Digitale Omgeving | Van Business ICT Alignment naar (on)gewoon samenwerken Spreker: Boudewijn de Boe | Service Delivery Manager, Corporate ICT | Royal HaskoningDHV Het doel van ICT (Informatie- en Communicatie Technologie) zou moeten zijn het ondersteunen van en bijdragen aan het primaire proces van de organisatie, oftewel de business, op een manier die meerwaarde oplevert. Dit denken in termen van meerwaarde, is opgekomen vanaf de jaren 1990. Nieuwe technologische ontwikkelingen zouden organisaties succesvoller dan ooit moeten kunnen maken. Tegelijk leken ICT-projecten teveel intern gericht en technisch gedreven te zijn in plaats van dat ze gekoppeld werden aan de strategische doelen van de organisatie. Hoge investeringen in ICT leken zich niet terug te verdienen. Hiermee ontstond het vraagstuk van de strategische alignment tussen business en ICT. Een gebrek aan strategische Business ICT Alignment (BICTA) zou namelijk de oorzaak zijn van de uitblijvende return on investment. In deze context was het probleem niet zozeer de verfijning van de techniek zelf, deze was tenslotte door iedere organisatie te kopiëren. Het probleem werd het organiseren van de technische toepassingen om onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie te verkrijgen. Henderson & Venkatraman ontwikkelden het veelvuldig geciteerde Strategic Alignment Model (SAM) als hulpmiddel voor het organiseren van ICT. Het onderwerp alignment is echter tot op de dag van vandaag een probleem voor ICT-managers en er bestaan in de praktijk nog vele problemen in de samenwerking tussen business en ICT. De vraag kan daarom gesteld worden of het SAM wel voldoet als model. Er zijn verschillende problemen te vinden die de doelstellingen van dit model in de weg staan. Mede op basis van die problemen heeft Maes het zogenaamde negenvlaksmodel ontwikkeld, dat gezien kan worden als een uitbreiding op het SAM. Het lost echter niet alle problemen van het SAM op en kent ook enkele specifiek eigen problemen, hetgeen aanleiding geeft verder te zoeken naar een beter model. Het Viable System Model (VSM) van Beer lijkt de gezochte oplossingsrichting te bieden. Aanpak De modellen zullen kort en bondig en in begrijpelijke taal toegelicht worden. De geschetste problemen moeten gezien worden in het licht van het eerder gestelde doel van ICT. Wat zijn de problemen, waarom zijn het problemen en hoe komen we stap voor stap tot een beter model? Conclusie: Modellen zijn altijd simpele weergaven van een weerbarstige werkelijkheid, wat kunnen we ermee in de praktijk? Kunnen we niet “gewoon” samenwerken? Het voorgestelde model sluit dit zeker niet uit, maar geeft nieuwe denkkaders om beter te begrijpen wat een organisatie nu eigenlijk is een hoe ze kan blijven bestaan. Zogenaamde “viable” organisaties zijn in staat zich aan te passen aan een veranderende omgeving maar kunnen ook de uitdagingen van het “hier-en-nu” aan.

1. VAN BUSINESS ICT ALIGNMENTNAAR (ON)GEWOON SAMENWERKEN
Boudewijn de Boe

2. Citaten
“The purpose of business is to create and keep a customer.”
―Peter F. Drucker
“The single biggest problem with communication is the illusion that it has taken place.”
―George Bernard Shaw
“We are stuck with technology when what we really want is just stuff that works.”
―Douglas Adams
“Come on, come on. Let's work together”
―Canned Heat

3. Achtergrond
Boudewijn de Boe
Service Delivery Manager Corporate ICT bij Royal HaskoningDHV
Actief in het speelveld tussen verschillende business units, interne en externe ICT-leveranciers
Presentatie op basis van eigen onderzoek en ervaring in de praktijk

4. Business ICT Alignment
Strategisch Alignment Model (SAM)
Negenvlaksmodel
ViableSystem Model (VSM)
Naar een nieuw model?
Of gewoon samenwerken?
Praktijkschetsen
Discussie
Inhoud

