Volgens onderzoekers van McKinsey gaat er te weinig geld naar onderwijs en werken scholen niet altijd doelmatig. Meer geld naar scholen zorgt er echter niet direct voor dat ze doelmatiger werken en het leidt ook niet automatisch tot betere onderwijsprestaties. Maar wat zijn volgens de onderzoekers dan wel succesfactoren? En wat zijn de ervaringen van basisscholen die werken aan een continue verbe- tercultuur? Wat is de rol van de (g)mr daarbij?

1. 4 MR magazine, nummer 8, december 2020
Hoe verhogen we de schoolprestaties?
MENSEN MAKEN HET
VERSCHIL
Volgens onderzoekers van McKinsey gaat er te weinig geld naar
onderwijs en werken scholen niet altijd doelmatig. Meer geld naar
scholen zorgt er echter niet direct voor dat ze doelmatiger werken en
het leidt ook niet automatisch tot betere onderwijsprestaties. Maar
wat zijn volgens de onderzoekers dan wel succesfactoren? En wat zijn
de ervaringen van basisscholen die werken aan een continue verbe-
tercultuur? Wat is de rol van de (g)mr daarbij? Frederik Smit
I
n opdracht van het ministerie van
OCW heeft onderzoeksbureau
McKinsey onlangs de financiële basis
van het Nederlandse funderend onder-
wijs doorgelicht.Via databestanden, een
vragenlijstonderzoek onder schoolbestu-
ren en verdiepende gesprekken op veer-
tig scholen zochten ze antwoord op twee
vragen: is de investering van de overheid
toereikend om alle ambities waar te ma-
ken en besteden scholen het geld dat ze
krijgen doelmatig, zodat ze met het be-
schikbare geld de beste leerprestaties op-
leveren? In het lijvige rapport ‘Een ver-
stevigd fundament voor iedereen. Een
onderzoek naar de doelmatigheid en toe-
reikendheid van het funderend onderwijs
(primair en voortgezet)’ concludeert
McKinsey dat ons onderwijs steeds min-
der doelmatig is: de middelen blijven ge-
lijk of stijgen iets, terwijl de Nederlandse
prestaties in internationale peilingen als
PISA enTIMSS dalen. De Nederlandse
resultaten zijn niet langer goed, maar ge-
middeld. De onderzoekers spreken van
een daling sinds 2006 die vergelijkbaar is
met ruim een half schooljaar. Nederland
is de sterkste daler ter wereld, met steeds
meer zwakke leerlingen en steeds minder
toppers.
Geldgebrek
Volgens McKinsey is het te makkelijk om
die dalende prestaties aan geldgebrek te
wijten. Onafhankelijk van de gemiddelde
bekostiging per leerling verschillen scho-
len namelijk sterk in hun doelmatigheid,
lees: prestaties. Op de 10 procent basis-
scholen met de hoogste onderwijsresulta-
ten komt een gemiddelde leerling één
schooladviesniveau hoger uit dan wan-
neer dezelfde leerling naar een school uit
de onderste 10 procent was gegaan. Dat
is het verschil tussen een havo- en een
vmbo-tl-advies of tussen een vwo-advies
en een havo-advies voor de hele klas. Een
veel genoemde kwaliteitsingreep als klas-
senverkleining blijkt niet te werken, om-
dat er geen relatie is tussen de gemiddel-
de groepsgrootte en onderwijsresultaten
van scholen. Niet geld, maar mensen ma-
ken het verschil. Dagelijkse keuzes van
bestuurders, directeuren en leraren in het
primair onderwijs verklaren 70 procent
van de verschillen tussen scholen. De
overige 30 procent wordt door de con-
text verklaard, zoals de socio-economi-
sche samenstelling van de leerlingpopula-
tie en de gemeente, aldus McKinsey.
Samenlevingskarakter
Kenmerkend voor een school in het pri-
mair en voortgezet onderwijs is haar sa-
menlevingskarakter: leraren, ondersteu-
nend personeel, leerlingen, ouders en
schoolleiding zijn jarenlang dagelijks op
elkaar betrokken. De school als samenle-
ving betekent dat personeelsleden, ou-
ders en leerlingen (voortgezet onderwijs)
moeten kunnen meepraten over al de
rechtspositionele aangelegenheden die de
inzetbaarheid van leraren en de kwaliteit
van het onderwijs beïnvloeden. De rol
van de (g)mr als medevormgever van het
onderwijs is helaas niet meegenomen in
de onderzoeksopzet en daarom niet be-
schreven in het rapport van McKinsey.
