieć, jak inni kierownicy planują swoje przedsięwzięcia a potem starają się takie podejścia zastosować, ponieważ w naturalny sposób chcą wykorzystywać standardy już sprawdzone.
Szybkie tempo rozwoju biznesu i ciągłe zmiany w otoczeniu zwiększają oczekiwania Zarządów wobec Działów HR, szczególnie w zakresie posiadania odpowiedniej kadry menedżerskiej. Standardowo kadrę menedżerską próbuje się rozwijać z wykorzystaniem szkoleń lub coachingu. Jednak w bardzo wielu przypadkach proces dochodzenia do oczekiwanych zmian w zachowaniu menedżerów jest czasochłonny, kosztowny oraz niepewny.
Czym są metodyki w zarządzaniu projektami? Czy znajdują zastosowanie w przypadku projektów e-marketingowych? Jakie są ich zalety i ograniczenia? Czy to skuteczny sposób na niektóre z problemów w trakcie realizacji projektów, a może istnieją jakieś „złote rady”?
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćJoanna Tonkowicz
Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie - wszyscy to wiemy, szczególnie po czasach pandemii, która wystawiła wiele strategii w kierunku nowego podejścia. Bez ludzi - nic nie zmienimy. Innowacja powstaje tam, gdzie ludzie mają odwagę podejmować decyzje, myślą poza schematami i podejmują wyzwanie. Prezentacja była nawigacją do webinaru na temat kultury organizacyjne proinnowacyjnej. Materiał video z wystąpienia dostępny w social media Absolvent Consulting
Agile - metodyki zwinne.
Spis treści:
1. Wstęp do metodyk zwinnych – manifest i zasady Agile.
2. Dostarczanie oparte na wartości – ocena, planowanie, dostarczanie, weryfikowanie i monitorowanie wartości.
3. Zaangażowanie interesariuszy – współpraca i komunikacja, przywództwo (rozdział w opracowaniu).
4. Wydajność zespołów – co to jest, od czego zależy i jak ją poprawiać.
5. Planowanie adaptacyjne – koncepcje planowania, estymacja, planowanie zwinne.
6. Problemy – jakość, wykrywanie, zapobieganie i rozwiązywanie problemów.
7. Ciągłe doskonalenie – retrospekcje i udoskonalanie procesów.
8. Opis najpopularniejszych metodyk – SCRUM.
Wiele firm rozumuje w czasie kryzysu tak: teraz przytniemy wydatki, a gdy znowu biznes zacznie się kręcić, wydatki się zwiększy!
Powyższe sformułowanie pochodzi z prezentacji opublikowanej w 2009 roku przez Think Tank Magazine. Dotyczy ono kryzysu finansowego, który ogarnął świat w latach 2007-2009.
Sam magazyn nie dotrwał z nami do 2020 roku, a wielka szkoda, bo duża wartość merytoryczna dawała nadzieję, że będzie to "polska odpowiedź" na amerykańską formułę i markę Harvard Business Review Polska, niemniej jednak pozostało po nim wiele wartościowych materiałów merytorycznych, artykułów, analiz prezentacji.
Dzisiaj zapraszam Was do zapoznania się z rekomendacjami, działajacego pod egidą Think Tank Magazine, Business Education Institute na temat zarządzania marketingiem w czasach kryzysu. Możecie się żachnąć, za to, że proponuję Wam analizę materiałów sprzed 11 lat, gdzie mają być zawarte rekomendacje aktualne współcześnie. Ale właśnie dlatego, że są wciąż niezwykle aktualne, staram się nie gonić za pseudonowościami, lecz najpierw skrupulatnie analizować dotychczasowe rozwiązania i doświadczenia.
THINKTANK-KLIENT-TRENDY
PPT
W prezentacji, która możesz pobrać obok, znajdziesz między innymi:
- strategia marketingowa na "wolniejsze" czasy wg. Think Tank Magazine;
- 7 zaleceń dla marketingu w trudnych czasach;
- 3 powody, które rekomendują, by nie ciąć bezrefleksyjnie wydatków marketingowych w trudnych czasach;
Same konkrety.
Napisz, czy wciąż aktualne są rekomendacje TTM na czas recesji?
25 lat etyki biznesu w Polsce to rocznica warta upamiętnienia z racji wpływu, jaki ta dyscyplina ma na postawy społeczne i działalność gospodarczą. Tym bardziej, że duża część środowiska naukowego i praktyków etyki biznesu uczestniczyła osobiście w badaniach, upowszechnianiu i rozwijaniu tych zagadnień w całym tym okresie lub jego większej części. Najbardziej znaczące postaci tego środowiska – dokładnie 33 osoby – podzieliły się refleksją i prognozami, sukcesami i porażkami, nadzieją i wątpliwościami w ramach tego Raportu.