5. •Doel van ICT
•Probleem van alignment
Business ICT Alignment

6. Business ICT Alignment
Het doel van Informatie-en Communicatie Techniek (ICT) is tweeledig:
Ondersteunen van… en
Bijdragen aan de Business
Problematiek rond 1990:
ICT biedt ongekende mogelijkheden
Investeringen verdienen zich niet terug
Het vraagstuk van Strategische Alignment ontstaat:
Niet de verfijning van de techniek zelf, maar het organiserenvan de technische toepassingen is cruciaal
En is nog steeds niet opgelost…

7. •Wat is het SAM?
•Wat zijn de problemen van het SAM?
Strategisch Alignment Model

8. Het SAM
Business strategie
Organisatie infrastructuur en processen ICT infrastructuur en processen
Business
scope
Onderscheidende
competenties
Business
governance
ICT Strategie
Technologie
Scope
Systeem-competenties
ICT
governance
ICT
architectuur
Processen Vaardigheden
Structuur
Processen Vaardigheden
Business ICT
Interne domein Externe domein
Strategische fit
Functionele integratie
Bron: Henderson & Venkatraman, 1993

9. Alignment perspectieven
Business
strategie
Organisatie
infrastructuur
en processen
ICT
infrastructuur
en processen
Strategie realisatie
Business
strategie
ICT
infrastructuur
en processen
ICT strategie
Technologie potentieel
Business
strategie
Organisatie
infrastructuur
en processen
ICT strategie
Concurrentie potentieel
Organisatie
infrastructuur
en processen
ICT
infrastructuur
en processen
Service niveau
ICT strategie
Bron: Henderson & Venkatraman, 1993

10. Problemen van het SAM
1.Veronderstelt dat ICT een noodzakelijke en voldoende voorwaarde is voor het succes van een organisatie
2.Gaat teveel uit van een eenduidige, doelbewuste en planmatige strategie
3.Geeft een voorstelling van alignment als een sequentieel proces
4.Gaat uit van een volledig gestructureerd proces
5.Heeft geen antwoord op het vraagstuk van meerdere businesses
6.Het interne domein maakt geen onderscheid tussen structuur en operatie
7.Gaat uit van een monopolie van ICT op het leveren van infrastructuur
8.Hanteert als fundament het bestaan van business en ICT als aparte entiteiten

11. •Wat is het negenvlaksmodel?
•Welke problemen lost het op?
•Welke specifieke problemen kent het model?
Negenvlaksmodel

12. Het negenvlaksmodel
Strategisch
(richten)
Structureel
(inrichten)
Operationeel
(verrichten)
BBuussiinneessss Informatie /
Communicatie
Technologie
vrij naar: Maes, 1999

13. Het negenvlaksmodel
Alignment Impact
Vermogen Sturen
bron: Abcouwer, Gels & Truijens, 2006

14. 2 1 3
4
5
6
OOmmggeevviinngg
Strategie
(richten)
Structuur
(inrichten)
Operatie
(verrichten)
Informatie /
communicatie
Business TTeecchhnniieekk
Het negenvlaksmodel
vrij naar: Maes, 2003

15. 5.Heeft geen antwoord op het vraagstuk van meerdere businesses
6.Het interne domein maakt geen onderscheid tussen structuur en operatie
7.Gaat uit van een monopolie van ICT op het leveren van infrastructuur
8.Hanteert als fundament het bestaan van business en ICT als aparte entiteiten
Problemen en oplossingen negenvlak
1.Veronderstelt dat ICT een noodzakelijke en voldoende voorwaarde is voor het succes van een organisatie
2.Gaat teveel uit van een eenduidige, doelbewuste en planmatige strategie
3.Geeft een voorstelling van alignment als een sequentieel proces
4.Gaat uit van een volledig gestructureerd proces

16. Specifieke problemen negenvlak
Coördinatie tussen vernieuwing en beheer wordt verondersteld maar niet geborgd
Mist coördinatie tussen verschillende niveaus van overweging om conflicten te voorkomen
(Wat is het fundament van het negenvlaksmodel waarop uitspraken gedaan worden: praktijk, theorie?)

