1. WHITEPAPER # 05
HET OPERATING MODEL CANVAS
Een beeld zegt meer dan duizend woorden
2. Het Operating Model Canvas
Inhoud
Voorwoord 3
Inleiding 5
Het Operating Model Canvas 9
Ontwikkeling van een Canvas 23
Toepassing en voorbeelden 26
Conclusie 29
Het Operating Model Canvas
3. WHITEPAPER 05 | 3
Het Business Model Canvas van Alex Osterwalder is voor veel mensen een bekende aanpak om het bedrijfsmodel van
een organisatie in één figuur af te beelden. De aanpak is populair geworden door het sterk visuele karakter en door de
eenvoud ervan. Een paar jaar geleden was dat voor Anderson MacGyver aanleiding om in opdrachten waarin wij
Business-IT-strategieën en IT-roadmaps voor klanten ontwikkelden het Business Model Canvas als een van onze
instrumenten te gebruiken. En dat doen we nog steeds.
Maar toen we het verder wilden doortrekken naar de IT, bleek ook dit businessmodel zijn beperkingen te hebben.
Onze corebusiness is om één (beeld)taal neer te zetten die zowel de business als IT aanspreekt en die herkenning
oplevert. Om in voldoende mate IT-landschappen en IT-roadmaps te kunnen weergeven, is de aanpak van enterprise-
architectuur het meest logische alternatief. Maar daarmee kwamen we weer te snel en te diep in modellen en structuren
terecht die te weinig communicatiekracht hebben naar bestuurders en lijnmanagers toe. De uiteindelijke oplossing
beschrijven we in dit whitepaper: het Operating Model Canvas.
We zullen in deze inleiding niet precies uitleggen wat het Operating Model Canvas inhoudt, daarvoor nodigen we u graag
uit het gehele whitepaper te lezen. Wel kunnen we zeggen dat het Operating Model Canvas inmiddels onlosmakelijk is
verbonden met de aanpak van Anderson MacGyver. Bijna al onze klanten hebben A0-posters aan hun muur hangen
met daarop hun Operating Model Canvas. Deze worden gebruikt om IT-roadmaps te visualiseren als onderdeel van
bedrijfs- en informatieplannen, om projectportfolio’s te visualiseren, et cetera. Deze aanpak is al zo vaak toegepast,
dat het de tijd was voor een whitepaper. Wij hopen dat u net zo geïnspireerd raakt als wij, en dat het u een (beeld)taal
oplevert om business en IT samen over de meest waardevolle inzet van IT te laten nadenken en verder vorm te geven.
Rik Bijmholt en Gerard Wijers
Oprichters Anderson MacGyver
HetOperatingModelCanvas
4. 4 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
Auteurs:
ALBERTSPROKHOLT
Albert Sprokholt is een ervaren adviseur op het gebied van informatiemanagement en sourcing in
diverse sectoren, zoals logistiek, productie, financiële dienstverlening en overheid. Hij heeft meer dan
25 jaar ervaring met diverse vormen van sourcing en procurement van IT, en hij beschikt over
praktische ervaring als leidinggevende (Aegon en Bührmann-Tetterode) en adviseur (EquaTerra en
Morgan Chambers). Sprokholt staat bekend als een sterk conceptueel denker met oog voor de
belangen van diverse stakeholders, maar is ook analytisch sterk: de details moeten kloppen. Als
leidinggevende heeft hij ervaring opgedaan in het IT-management van complexe organisaties en als
adviseur begeleidde hij veel opdrachten op het gebied van sourcing in binnen- en buitenland.
FABIANHAIJENGA
Als ervaren adviseur op het gebied van sourcing en organisatiegedreven IT-vraagstukken in diverse
sectoren (financiële dienstverlening, engineering en overheid) heeft Fabian Haijenga verschillende
rollen vervult, veelal binnen strategische transitie- en transformatieprogramma’s. Hij staat bekend als
een analytisch en conceptueel denker en is resultaatgericht. Bij Anderson MacGyver heeft hij voor
diverse klanten een Operating Model Canvas opgesteld.
HARRYBOERSEN
Harry Boersen is een ervaren adviseur op het snijvlak van IT-architectuur en organisatievraagstukken,
ondersteund door een oriëntatie op technische onderwerpen als cloud computing. Hij combineert een
pragmatische en duidelijke aanpak met een sterk inhoudelijk gedreven werkwijze. Boersen is
voornamelijk actief binnen de financiële sector. Zijn passie voor inhoudelijke kennis samen met de skills
om dit voor een breed publiek inzichtelijk te maken, wordt door veel organisaties gewaardeerd.