Na początku warto przypomnieć sobie 25 lat tej historii – w autorskiej narracji profesora Wojciecha Gasparskiego, najbardziej zasłużonej postaci tego procesu, a właściwie ruchu społecznego. Jest to oczywiście wielki skrót barwnej i wielowątkowej historii, która obfitowała w ogromną ilość wydarzeń, prac naukowych, konferencji, wykładów i spotkań.
Przede wszystkim jednak tę historię tworzyli i nadal tworzą ludzie, którzy aktywnie uczestniczą w budowaniu w Polsce solidnej instytucjonalnej infrastruktury etycznej.
W części I przedstawiamy też inne wypowiedzi zaproszonych gości – a właściwie gospodarzy w przestrzeni etyki biznesu – głównie z perspektywy nauki. Jacek Sójka przenosi zagadnienia etyki biznesu na poziom globalny, pytając czy rzeczywiście nasza
misja jest już zakończona. Skoro po każdej aferze gospodarczej lub kryzysie wypowiadamy magiczną formułę „nigdy więcej”, a magia ta nie skutkuje – odpowiedź musi być jego zdaniem negatywna. Mamy jeszcze wiele do zrobienia. Nie tylko dlatego, że nowe zjawiska wywołują dyskusje dotyczące etyki biznesu. Powracają też stare tematy i wielokrotnie zadawane pytania. Ostatnio – jak pisze – Business Roundtable wydało oświadczenie
dotyczące celu wielkich spółek akcyjnych: odtąd mają liczyć się nie tylko zyski udziałowców, lecz także dobro pracowników, ochrona środowiska oraz uczciwe postępowanie wobec
dostawców. Trochę późno, skoro R. Edward Freeman pisał o kluczowej roli wszystkich interesariuszy firm już w połowie lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku.
Świat VUCA, co to takiego?
Artykuł ze strony Rafała Judka - www.bonaverba.com.pl
Autor - Rafał Judek
Kiedy w 13 wieku Mongołowie podbijali Azję i zawitali do bram Europy nasi przodkowie doświadczali tego, co dziś nazywamy VUCA.
Gdy imperium perskie Dariusa, pierwsze wielokulturowe i wielonarodowe państwo zostało pokonane przez mniejszą armię Aleksandra Wielkiego mieliśmy turbulencję VUCA.
Można by powiedzieć, że VUCA jest z nami od zawsze.
Dzisiejsze, bywa, że zniechęcające i stale rosnące tempo zmian, szybko zmienia stosunkowo proste środowisko XXI wieku w świat gwałtownie rosnących turbulencji. Sukces w takim środowisku wymaga:
nowego paradygmatu przywództwa – przywództwa transformującego
inteligencji kognitywnej liderów
umiejętności patrzenia na sytuacje trudne z perspektywy „obserwatora”
transformacji sposobu działania całej organizacji,
zmiany sposobu myślenia o sobie
Każdy z czynników VUCA znacząco przyczynia się do turbulencji w kontekście operacyjnym pracy liderów, czyniąc ich pracę trudną i mozolną. Liderzy korporacji codziennie spotykają się ze światem VUCA, jednak są tak przywiązani do linearności i przewidywalności zdarzeń, że niewielu wie jak postępować w nowych okolicznościach. I popełniają błędy. Mnóstwo błędów.
Paul Bryant trener footballu amerykańskiego mówił, że „kiedy popełniasz błąd, są trzy rzeczy, które powinieneś zrobić:
Przyznać się do błędu
Wziąć z niego lekcję
Nigdy więcej go nie popełnić
Tylko pewne siebie, zwinne organizacje i tacy sami liderzy będą umiejętnymi przewodnikami, którzy będą w stanie przekształcić zewnętrzną energię trudności (pozornie wyglądającą na ujemną) w pozytywną energię wewnętrzną. I mogą błędów popełniać znacznie mniej.
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
Menedżerowie nowej ery
Menedżer nie może już dziś przyjmować postawy Tego, Który Wie. Powinien raczej przyjąć postawę Tego, Który Chce się Dowiedzieć. Szef przyszłości nie wydaje rozkazów, ale coraz częściej odwołuje się do takich pojęć, jak empatia, współpraca czy pozyskiwanie wiedzy od przełożonych i pracowników.
Autor: Waldemar Wierżyński
Od Autora: "Lubię, gdy mówiąc o Lean zwraca się przede wszystkim uwagę na ludzi i to, że zmiany w organizacji powinny rozpocząć się właśnie od nich. Wdrażanie Lean w organizacji wiąże się przede wszystkim z oddziaływaniem na pracowników, wzbudzeniem w nich osobistego zaangażowania w zmianę oraz wytworzeniem kompetencji, które tę zmianę umożliwią. Efektywnych procesów nie zbuduje się jedynie poprzez narzucenie określonego sposobu pracy. Efektywne procesy to właśnie pracownicy, którym zależy aby się lepiej pracowało.
