Presentatie sa mbo it hengelo informatiemanagement

1,565 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,565
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Presentatie sa mbo it hengelo informatiemanagement

  1. 1. Informatiemanagement Jan Kees Meindersma
  2. 2. Indeling <ul><li>Terugblik op eerdere sessies CvI en saMBO~ICT conferentie </li></ul><ul><li>Twee activiteiten </li></ul><ul><ul><ul><li>Business Case </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hoe? Zo! Informatiemanagement </li></ul></ul></ul><ul><li>Conclusies </li></ul>
  3. 3. <ul><ul><li>Wens tot (gezamenlijke) opleiding </li></ul></ul><ul><ul><li>Wat is de (beste) plek en positie van informatiemanagement? </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoe te komen tot betere sturing en alignment op opbrengsten, kosten (en risico’s)? </li></ul></ul>
  4. 4. <ul><ul><li>Geen behoefte aan een generiek scholingsprogramma </li></ul></ul><ul><ul><li>Wel: het maken van een “paper” over de positie, aard en vorm van richtinggevend informatie management in een MBO instelling (in relatie tot IT governance) </li></ul></ul><ul><ul><li>Wel: Aan de hand van één of twee voorgenomen investeringsvoorstellen ontwikkelen van een business case </li></ul></ul>
  5. 5. Voorstel op de saMBO~ICT A’dam <ul><li>Aan de hand van één of twee voorgenomen investeringsvoorstellen ontwikkelen van een bijgevoegde business case </li></ul><ul><li>Doelgroep: Onderwijsmanagers en informatiemanagers </li></ul><ul><li>Doel: </li></ul><ul><ul><li>ervaring op te doen over de (on)mogelijkheden van </li></ul></ul><ul><ul><li>het opstellen van een business case </li></ul></ul><ul><ul><li>mogelijke opbrengsten en risico’s kwantificeerbaar </li></ul></ul><ul><ul><li>maken </li></ul></ul><ul><ul><li>te komen tot een mogelijk modelmatige aanpak van </li></ul></ul><ul><ul><li>een business case in het MBO </li></ul></ul>
  6. 6. Business Case <ul><li>Wat: communicatiemiddel: dialoog tussen onderwijsmanagement, ict/informatiemanagement en controlling </li></ul><ul><li>Doel: aantonen toegevoegde waarde ict investering </li></ul><ul><li>Gekozen methode: Multicriteria methode (Parker en Benson) </li></ul><ul><li>Verwachte Resultaat: Meer objectieve en gestructureerde besluitvorming </li></ul><ul><li>Betere sturing op (eenvoudiger) besluitvorming </li></ul>
  7. 7. Aanpak <ul><li>Start gesprek met “eigenaar” van investering </li></ul><ul><li>(Individuele) gesprekken met drie betrokken rollen: </li></ul><ul><ul><ul><li>ICT </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Onderwijsmanagement </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Controlling </li></ul></ul></ul><ul><li>Opstellen van: </li></ul><ul><ul><ul><li>(Mini) business Case </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Score kaart </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Baten en logica boom </li></ul></ul></ul><ul><li>Gezamenlijke bespreking resultaten </li></ul><ul><li>Conclusies, generieke elementen </li></ul>
  8. 8. Opzet minibusinesscase <ul><li>(Mini) businesscase </li></ul><ul><ul><li>Projectidentificatie: Wat is het project/investering? </li></ul></ul><ul><ul><li>Business rationale: Waarom is het project/investering nodig? </li></ul></ul><ul><ul><li>Risico’s: In hoeverre is het project/investering haalbaar? </li></ul></ul><ul><ul><li>In hoeverre is het project/investering maakbaar? </li></ul></ul>
  9. 9. Business rationale (I) <ul><li>Wat is het doel? In hoeverre sluit het aan op de strategie? </li></ul><ul><ul><li>Wat is de aanleiding om het project te starten? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welk probleem lost het op? Welke ambities worden nagestreefd? </li></ul></ul><ul><ul><li>Waarom is dit een probleem of juist een kans? </li></ul></ul><ul><ul><li>Aan welke doelstellingen draagt het project bij? </li></ul></ul><ul><ul><li>Aan welke strategische doelen draagt het project bij? </li></ul></ul><ul><li>Wat is de verwachte bijdrage? </li></ul><ul><ul><li>Bescherming en continuïteit van informatiesystemen en bedrijfsprocessen </li></ul></ul><ul><ul><li>Conformering aan wet- en regelgeving of andere voorschriften </li></ul></ul><ul><ul><li>Reductie van informatiesystemen en bedrijfsprocessen </li></ul></ul><ul><ul><li>Betere stuurinformatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Groei van de organisatie, nieuwe activiteiten </li></ul></ul><ul><ul><li>Maatschappelijk nut </li></ul></ul><ul><ul><li>…… </li></ul></ul>