Het Operating Model Canvas
5. WHITEPAPER 05 | 5
1.Inleiding
E
en goede afstemming tussen bedrijfsvoering (primaire en onder-
steunende bedrijfsactiviteiten) en IT is van groot belang. Er is veel
geschreven over dit thema. Telkens weer blijkt dat de IT-organisa-
tie er onvoldoende in slaagt de diensten te verlenen die de organi-
satie van haar verwacht. Dit blijkt onder meer uit het feit dat steeds
meer IT-dienstverlening buiten IT om wordt aangeschaft, ook wel scha-
duw-IT genoemd. Vanuit de bedrijfsvoering is vaak sprake van een
beperkt inlevingsvermogen in de uitdagingen van de IT-organisatie om
IT beschikbaar te houden, veranderingen tijdig en goed te realiseren,
én te voldoen aan de gestelde eisen en verwachtingen. Omgekeerd is
vanuit de IT-organisatie vaak onvoldoende inzicht in de oorzaken van
de problemen, bestaat een sterk geloof in eigen kunnen (een aanpak
die gebruikers buitensluit bij het vinden van een oplossing), is er de
overtuiging dat oplossingen gevonden kunnen worden door de inzet
van meer of andere IT-middelen, op een wijze waarvan de IT-organisa-
tie denkt dat het de juiste aanpak voor de organisatie is. Wanneer
problemen ontstaan of projecten mislukken, wordt dit niet zelden
veroorzaakt door onvoldoende wederzijds begrip en communicatie
tussen bedrijfsvoering en IT-organisatie.
Het bedrijf spreekt de taal van de branche waarin het opereert en de
IT-organisatie spreekt graag de taal van haar eigen vakgebied en
processen. Om te begrijpen wat er speelt binnen de organisatie, zou IT
zich de taal van het bedrijf, van haar collega’s en van de waardeketen
waarin de organisatie opereert eigen moeten maken.
De IT-organisatie heeft vaak onvoldoende
kennis van de bedrijfsvoering en van de
context waarin de organisatie opereert.
IT-strategie en -plannen worden in veel geval-
len nog steeds sterk vanuit de IT-organisatie
gedefinieerd, op basis van nieuwe technische
mogelijkheden en eigen behoeften. Er is geen
goed samenspel tussen de bedrijfsvoering en
de IT-organisatie om de mogelijkheden van
IT voor bedrijfsdoeleinden te bepalen.
Als gevolg hiervan ontstaan binnen en buiten
de IT-organisatie verschillende definities en
interpretaties van de werkelijkheid. Versterkt
door het gebrek aan communicatie, ontstaat
zo een vicieuze cirkel.
Anderson MacGyver wil die cirkel doorbreken.
Dit whitepaper reikt instrumenten aan om een
verbinding te maken tussen bestuur, directie,
de diverse bedrijfsonderdelen en de
IT-organisatie door IT direct in de bedrijfs
context te plaatsen. Als middel heeft Ander-
son MacGyver hiervoor een Canvas-methode
ontwikkeld: het Operating Model Canvas,
afgekort tot Canvas.
6. 6 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
1.1 Werken met mensen
Communicatie tussen de bedrijfsvoering en
de IT-organisatie gaat over samenwerken en
samen besluiten nemen. Daniel Kahneman,
een Israëlische psycholoog en Nobelprijswin-
naar, heeft diverse theorieën ontwikkeld over
hoe mensen denken, informatie tot zich
nemen en tot besluiten komen.
Het fundament van het werk van Kahneman
wordt gevormd door het verdelen van ons
denken in Systeem 1 en Systeem 2. Systeem
1 is de automatische piloot en laat zich
typeren als snel, automatisch, frequent,
emotioneel, stereotypisch en onbewust.
Systeem 2 is het tegenovergestelde en staat
voor langzaam, sporadisch, logisch,
calculerend, bewust en vereist inspanning.
Uit langdurig onderzoek blijkt dat mensen een
sterke voorkeur hebben om de dagelijkse
werkzaamheden te benaderen vanuit
Systeem 1. Dit systeem kost ons weinig
inspanning, is snel en de automatische
inschattingen die we doen zijn vaak goed.
Kent u dat gevoel dat u op het werk bent
aangekomen, maar zich niets herinnert van de route? Dat valt onder
systeem 1. Een belangrijke effect van Systeem 1 is dat mensen alleen
de informatie gebruiken die direct voorhanden is. Het zoeken naar
informatie kost te veel inspanning en blijft achterwege. Systeem 1
functioneert zo goed dat we ons vaak niet bewust zijn van de beperkte
informatie die we gebruiken om te komen tot een besluit of oordeel.