Wdrażanie Lean w organizacji polega m.in. na motywowaniu pracowników do osobistego zaangażowania w zmiany oraz zdobyciu przez nich nowych kompetencji. W takiej organizacji pracownik jest zauważany, a poczucie troski o jego rozwój, umożliwienie swobodnego działania oraz stworzenie warunków do samodzielnej aktywności, spowodują, że będzie on darzył zaufaniem pracodawcę oraz angażował się w ulepszanie wykonywanej pracy. Dlatego warto, moim zdaniem, przy okazji definiowania zasad Lean, wyjaśniać znaczenie tej filozofii nie tylko z punktu widzenia korzyści dla organizacji, lecz również w kontekście osobistych korzyści dla pracowników."
Autorzy:
Anna Szyszka, Konsultant Lean Management w firmie Experts 4 Business
dr Wojciech Josek, 3iConsulting
Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel.
W niniejszym artykule prezentujemy za ICV zasady zrównoważonego controllingu oraz 10 zasad efektywnego controllingu.
Wiedza obowiązkowa dla każdego Menedżera i Menedżerki.
Autor: Prezes Zarządu ICV prof. dr Heimo Losbichler
Zapraszamy Państwa do świata miłości i zarządzania.
Prezentacja poruszająca w nietypowy sposób efektywność Menedżera.
Co na nią wpływa ?
Miłość ?
Czy czerpiąc wzorce z miłości menedżer może stawać się lepszym człowiekiem? Z pewnością! A lepszym Menedżerem / Menedżerką?
Tego i wielu innych rzeczy dowiecie się z niniejszej prezentacji.
Zapraszamy.
Szukaj także części 2
Nierzadko osoby pracujące w mniejszych czy większych organizacjach zadają sobie pytanie: po co w ogóle są menedżerowie? Wszedłszy do dowolnej firmy i przyjrzawszy się pracy zatrudnionych w niej ludzi, możemy odnieść wrażenie, że ci mogliby obejść się bez osób zarządzających, zwłaszcza gdy procesy przebiegają gładko, a pracownicy są kompetentni i elastyczni. Wyobraźmy sobie jednak sytuację odwrotną: w firmie nie ma specjalistów, tylko sami menedżerowie. Taki obrazek wygląda dosyć absurdalnie. Pytanie o zasadność istnienia menedżerów jest oczywiście prowokacyjne, ale pozwala na głębszy namysł nad istotą ich pracy. Aby dobrze ocenić sens i efekty działań menedżerskich, należy odpowiedzieć na kilka pytań związanych z charakterem pracy menedżerów, a zwłaszcza ze sposobem, w jaki ci podejmują decyzje. Pierwsze pytanie dotyczy roli intuicji i racjonalności w procesie decyzyjnym. Drugie – tego, czy lepiej podejmować decyzje indywidualnie, czy też zespołowo. Natomiast trzecie odnosi się do zasięgu decyzji, a więc do tego, jak dalekich celów powinna ona dotyczyć. Wszystkie te pytania są przedmiotem naszej wnikliwej analizy w książce Alfabet mitów menedżerskich.
Autorzy: Sławomir Jarmuż, Mirosław Tarasiewicz
Czym jest przywództwo wg Maxwella?
Przywództwo jest „wpływem” - umiejętnością wywierania pozytywnego wpływu na ludzi z którymi pracujemy, abyśmy wspólnie osiągali założone cele. Im bardziej wzrasta nasza umiejętność wpływania na ludzi, tym bardziej efektywnie możemy im przewodzić i tym samym doprowadzić do realizacji wyznaczonego celu.
Czym jest 5 poziomów przywództwa?
W jednej ze swoich najsłynniejszych, a jednocześnie najbardziej praktycznych książek „5 levels of leadership” John Maxwell przybliża model przywództwa opracowany na bazie swoich doświadczeń oraz obserwacji i rozmów z liderami światowego biznesu.
Model opisuje w sposób jasny i praktyczny plusy i minusy bycia na każdym z poziomów oraz najlepsze zachowania lidera na danym poziomie wraz ze strategiami pomagającymi przechodzić do kolejnego poziomu dojrzałości liderskiej.
John Maxwell opisuje 5 poziomów dojrzałości przywódców. Maxwell wyjaśnia, dlaczego każda organizacja potrzebuje liderów na poziomie 5 i jak każdy może tam dotrzeć. Opisuje jak z przywództwa na poziomie 1 przechodzić przez poszczególne stopnie rozwoju, aż do bycia liderem, który rozwija innych przywódców (poziom 5). Dla każdego poziomu przywództwa model opisuje sposób rozpoznawania na jakim etapie w tej 5-stopniowej skali jest dana osoba oraz co można zrobić, aby przejść do następnego.
Chcesz sprawdzić, gdzie jesteś?