  10. 10. Business rationale (II) <ul><li>Wat is de noodzaak? Welke urgentie heeft het? </li></ul><ul><ul><li>Waarom moet het project worden uitgevoerd? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wat gebeurt er als het project niet uitgevoerd wordt? </li></ul></ul><ul><ul><li>Moet het project nu worden uitgevoerd of kan het later? </li></ul></ul><ul><li>Wat is de waardecreatie (ROI)? </li></ul><ul><ul><li>Wat kan na het project wat voorheen niet kon? </li></ul></ul><ul><ul><li>Tot welke gedragsverandering moet dit leiden? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welke prestaties /kpi’s worden hierdoor op welke manier beïnvloed? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welke kwalitatieve en kwantitatieve baten worden verwacht? (Eenmalig/structureel) </li></ul></ul><ul><ul><li>In welke mate leert de organisatie van het project? </li></ul></ul>
  11. 11. Business rationale (III) <ul><li>Wie zijn betrokken? </li></ul><ul><ul><li>Wie is eigenaar en waarom? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wie is opdrachtgever en waarom? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welke afdelingen en bedrijfsprocessen worden betrokken bij het project? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wie zijn stakeholders (in staat het project te beïnvloeden) en waarom? </li></ul></ul><ul><ul><li>Welk belang hebben de stakeholders bij het project? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wie moeten worden betrokken bij het project en waarom? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wie moeten wat doen, ondergaan of nalaten ten behoeve van het project? </li></ul></ul>
  12. 12. Risico (I) <ul><li>Wat zijn de grootste risico’s? </li></ul><ul><ul><li>Haalbaarheid </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Organisatierisico </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Uitvoeringsrisico </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Maakbaarheid </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Specificatie onzekerheid </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Technische onzekerheid, sourcing </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Technische complexiteit, infrastructureel risico </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Samenhang tussen informatiesystemen </li></ul></ul></ul></ul>
  13. 13. Risico’s in haalbaarheid (II) <ul><li>Organisatierisico </li></ul><ul><ul><li>Opdrachtgeverschap </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Is de opdrachtgever de juiste eigenaar? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Wat is het track record van de eigenaar met vergelijkbare projecten? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Heeft de opdrachtgever positie om afspraken te maken over te realiseren baten en kosten (aan wie vallen de baten/kosten toe)? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Wat is het mandaat van de opdrachtgever? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Veranderpotentieel </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Wat is de ervaring van de organisatie en de projectleiding met dergelijke projecten? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Is communicatie en acceptatie van de projectresultaten in de lijn zeker gesteld? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Zijn de acceptatiecriteria helder (SMART) en gerelateerd aan de requirements? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Hoe is de betrokkenheid van de verschillende stakeholders geborgd? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Wat zijn de beoogde gedragsveranderingen in welke bedrijfsprocessen? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Op wie hebben de beoogde gedragsveranderingen en prestaties betrekking </li></ul></ul></ul></ul>