Mensen nemen beslissingen en geven oordelen op basis van ‘de
onderbuik’. Kahneman omschrijft dit als ‘What You See Is All There Is’:
WYSIATI.
Mensen kijken van nature naar hun eigen context en verplaatsen zich
niet automatisch in de situatie van de ander. Systeem 2 wordt
geactiveerd als mensen bijvoorbeeld moeten nadenken over een
antwoord, zoals bij de rekensom 314 + 405. Het antwoord wordt door
systeem 2 geformuleerd: 719.
Het denken vanuit deze twee systemen verklaart ook de vicieuze cirkel
tussen de bedrijfsvoering en de IT-organisatie. Beide partijen blijven
graag in systeem 1 communiceren, de eigen comfortabele denkwereld.
De IT-organisatie kiest bij voorkeur voor een aanpak die zorgt voor
degelijkheid, een heldere afbakening, structuur en focus op het proces.
Alle goede bedoelingen ten spijt, slaat ze hiermee de plank vaak mis,
omdat ze zich te weinig openstelt voor veranderingen, andere inzich-
ten, leerpunten en feedback van haar opdrachtgevers en gebruikers.
Het schept een schijnwereld, waar de veranderingen in de echte
wereld in snel tempo aan voorbijtrekken.
7.
8. 8 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
Voor het doorbreken van de eerder genoemde vicieuze cirkel, moet
eerst vanuit Systeem 2 een nieuwe gedeelde visie ontstaan. Voor de
bedrijfsvoering en de IT-organisatie ontstaat vervolgens een model dat
door Systeem 1 in de dagelijkse gang van zaken gehanteerd kan
worden.
Het Canvas adresseert bij uitstek deze situatie. Het helpt mensen als
ze, zoals zo vaak, vanuit Systeem 1 denken. Hiermee worden vragen
rondom WYSIATI geadresseerd en het zorgt voor een gemeenschap-
pelijk communicatiemiddel. Deze aanpak dwingt betrokkenen om
vanuit Systeem 2 te redeneren.
1.1.1 Communicatie tussen bedrijfsvoering en IT-organisatie
Het belang van een goede communicatie tussen bedrijfsvoering en
IT-organisatie mag niet worden onderschat. IT is een onmisbaar strate-
gisch onderdeel van de bedrijfsactiviteiten van iedere organisatie. Voor-
heen werd IT vooral ingezet voor de automatisering van bedrijfsproces-
sen. Vandaag de dag is ze een steeds belangrijker wordend onderdeel
van eindproducten of diensten, zoals elektronisch bankieren, web-
winkels, auto’s en consumentenapparatuur. Daarnaast helpt IT om
organisaties efficiënter en flexibeler te maken en om nieuwe business-
modellen te realiseren. Planning van de IT-organisatie vindt vaak plaats
via informatieplannen en architectuur(blokken)platen, gebaseerd op
bijvoorbeeld TOGAF, ArchiMate of varianten. Deze methoden zijn
ontwikkeld vanuit de IT-wereld en niet vanuit het perspectief van de
belanghebbenden, de beslissers in de
gebruikerswereld van IT.
Ter ondersteuning worden bedrijfsmodellen
gebruikt om verschillende bedrijfsactiviteiten
en -processen inzichtelijk en begrijpelijk te
maken voor anderen. Architectuuroverzichten
beschrijven de complexe samenhang tussen
de verschillende onderdelen van een
bedrijfssysteem.
Het doel van deze modellen is om de samen-
hang duidelijk te maken, roadmaps op te stel-
len en actieplannen te ontwikkelen, inclusief
de bijbehorende investeringsplannen, om die
vervolgens te realiseren. De producten van
deze methoden zijn niet bijzonder geschikt
voor een goede communicatie tussen beslis-
sers en de IT-organisatie. Ze liggen in de
comfortzone van de IT-organisatie, maar ver
buiten die van de gemiddelde manager en
gebruiker. Anders gezegd, de IT-organisatie
praat vanuit haar perspectief in Systeem 1.
Voor de ontvangende partij is het een
complexe en inspannende aangelegenheid
dit te begrijpen.
9. WHITEPAPER 05 | 9
BUSINESS MODEL
OPERATING MODEL CANVAS
PROCESSEN INFORMATIE
IT-DIENSTEN
H
et Operating Model Canvas is de verbin-
dende factor tussen het businessmodel
enerzijds en de bedrijfsprocessen en
-gegevens met bijbehorende IT-dienst
verlening anderzijds (zie figuur 1). Het Canvas is
opgezet vanuit een bedrijfskundig perspectief,
niet vanuit IT-perspectief. Dit vergemakkelijkt en
verbetert de communicatie. Het Canvas heeft de
ambitie om het bedrijf in zijn essentie op één
Canvas (A0-poster) te visualiseren en te beschrij-
ven. Wij zijn hierbij geïnspireerd door de boeken
The back of the Napkin en Bla Bla Bla van
Dan Roam waarin de kracht van visualisatie bij
communicatie is beschreven.
