1. Zarządzanie Ryzykiem w Projektach

2. „ W życiu pewne jest tylko to, że umrzemy i że musimy płacić podatki” Beniamin Franklin

3. Niepewność Niepewność –niemożność uzyskania informacji, charakteryzuje się brakiem wpływu na zmianę sytuacji. Miara informacji: liczba możliwych komunikatów (treść nieistotna) i ich prawdopodobieństwa. Claude Elwood Shannon Może dotyczyć: Szacowania czasu zadań wcześniej nie realizowanych Możliwości zespołu Dostępu do zasobów, nad którymi nie ma pełnej kontroli Zdarzeń nieprzewidywalnych (np. losowych) Kursów walut Pogody Jak zmierzyć niepewność? Mierząc ilość informacji.

4. Ryzyko Skumulowany efekt prawdopodobieństwa niepewnych zdarzeń, które mogą korzystnie lub niekorzystnie wpływać na realizację projektu. Sytuacja niedeterministyczna, w której są określone prawdopodobieństwa przypadków – zarówno pozytywnych jak i negatywnych. Największym zagrożeniem (ryzykiem) dla organizacji jest niepodejmowanie ryzyka.

5. Definicja projektu wg European Commission Project Cycle Management Guidelines „ Projekt to seria aktywności ukierunkowanych na osiągnięcie ściśle określonych celów w zdefiniowanych ramach czasowych, przy zdefiniowanym budżecie.”

6. Projekt a działalność operacyjna Projekt: unikatowe przedsięwzięcie, wprowadzające znaczną zmianę w funkcjonowaniu organizacji Działalność operacyjna: zdefiniowany, powtarzalny zbiór aktywności, nie mający ścisłych ograniczeń czasowych

7. Definicje ryzyka „ Ryzyko jest mo ż liwo ś ci ą poniesienia straty. ” [ Software Engineering Institute Uniwersytetu Carnegie Mellon, twórca modeli CMM® (Capability Maturity Model ® ) ] „ Ryzyko to niepewne wydarzenie, które – jeśli zajdzie – może mieć negatywny albo pozytywny wpływ na projekt.” [Project Management Institute (PMBOK ® )] „ Ryzyko to niepewność wyniku (rezultatu).” [Office of Government Commerce, właściciel metodyki PRINCE2™]

8. Ryzyko operacyjne Ryzyko operacyjne jest to ryzyko poniesienia bezpo ś rednich lub po ś rednich strat zwi ą zanych z niew ł a ś ciwie prowadzonymi lub b łę dnymi wewn ę trznymi procesami, osobami lub systemami, albo zwi ą zanych ze zdarzeniami zewn ę trznymi.

9. Świadomość ryzyka W świadomości społecznej ryzyko jako pojęcie pejoratywne. Projekt jest próbą wykorzystania pewnej szansy. Z każdą szansą związane jest ryzyko. Zwykle, im większe przewidywane korzyści, tym większe ryzyko przedsięwzięcia. Nie ma projektów bez ryzyka. Realizujemy te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka.

10. Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie ryzykiem kosztuje. Brak zarządzania ryzykiem kosztuje jeszcze więcej. Niezbędny jest kompromis. Zadaniem kierownika projektu jest wybór poziomu ryzyka właściwego dla specyfiki projektu i spodziewanych korzyści.

11. Cele zarządzania ryzykiem: Ocena uzasadnienia biznesowego w aspekcie bilansu przewidywanych korzyści i możliwych strat. Maksymalizacja efektu zdarzeń pozytywnych, minimalizacja zdarzeń negatywnych. Zwiększenie szans powodzenia projektu. Pomoc w lepszym określeniu parametrów projektu (terminu, kosztu, jakości i zakresu).

12. Trójkąt parametrów projektu = produkty projektu, o określonej jakości (funkcjonalności, charakterystyce technicznej) Zakres Koszt Czas Projekt

13. Parametry współczesnych projektów Niesprecyzowane wymagania utrudniają określenie zakresu, a nieznany sposób realizacji (rozwiązanie) prowadzi do częstych zmian pozostałych parametrów. ZAKRES KOSZT CZAS

14. Uzasadnienie biznesowe projektu opisuje powody uruchomienia projektu i uzasadnia jego sens w oparciu o oszacowane koszty, ryzyko, spodziewane korzyści i/lub oszczędności, odnosi się do całego zakresu zmiany biznesowej wywołanej przez projekt, zawiera kluczowe informacje, które stanowią podstawę uruchomienia projektu, steruje procesem decyzyjnym dopasowując przebieg projektu do celów biznesowych, zachowuje zgodność ze standardami organizacji oraz naturą i skalą projektu.