  14. 14. Risico’s in haalbaarheid (III) <ul><li>Uitvoeringsrisico </li></ul><ul><ul><li>Kwaliteit project (programma)plan </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Zijn er geen zaken buiten de scope gelaten die cruciaal zijn voor het projectresultaat? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Zijn de randvoorwaarden en uitgangspunten realistisch en kunnen die worden beheerst? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Zijn de afhankelijkheden met andere projecten/afdelingen/bedrijfsprocessen helder? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Doorlooptijd van project </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hoeveel maanden gaat het project lopen? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>In welke fases is het project opgedeeld? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Zijn uitgaven gekoppeld aan het budget? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Is er een uiterste opleverdatum (en waarom)? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Omvang van het project en financierbaarheid </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Wat is het beoogde budget (total cost)? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Is dit budget beschikbaar? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Wiens budget betreft het? </li></ul></ul></ul>
  15. 15. Risico’s in maakbaarheid (IV) <ul><li>Specificatie onzekerheid </li></ul><ul><ul><li>Past het project binnen het informatie- en ICT-beleid? </li></ul></ul><ul><ul><li>In welke mate zijn de requirements bekend en stabiel? </li></ul></ul><ul><li>Technische complexiteit, infrastructureel risico </li></ul><ul><ul><li>Hebben de oplossingen zich elders of in de organisatie bewezen? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wijkt de oplossing af van standaardfunctionaliteiten? </li></ul></ul><ul><li>Technische onzekerheid, sourcing </li></ul><ul><ul><li>Ervaring met de oplossing/techniek bij eigen en andere scholen, dependances? </li></ul></ul><ul><ul><li>Zijn er specials? </li></ul></ul><ul><ul><li>Van welke schaarse, specialistische kennis is de oplossing afhankelijk (sourcing)? </li></ul></ul><ul><li>Samenhang tussen informatiesystemen </li></ul><ul><ul><li>Past de oplossing in de architectuur van informatiesystemen? </li></ul></ul><ul><ul><li>Is de oplossing in lijn met de doelarchitectuur? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wat zijn de afhankelijkheden met andere informatiesystemen? Welke koppelingen zijn nodig? </li></ul></ul><ul><ul><li>(Controlling) architect betrokken in het project? </li></ul></ul>
  16. 16. Scorekaart Vragenlijst NB: soms scoren vragen laag of juist hoog omdat informatie ontbreekt. Wanneer informatie bekend is en score wordt ingevuld, kan het evaluatiemodel qua score nog veranderen Project:   Dimensies en beoordelingscriteria Vragen uit mini-business case Indicator Score   Motivatie (eerst invullen, dan scoren!) Business rationale Aansluiting op strategie 3,0 Wat is de aanleiding om het project te starten? Helder? 3 Welk probleem lost het op? Welke ambities worden nagestreefd? Helder? 4 Waarom is dit een probleem of juist een kans? Helder? 4 Aan welke bedrijfsdoelstellingen draagt het project bij? Groot? 2 Aan welke strategische doelen draagt het project bij? Groot? 2 Verwachte bijdrage aan de business 1,8 Bescherming en continuïteit van informatiesystemen en bedrijfspro-cessen? In welke mate? 0 Conformering aan wet- en regelgeving? Zijn er wettelijke of bedrijfs-voorschriften waaraan voldaan moet worden? In welke mate? 2 Reductie van informatiesystemen en bedrijfsprocessen In welke mate? 3 Betere stuurinformatie, accuratere en snellere beslissingen In welke mate? 4 Groei van de business, nieuwe bedrijfsactiviteiten In welke mate? 1 Maatschappelijk nut (batenrealisatie buiten de organisatie in de samenleving) In welke mate? 1 Noodzaak en urgentie 2,0 Waarom moet het project worden uitgevoerd? Helder? 2 Wat gebeurt er als het project niet uitgevoerd wordt? Consequenties? 2 Moet het project nu worden uitgevoerd of kan het later? Liever eerder? 2