En dat terwijl (g)mr’s adviesrecht hebben
op de hoofdlijnen van de begroting (in-
stemmingsrecht komt eraan!), instem-
mingsrecht hebben op de vaststelling en

2. 5MR magazine, nummer 8, december 2020
>
wijziging van de onderwijskundige doel-
stellingen van een school of scholen en
een lid van de raad van toezicht voordra-
gen. Gegarandeerde medezeggenschap
en gedegen toezicht zijn, naast goed be-
stuur, immers dé ingrediënten om de
kwaliteit van het onderwijs te waarbor-
gen.
Samen verantwoordelijk
voor verbetering
Paul Rutten, partner bij McKinsey en
een van de samenstellers van het rapport,
bevestigt dat de rol van de medezeggen-
schap en het toezicht buiten de focus van
het onderzoek vielen. (G)mr’s en raden
van toezicht zijn niet bevraagd of scholen
het geld doelmatig besteden. Rutten:
‘Maar dat betekent niet dat de (g)mr’s
geen belangrijke rol spelen. In het rap-
port beschrijven we wat er daadwerkelijk
op scholen gebeurt en we hebben niet
specifiek gekeken naar de rol van in-
spraakorganen en het interne toezicht bij
het kwaliteitsbeleid. De kwaliteit van het
onderwijs op een school hangt met name
samen met de kwaliteit van de leraren,
een lerarenteam dat samen met de
schoolleider elke dag het onderwijs een
beetje beter wil maken, dat de leraren van
elkaar willen leren om samen het onder-
wijs verbeteren, lessen van collega’s be-
zoeken en elkaar feedback geven. Scho-
len realiseren hogere leerresultaten door
een gedeelde verantwoordelijkheid van
schoolleiding en docententeam voor het
continue verbeteren van de kwaliteit.’
Vragen die centraal stonden in het onder-
zoek waren:Waar worstelen jullie mee op
scholen?Wat zijn de dingen die goed hel-
pen om leerprocessen te optimaliseren?
Wat doen jullie dan om die te versterken?
Hoe versterk je de leraren en het functio-
neren van het team?Wat is nodig om te
professionaliseren? Hoe kun je elkaar be-
ter feedback geven en coachen? In navol-
ging van de Nieuw-Zeelandse onderwijs-
wetenschapper professor John Hattie die
leraren adviseert te kijken door de ogen
van de leerling, hebben de onderzoekers
ook vragen gesteld die gingen over de re-
latie met leerlingen. Zoals wat het bete-
kent om leerlingen te betrekken bij het
verbeteren van het onderwijs en hoe lera-
ren leerlingen kunnen helpen hun leer-
proces zelf vorm te geven. Daarnaast wil-
den ze weten hoe de samenwerking met
ouders verloopt: staan ze open voor el-
kaars ideeën en zijn ze er écht van over-
tuigd om samen te werken om elke dag
het onderwijs een beetje beter te maken?’
Vragen en niet opgeven
Op welke punten moet volgens Rutten
de (g)mr vooral letten bij het realiseren
De kwaliteit van het onderwijs
hangt vooral af van de leraren
Paul Rutten partner bij McKinsey

3. 6 MR magazine, nummer 8, december 2020
van een continue verbetercultuur? ’Kijk
of het bestuur en de schoolleiding een
duidelijke visie hebben op het onderwijs
en of de schoolleiding die visie ook weet
om te zetten in concrete doelen en acties
voor de komende weken en transparante
financiële keuzes maakt. Ga ook na of de
schoolcultuur leerlingen en medewerkers
stimuleert om het beste uit zichzelf te ha-
len. Ondersteunt de school leerlingen
daarbij met effectieve methoden? Maken
leraren gebruik van digitale middelen om
zo efficiënt mogelijk te werken? Is er een
doordacht personeelsbeleid en werken
personeelsleden continu aan hun profes-
sionele ontwikkeling? Dat soort vragen
kun je allemaal stellen.’ Rutten onder-
schrijft het belang van medezeggenschap
in het onderwijs en heeft ook tips voor de
(g)mr om optimaler te functioneren.