15. Elementy zarządzania ryzykiem Planowanie (wysokiego poziomu) > Określenie polityki, metod, technik i standardów zarządzania ryzykiem. Identyfikacja > Dostrzeganie zagrożeń i szans. Analiza jakościowa > Określanie zakresu ryzyka. Analiza ilościowa > Określanie wielkości ryzyka. Planowanie akcji zapobiegawczych > Określanie sposobu reakcji na poszczególne ryzyka. Monitorowanie i kontrola ryzyka.

16. Procesy zarządzania projektami

17. Model fazowy projektu

18. Cykl życia projektu / produktu wg metodyki PRINCE2™ Koncepcja Stud ium wykonalności Uruchomienie projektu Specyfikacja Projekt techniczny Wykonanie Test y Przekazanie Oszacowanie wartości Eksploatacja Likwidacja Czas życia produktu Cykl życia projektu

19. Procesy przygotowania i inicjowania projektu Procesy przygotowania i inicjowania projektu obejmują prace planistyczne : Przedprojektowe – Wniosek o realizację projektu (Zlecenie Przygotowania Projektu – Project Mandate i Założenia Projektu – Project Brief ) Projektowe – Plan realizacji projektu (Dokument Inicjujący Projekt – PID)

20. Planowanie a analiza ryzyka Faza przedprojektowa: opracowania Założeń Projektu i wstępna ocena ryzyka Założenie Rejestru Ryzyka. Wstępna jakościowa ocena zagrożeń projektu, uzupełniona o zagadnienia, które należy rozważyć w przyszłości. Faza projektowa: Inicjowanie projektu, Dokument Inicjujący Projekt (DIP) Początkowy Rejestr Ryzyka – pierwsza zatwierdzona wersja Rejestru Ryzyka, Plany rezerwowe – na ich ewentualną realizację należy utworzyć rezerwę, tzw. budżet ryzyka. Działania, które mają na celu ograniczenie ryzyka (ilościowe lub jakościowe) wchodzą wprost do planu bazowego projektu, a koszt ich realizacji uwzględniany jest w budżecie projektu. Rejestr Ryzyka jest uaktualniany przez cały czas życia projektu, w szczególności pod koniec każdego etapu.

21. Planowanie zarządzania ryzykiem wg PMBoK ® Podejmowanie decyzji o tym, jak podchodzić do zagadnień związanych z zarządzaniem ryzykiem w projekcie oraz jak planować działania w tym zakresie. Podejście do zarządzania ryzykiem powinno zostać określone na poziomie organizacji i konsekwentnie stosowane we wszelkich przedsięwzięciach

22. Podstawowe zasady zarządzania ryzykiem wg metodyki PRINCE2 ™ Komitet Sterujący wspiera i promuje zarządzanie ryzykiem oraz akceptuje jego implikacje, wszyscy uczestnicy projektu są zaznajomieni z polityką zarządzania ryzykiem, zarządzanie ryzykiem jest w pełni włączone w proces zarządzania projektem, Komitet Sterujący i Kierownik Projektu uzgadniają dopuszczalny margines ryzyka, określony w kategoriach parametru projektu (koszty, czas, jakość, zakres), Komitet Sterujący i Kierownik Projektu przyjmują odpowiedzialność za odpowiednie zadania w ramach zarządzania ryzykiem, każde ryzyko ma zidentyfikowanego „właściciela”.

23. Inicjowanie projektu

24. Ryzyko uruchomienia projektu Analiza uzasadnienia biznesowego - pod uwagę musi być brany cały cykl życia produktów projektu. W rachunku korzyści stosuje się zazwyczaj podejście trzech scenariuszy GAP ( good – average – poor ). Przepływy pieniężne muszą zostać zdyskontowane wg stopy uwzględniającej czynniki zewnętrze i wewnętrzne.

25. Analiza portfela projektów Rozmiar symbolu odzwierciedla skalę projektu (budżet, zaangażowanie i jakość zasobów) Wynik: selekcja i priorytetyzacja projektów. Wartość biznesowa Ryzyko

26. Zaktualizowana wartość netto NPV (Net Present Value) Obliczenie aktualnej wartości strumieni pieniężnych gdzie: NCF t – przepływy pieniężne netto w kolejnych latach okresu obliczeniowego, Co t – współczynnik dyskontowy dla kolejnych lat okresu obliczeniowego właściwy dla przyjętego poziomu stopy procentowej [1/(1+r) t ] t = 0, 1, 2 ...., n – kolejny rok okresu obliczeniowego, r - stopa dyskonta, n – ostatni okres eksploatacji produktów projektu lub okres, w którym następuje jego likwidacja.