Zapraszamy do intelektualnej podróży.
Wersja wideo pod linkiem : https://www.youtube.com/watch?v=7r0NfzORLfE
Serdecznie zapraszamy do artykułu Dariusza Użyckiego, autora książki: "Czy jesteś tym, który puka?".
...Zmiany Postaw i Zachowań w powiązaniu z wiekiem były najbardziej widoczne spośród wszystkich kryteriów, jakie zastosowano do analiz porównawczych poszczególnych (płeć, wykształcenie, wielkość i lokalizacja firmy, wielkość zespołu). To niezwykle istotna informacja, wręcz fundamentalna dla procesu samodoskonalenia. Pokazuje ona, że upływ czasu jest czynnikiem, którego nie da się przeskoczyć w rozwoju menedżera. Niezależnie od intensywności szkoleń, pokonywania kolejnych szczebli wykształcenia czy też poznawania fachowej literatury, niezbędna jest konsekwentna wieloletnia praca nad sobą, żmudne zdobywanie doświadczeń praktycznych oraz ich świadome rozwijanie na przestrzeni lat. Nie do pominięcia jest także równoległe zdobywanie doświadczeń pozazawodowych, z których najważniejszym obszarem jest życie rodzinne i społeczne. Cóż, można w tym miejscu przypomnieć niezwykle celną starożytną sentencję przypisywaną Euklidesowi: „nie ma królewskiej drogi do geometrii”… (w odpowiedzi na polecenie króla Ptolemeusza, by szybciej i prościej nauczył go tego przedmiotu)...
Autor: Dariusz Użycki, www.dariuszuzycki.com
W materiale znajdziesz 11 kluczowych kompetencji organizacyjnych wraz z opisem zachowań, które można wykorzystać w opisie wartości firmy, kształtowaniu pożądanych zachowań wśród pracowników, menedżerów i w konsekwencji budowanie wokół tych zachowań elementów kultury organizacyjnej.
Tych 11 elementów zostało wybranych i użytych do stworzenia osi dyskusji nad zachowaniami w organizacji, które w konsekwencji doprowadzają do podniesienia efektywności funkcjonowania całej firmy.
Stanowiły punkt odniesienia i ocen pracowniczych do poziomu konkretnego stanowiska.
Materiał do bezpłatnego pobrania.
Prosimy o cytowanie źródła.
Manage or Die Team
Planowanie sprzedaży jest jednym z najistotniejszych elementów budżetowania biznesu. Sprzedaż powinna być planowana jako pierwsza i powinna stanowić spójną historię, obejmując swym zasięgiem:
przychody, ludzi, narzędzia, marketing...
Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu.
W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa.
Autorzy: Rakesh Khurana, Nitin Nohria
13 kompetencji niezbędnych do realizacji strategii biznesowej.
Firmy dość często przykładają zbyt małą wagę do operacyjnego wdrożenia strategii.
Czasami z powodu zaniedbań, a czasami z powodu zbyt małej wiedzy na temat operacjonalizacji celów strategicznych.
Najlepsze efekty w procesie wdrażania strategii osiągniemy wtedy, kiedy wraz z koncentracją na celach, będziemy koncentrować się także na kompetencjach strategicznych, które musi prezentować nasza organizacja, by do wdrożenia strategii doszło w praktyce.
Kompetencja to połączenie trzech atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy. Wyróżniają one daną osobę łatwością sprawnej, skutecznej, odpowiadającej oczekiwaniom jakościowym, realizacji danych zadań. Działania osoby kompetentnej, w danej dziedzinie, winny spełniać obowiązujące w danej społeczności/organizacji kryteria.
Aby mówić o tym, iż przedsiębiorstwo posiada kompetencje strategiczne, około 75% osób zatrudnionych, musi je posiadać indywidualnie.
By takie wdrożenie się powiodło, nie wystarczy opisać kompetencje strategiczne, należy jeszcze zaprezentować ludziom, jakie rodzaje zachowań, potwierdzają daną kompetencję strategiczną.
Efekty przejdą Twoje najśmielsze oczekiwania, jeżeli zaangażujesz się w proces budowania kompetencji strategicznych i swoim przykładem będziesz dawał/ła przykład.
W poniższym zestawieniu zaprezentowaliśmy konkretny zestaw kompetencji, które mogą być niezbędne do realizacji strategii firmy.
Oczywiście nie jest to skończony zestaw i w przypadku różnych firm, może się od siebie różnić, ale spisany w ten sposób, może stanowić doskonałą podstawę do systemu ocen okresowych, być podstawą wewnętrznego kodeksu etycznego firmy lub w mniej sformalizowanej formie, zestawem reguł postępowania.
Spróbuj poddać to zestawienie analizie krytycznej i zastanowić się, czy takie standardy zachowań, umiejętności i wiedzy nie mogą stanowić o powodzeniu wdrożenia skutecznej strategii.