‘Help om korte termijn doelen voor te
Doelmatiger werken
Wat kan een school doen om doelmatiger te
werken en de schoolprestaties van leerlingen
te verbeteren? De onderzoekers van McKin-
sey noemen tien punten waarop bovengemid-
deld presterende scholen zich onderscheiden.
Met als eerste punt en leidraad voor de ande-
re negen: een continue verbetercultuur.
Algemeen
1. Continue verbetercultuur. Schoolleiders,
leraren en onderwijsassistenten leren weke-
lijks van en met elkaar om stap voor stap het
onderwijs te verbeteren. Ze bezoeken elkaars
lessen, ontwerpen samen lessen en delen
feedback. De nadruk ligt op het effect van de
leraar op het handelen van de leerlingen.
Organisatie
2. Richting en verantwoording. De visie is
duidelijk gedefinieerd met voor iedereen
duidelijke doelen en richting voor continue
verbetering.
3. Leiderschap en uitvoering. De organisatie heeft de juiste (lei-
derschaps)capaciteiten, schaal en cultuur om succesvol te zijn.
4. Financiële keuzes. De financiële keuzes zijn voor de hele
organisatie transparant.
Leeromgeving
5. Schoolklimaat. De cultuur binnen de school ondersteunt
leerlingen en medewerkers om het beste uit zichzelf te halen
door het creëren van een ordelijke en stimulerende leer- en
werkomgeving om hoge verwachtingen met heldere afspraken
waar te maken. De betrokkenheid van ouders is cruciaal om
een stimulerende omgeving te creëren.
6. Begeleiding en methoden. De school biedt leerlingen on-
dersteuning en uitdaging op hun eigen niveau met effectieve
methoden.
7. Digitale oplossingen. Leraren maken gebruik van digitale
middelen om hun werk zo effectief mogelijk te doen.
8. Personeelsbeleid. De school is een opleidingsschool, bege-
leidt starters, trekt sterke collega’s aan, maakt hen nog beter
en weet hen vast te houden.
9. Professionalisering en vaardigheden. De rolbeschrijvingen
inclusief verantwoordelijkheden van het personeel worden
voortdurend actueel gehouden en bijgesteld.
10. Ondersteuning van personeel. Schoolbestuurders en
schoolleiders zijn voortdurend op de hoogte van de ontwik-
keldoelen van het personeel en deze worden gebruikt als basis
voor individuele coaching. Denk aan: verminderen van werk-
druk en het minimaliseren van de administratie met heldere
afspraken en meten van tevredenheid.
'Ontwikkel jezelf, ga op cursus en
kijk bij andere scholen'
Bied leerlingen en medewerkers een stimulerende leer- en werkomgeving.

4. 7MR magazine, nummer 8, december 2020
stellen en evalueer die doelen ook.Wat is
er precies geprobeerd?Wat werkt goed
en wat kan beter? En als het niet werkt,
hoe komt dat dan? Ben je te vroeg ge-
stopt of doorgegaan naar verbeteringen
te zoeken? Het is vooral belangrijk vol te
houden met wat je voor ogen hebt en niet
op te geven.Wat doen we om het wel te
laten lukken? En tot slot: ontwikkel jezelf.
Vraag andere leraren mee te kijken in de
klas, ga op cursus, kijk bij andere scholen
en steek je licht op bij het bedrijfsleven.’
Ervaringen
Wat zijn de ervaringen in het primair on-
derwijs om te werken aan een continue
verbetercultuur om doelmatiger te func-
tioneren? En betekent het introduceren
van een continue verbetercultuur ook een
verbetering voor leerlingen?Wat is de rol
van de (g)mr hierbij?