27. Wartość oczekiwana Ryzyko biznesowe w projektach Podstawowe wielkości statystyczne gdzie: P i – prawdopodobieństwo wystąpienia i-tej sytuacji NPV i – wartość NPV dla i-tej sytuacji n – liczba możliwych do wystąpienia wartości NPV Odchylenie standardowe Współczynnik zmienności

28. Planowanie zarządzania ryzykiem wg PMBoK ® Materiały wejściowe Karta projektu Polityka organizacyjna w zakresie zarządzania ryzykiem Zdefiniowane role i obowiązki Tolerancje interesariuszy wobec ryzyka Szablon planu zarządzania ryzykiem w organizacji Struktura podziału pracy Narzędzia i techniki Spotkania planistyczne Rezultaty Plan zarządzania ryzykiem

29. Identyfikacja ryzyka Ustalenie, które ryzyka mogą wpływać na projekt i opisanie ich cech charakterystycznych Materiały wejściowe Plan zarządzania ryzykiem (polityka) Analiza środowiska projektu Lista kooperantów i dostawców Plany Dane historyczne o projektach realizowanych przez organizację Dane o podobnych projektach

30. Identyfikacja ryzyka Narzędzia i techniki Spotkania planistyczne Wywiady z udziałowcami projektu Burze mózgów Listy kontrolne (specyficzne dla projektu i branży) Audyty produktu i procesów projektu Indywidualne zgłoszenia (zaangażowanie każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem) – rejestry zagadnień projektowych i ryzyka Metoda delficka Analiza SWOT Rezultaty Rejestr ryzyka Czynniki wyzwalające

31. Środowisko Projektu Środowisko (otoczenie) projektu – kontekst, w jakim projekt powstaje, jest wprowadzany w życie oraz który wpływa na projekt lub jest przez niego ograniczony. Projekt jest pod wpływem środowiska i ma wpływ na środowisko. Środowisko projektu zmienia się, projekt musi monitorować zmiany w swoim środowisku i stosownie na nie reagować. Należy zidentyfikować środowisko projektu i nim zarządzać jako elementem zarządzania ryzykiem projektu.

32. Środowisko Projektu - Udziałowcy Udziałowcy (interesariusze, grupy interesów): pojedyncze osoby, grupy osób, instytucje, organizacje, które są: zaangażowane w projekt, zainteresowane jego wynikiem, ograniczane przez projekt. Elementy środowiska nie będące udziałowcami (np. akty prawne, sytuacja geopolityczna, gospodarcza, kursy walut itp.)

33. Środowisko projektu –analiza udziałowców Klasyfikacja udziałowców – mapa udziałowców >Możliwość wpływania na udziałowców Wpływ bezpośredni Wpływ tylko pośredni Całkowity brak wpływu >Strategie zarządzania udziałowcami Partnerstwo Negocjacja i zarządzanie konfliktem Dominacja >Konsekwencje i wnioski dla projektu Stopień możliwości współpracy lub konfliktu >Zarządzanie udziałowcami –element zarządzania ryzykiem

34. Kategorie ryzyka Zewnętrzne - Legislacja, sytuacja gospodarcza, kurs walut, konkurencja, lobbing… Wewnętrzne - Fluktuacja kadry, konflikty w zespole, brak poparcia kierownictwa… Techniczne - Uwarunkowania budowlane, przepisy i normy, certyfikaty, wybór technologii… Technologiczne - Nieopanowane i niesprawdzone technologie montażu, wdrożenia, eksploatacji… Finansowe - Za mały budżet, modyfikacje zakresu Prawne - Odwołania, roszczenia… Czasowe - Opóźnienia, brak synchronizacji etapów… Zasobów - Brak lub ograniczone zasoby ludzkie, techniczne, lokalowe, transportowe… Kontraktu - Wadliwie podpisany kontrakt, współdziałanie stron, Organizacyjne - Uprawnienia, kompetencje, odpowiedzialność, struktura organizacyjna…

35. Ryzyko techniczne Zakres produktu i projektu Harmonogram prac Struktura podziału prac Zależności pomiędzy zadaniami Oszacowanie nakładu prac Efektywność pracy Procedury i technologie Nieznane lub nieuzgodnione normy i standardy Jakość sprzętu, maszyn, urządzeń Jakość prac badawczych i rozwojowych Ryzyko techniczne identyfikowane głównie podczas analizy problemu, celów, jakości, działań i zasobów.

