1. Over Relatiekapitaal en
Organisatienetwerken
Prof. dr. Bart Cambré
Antwerp Management School
Netwerken Werken

2. Relatiekapitaal versus organisatienetwerken
resultaat

3. Relatiekapitaal

4. Relatiekapitaal
= Sociaal kapitaal
Relatiekenmerk: hoeveelheid en kwaliteit van relaties die een
persoon of organisatie ter beschikking heeft
Som van de middelen die gemobiliseerd kunnen worden dankzij je
sociale relaties en het netwerk waarin je bent ingebed
‘Social capital is the goodwill available to individuals or groups. Its
source lies in the structure and content of the actor’s social
relations. Its effects flow from the information, influence, and
solidarity it makes available to actors.’ (Adler & Kwon, 2002)

5. Makelaarspositie creëert waarde bij ‘structural
holes’ (Burt, 2005)

6. Relatiekapitaal
Voor jou en mij
‘Network society’ (Castells, 1996)

7. De mythe van het individualisme
Algemene assumptie: succes is een individuele zaak
 ‘A broadly perpetrated fiction in modern society’ (Coleman)
Succes is sociaal: afhankelijk van relaties met anderen
Talent
Intelligentie
Opleiding
Inspanning en motivatie
Kansen

8. Belang van relatiekapitaal voor levenskwaliteit
Geluk: betekenisvol werk en kwaliteit van relaties
Gezondheid: met relatiekapitaal betere gezondheid, sneller
herstel
Langer leven: soort relatie niet belangrijk, wel een assortiment
relaties hebben
‘We can’t pursue the benefits of networks, the benefits ensue from
investments in meaningful activities and relationships’
(Baker,2000)

9. Business case voor relatiekapitaal
Relatiekapitaal en organisaties, wetenschappelijk onderzoek:
Een job vinden: meer mensen vinden werk via persoonlijke
contacten dan via andere kanalen (Granovetter, 1973; ‘weak
ties’)
Loon en promotie: beter, sneller, jonger
Invloed en effectiviteit: voor wie centraal zit in netwerk
Venture capital en financiering: sneller en beter betaalbaar
Leren
‘Essential knowledge often transferred between people by
stories, gossip, and watching’ (Pfeffer & Sutton, 2000)
Marketing: mond-aan-mond reclame
Allianties, mergers and acquisitions: via connecties
Democratie (Putnam)

10. Relatiekapitaal en small worlds
‘Small world’-principe
Wie is het centrum van het universum?
Zes linken of meer: zeer uitzonderlijk!
Twee principes
‘The world is clumpy’: clusters van dichte, onderling sterk
verbonden mensen en organisaties. De meeste mensen leven
in dergelijke clumps
Shortcuts tussen de clumps creëren
Word een ‘linchpin’ in plaats van een ‘clumper’ (maar soms is
het goed om clumper te zijn)
Exploiteer bestaande programma’s en bouw nieuwe

11. Je relatiekapitaal gebruiken en onderhouden
Werkbare praktijken
Blijven communiceren
Introducties maken en beantwoorden
Informele en formele bijeenkomsten organiseren en eraan
deelnemen
Brug zijn tussen interne organisatieclusters (‘clumps’) en naar
externe organisaties
Internet gebruiken om makelaar te zijn en ‘small worlds’ te
creëren
Relatiekapitaal is meer geven dan vragen, maar toch ook vragen
Wees de architect van je persoonlijk en business netwerk, met het
oog op het bereiken van je doel
Trop is te veel (Dunbar, 2011)

12. Ethiek en relatiekapitaal
Uiteraard gaat het niet om manipulatie
Organiseer je dan ook niet op die 5% die het misschien wel doet
Is het onethisch om relatiekapitaal te managen?
Het niet managen is ook managen
We managen zelfs onze beste en diepste relaties
Het gaat om wat we doen met de kennis die we verkrijgen via
relatiekapitaal:
Structural hole: exploiteren of niet?
Een ‘structural hole’ sluiten is beter dan het open laten: we
ontvangen hulp omdat we anderen helpen

13. Evalueer je relatiekapitaal
Evalueer op grootte, samenstelling en focus
Mensen met kleine, homogene, intern georiënteerde netwerken
Relatiekapitaal door middel van vertrouwen en samenwerking
Ontbreken toegang tot nieuwe informatie en opportuniteiten
Mensen met grote, diverse, extern georiënteerde netwerken
Relatiekapitaal door middel van opportuniteiten en nieuwe
informatie
Maar probleem van dubbele boodschappen, conflicterende
verwachtingen en netwerkspanningen
De meesten ontdekken dat hun netwerk smaller en homogener is
dan ze dachten

14. Relatiekapitaal
Voor succesvolle organisaties
‘A society of networks’

15. Formele versus
informele structuur

16. Organisatie heeft interne relaties nodig
“If companies were to operate at peak efficiency without
‘citizenship behavior’, tasks would have to be optimally assigned
100% of the time, projects could not make any unexpected turns,
and no part of any project could go faster or slower than
anticipated” (Amabile et al., 2014)
Zeker voor kenniswerkers: resultaat afhankelijk van creativiteit in
vaak complexe projecten
“Ideas do not arise in isolated individual minds and are instead
found, developed and contested in networks of thinkers.”
(Collins,2004)
Steun
Staat los van organisatieniveau
Meest behulpzame collega’s: wie je kan vertrouwen en wie
toegankelijk is; niet de meest competente

