De onderwijsinspectie concludeert in de onlangs verschenen Staat van het Onderwijs 2019 dat bijna de helft van de besturen in het (voortgezet) speciaal onderwijs weinig zicht heeft op de onderwijs- kwaliteit in de scholen en daarop kunnen sturen. De meeste besturen informeren medezeggenschapsraden wel uitgebreid over ontwikkelin- gen en processen in het onderwijs, maar niet of nauwelijks over de ef- fecten ervan op de onderwijskwaliteit van de scholen. Waar moet je als mr-lid op letten en welke vragen kun je stellen?

1. 4 MR magazine, nummer 5, juni 2019
In het (voortgezet) speciaal onderwijs
STUREN OP KWALITEIT
De onderwijsinspectie concludeert in de onlangs verschenen Staat
van het Onderwijs 2019 dat bijna de helft van de besturen in het
(voortgezet) speciaal onderwijs weinig zicht heeft op de onderwijs-
kwaliteit in de scholen en daarop kunnen sturen. De meeste besturen
informeren medezeggenschapsraden wel uitgebreid over ontwikkelin-
gen en processen in het onderwijs, maar niet of nauwelijks over de ef-
fecten ervan op de onderwijskwaliteit van de scholen. Waar moet je
als mr-lid op letten en welke vragen kun je stellen? Frederik Smit
D
e overheid stelt als verantwoor-
delijke voor de kwaliteit van het
onderwijsstelsel op landelijk ni-
veau inhoudelijke kaders, waarin wettelijk
is vastgelegd wat de doelen en inhouden
van het onderwijs zijn. De eisen voor de
basiskwaliteit zijn de wettelijke mini-
mumeisen, zoals het bijbrengen van ken-
nis en vaardigheden, het selecteren en
plaatsen van leerlingen in een passende
leeromgeving en het bevorderen van de
betrokkenheid bij de samenleving. Kwali-
teitszorg omvat alle activiteiten en maat-
regelen waarmee besturen de onderwijs-
kwaliteit bewaken en verbeteren. De
onderwijsinspectie houdt hierop toezicht.
Steekproef
De onderwijsinspectie onderzocht on-
langs bij een steekproef van besturen in
het (voortgezet) speciaal onderwijs of
het stelsel van kwaliteitszorg op be-
stuursniveau aan de wettelijke eisen vol-
doet. Bij bijna de helft van de besturen
was dat niet het geval.Vaak hebben be-
sturen wel een visie op onderwijskwali-
teit, maar maken ze deze onvoldoende
concreet. Ook verzamelen besturen te
weinig gegevens om goed zicht te krij-
gen op de kwaliteit van de onderwijs-
processen, het schoolklimaat en de on-
derwijsresultaten van de leerlingen.
Bovendien geven besturen onvoldoende
aan hoe te sturen op kwaliteitsverbete-
ring.Wim Ludeke is voorzitter van het
college van bestuur van De Onderwijs-
specialisten in Arnhem, een bevoegd ge-
zag van 25 scholen voor speciaal en
voortgezet speciaal onderwijs, en daar-
naast voorzitter van LECSO, Landelijk
Expertise Centrum Speciaal Onderwijs,
de vereniging waarbij vrijwel alle scho-
len voor speciaal onderwijs zijn aange-
sloten. Hij geeft aan dat de inspectie de
basiskwaliteit van het speciaal onderwijs
positief beoordeelt, maar tegelijkertijd
constateert dat besturen onvoldoende
zicht hebben op de kwaliteit van het
speciaal onderwijs. ‘Een aantal jaren ge-
leden is al eens onderzoek gedaan naar
dit fenomeen, waaruit bleek dat deze
waarneming vooral klopte bij de school-
besturen met meerdere reguliere scholen
onder zich en met één sbo- of so-school.
De conclusie van dat onderzoek was dat
veel van die schoolbesturen het erg las-
tig vinden om over het speciaal onder-
wijs een uitgesproken mening te hebben.
De wijze van kwaliteitsbeoordeling bin-
nen het speciaal onderwijs is namelijk
een geheel andere dan die voor het re-
guliere onderwijs. Zo zijn bijvoorbeeld
de prestatienormen bij het reguliere on-
derwijs nauwkeuriger beschreven dan
voor een belangrijk deel van het speciaal
onderwijs. Ik denk dat dit bij die bestu-
ren nog steeds speelt. Ze vinden het las-
tig hun school voor speciaal onderwijs
mee te nemen in hun op het reguliere
onderwijs gerichte kwaliteitssysteem.’