36. Ryzyko Finansowe Błędna estymacja kosztów Sposób finansowania Przepływy finansowe Warunki płatności Kursy walut Brak zapłaty (brak akceptacji produktu, niewypłacalność) Kary finansowe Zerwanie lub przerwanie umowy Przepisy podatkowe Ryzyko finansowe identyfikowane głównie podczas analizy środowiska, działań i zasobów.

37. Ryzyko prawne Język prawniczy Obowiązujące przepisy prawne Wady dokumentów Własność przemysłowa (technologie, know-how) Decyzje rządu i urzędów Ryzyko prawne identyfikowane głównie podczas analizy środowiska projektu

38. Ryzyko kontraktu/umowy Ryzyko wycofania kontrahenta Ryzyko opóźnienia realizacji Ryzyko niezrozumienia sposobu realizacji Ryzyko braku decyzji Ryzyko nieokreśloności lub niestabilności wymagań Ryzyko niedotrzymania warunków umowy Ryzyko niekorzystnej interpretacji warunków umowy Ryzyko kontraktu/umowy identyfikowane głównie podczas analizy celów (kryteria akceptacji) oraz planowania działań i zasobów.

39. Podejście do identyfikacji ryzyka Określenie zasadniczych celów projektu – macierz kompromisów projektowych Szybkie dostarczenie produktu na rynek Dostarczenie produktu najwyższej jakości Dostarczenie produktu w określonej cenie Dostarczenie produktu w pełni akceptowanego przez klienta

40. Techniki identyfikacji ryzyka Burza mózgów Każda idea jest cenna. Celem nie jest rozwiązanie problemu stwarzanego przez ryzyko, a jego identyfikacja. Sesja ukierunkowana, nie dłuższa niż 2 godziny Uczestnicy dobrani pod kątem różnych aspektów projektu . Prowadzący ani żaden z uczestników nie ma prawa do oceny ani przeformułowania zgłaszanych pomysłów. Wywiady Prowadzący powinien być ekspertem w danej dziedzinie. Cel wywiadu jasno określony i akceptowany przez obie strony. Pytania otwarte. Brak konfrontacji. Metoda delficka Wybór ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych. Brak kontaktu pomiędzy ekspertami. Prezentacja odpowiedzi. Powtórzenie procesu (metoda iteracyjna) .

41. Techniki identyfikacji ryzyka Listy kontrolne Listy kontrolne konstruowane dla poszczególnych rodzajów ryzyk na podstawie doświadczeń z innych projektów Podstawowe listy kontrolne niezależnych organizacji np. SEI Niezależne wypełnienie list kontrolnych przez minimum dwóch ekspertów lub dwa zespoły, porównanie wyników Szablony projektów Szablony powtarzalnych typów projektów utworzone specjalnie w celu zorganizowania i ułatwienia procesu planowania oraz minimalizacji ryzyka Wybór odpowiedniego szablonu dla projektu Ocena szablonu przez zespół projektowy pod kątem proponowanych przez szablon rozwiązań Analiza założeń projektu Identyfikacja i określenie założeń w fazie planowania projektu Wykorzystanie elementów analizy projektu do określenia czynników ryzyka

42. Wynik identyfikacji ryzyka Identyfikator ryzyka Nazwa (opis) ryzyka Kategoria Symptomy ryzyka Wpływ na poszczególne elementy projektu> Zależność od innych ryzyk (wykluczanie, wzmacnianie, przenoszenie) Właściciel ryzyka

43. Jakościowa analiza ryzyka Ocena prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia zidentyfikowanych ryzyk na osiągnięcie celów projektu Materiały wejściowe Plan zarządzania ryzykiem, Zidentyfikowane ryzyka Stan realizacji projektu Typ projektu Dokładność danych Skale prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia Założenia

44. Jakościowa analiza ryzyka Narzędzia i techniki Prawdopodobieństwo i skutki wystąpienia ryzyk Macierz oceny prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka Badanie założeń projektu Ranking dokładności danych Rezultaty Ogólny ranking projektu pod kątem ryzyka Lista hierarchii ryzyk Lista ryzyk do dalszej analizy Trendy wynikające z rezultatów jakościowej analizy ryzyk

45. Mapa ryzyka (profil ryzyka)

46. Mapa ryzyka Prawdo-podobieństwo Ocena ryzyka = Prawdopodobieństwo x Skutki wystąpienia 0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 Skutki dla celów projektu (na przykład: kosztów, terminów lub zakresu)