17. Hulp bij IDEO (HBR, 2014)

18. Relatiekapitaal als voorwaarde voor
organisatiesucces
Relatiekapitaal effectief gebruiken is een belangrijke voorwaarde
voor langdurig organisatiesucces
Relatiekapitaal wordt een van de belangrijkste troeven van modern
ondernemerschap
Belangrijker dan fysieke aspecten en intellectueel eigendom van
organisatie
Top bedrijven: focus op beperkt aantal basisactiviteiten
(‘shrinking core’) en outsourcen naar strategische partners van
andere activiteiten (‘expanding periphery’) (Gulati & Kletter,
2005)

19. Relatiekapitaal en organisatiesucces
Belangrijk voor organisaties die kennis, innovatie, kwaliteit en
flexibiliteit centraal (moeten) stellen
Kennis uit alle lagen van de organisatie is cruciaal
Vaak weten ondergeschikten meer dan hun supervisoren
(Hecksher & Adler, 2006)
Ondernemerschap binnen ondernemingen en organisaties
“ Being agile, nimble, self-reliant are the skills to have and they
most resemble the skills not of the traditional manager but of the
entrepreneur.” (Hobsbawm, 2014)
Sterk presterende medewerkers blijken vaak lid van meerdere
professionele communities, wat hen toelaat waarde te creëren
en kennis te verwerven.

20. Organisaties als ecosystemen
Gericht op effectiviteit, niet op efficiëntie
Kenmerken
Asynchrone wederkerigheid: Het gegeven dat wanneer je
iets weggeeft je dit altijd terugkrijgt. Misschien niet synchroon
van de persoon waaraan je iets hebt gegeven, maar in ieder
geval van iemand binnen jouw waarde netwerk (van den Hoff)
Co-creatie
Vertrouwen niet in oude organisatievormen (juridische
contracten), wel in nieuwe zoals communities
Enkele voorbeelden:
Briljante mislukkingen als collateral advantage

21. HR: relatiekapitaal als organisatiecompetentie
uitbouwen
Tien interventies voor HR
Arbeidsorganisatie en plaats: interactie stimuleren
Aanwerven: op basis van netwerk van kandidaten
Multidisciplinaire teams
Jobrotatie programma’s
Opleiding en ontwikkeling
Lerende netwerken
Participatieprocessen
Netwerk van management
Externe netwerken beheren
Incentive system: voor wie leads deelt, team sales etc.

22. Organisatienetwerken
Organisatievorm van de toekomst

23. Onze wereld is ‘VUCA’
SITUATIONAL KNOWLEDGE
COMPLEXITY VOLATILITY
AMBIGUITY UNCERTAINTY
PREDICTABILITY
Bennett and Lemoine, 2013

24. Organisatienetwerken
Produceren meerwaarde op niveau van netwerk
Zijn in staat niet alleen shared service maar ook shared value te
creëren
Het verbinden of delen van informatie, middelen, activiteiten en
competenties van minstens drie soevereine partijen om samen een
resultaat te bewerkstelligen dat geen van de organisaties
afzonderlijk tot stand kan brengen.
resultaat

26. Wanneer organisatienetwerken gebruiken?
Nood aan competenties verspreid over meerdere organisaties
Antwoord bieden op complexe problemen
Wicked problems: ingewikkeld, interdependent
Leveren van maatwerk of een uniek product/dienst/ervaring

27. Wat betekent dat voor HR
‘Good leaders are good social
architects’
‘Many of pressing problems in
modern organizations are ‘people’
problems’

28. Individual Performance
Low High
Low
High T-shaped
Contribution
Across
Lone Stars
Butterflies
Nood aan complex leiderschap (Hansen, 2001)
Laggards

29. 6 lessen voor HR
1. Verander je naamkaartje: HRM  HSRE Human Sources of
Resources Empowerment (samen betere titel zoeken)
2. Geef mensen autonomie en vul hun takenpakket niet tot de rand,
zo kunnen ze elkaar helpen en kansen naar buiten creëren
(‘Planned serendipity’)
3. Wees een makelaar en linchpin: zeker intern maar ook extern
4. Creëer waarde en vermijd ‘klassiek’ HR-gedrag
Te veel regels en procedures verhinderen uitbouw netwerken
Processen implementeren die waarde creëren door gedrag te versterken, niet te
beheersen
5. Gebruik tools om relatiekapitaal te ontplooien (vb. rotatie, design,
communicatie, teams, lerende netwerken, incentives …)
6. Denk meta (netwerk) bij ‘hiring & firing’
 ‘We don’t have to network harder, only smarter’

30. Tijd om slim te
netwerken!
bart.cambre@ams.ac.be
‘Everything that can be counted does not
necessarily counts and everything that
counts cannot necessarily be counted’
(Einstein)