Prezentacja o technikach prezentacji ;)
Czyli jak przygotować inspirującą i ciekawą dla odbiorców prezentację oraz jak ją "sprzedać", występując publicznie.
Autor: Bartek Gola
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Na kapitał intelektualny składają się: wiedza, doświadczenie, technologie, stosunki z klientami, umiejętności. Należy zauważyć, że wartość kapitału intelektualnego nowoczesnych przedsiębiorstw przekracza wielokrotnie wartość księgową. J. Ross (i in., 1997) wyróżnia kapitał strukturalny, na który składają się relacje z otoczeniem, organizacja i rozwój; oraz kapitał ludzki - kompetencje, postawy, innowacyjność.
Rozwój kapitału intelektualnego może być blokowany przez kierowników niechętnych do dzielenia się władzą i wiedzą. Wynika to z braku identyfikacji z przedsiębiorstwem (model kariery coraz mniej związany z awansami w firmie), krótkoterminowej lojalności dotyczącej projektów, a nie całego okresu pracy, preferowanie pracy w zespołach o luźnej hierarchii i przywództwie, niemożności zapewnienia przez organizację bezpiecznej przyszłości pracownikom.
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
Każdy Menedżer, Lider powinien dążyć do doskonałości. Co pomaga stawać się lepszym liderem, osiągać wyznaczone cele i przy tym dbać o rozwój osobisty?
W przystępny sposób, z sobie tylko niezwykłą prostotą, John C. Maxwell prezentuje w książce " Przywództwo. Złote zasady." 26 zasad, których stosowanie przybliżać Cię będzie do bycia coraz lepszym liderem.
W niniejszym opracowaniu, uwzględniając wymiar kulturowy, zaprezentowano 16 z nich. Subiektywny wybór miał na celu, dotarcie do elementów, które "mogą coś zmienić".
Zapraszamy do zapoznania się z materiałem i bezpłatnego pobierania.
Przywództwo wg John'a C. Maxwell'a, to:
- chęć ponoszenia ryzyka,
- pasja dokonywania zmian wspólnie z zespołem,
- niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy,
- branie odpowiedzialności, gdy inni się usprawiedliwiają,
- dostrzeganie możliwości w sytuacji, gdy inni widzą tylko problemy,
- gotowość do stania na czele,
- otwarty umysł i otwarte serce,
- umiejętność zapominania o własnym ego w imię wspólnego celu,
- sprawienie, by inni mieli marzenia,
...
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
2. Projekty Każdy realizuje Projekty. Jakkolwiek je nazwiemy – złożoną sytuacją, skomplikowanym zadaniem – każda praca wykonana z myślą realizacji celu w ograniczonym czasie i zakładanym budżecie to PROJEKT
3. Co to jest Projekt ? Kiedy planujemy wyjazd i udajemy się na wakacje – zarządzamy projektem Kiedy budujemy dom– zarządzamy projektem
4. Kiedy zmieniamy sposób w jaki pracują ludzie – zarządzamy projektem . Kiedy wprowadzamy do sprzedaży nowy produkt lub usługę – zarządzamy projektem . Co to jest Projekt ?
5. Zarządzanie projektami to zarówno organizacja imprezy, łączenie się przedsiębiorstw, opracowywanie katalogu, tworzenie nowego produkty czy strony www. W ramach projektów powstają procesy, organizacje, produkty… Co to jest Projekt ?
7. Czasowe przedsięwzięcie mające na celu wytworzenie unikatowego produktu lub usługi. Project Management Institute PMBOK Definicja Projektu
8. Określone w czasie działanie podejmowane w celu osiągnięcia konkretnego celu (…). Zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do działań projektu tak, by sprostać jego wymaganiom. Podręcznik Zarządzanie Cyklem Projektu, Komisja Europejska, EuropeAid Co-operation Office, 2001. Definicja Projektu
9.
10. CELE Projektu Zasadniczym celem większości projektów biznesowych jest zarobienie pieniędzy lub ich zaoszczędzenie
11. CELE Projektu Celem każdego projektu jest także pożądana, zaplanowana zmiana
12. Zarządzanie projektem Nieprawidłowe zarządzanie projektami prowadzi do opóźnień, zwiększonych kosztów, niezadowolenia klientów, utraconych przychodów, itp. To wszystko wpływa na spadek efektywności.
13. Dobre zarządzanie projektem: zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu, prowadzi do lepszych wyników i niższych kosztów, krótszego czasu realizacji przedsięwzięć. Wpływa również na lepsze relacje oraz zdolności do większej wydajności w kolejnych projektach Zarządzanie projektem
14. Czym jest zarządzanie projektem ? Zarządzanie projektem to zastosowanie szerokiej gamy umiejętności do prawidłowego zainicjowania, zaplanowania, realizacji, kontrolowania i zamknięcia projektu. Do tego dochodzi radzenie sobie z ryzykiem, zarządzanie jakością, czasem, komunikacja z uczestnikami projektu.