47. Wartość ryzyka Dla każdego ryzyka są określane: Prawdopodobieństwo jego wystąpienia Np. w skali (0 – 1) Wpływ na projekt Np. w skali <1 –5> Ewentualnie dodatkowo zdolność do wczesnego wykrycia Np. oceniana w skali 1-10 (1 – pewne wykrycie, 10 –zupełnie nie do przewidzenia)

48. Wartość ryzyka Prawdopodobieństwo wystąpienia Wpływ na projekt (Możliwość wczesnego wykrycia) Wartość ryzyka = Prawdopodobieństwo * Wpływ >Ocena prawdopodobieństwa: Doświadczenie, historia Dane statystyczne Symulacje >Ocena konsekwencji: Ilościowa (np. wysokość kosztów, czasu) Słowna (wg ustalonej skali)

49. Wynik jakościowej analizy ryzyka Ogólny ranking projektu pod kątem ryzyka Pozwala na określenie całkowitego ryzyka projektu. Pozwala na porównanie wysokości ryzyka różnych projektów w portfelu projektów. Lista hierarchii ryzyk Pozwala na uszeregowanie listy ryzyk pochodzącej z procesu identyfikacji ryzyka pod kątem ich ważności (możliwości wpływu na projekt). Lista ryzyk do dalszej analizy Stanowi podzbiór listy ryzyk, których wartość przekracza ustalony poziom akceptacji. Ryzyka te w dalszych procesach powinny zostać zminimalizowane przez zmniejszenie prawdopodobieństwa ich wystąpienia lub ograniczenie wpływu na projekt. Trendy wynikające z jakościowej analizy ryzyk Wykresy trendu wartości ryzyka całego projektu lub poszczególnych ryzyk bądź grup ryzyk wyznaczane na podstawie kolejnych analiz wykonywanych podczas realizacji projektu.

50. Ilościowa analiza ryzyka Materiały wejściowe Plan zarządzania ryzykiem . Zidentyfikowane ryzyka Lista hierarchii ryzyk Lista ryzyk do dalszej analizy i zarządzania Dane historyczne Opinie ekspertów Rezultaty innych procesów planowania Narzędzia i techniki Ankiety Analiza wrażliwości Analiza drzew decyzyjnych Symulacje

51. Ilościowa analiza ryzyka Rezultaty Lista najważniejszych ryzyk zmierzonych ilościowo Analiza probabilistyczna projektu Prawdopodobieństwo osiągnięcia celów kosztowych i czasowych Trendy charakteryzujące wyniki ilościowej analizy ryzyka

52. Analiza scenariuszy – przykład Biuro podróży planuje sezon wycieczek zagranicznych. Zamówienie noclegów wymaga przedpłaty w wysokości 50 zł/osobę. Każde wykorzystane miejsce przynosi zysk w wysokości 100 zł. Noclegi rezerwowane są w pakietach po 100, nie ma możliwości odzyskania przedpłaty w przypadku niewykorzystania miejsc noclegowych. Model sytuacji rynkowej : P {popyt = 0} = 0. 1 P {popyt = 1 00 } = 0. 3 P {popyt = 2 00 } = 0. 4 P {popyt = 3 00 } = 0. 2

53. Analiza scenariuszy – tabela zysków Opłacalność decyzji Biura: (rezerwacja odpowiedniej ilości noclegów) Popyt Decyzja 0 100 200 300 0 0 0 0 0 100 -5 000 10 000 10 000 10 000 200 -10 000 5 000 20 000 20 000 300 -15 000 0 15 000 30 000

54. Spodziewane wartości zysku: Z0 = 0 x 0.1 + 0 x 0.3 + 0 x 0.4 + 0 x 0.2 = 0 Z1 = -5000 x 0.1 + 10000 x 0.3 + 10000 x 0.4 + 10000 x 0.2 = 8500 Z2 = -10000 x 0.1 + 500 0 x 0.3 + 20000 x 0.4 + 20000 x 0.2 = 12500 Z3 = -15000 x 0.1 + 0 x 0.3 + 15000 x 0.4 + 30000 x 0.2 = 10500 Analiza scenariuszy – rozwiązanie

55. Drzewo decyzyjne dla dwóch wariantów sposobu realizacji

56. Spodziewane warto ś ci zysku: WO [profesjonalny dostawca] = 150 000 x 0.8 + (-50 000) x 0.2 = 110 000 WO [prowizoryczne rozw.] = 270 000 x 0.4 + (-30 000) x 0.6 = 90 000 Drzewo decyzyjne – wyniki