Nieuwe schoolplannen van
de Laurentius Stichting
Daphne van de Werken is leerkracht van
groep 7 en voorzitter van de gmr van de
Laurentius Stichting, een katholiek
schoolbestuur van 29 scholen voor ba-
sisonderwijs, een internationale basis-
school, een school voor speciaal basis-
onderwijs en een praktijkschool met
9.000 leerlingen in Bergschenhoek,
Berkel en Rodenrijs, Delft, Den Haag,
Den Hoorn, Nootdorp en Rijswijk. In
mei 2019 hebben alle scholen de nieuwe
schoolplannen voor 2019-2023 geschre-
ven.Van de Werken vertelt: ‘Aan de ba-
sis hiervan ligt een strategisch beleids-
plan van het bestuur en een bijbehorend
plan van aanpak waarvoor aan directeu-
ren, leerkrachten, ouders en leerlingen
binnen de scholen input is gevraagd
voor hun ideale onderwijs. In de school-
plannen is een koppeling gemaakt tus-
sen het beschreven bovenschoolse beleid
en het eigen beleid van de afzonderlijke
scholen.’ Nieuw in de plannen zijn vol-
gens Van de Werken de uitgewerkte sce-
nario’s hoe scholen zich kunnen ontwik-
kelen tot professionele leergemeen-
schappen met een ambitieus leerklimaat,
waarin professionalisering en het leren
van elkaar gericht op onderwijsverbete-
ring centraal staan. ‘Via de huisacade-
mie Laurentius Leert kun je je aanmel-
den voor scholing variërend van hoe
gesprekken te voeren met kritische ou-
ders tot een studiereis maken via
Teachers4Teachers naar Kenia.
De stichting werkt ook samen met de
Thomas More Opleidingsschool bij het
opleiden van toekomstige leerkrachten.
De overgrote meerderheid van aanko-
mende leraren die op onze opleidings-
scholen stage lopen, vindt een baan bij
onze stichting.’ Verschillende Lauren-
tiusscholen gebruiken naast de lesme-
thoden ook andere onderwijsconcepten
om les te geven. Zo hebben wij scholen
die werken met PYP (International Bac-
calaureate PrimaryYears Programme),
Leren zichtbaar maken, breinleren, 21th
century skills, Snappet en de Vreedzame
school. De scholen maken gebruik van
ict om lessen op maat te geven en te
verrijken en resultaten te monitoren.’
In de afgelopen periode van thuiswerken
was omschakelen naar onderwijs op af-
stand hierdoor goed te regelen.Van de
Werken geeft aan dat het bestuur het be-
langrijk vindt dat er draagvlak is voor zijn
beleid en de gmr daarom nadrukkelijk
meeneemt in de besluitvorming. ‘Ons be-
stuur neemt de medezeggenschap aan-
toonbaar serieus. De doorgaans voltallige
gmr bestaat uit de 29 vertegenwoordigers
van de scholen en bespreekt intensief met
het bestuur het stichtingsbeleid.We ma-
ken gebruik van onze advies- en instem-
mingsbevoegdheden en verantwoorden
ons richting de achterban. Bij de ontwik-
keling van de professionele leergemeen-
schappen is het leiderschap gericht op
het begeleiden, ondersteunen en facilite-
ren van samen leren.Wij ontwikkelen
met het bestuur ook werkgewoontes die
samenwerkend leren bevorderen en die
ruimte bieden om elkaar te ondersteu-
nen. Bijvoorbeeld het lid van het college
van bestuur schoolt de werkgroep Finan-
ciën van de gmr om de begrotingen kri-
tisch te bekijken.’
Onduidelijk is nog wat de effecten zijn
van het werken met de nieuwe school-
plannen op de leerprestaties.Van de
Werken denkt dat door het meedenken
van alle directeuren, leerkrachten, ou-
ders en leerlingen met het nieuwe be-
leidsplan er een duidelijke visie en koers
is om door te kunnen groeien naar de
volgende stap. ‘De ingezette verbeter-
plannen hebben effect gehad op de leer-
prestaties van de leerlingen op de be-
Daphne van deWerken, leerkracht en gmr-
voorzitter van de Laurentius Stichting
'Een lid van het college schoolt
de werkgroep Financiën van de
gmr om begrotingen te bekijken'

5. 8 MR magazine, nummer 8, december 2020
treffende scholen en de andere scholen
hebben meer ambitie beschreven voor
de komende vier jaar. Basisvragen daar-
bij zijn wat ze anders willen doen, wat ze
willen verbeteren en waar ze naartoe
willen groeien. Op de individuele scho-
len hebben de nieuwe plannen een di-
rect effect op het welbevinden van de
kinderen. Of dit nu is omdat doelen
meer zichtbaar zijn, een nieuw concept
inspiratie met zich meebrengt of dat
leerkrachten een nieuwe boost krijgen.