15. Uczestnik projektu Uczestnik projektu to osoba zaangażowana w realizację projektu, biorąca udział w projekcie. Może nią być osoba z wnętrza organizacji lub z zewnątrz (dostawca).
16. Z opisu cech projektu oraz zarządzania projektem wynika, że każdy lub prawie każdy potrafi realizować projekty….
17. W jakim celu zatem systematyzować wiedzę dotyczącą zarządzania projektami ?
18. … ponieważ jedna osoba realizuje projekty sprawniej, a druga gorzej…
19. Zarządzanie projektem W przypadku dowolnego podchodzenia do projektów wyniki ich realizacji, czas, koszty, nakłady pracy nie będą możliwe do szacowania – tym samym projekty obarczone będą dużym ryzykiem, a ich realizacja dużą niewiadomą.
20. Zarządzanie projektem W biznesie nie możemy sobie pozwolić na dowolność w sposobie podchodzenia do realizacji projektów.
21. Podczas realizacji projektu dochodzi do zarządzania trzema elementami : CZAS ZASOBY JAKOŚĆ Zarządzanie projektem
22. Wzajemny stosunek pomiędzy Czasem, Jakością, Zasobami cechuje to, że zmiana któregokolwiek ww. parametru, wpływa na możliwą zmianę przynajmniej jednego z pozostałych . Zarządzanie projektem
24. CZAS ZASOBY JAKOŚĆ Np. Skrócenie terminu często wymaga zwiększenia budżetu w celu zwiększenia zasobów, co może pozwolić na wykonanie tych samych prac w krótszym czasie. Jeśli zwiększenie budżetu nie jest możliwe, może dojść do zmniejszenia zakresu lub obniżenia jakości, aby zakończyć w ustalonym terminie. Zarządzanie projektem
26. Metodyka Zarządzania Projektami Dzięki MLP by A. Smolik możemy się upewniać, że projekty są pod kontrolą, ich planowanie odbywa się wg ustalonych zasad i wymogów, a te oparte są na logicznym myśleniu.
27. Projektem zarządza się od momentu zapoczątkowania – kiedy ktoś ogłasza ideę, która pewnego dnia może stać się projektem, do momentu zamknięcia, zakończenia projektu, kiedy idea stanie się projektem i zostanie zrealizowana. Zarządzanie projektem
29. Projekt jako zmiana Projekt zawsze wprowadza zmianę . Osoby z otoczenia projektu będą w sposób szczególny reagowały na zmianę i związane z nią konsekwencje. Znajdą się zwolennicy i przeciwnicy zmiany, ponieważ zawsze znajdzie się ktoś, kto traci i ktoś, kto zyskuje.
35. Zarządzanie projektem Współpraca i konsultacja PSR Zarządzanie wieloma projektami Zapoczątkowanie Ogłoszenie Idei Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik Planowanie Wykonanie Zamknięcie Stałe ulepszanie Kontrola
36. Cykl życia projektu Rozpoczęcie projektu Organizacja i przygotowywanie Wykonywanie pracy Zamykanie projektu Poziom ponoszonych kosztów i wykorzystywanych zasobów Rezultaty zarządzania projektem Matryca MLP Projektu Odebrane produkty cząstkowe projektu Harmonogram projektu Zarchiwizowane dokumenty, produkty projektu CZAS Typowy poziom ponoszonych kosztów i stopień zaangażowania zasobów (ludzi) w cyklu życia projektu wg. PMBOK GUIDE – Project Managemenr Institute
37. Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik W celu uporządkowania procesu zarządzania projektami stworzone zostało bardzo proste narzędzie do skutecznego planowania, opisywania i realizowania projektów – Matryca Logiczna Projektu, opracowana przez zespół menedżerów z inspiracji i pod kierownictwem Artura Smolika
38. MLP jest metodą planowania, realizacji i oceny projektów, bazuje na zasadach logicznego myślenia oraz na elementach dostępnych metodyk zarządzania projektem. Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik
39. Struktura MLP została tak zaprojektowana, aby skłonić twórców projektu do przedstawienia logicznego związku między działaniami, a celami, których realizacji one służą. Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik
40. MLP służy nie tylko do syntetycznego przedstawienia projektu, ale również sama w sobie jest narzędziem podnoszenia jego jakości. Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik
41. Wypełniając MLP, przyszli beneficjenci „zmuszani” są do powtórnej analizy swojego pomysłu i do zaplanowania działań w taki sposób, aby związek przyczynowo-skutkowy między działaniami, a ich efektami był jak najbardziej oczywisty i prawdopodobny. Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik
42. Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik NAZWA PROJEKTU FORMUŁA CELOWA PROJEKTU BENEFICJENCI (Kto korzysta na wdrożeniu projektu w sposób bezpośredni ?) BENEFICJENCI (Kto korzysta na wdrożeniu projektu w sposób bezpośredni ?) UZASADNIENIE BIZNESOWE PROJEKTU (Jakie potrzeby zaspokaja realizacja tego projektu ?) UZASADNIENIE BIZNESOWE PROJEKTU (Jakie potrzeby zaspokaja realizacja tego projektu ?) OPIS PROJEKTU (krótka charakterystyka, na czym polega projekt ?) OPIS PROJEKTU (krótka charakterystyka, na czym polega projekt ?) PLANOWANY CZAS REALIZACJI ROZPOCZĘCIE DATA ROZPOCZĘCIA ZAKOŃCZENIE DATA ZAKOŃCZENIA ETAPY REALIZACJI - HARMONOGRAM (wymagane) patrz załącznik ---> Wstępny harmonogram projektu
43. Kierownik projektu uczestniczy bezpośrednio w procesie zarządzania projektem, zajmuje się koordynacją zadań pomiędzy uczestnikami projektu, utrzymuje motywację zespołu projektowego, w taki sposób by zrealizować założone cele projektu eliminując po drodze występujące problemy i ryzyka. Istotnym zakresem odpowiedzialności kierownika projektu jest również poprawna komunikacja ze sponsorem projektu i uczestnikami projektu w celu jasnego precyzowania kierunku kolejnych zmian i zauważania nowo pojawiających się zagrożeń. Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik
44. Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik WSKAŹNIKI MONITOROWANIA I SPODZIEWANE REZULTATY WSKAŹNIKI PRODUKTU PROJEKTU (wszystkie materialne produkty i usługi powstałe bezpośrednio w efekcie realizacji projektu) WSKAŹNIKI PRODUKTU PROJEKTU (wszystkie materialne produkty i usługi powstałe bezpośrednio w efekcie realizacji projektu) WSKAŹNIK REZULTATU (dotyczą bezpośrednich korzyści, jakie beneficjent otrzymuje w efekcie realizacji projektu i koncentrują się na zaistniałych zmianach) WSKAŹNIK REZULTATU (dotyczą bezpośrednich korzyści, jakie beneficjent otrzymuje w efekcie realizacji projektu i koncentrują się na zaistniałych zmianach) WSKAŹNIKI ODDZIAŁYWANIA (odnoszą się do szerszych konsekwencji efektów projektu) WSKAŹNIKI ODDZIAŁYWANIA (odnoszą się do szerszych konsekwencji efektów projektu)
45. Matryca Logiczna Projektu by A. Smolik PLANOWANY, CAŁKOWITY KOSZT REALIZACJI (podać całkowity planowany koszt projektu jeżeli na tym etapie jest on znany) (LUB) PLANOWANY, POTRZEBNY CZAS NA PRZYGOTOWANIE KOSZTÓW REALIZACJI (podać całkowity czas potrzebny na konsultacje potrzebne do zaplanowania realnego harmonogramu czasowego i kosztu projektu - jeżeli na tym etapie nie jest on jeszcze znany) ODNIESIENIE DO AKTUALNEGO BUDŻETU (czy budżet projektu jest zgodny z planem, jeżeli nie to dlaczego i jaka jest różnica) ODNIESIENIE DO AKTUALNEGO BUDŻETU (czy budżet projektu jest zgodny z planem, jeżeli nie to dlaczego i jaka jest różnica) ŹRÓDŁO FINANSOWANIA (z jakiego źródła będą pieniądze do realizacji projektu, z budżetu działu, pionu, firmy) ŹRÓDŁO FINANSOWANIA (z jakiego źródła będą pieniądze do realizacji projektu, z budżetu działu, pionu, firmy) SZACUNKOWE, BIEŻĄCE KOSZTY UTRZYMANIA SZACUNKOWE, BIEŻĄCE KOSZTY UTRZYMANIA UWAGI, INNE, WAŻNE INFORMACJE UWAGI, INNE, WAŻNE INFORMACJE
46.
47.
48.