57. Wynik ilościowej analizy ryzyka >Lista zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według priorytetu. Lista obejmująca ryzyka stwarzające największe zagrożenia lub oferujących największe możliwości dla projektu wraz ze zmierzoną wartością skutków ich wystąpienia. >Analiza probabilistyczna projektu Prognozy potencjalnych wyników harmonogramowych i kosztowych projektu przedstawiające możliwe daty zakończenia (lub czas trwania projektu) oraz koszt - dla przyjętych poziomów ufności. >Prawdopodobieństwo osiągnięcia celów kosztowych i czasowych. Wielkości prawdopodobieństwa osiągnięcia celów projektu w ramach bieżącego planu oraz przy bieżącej wiedzy na temat ryzyk związanych z projektem można oszacować za pomocą ilościowego pomiaru ryzyka.

58. Planowanie reakcji na ryzyko Materiały wejściowe Plan zarządzania ryzykiem Lista hierarchii ryzyk Ranking projektu pod kątem ryzyka Lista zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według priorytetu Analiza probabilistyczna projektu Prawdopodobieństwo osiągnięcia celów kosztowych i czasowych Lista potencjalnych metod reakcji Progi ryzyka Dysponenci ryzyk Wspólne przyczyny ryzyk Trendy charakteryzujące wyniki ilościowej analizy ryzyka.

59. Reakcje na ryzyko Unikanie Łagodzenie Przeniesienie Akceptacja Plany rezerwowe (akceptacja aktywna)

60. Rezultaty Plan redukcji ryzyk Ryzyka rezydualne Ryzyka wtórne Postanowienia kontraktowe Wymagane kwoty rezerw projektowych Materiały wejściowe do zweryfikowanego planu projektu Materiały wejściowe do innych procesów

61. Reakcje na ryzyko - unikanie Unikanie polega na zmianie planu projektu w taki sposób, by wyeliminować dane ryzyko albo uwarunkowania z nim związane, lub by uchronić cele projektu od ewentualnych skutków wystąpienia tego ryzyka. doprecyzowanie wymagań, pozyskanie dodatkowych informacji, usprawnienie komunikacji zlecenie specjalistycznych analiz zmniejszenie zakresu projektu w celu uniknięcia działań obarczonych wysokim ryzykiem przyjęcie sprawdzonych metod realizacji zamiast nowatorskich rozwiązań unikanie niesprawdzonych wykonawców. Czasem: zwiększenie czasu przeznaczonego na realizację projektu zwiększenie zasobów.

62. Reakcje na ryzyko - przeniesienie Przeniesienie Próba transferu skutków wystąpienia ryzyka -i tym samym konieczności sformułowania odpowiedniej metody reakcji na to ryzyko -na inny podmiot. Przeniesienie ryzyka nie eliminuje go, jedynie przekazuje konieczność zarządzania nim na inny podmiot. Działania i koszt związany z przeniesieniem ryzyka wchodzą włączane są do planu i budżetu projektu. Ubezpieczenia Gwarancje Poręczenia Kontrakty

63. Reakcje na ryzyko - łagodzenie Łagodzenie Strategia polegająca na zmniejszaniu prawdopodobieństwa lub skutków wystąpienia niekorzystnego zdarzenia ryzyka do akceptowalnego poziomu. Podjęcie odpowiednio wczesnych działań mających na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa lub skutków wystąpienia ryzyka dla projektu jest znacznie bardziej skuteczne, aniżeli próby naprawienia szkód po fakcie. Koszty łagodzenia powinny być dostosowane do szacowanego prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia ryzyka. Działania podejmowane w ramach łagodzenia ryzyka włączane są do planu projektu a ich budżet staje się częścią budżetu projektu.

64. Reakcje na ryzyko - akceptacja Akceptacja Decyzją zespołu projektowego, aby nie wprowadzać zmian w planie projektu w związku z określonym ryzykiem, lub wynikająca z faktu, że nie udało się znaleźć odpowiedniej strategii reakcji na ryzyko. Akceptacja aktywna Stworzenie planu awaryjnego na wypadek, gdy dojdzie do wystąpienia ryzyka, stworzenie rezerw na wykonanie planu. Wprowadzenie planu awaryjnego do planu zarządzania ryzykiem. Akceptacja bierna Nie podejmowanie żadnych działań do chwili, gdy wystąpi ryzyko i gdy problemem tym będzie musiał zająć się na bieżąco zespół projektu. Monitorowanie czynników wyzwalających ryzyko Plan rezerwowy i plan odwrotu