17. •Managen van complexiteit
•Wat is een systeem?
•VSM uiteengezet
Viable System Model

18. Managen van complexiteit
Basis van het VSM is cybernetica, het reguleren van systemen (“stuurman”)
Organisatie moet kunnen omgaan met invloeden uit de omgeving (verstoringen): complexiteit
Variëteit is de mate van complexiteit: het aantal toestanden dat een systeem kan aannemen
Vereiste variëteit: kunnen omgaan met alle mogelijke verstoringen (“varietydestroysvariety”)
Managen: optimale middelen verzinnen om voldoende variëteit op te kunnen vangen
Viableorganisatie beschikken over de noodzakelijke en voldoende “functies” om te kunnen overleven

19. Organisatie
(Systeem)
Illustratie
Beperkte informatie
verwerkende
capaciteit
Voldoen aan
markteisen met
continue verandering
Omgeving Management

20. Strategieën complexiteit
Omgeving
Systeem Management
Sub systeem Management
Sub sub
systeem
Management
Bron: Beer, 1979; Espejo, 2003

21. Wat is een systeem?
Een systeem is:
1.Een functionele eenheid, die
2.Opgebouwd is uit een netwerk van kleinere functionele eenheden, en
3.Onderdeel uitmaakt van een netwerk dat een grotere functionele eenheid vormt
In een organisatie: bijv. productieafdelingen, waarde wordt bepaald door bovenliggende eenheid (kan dus besluiten tot stoppen of losmaken)
ICT of accounting is dus (meestal) niet zo’n eenheid want ondersteunend aan het proces
Niet per definitie het papieren organogram
Bron: Wierdsma& Emmering, 2004

22. Viable: Vijf functies
1.Primaire activiteiten: operationele eenheden die de doelen van de organisatie realiseren en zelfstandig zouden kunnen bestaan
2.Coördinatie van de “interdependenties” tussen de primaire activiteiten (gedeelde resources); voorkomt dat eenheden elkaar in de weg gaan zitten
3.Cohesie: managen, vertalen doelen naar primaire activiteiten, beoordelen innovatievoorstellen
4.Intelligentie: innovatie door nieuwe omgevingen of uitbreiding van bestaande omgeving; invloeden uit de omgeving onderzoeken
5.Beleid: coördinatie tussen innovatie en controle; en op basis van uitkomsten organisatie aanpassen
Bron: Beer, 1979

23. Het VSM uiteengezet
5. Beleid
4. Intelligentie
3. Cohesie
?
2. Coordinatie
1. Primaire
activiteiten
Nieuwe
producten of
omgevingen
Managen hier-en-
nu
Bron: Beer, 1979, Espejo, 2003

24. •Oplossingen
•Nieuw fundament voor het negenvlak
•Uitgangspunten voor een nieuw model
•Een nieuw model?
Naar een nieuw model?

25. Oplossingen van het VSM
Probleem
VSM
Alignment als een sequentieel proces
•Integrale benadering: benadering van sturen op efficiëntie van heel proces; traditionele praktijk toch te vaak te laat leveren of teveel voorraad
Hanteert als fundament het bestaan van business en ICT als aparte entiteiten
•ICT is ondersteunend en niet zelf een “viablesysteem” (dus voorzichtig met klant-leverancier-denken)
•Integreerbinnen de functies van het VSM: belangrijke winst op Coördinatie en Intelligentie (“alles is Business”)
Onvoldoende borging van de coördinatie tussen vernieuwing en beheer
•Het VSM kent functie 5 om borging te leveren van geconsolideerde plannen van functies 3 en 4
•Basis voorGovernancemodellen
Coördinatie tussen verschillende niveaus van overweging (e.g. businesses)
•Informatiemanagement moet onderdeel zijn van functie 2 (coördinatie) om synergie tussen eenheden te bewaren en informatie-eisen aan management te optimaliseren

26. Nieuw fundament voor negenvlak
Negenvlaksmodel is een waardevol model
VSM kan een bijdrage leveren aan de twee doelen:
Managen van de Business ICT Relatie
Managen van informatie als resource (onderbelicht!)
VSM is opgebouwd uit:
Communicatie-en
Informatiekanalen
Theoretisch kader
Informatiemanagement kan bijdragen:
Verbeteren management van de Primaire activiteiten: opdrachten, rapporten, audits (informatiestromen)
Coördinatie van bijv. resources (ERP), gebruik licenties, rekenclusters, capaciteitsmanagement en releases
Oplossend vermogen business verhogen en slim inzetten ICT omgeving