Afvinken
De Onderwijsinspectie stelt ook vast dat
de verantwoording van schoolbesturen in
het (voortgezet) speciaal onderwijs aan
de raad van toezicht, de (g)mr en externe
belanghebbenden bij een derde van de
onderzochte besturen tekortschiet. De
meeste besturen informeren wel uitge-
breid over ontwikkelingen en processen,
maar niet of nauwelijks over de effecten
ervan op de onderwijskwaliteit van de
scholen. Er wordt vaak veel beschreven,
maar weinig geconcludeerd op basis van
doelen, normen en resultaten. Datzelfde
geldt ook op schoolniveau als het gaat
om de verantwoording aan ouders in de
schoolgids. Hoewel voor de dialoog tus-
sen het bestuur en de bij het onderwijs
betrokken partijen goede overlegstructu-

2. 5MR magazine, nummer 5, juni 2019
>
ren zijn ingericht, ontbreken volgens de
inspectie de jaarlijkse gesprekken tussen
de (g)mr en de raad van toezicht nog wel
eens. Ludeke: ‘Ik neem het commentaar
van de inspectie over hoe een deel van de
besturen in het speciaal onderwijs niet
goed met de medezeggenschap omgaat
uiteraard heel serieus. Er moet natuurlijk
een goede Plan-Do-Check-Act-cyclus
ingericht zijn bij ieder bestuur: een struc-
turele, cyclische aanpak om de kwaliteit
van het onderwijs in overleg met in-
spraakorganen structureel te verbeteren.
Wanneer dat onvoldoende of niet aanwe-
zig is, dan is dat niet in orde. Maar er zijn
ook schoolbesturen die een kwaliteitssys-
teem hebben dat is gebaseerd op een in-
tensieve dialoog met de schooldirecteu-
ren. Zij hebben de eigen verantwoor-
delijkheid van de schooldirectie hoog in
het vaandel staan. De evaluatie van het
beleid vindt dan plaats op basis van een
“professionele dialoog” tussen bestuur
en directie.Waar de inspectie in die ge-
vallen tegenaan loopt, is dat die besturen
geen “afvinklijstje” kunnen laten zien als
een tastbare zekerheid van de gesprekken
met interne en externe partijen. Bij De
Onderwijsspecialisten hebben we een
dergelijke discussie met de inspectie ge-
had. Zij constateerde dat er geen licht zat
tussen wat wij als bestuur op het gebied
van kwaliteit ten doel gesteld hadden en
hoe schooldirecteuren dat bij verificatie-
onderzoeken op de scholen vervolgens
invulden. De letterlijke vraag was vervol-
gens: ‘‘maar kunnen we het ergens in te-
rug zien?’’We hebben toen afgesproken
dat wij een dashboard zouden introduce-
ren waarin in één oogopslag voor derden
te zien is hoe alles erbij staat en met wie
overleg is gevoerd. Zelf vinden we dat we
dat eigenlijk niet zo nodig hebben, maar
we komen zo tegemoet aan de nadrukke-
lijke wens van de Onderwijsinspectie om
zaken overzichtelijk af te kunnen vinken,
waaronder de jaarlijkse gesprekken met
de (g)mr en de raad van toezicht.’
Datagestuurd werken
Het bestuur van Stichting Elan met zeven
scholen voor speciaal en voortgezet speci-
aal onderwijs (so/vso) en speciaal basison-
derwijs (sbo) in de regio Gooi en Omstre-
ken stuurt zijn scholen volgens de
Onderwijsinspectie goed aan. Er is een
intensieve dialoog met de directeuren en
de verantwoording verloopt zoals de in-
spectie dat graag ziet. De scholen moeten
regelmatig aan het bestuur laten zien of de
leerresultaten van de leerlingen voldoende
zijn en of de scholen werken aan verbete-
ringen. Rob van Elswijk, bestuurder/direc-
teur van Stichting Elan: ‘We werken zo-
veel mogelijk datagestuurd volgens het
zogenoemde 4D-model: data verzamelen
over de kwaliteit van het onderwijs, data
duiden, doelen stellen en doen. Hierbij
zijn de opbrengsten van ons onderwijs,
tevredenheidsonderzoeken onder leerlin-
gen, ouders, personeel en uitkomsten van
inspectiebezoeken richtinggevend.Voor
het meten van de kwaliteit van instructie
en van het pedagogisch handelen van de
leerkrachten gebruiken we kijkwijzers.