65. Wynik planowania reakcji na ryzyko Plan reakcji na ryzyka (rejestr ryzyk) Zidentyfikowane ryzyka, ich opisy, obszary projektu, których one dotyczą (na przykład określone elementy struktury podziału pracy), ich przyczyny oraz sposób, w jaki mogą wpływać na cele projektu. Ryzyka rezydualne Ryzyka, które pozostają w projekcie po wdrożeniu strategii unikania, przeniesienia lub łagodzenia ryzyka. Ryzyka wtórne Ryzyka, które powstają bezpośrednio w wyniku wdrożenia strategii reakcji na ryzyko. Postanowienia kontraktowe. Wymagane kwoty rezerw projektowych. Materiały wejściowe do zmodyfikowanego planu projektu i innych procesów.

66. Planowanie reakcji na ryzyko

67. Monitorowanie i kontrola ryzyka Proces obserwacji zidentyfikowanych ryzyk, monitorowania ryzyka rezydualnego, identyfikacji nowych ryzyk, dbałości o wdrażanie planów zmniejszania ryzyka oraz oceny ich skuteczności. Rejestracja mierników ryzyka związana z uruchamianiem planów awaryjnych. Pojawianie się nowych i zanikanie zidentyfikowanych ryzyk.

68. Monitorowanie i kontrola ryzyka Celem monitorowania i kontroli ryzyka jest ustalenie, czy: wdrożono zgodnie z planem strategie reakcji na ryzyka, działania podejmowane w ramach tych strategii przynoszą oczekiwane rezultaty, czy też konieczne jest opracowanie nowych strategii, założenia projektu pozostają aktualne, w międzyczasie nie doszło do zmiany ekspozycji na ryzyko, zgodnie z analizą trendów, wystąpiły czynniki wyzwalające ryzyko, przestrzegane są odpowiednie procedury i zalecenia, wystąpiły lub ujawniły się ryzyka, których nie zidentyfikowano wcześniej.

69. Monitorowanie i kontrola ryzyka Materiały wejściowe: Plan zarządzania ryzykiem Plan reakcji na ryzyka Komunikacja w projekcie Dodatkowa identyfikacja i analiza ryzyk Zmiany zakresu > Narzędzia i techniki Audyty reakcji na ryzyka w projekcie Okresowe przeglądy ryzyka w projekcie Analiza wartości wypracowanej Pomiar wyników technicznych Dodatkowe planowanie reakcji na ryzyka

70. Monitorowanie i kontrola ryzyka Rezultaty: Plany improwizowane Działania korygujące Żądania zmian w projekcie Uaktualnienia planu reakcji na ryzyka Baza danych o ryzykach Uaktualnienia list kontrolnych identyfikacji ryzyk

71. Monitorowanie i kontrola ryzyka Audyty reakcji na ryzyka w projekcie Badanie i dokumentacja skuteczność strategii reakcji na ryzyko w unikaniu, przenoszeniu oraz łagodzeniu ryzyk, a także efektywność działań podmiotu odpowiedzialnego za wdrażanie tych strategii. Audyty ryzyka przeprowadza się w czasie cyklu życia projektu w celu kontroli ryzyka. Okresowe przeglądy ryzyka w projekcie Regularne przeprowadzanie ocen ryzyka w projekcie, które powinno stanowić punkt programu wszystkich spotkań zespołu projektu. Oceny ryzyk oraz ich istotności mogą zmieniać się w trakcie realizacji projektu, a wszelkie zmiany mogą wymagać dodatkowej analizy jakościowej i ilościowej . Analiza wartości wypracowanej Monitorowania ogólnego postępu w realizacji projektu względem planów bazowych. Wyniki analizy wartości wypracowanej mogą wskazywać na możliwość odchylenia końcowych wskaźników projektu od zakładanych poziomów kosztowych i harmonogramowych. Jeśli te odchylenia od planów bazowych są znaczne, powinno się przeprowadzić aktualizującą identyfikację i analizę ryzyk.

72. Metoda wartości wypracowanej Wartość wypracowana ( Earned Value ) - procedura zagregowanej kontroli odchyleń kosztów, czasu oraz poziomu wykonania projektu od planu Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych okresach realizacji Integracja informacji o realizacji projektu Terminy i wykonany zakres prac (na podstawie harmonogramu) Rzeczywiste poniesione koszty (ewidencja i analiza kosztów) Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu.