  17. 17. Baten - logica boom
  18. 18. Observaties tot nu toe…. <ul><li>Opbrengsten in het onderwijs zijn niet eenvoudig direct af te leiden van de gekozen investeringen. </li></ul><ul><li>Bewuste eigenaren in het onderwijs zijn noodzakelijk hiervoor (of wellicht startpunt?). </li></ul><ul><li>Rol van de controller is geen vanzelfsprekende binnen MBO instellingen. </li></ul><ul><li>Modellen uit het bedrijfsleven zijn toepasbaar in het onderwijs </li></ul>
  19. 19. Vragen tot nu toe…. <ul><li>Wie heeft baat bij deze aanpak? Bestuurder? ICT manager? </li></ul><ul><li>Waar is de instelling mee geholpen? Vragenlijst en scoredocument? Aanpak? Hoeveel kennis en ervaring is er binnen instellingen aanwezig voor dergelijke aanpak? </li></ul><ul><li>Hoe specifiek moeten de instrumenten gemaakt worden voor het onderwijs? Bijvoorbeeld doel middelen resultaat voor veel gekozen investeringen? Koppeling aan Triple A voor specifiekere inhoudelijke invulling? </li></ul>
  20. 20. Voorstel op de saMBO~ICT A’dam <ul><li>Het maken van een paper over de positie, aard en vorm van richtinggevend informatie management in een MBO instelling (in relatie tot IT governance) </li></ul><ul><li>Doelgroep: bestuurders, CIO en informatiemanagers </li></ul><ul><li>Doel: </li></ul><ul><li>middel om dialoog te starten tussen bestuurders en informatiemanagers </li></ul><ul><ul><ul><li>richting geven in de wijze waarop </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>informatiemanagement ingericht kan/moet worden </li></ul></ul></ul>
  21. 21. Vraagsessie ism Twijnstra Gudde <ul><li>11 februari 2011 van 13:00-17:00 </li></ul><ul><li>Bestuurders </li></ul><ul><li>Onderwijsmanagers </li></ul><ul><li>Informatiemanagers </li></ul><ul><li>ICT managers </li></ul>
  22. 22. Gaat het om structuur, functies,..? Beheren en exploiteren applicaties en infrastructuur Functioneel Beheren en gebruiken voorzieningen Uitvoeren bedrijfsvoering Verrichten Ontwerpen, organiseren projecten v/d applicaties en infrastructuur Ontwerpen, organiseren projecten v/d informatie voorziening Ontwerpen, organiseren projecten v/d bedrijfsvoering Inrichten Beleid en governance applicaties en infrastructuur Beleid en governance informatie voorziening Bepalen beleid en strategie bedrijfsvoering Richten HW/SW technologie Informatiemngt & Regie Bedrijfsvoering klant naar: het 9-vlaksmodel van Rik Maes CvB-leden projectmanager opdrachtgever klanten / gebruikers functioneel beheerder CIO Informatiemanager Informatieanalyst branchedirecteur opdrachtgever Vraagzijde (Directeuren, CIO, infomngrs) Aanbodzijde (ICT) IT projectleider technisch applicatie beheerder Service Desk IT SPOC Service Level Manager ICT-manager changemanager
  23. 23. Of om de persoon, competenties,…. PLANNEN ORGANISEREN COMMUNICEREN COORDINEREN MONITOREN (volgens NCOI)
  24. 24. Een invulling……. <ul><li>De informatiemanager is de beleidsadviseur voor het management van zijn afdeling of instelling. Hij werkt vooral vanuit een bedrijfskundige, onderwijskundige invalshoek. Hij opereert voor, en meestal ook aan, de vraagzijde van de informatievoorziening. </li></ul><ul><li>Hij is verantwoordelijk voor het expliciet maken van de informatiebehoefte die leeft bij de managers en teams. </li></ul><ul><li>Kraaiennestfunctie: de informatiemanager kijkt naar innovaties van informatietechnologie die relevant zijn voor het onderwijs. </li></ul><ul><li>Hij stelt de gewenste informatiestrategie vast. </li></ul><ul><li>Hij zet businesscases op voor nieuwe IT-initiatieven, samen met, en onder verantwoordelijkheid van de (onderwijs)managers. </li></ul>