Deze nemen we jaarlijks bij de leerkrach-
ten af. De uitkomsten van deze kijkwijzers
'We nemen commentaar van de
inspectie uiteraard heel serieus'
Wim Ludeke, cvb-voorzitter van De Onderwijsspecialisten en voorzitter LESCO

3. 6 MR magazine, nummer 5, juni 2019
bespreken we op school- en leerkrachtni-
veau en kunnen leiden tot acties als team-
scholing en co-teaching.Tenslotte evalue-
ren we jaarlijks in samenspraak met de
gmr en de raad van toezicht de uitvoering
van het beleid en kijken we of de gemaak-
te afspraken zijn nagekomen en de gestel-
de doelen gehaald.’ Het bestuur van Elan
geeft de schoolteams veel vertrouwen en
bespreekt een paar keer per jaar met de
directeuren als ‘critical friends’ een breed
scala aan onderwerpen.Variërend van
waar ze trots op zijn en waar de risico’s
zitten tot het opstellen van verbeterplan-
nen en het verlenen van nazorg in het ver-
volgonderwijs en in arbeidssituaties.
Van Elswijk: ‘We hechten ook veel waarde
aan het volgen van cursussen en opleidin-
gen, zodat leraren en assistenten hun werk
goed kunnen blijven doen. Onze onder-
wijsvisie is dat alle leerlingen de intentie
hebben het voor honderd procent goed te
willen doen om hun talenten te ontwikke-
len. Lukt dat niet, dan ligt het niet aan de
leerling, maar aan de onderwijsaanbieder.
Bij sollicitatiegesprekken en in het scho-
lingsaanbod is de gewenste positieve
grondhouding bij onderwijsmedewerkers
richting de leerlingen een belangrijk the-
ma. Naast scholing kun je je capaciteiten
ook verbeteren door kennis en ervaring uit
te wisselen.Wij doen dat in zogenoemde
kenniskringen en leerteams. Daarnaast is
het van belang niet alleen een open en le-
rende houding ten opzichte van elkaar,
maar ook naar de wereld te hebben. Het
management heeft daarin een belangrijke
ondersteunende en sturende taak.’
Invloed medezeggenschap
op kwaliteit
Adviseur en trainer bij de AlgemeneVer-
eniging Schoolleiders (AVS) Jan Stuijver
ziet dat de focus bij besturen en directeu-
ren in zowel het regulier als speciaal on-
derwijs, net als bij Elan, steeds meer ge-
richt is op het verbeteren van onderwijs-
processen, het verzamelen en inzetten van
data voor de sturing op kwaliteit, het vast-
leggen van verantwoordelijkheden en het
maken van kwaliteitsafspraken. ‘Scholen
zijn doorgaans niet tevreden meer met het
Medezeggenschap
• De mr heeft recht om mede sturing te geven aan het beleid
van de instelling op basis van de algemene bevoegdheden
(artikel 6Wms), de instemmingsbevoegdheden (artikel 10
Wms) en de adviesbevoegdheden (artikel 11Wms).
• Volgens de landelijke organisaties van leerlingen, ouders,
werknemers, schoolleiders en bestuurders is medezeggenschap
niet alleen een wettelijk recht, maar ook een investering in de
kwaliteit van het onderwijs en een ondersteuning van ieders
streven naar beter onderwijs. Als kritische partner kan de (g)mr
de bestuurder of schoolleider helpen de visie te scherpen, de
koers te bepalen en/of bij te stellen.
• Goed onderwijsbeleid komt tot stand als er een open cul-
tuur is en degenen om wie het onderwijs draait kunnen parti-
ciperen in de beleidsvoorbereiding, een stem hebben in de be-
sluitvorming en bij de evaluatie van het beleid.
De Onderwijsraad bepleit daarom dat scholen zich verant-
woorden over de onderwijskwaliteit in dialoog met ouders,
(g)mr en raad van toezicht.
• Elke school moet een schoolplan hebben, waarin het beleid
met betrekking tot de bewaking en verbetering van de kwali-
teit van het onderwijs is beschreven. Het bevoegd gezag dient
het schoolplan tenminste één keer in de vier jaar vast te stel-
len. De mr heeft hierbij een instemmingsbevoegdheid (artikel
10 onderdeel bWms).
• In de schoolgids geven scholen uitleg over hun onderwijs-
kwaliteit en de leerresultaten. In het basisonderwijs heeft de
oudergeleding een instemmingsbevoegdheid bij de vaststelling
van de schoolgids, in het voortgezet onderwijs de ouder- en
leerlingengeleding.