Het is een mooie stip op de horizon om
samen alles uit de kinderen te halen en
de uitstroomniveaus te verhogen of in
ieder geval de huidige goede niveaus te
behouden.’
Excellent onderwijs op
OBS De Springplank
Judith Aardema is directeur van OBS De
Springplank, een dorpsschool met 125
leerlingen in Fijnaart (Noord-Brabant).
Toen ze zes jaar geleden begon als direc-
teur had de school 86 leerlingen en wa-
ren er drie scholen in het dorp. ‘De
Springplank had alleen bestaansrecht als
we kwalitatief goed onderwijs zouden
Dr. Frederik Smit is onderzoeker
en adviseur onderwijs, https://
frederiksmit.net.
• Paul Rutten & Jeroen Pruim
(2020). Een verstevigd funda-
ment voor iedereen. Een onder-
zoek naar de doelmatigheid en
toereikendheid van het funde-
rend onderwijs (primair en
voortgezet). McKinsey & Com-
pany.
• Bea Ros. Scholen krijgen te
weinig geld én besteden het
slecht, didactiefonline, 7 juli
2020.
• Laurentius Stichting (2018).
Strategisch Beleidsplan en Plan
van Aanpak ‘Op weg naar
2023’. https://www.laurentius-
stichting.nl/organisatie/publica-
ties/
• OBS De Springplank (2020).
Schoolgids schooljaar 2020-
2021 OBS De Springplank.
• Frederik Smit (2017). De nieu-
we medezeggenschap in het on-
derwijs. Leren verlangen naar
de eindeloze zee. SWP.
• https://stichting-leerkracht.nl/
lid-van-de-medezeggenschaps-
raad-hoe-goed-is-het-onderwijs-
bij-jullie-op-school/
aanbieden.We zijn ons in samenspraak
met de mr gaan richten op de onderwijs-
inhoud en hebben onderwijsplannen ont-
wikkeld die aan de basis staan van lezen,
rekenen en taal. Ik heb met vijf collega’s
een master leren innoveren gevolgd om
een professionele schoolcultuur te intro-
duceren. Daarnaast heb ik een master
voor schoolleiders gevolgd.’
Ook De Springplank biedt leerlingen een
uitdagende leeromgeving op eigen ni-
veau. Aardema: ‘Bij wereldoriëntatie en
techniek gebruiken we een methode met
een individuele digitale leeromgeving.
De school was al een EarlyBird-school
om beter en vroeger Engels te leren en
dat hebben we verder uitgewerkt. Het
vak Engels neemt nu een centrale plaats
in binnen het curriculum van de school.
We hebben één dag in de week een
Engelse lerares in dienst genomen. Zij
zorgt voor de integratie van het vak
Engels in andere vakgebieden. De visie
van de school is: samen in beweging, in
een rijke en vertrouwde leeromgeving,
voor de optimale ontwikkeling van ieder
kind. Dit moet zichtbaar zijn in de lessen
en in het plusaanbod voor leerlingen die
uitblinken in Engels. Het profiel heeft
een breed draagvlak binnen alle geledin-
gen in de school. De leraren, leerlingen
en ouders zijn trots op de plek die En-
gels bij hen op school inneemt. De
school draait mee in een pilot van de
Hogeschool Utrecht hoe de lessen En-
gels te integreren in het onderwijsaan-
bod en we hebben zelf een masteroplei-
ding tot excellent teacher geschreven.
De Springplank kreeg in januari 2020
het predicaat excellente school. Dat geeft
status aan de onderwijskwaliteit en onze
manier van denken en werken.’ Aardema
benadrukt dat ze de mr en de ouders na-
drukkelijk heeft betrokken bij de plannen
om samen in beweging te komen. ‘We
reageren snel op gemor en laten niets
sudderen. Ouders waarderen onze aan-
pak.’ En wat zijn de effecten op de leer-
prestaties van leerlingen? ‘De opbreng-
sten zijn sterk verhoogd en komen ruim
boven het landelijk gemiddelde uit.’
Judith Aardema, directeur van OBS De
Springplank