  25. 25. Observaties tot nu toe <ul><li>Er zijn vee beelden, veel verschillende invullingen alleen al van het begrip. </li></ul><ul><li>Er is niet één beste manier van organiseren. </li></ul><ul><li>Het kan een functie zijn, maar ook een rol; dus ook bij kleinere instellingen. </li></ul><ul><li>Er zijn veel vragen binnen instellingen over de toegevoegde waarde; waaraan kun je afmeten of informatiemanagement goed belegd is? Mate van alignment? </li></ul><ul><li>Bij de invulling is zowel structuur, mandaat, maar ook persoonlijke competenties van groot belang voor succes. </li></ul>
  26. 26. <ul><li>IT Governance = (be)sturing </li></ul><ul><li>zorgt dat </li></ul><ul><ul><li>ict goed aansluit op doelstellingen van het onderwijs </li></ul></ul><ul><ul><li>de resultaten beter zijn tegen minder kosten </li></ul></ul><ul><ul><li>juiste verhouding is tussen beheersing en flexibiliteit </li></ul></ul><ul><ul><li>de risico’s beter beheerst worden </li></ul></ul><ul><li>Informatiemanagement </li></ul>Informatiemanagement lijkt een “vakgebied” te zijn in de puberteit. Informatie management is het gebalanceerd managen van de volgende centrale onderdelen en hun onderlinge relaties (Rik Maes)
  27. 27. Alignment onderwijs en ict Geen begrip van elkaar, geen afspraken over waarde, ict kost geld, basale ondersteuning van het onderwijs Niveau 1: Ad –hoc Beperkt begrip van elkaar, waarde in functionaliteiten, ict begint een aanwinst te zijn, transactiegerichte ondersteuning Niveau 2: Afstemming Goed begrip van elkaar, soms waarde in kostenbesparing, ict drijft processen, geïntegreerde ondersteuning in processen Niveau 3: (In)gericht Begrip gelijkgezet, waarde in kostenbesparing en kwaliteit, ict maakt strategie mogelijk, geïntegreerd in werk Niveau 4: Verbeterd, gestuurd Van nature begrip, waarde voor student & bedrijfsleven, ict en onderwijs maken samen beleid, ontplooit kansen Niveau 5: Optimaal Vrij vertaald naar Strategic Alignment Maturity Model Van Luftman
  28. 28. Informatiemanagement Financieel management Onderwijs management ICT management Onderwijs domein ICT domein HR management Informatie management
  29. 29. “ Richtinggevend” informatiemanagement Diverse benamingen van informatiemanager , soms gecombineerd met IT manager en diverse rollen in het MBO A. “Informatiemanager” binnen stafdienst ICT Aansturing: IT manager Betaald door: staf, IT B. “Informatiemanager” binnen onderwijsafdeling, betaald door ICT Aansturing: Onderwijs en/of IT manager Betaald door: staf, IT C. Informatiemanager als eigen centrale dienst Aansturing: CvB Betaald door: Centraal, niet IT D. Informatiemanager binnen onderwijsafdeling Aansturing: Onderwijs manager Betaald door: decentraal, niet it
  30. 30. Onderzoek naar informatiemanagement <ul><li>Informatiemanagement is apart taakveld en meestal aparte functie; zeker niet altijd zelfstandige eenheid </li></ul><ul><li>Rapportagelijn bepaalt de focus van de informatie manager </li></ul><ul><li>Informatiemanagement gesplitst van functioneel beheer (veelal gebruikersondersteuning) </li></ul><ul><li>Informatiemanagement nog steeds te operationeel en te weinig strategisch </li></ul><ul><li>Toegevoegde waarde van informatiemanagement niet altijd duidelijk voor bestuurders </li></ul><ul><li>Wens tot harmonisatie in portfolio- en projectmanagement </li></ul><ul><li>Informatiemanagement 2010, Quint Group, 2010 </li></ul>
  31. 31. Aard en omvang van Informatie Management (zowel IM als FB) Informatiemanagement 2010, Quint Group, 2010
  32. 32. Uitdaging voor informatiemanagement <ul><li>Waarde leveren door meer pro actieve sturing te geven: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>IT afdeling/leveranciers moeten geprikkeld worden om te komen met technologische vernieuwingen </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Onderwijsmanagers moeten geprikkeld worden om te komen tot verbeteringen in het leren en de ondersteunende processen door inzet van ict </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Maar dan moet de informatiemanager hiervoor wel strategische ruimte (en positie) hebben </li></ul>

×