73. Metoda wartości wypracowanej Parametry metody: BAC (Budget At Completion) –Planowany budżet PV (Planned Value) [BCWS (Budget Cost of Work Performed)} – Planowany koszt planowanej pracy (To, co zaplanowano wypracować – wykonać i wydać) AC (Actual Cost) [ACWP (Actual Cost of Work Performed)] – Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (Tyle, ile kosztowało to, co wykonano) EV (Earned Value) [BCWP (Budget Cost of Work Performed)] – Planowany koszt wykonanej pracy (Tyle, ile w rzeczywistości wypracowano )

74. Metoda wartości wypracowanej Odchylenia budżetu: Tradycyjne odchylenie kosztu: BCWS-ACWP Odchylenie kosztu (Cost Variance): CV = BCWP - ACWP Odchylenie harmonogramu (Schedule Variance): SV = BCWP - BCWS Wskaźniki wydajności wykonania projektu SPI (Schedule Performance Index) – Wskaźnik wydajności wykonania harmonogramu SPI = BCWP/BCWS CPI (Cost Performance Index) – Wskaźnik wydajności wykonania kosztu CPI = BCWP/ACWP CPI pokazuje, jaka część kosztów została poniesiona zgodnie z budżetem. CPI=0,82 oznacza, że z każdej wydanej złotówki tylko 82gr wydano zgodnie z budżetem lub inaczej: za każdą wydaną złotówkę wykonan opracę o wartości 0,82zł.

75. Metoda wartości wypracowanej Podstawowe parametry: BCWS BCWP ACWP Czas sv cv Koszt

76. Metoda wartości wypracowanej Prognozowane oszacowania TCPI–wymagany wskaźnik wykonania kosztów: TCPI = (BAC -BCWP)/(BAC -ACWP) EAC(EstimatedAtCompletion) –Szacowany koszt końcowy przy założeniu utrzymującej się tendencji: EAC= BAC/CPI EAC(EstimatedAtCompletion) –Szacowany koszt końcowy przy założeniu dalszych kosztów wg budżetu: EAC = ACWP + (BAC +BCWP) VAC(VarianceAtCompletion) –wskaźnik odchylenia budżetu: VAC = BAC -EAC

77. Metoda wartości wypracowanej Procent wykonania budżetu projektu PCS (PercentCompleteScheduled) – Planowany procent wykonania PCS=BCWS/BAC PC (PercentComplete) – Wykonany procent wykonania PC=BCWP/BAC PCA (PercentCompleteActual) – Rzeczywisty procent wykonania PCA = ACWP/BAC

78. Stosuj się do korporacyjnej polityki ryzyka. Wstępnie oszacuj ryzyko uzasadnienia biznesowego projektu. Wykonaj analizę środowiska, udziałowców, problemu i celów projektu. Wykorzystaj wyniki analizy do wstępnej identyfikacji ryzyka. Zaplanuj działania i zasoby. Przeprowadź sesje identyfikacji ryzyka z zespołem projektowym. Powołaj ekspertów. Określ sposób obserwacji ryzyka. Sporządź wstępny rejestr ryzyka. Zarządzanie ryzykiem - podsumowanie

79. Zidentyfikuj ryzyka związane z określonymi pakietami prac. Przypisz ryzyka do określonych kategorii. Sporządź mapę ryzyka. Oblicz wartość ryzyka projektu. Zidentyfikuj ryzyka o akceptowalnym poziomie. Przeprowadź ilościową analizę ryzyka. Zaktualizuj rejestr ryzyka. Zarządzanie ryzykiem - podsumowanie

80. Zarządzanie ryzykiem - podsumowanie Zidentyfikuj ryzyka o wartości przekraczającej ustalony poziom akceptacji. Skorzystaj z mapy ryzyka. Dla każdego z nich zaplanuj reakcję na ryzyko. Określ rezerwę budżetową projektu wynikającą z wprowadzenia planów rezerwowych. Zaktualizuj harmonogram i budżet projektu poprzez wprowadzenie zadań związanych z unikaniem, przeniesieniem oraz łagodzeniem ryzyka. Oblicz wartość ryzyka projektu po redukcji. Wykorzystaj metodę punktową. Określ ryzyka rezydualne i ryzyka wtórne.

81. Monitoruj ryzyko razem z monitorowaniem projektu. Korzystaj z wartości wypracowanej i trendu kamieni milowych. Zaplanuj okresowe przeglądy ryzyka w projekcie. Włącz je do harmonogramu i budżetu. Powołaj cykliczne audyty ryzyka. Planuj dodatkowe reakcje na ryzyko. Uaktualniaj rejestr ryzyka. Zarządzanie ryzykiem - podsumowanie