Bestuurder/directeur van Stichting Elan Rob van Elswijk

4. 7MR magazine, nummer 5, juni 2019
Aandachtspunten optimaliseren
kwaliteitscultuur
De kwaliteitscultuur is het geheel van waarden en normen binnen een organisatie
die bijdraagt aan de ontwikkeling van een effectieve en efficiënte zorg voor kwaliteit.
1. Een duidelijke, gedeelde en doorleefde onderwijsvisie voortkomend uit een
open dialoog. De visie is samen met leraren ontwikkeld en werkt door in de on-
derwijspraktijk. Dialoog kweekt een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Er is sprake van een cultuur van vertrouwen en openheid.
2.Verbeteringsgerichtheid vanuit collectief en individueel lerend vermogen. Een
breed gedragen wil om onderwijs te verzorgen dat boven de bewaakte basiskwali-
teit uitstijgt. Leraren willen en kunnen leren, individueel maar ook als team. Er is
sprake van een cultuur van met en van elkaar leren.
3. Leidinggeven vanuit een faciliterende, coachende en verbindende stijl. Door
leiderschap een veilige omgeving creëren, leraren en lerarenteams aanspreekbaar
houden en met elkaar verbinden.
4. Een ondersteunende organisatiestructuur die aanzet tot teamwerk. Leraren dra-
gen als team samen verantwoordelijkheid voor het onderwijs. Door de organisatie
af te stemmen op het primaire proces ontstaat gezamenlijke verantwoordelijkheid
en wederzijdse afhankelijkheid.
5. Een dragend personeelsbeleid. Centraal staat de vraag: hebben we de juiste per-
sonen om onze onderwijsvisie te verwezenlijken en hoe kunnen we bij de selectie
en scholing van medewerkers daar rekening mee houden?
6. Grote ouderbetrokkenheid. Goed onderwijs is een gedeelde verantwoordelijk-
heid van school en ouders, met respect voor de inhoudelijke en didactische exper-
tise van de leraar en de ervaringskennis van de ouder.
7. Externe oriëntatie. Omgevingsbesef is een motor voor verbetering. Uitwisseling
met andere scholen en op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen houden
betrokkenen scherp.
tiek voor visitaties en audits?’’.Vraag ook
hoe het bestuur de regie neemt als het
gaat om het verbeteren van de onderwijs-
kwaliteit. Door dit soort vragen te stellen
is medezeggenschap een factor waarmee
het bestuur rekening moet houden. Ik zie
dat het kwaliteitsdenken met name in het
primair en voortgezet onderwijs steeds
meer verinnerlijkt is in het handelen van
besturen, directeuren, leraren en ook de
medezeggenschapsraden. Het is echt een
onderdeel van de kwaliteitscultuur gewor-
den. Het afvinklijstje van de inspectie vind
ik niet meer van deze tijd. Zij zou wat
meer moeten doen aan de redelijke inter-
pretatie.’ <
Dr. Frederik Smit is onderzoeker
en adviseur onderwijs, https://
frederiksmit.net.
• Onderwijsinspectie (2019).
Rapport Staat van het onderwijs
2019.
• Onderwijsinspectie (2016).
Rapport Staat van het onderwijs
2016.
• Onderwijsraad (2016). De vol-
le breedte van onderwijskwali-
teit.
• Onderwijsraad (2016). Zeven
lessen over kwaliteitscultuur.
• F. Smit (2014). Medezeggen-
schap en kwaliteitsverbetering
van het onderwijs. Amsterdam:
SWP.
AVS-adviseur Jan Stuijver
behalen van de minimumkwaliteit, maar
streven naar continue verbetering. Ik zie
ook dat er in veel gevallen een open en
kritische dialoog is tussen bestuur en me-
dezeggenschap gericht op innovatie en de
kennisdeling van good practices. Mede-
zeggenschapsraden kunnen echt invloed
uitoefenen op de te nemen besluiten en
ingrijpen wanneer een school aan kwaliteit
dreigt in te boeten. Ze kunnen ervoor zor-
gen dat het bestuur ook daadwerkelijk
meer gaat sturen op resultaten door vra-
gen te stellen als: “Boeken we resultaten
met wat we doen en hoe maken we die
zichtbaar met indicatoren?’’, “Wat gaat
goed, wat kan beter en hoe doen we dat?”,
“Hoe organiseren we een goede systema-