49. 1. Inicjacja – ogłoszenie idei Inicjacja – ogłoszenie idei projektu to etap polegający na zaprezentowaniu idei, która poprzez przemianę w projekt ma na celu wprowadzenie zmiany. Etapy Projektu
50. 2. Planowanie projektu Planowanie projektu to ustalenie kolejności zadań i relacji pomiędzy zadaniami z uwzględnie nie m dostępności zasobów, przyporządk ow anie zadań w czasie do ko nkretnych wykonawców. Etapy Projektu
51. 3. Wykonanie projektu Wykonanie projektu to właściwe rozpoczęcie oraz realizowanie zaplanowanych zadań w projekcie. W skład tego etapu wchodzi również radzenie sobie z pojawiającymi się przeszkodami przy realizacji. Etapy Projektu
52. 4. Monitorowanie i kontrola Monitorowanie projektu to ciągle śledzenie przebiegu projektu oraz nieustająca kontrola zgodności stanu prac z planem, zarządzanie ryzykiem, odchyleniami, zmianami w wymaganiach i ciągłe działanie korygujące. Jest to zarządzanie planowanymi i nieplanowanymi wydarzeniami. Etapy Projektu
53. 5. Zamkniecie projektu Zamknięcie projektu to rozliczenie się ze zleconej pracy, zamknięcie procesów komunikacyjnych, zamknięcie i przekazanie dokumentacji oraz zwolnienie zasobów projektu. To początek życia produktów projektu oraz czas na kapitalizację wiedzy. Etapy Projektu
54. Sponsor Projektu – to osoba powołująca projekt do życia. Ma ona uprawnienia do podejmowania kluczowych decyzji, w tym również decyzji mogących re-definiować zakres, budżet lub czas realizacji budżetu. Role w Projekcie
55. Klient projektu – to osoba najbardziej zainteresowana realizacją projektu lub produktami powstającymi przy realizacji projektu. Role Sponsora projektu i Klienta projektu mogą się łączyć. Role w Projekcie
56. Kierownik projektu – Project Manager uczestniczy bezpośrednio w procesie zarządzania projektem, zajmuje się koordynacją zadań projektu pomiędzy uczestnikami projektu, utrzymuje motywację zespołu projektowego, w taki sposób by zrealizować założone cele projektu eliminując po drodze występujące problemy i ryzyka. Role w Projekcie
57. Kierownik projektu – Project Manager - Istotnym zakresem odpowiedzialności kierownika projektu jest również poprawna komunikacja ze sponsorem projektu i uczestnikami projektu w celu jasnego precyzowania kierunku kolejnych zmian i zauważania nowo pojawiających się zagrożeń. Role w Projekcie
58. Project Manager – konieczne uprawnienia 1. Decyzyjność 2. Wyznaczanie zadań w zespole 3. Dysponowanie środkami projektu 4. Komunikowanie się z partnerami projektu 5. Nadzorowanie prac 6. „Zatrudnianie” członków zespołu 7. Ustalanie priorytetów 8. „Wywracanie” projektu, czyli redefiniowanie założeń projektu, żeby osiągnąć cel (przy akceptacji sponsora). Role w Projekcie
63. Powody i Cele Powody Cele Z jakiego powodu chcemy realizować dany projekt ? Co chcemy osiągnąć poprzez realizację projektu? Powody są zawsze osadzone w przeszłości Cel osiągamy na skutek realizacji projektu – w przyszłości 2.
64. Zakres, Wyłączenia, Interfejsy Zakres 3. Czym będziemy się zajmowali w projekcie Wyłączenia Interfejsy Czym nie będziemy się zajmowali podczas realizacji projektu Co zrobimy w związku z rzeczami, którymi się nie będziemy zajmowali w projekcie
65. Produkty projektu Produkty Projektu 4. Są to wszystkie pożądane produkty powstałe podczas realizacji projektu ( raporty / zestawienia / certyfikaty / oferty / klasyfikacje itp.)
66. Analiza ryzyk Analiza Ryzyk 5. W tym etapie analizujemy wszystkie możliwe ryzyka, które mogą wystąpić podczas realizacji projektu, określamy prawdopodobieństwo ich wystąpienia oraz ich wpływ na realizację projektu.
67. Harmonogram Harmonogram 6. Na podstawie planowania projektu, określenia zakresu projektu oraz ustaleniu zadań do zrealizowania Project Manager generuje Harmonogram realizacji projektu – wspólny oraz dla poszczególnych osób biorących udział w realizacji projektu. Jest to zarówno narzędzie do planowania jak i do kontroli realizacji
68. Harmonogram NAZWA PROJEKTU NAZWA PROJEKTU DATA ROZPOCZĘCIA PROJECT MANAGER - REALIZATOR KIEROWNIK PROJEKTU DATA ZAKOŃCZENIA TYDZIEŃ ---> 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 ETAP/Opis zadania 1 PLANOWANIE 2 ZATWIERDZANIE PLANU 3 REALIZACJA 4 ZAKOŃCZENIE PROJEKTU 5 OCENA ODDZIAŁYWANIA PROJEKTU
70. W prezentacji wykorzystano Matrycę Logiczną Projektu by A. Smolik MLP to autorskie narzędzie do zarządzania projektami, opracowane przez zespół menedżerów z inicjatywy i po kierownictwem Artur Smolika. MLP inspirowana była także na spojrzeniu, na zarządzanie projektami prezentowane w roku 2007 przez Energy Group Zdjęcia i ilustracje: www.istockphoto.com , www.microsoft.com Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.