27. Uitgangspunten nieuw model
1.Bestaat uit een strategisch, structureel en operationeel niveau (feedbackloops, linkje naar ITIL)
2.Bestaat uit een Business, Informatie/Communicatie en Technologie kolom (verschuiving naar links)
3.Integratie binnen operationele eenheden en tussen operationele eenheden (recursie/synergie, pas op met organogram)
4.Spanning: Business & IC/T en Vernieuwing & Beheer (consolideren plannen)
5.Dempen en versterken: business operatie staat centraal (inzetten nuttige automatisering)

28. Verschuiving naar links
Outsourcing, xAAS

29. 5. Beleid
4. Intelligentie
3. Cohesie
?
2. Coordinatie
Informatie- en
ICT-aspecten
Organisatie-structuur
als
geheel
1. Primaire
activiteiten
Een nieuw model?

30. Kunnen we niet gewoon samenwerken?
De terechte vraag

31. Of (on)gewoon samenwerken?
Creëren van teams met de juiste competenties om het “hier-en-nu” te managen:
Technische expertise rondom databases, interfaces, maar ook cloudintegratie e.d. om te zorgen dat diensten kunnen functioneren
Functionele expertise van corporate diensten zodat de functionaliteiten en mogelijkheden geborgd worden (HRM, Finance, etc.)
Business expertise met betrekking tot de diensten en producten die de organisatie levert aan haar omgeving
Integreren van “innovatie”
Een vergelijkbare constructie van competenties als bij het managen van het beheer, maar dan met een focus op nieuwe ontwikkelingen (“abstracter”)
Dit orgaan met het “hier-en- nu”-orgaan afstemmen / discussiëren over de haalbaarheid van vernieuwingsvoorstellen
Ook gewoon dingen uitproberen, zolang ze niet operatie verstoren of er verkeerde verwachtingen zijn

32. Of (on)gewoon samenwerken?
Overleg moet ook plaatsvinden over rollen en invulling ervan
Bespreken (de)centralisatie mogelijkheden in het thuisfront waar expertises samenkomenLeiderschap? Lastige figuren? “Beheer is niet interessant…” “Marketing bepaalt…” “Wat heb ik met ICT te maken?”
Zie ook: Holacratie
Overlegstructuur
Overeenstemmen van effectieve manieren van overleggen
Operationeel overleg gericht op oplossen van acute zaken zal een hogere frequentie hebben dan meer structurele overleggen die gericht zijn op aanpassingen in processen en architecturen
Innovatief overleg begeeft zich op een meer strategisch niveau: welke richting gaat de organisatie op

33. Praktijkschetsen

34. Praktijkvoorbeeld 1

35. Vraagstukken
Strategisch:
Hoe draagt deze software bij aan het verkrijgen van nieuwe markten / vergroten marktaandeel (internationaal)
Strategische samenwerking met leverancier
Operationeel
Welke gebruikersgroepen hebben we
Hoe ondersteunt het in onze bestaande projecten
Structureel (B/IC/T)
Organisatiemodel: business- gebruikers, experts en infra- beheerders
ICT structureel:
Inrichten infrastructuur die afgebouwd kan worden bij overgang Cloud licenties
IC/T Operationeel
Ondersteunen gebruikers wereldwijd in functionaliteit
Koppeling naar technisch beheer
Coördinatie
Ontzorgenmanagers door licentieverdeling en kosten toewijzing
Governance
Besluiten over markten wereldwijd

36. Praktijkvoorbeeld 2

37. Vraagstukken
Strategisch:
Keuze is gemaakt om deze manier van samenwerken in te zetten
Initieel vernieuwend, nu overal ter wereld gekopieerd
Operationeel
Dagelijkse operatie draait
Inbedden structuur nodig
Structureel
Business standaarden van gebruik definiëren en aanhouden
Functioneel team in het leven roepen met integrale blik op dienstverleningNiet meer elkaar om de kop slaan met SLA’smaar (on)gewoon samenwerken
APPLICATIE EXPERTISEFUNCTIONELE EXPERTISEBUSINESS EXPERTISEKLANT / KETEN PARTNERCHAIR

38. •Brug slaan van theorie naar praktijk
•Alignment vraagstukken uit jullie organisatie
•Andere handvatten (architectuur, project portfolio, etc.)
Discussie