Het businessmodel stuurt het Canvas. Het
Canvas visualiseert de visie van bestuurders en
managers op de inrichting van het bedrijf op basis
van bedrijfsactiviteiten. Bedrijfsvoering en
IT beschikken zo over één gemeenschappelijk
model. Op basis van het Canvas kan een
gedetailleerder uitwerking in processen,
informatieverzamelingen en ondersteunende
IT-diensten worden gemaakt. Figuur 1: Positionering van het Operating Model Canvas
2.HetOperatingModelCanvas
10. 10 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
Het Canvas bevat alle primaire en onder
steunende activiteiten, de klanten en
gebruikers, de kanalen en het portfolio
van een organisatie. De context van het
Canvas bestaat uit activiteiten van klanten
en leveranciers in de bedrijfsketen.
Hiermee wordt zichtbaar hoe klanten en
leveranciers deel uitmaken van het operating
model van de organisatie. Het model geeft
dus de interne en externe interactie en de
informatie-uitwisseling tussen belang
hebbenden weer.
Het Canvas is niet allesomvattend. Het
illustreert niet de organisatiestructuur, zoals
locaties of juridische constructies en het geeft
geen hiërarchie weer. Dit is noodzakelijk opdat
bedrijfsactiviteiten en informatievoorziening
onderwerp van gesprek zijn zonder dat
daarbij een organisatorische inrichting of
juridische structuur een rol speelt.
Zo beïnvloedt een reorganisatie van afdelin-
gen lang niet in alle gevallen het operating
model van een organisatie. Het Canvas blijft
ook in stand. Een reorganisatie is vaak een andere manier van organiseren
met hetzelfde doel in dezelfde context van de organisatie.
2.1 Bewezen modellen aan de basis van het Canvas
Anderson MacGyver heeft gebruikgemaakt van concepten en ideeën die
hun oorsprong vinden in het Business Model Canvas van Osterwalder en
in de waardeketen van econoom Michael Porter. Deze modellen beschrij-
ven de activiteiten die een organisatie uitvoert om haar doelen en strategie
te verwezenlijken. Voor het theoretisch kader is bewust gekozen voor
modellen en theorieën die algemeen bekend zijn en die zich in de praktijk
hebben bewezen.
2.1.1 Business Model Canvas
Het Business Model Canvas is de laatste jaren een gebruikelijke methode
voor organisaties om de bedrijfsstrategie vorm te geven.
Met behulp van de geboden structuur wordt de marktpropositie van een
organisatie ontwikkeld en gevisualiseerd. Het resultaat is een gemeen-
schappelijk product van iedereen die een bijdrage levert aan de realisatie
van de propositie en de ontwikkeling van het businessmodel. Klanten en
klantpropositie staan centraal. Ook de samenwerking met partners en
leveranciers is van belang, evenals de vaststelling welke resources een
sleutelrol spelen bij de realisatie van de propositie. Het businessmodel is
vooral een communicatiemiddel om te zorgen dat iedereen denkt vanuit
Figuur 2:
Business Model Canvas
van Osterwalder
12. 12 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
dezelfde context en vanuit dezelfde propositie. Het Business Model
Canvas zorgt ervoor dat iedereen weet wat belangrijk is en wat niet,
dat duidelijk is wie de belanghebbenden zijn en dat iedereen hetzelfde
doel voor ogen heeft. Het Canvas zorgt ervoor dat iedereen denkt
vanuit hetzelfde strategische bedrijfsperspectief en niet vanuit een
specifieke probleemstelling die vaak mogelijke oplossingen beperkt.
Het werken vanuit het perspectief van de propositie vergroot daarmee
ook de oplossingsruimte. Als we kijken naar het onderzoek van
Kahneman, What You See Is All There Is (WYSIATI), dan wordt hier
Systeem 2 gestimuleerd. Het Canvas stimuleert, of dwingt, iedere
deelnemer te denken vanuit een gelijke context en achtergrond.
Het helpt om in een vroeg stadium verschillen in interpretatie of
achtergrond uit te bannen. Betrokkenen begrijpen beter wat zich in
de omgeving afspeelt en worden op een leuke manier aangemoedigd
hierover na te denken. Dit biedt op strategisch niveau meer houvast voor
het nemen van gefundeerde besluiten.
2.2.2 Value chain model
Centraal in de ontwikkeling van een Canvas staat het woord ‘activiteit’
of ‘bedrijfsactiviteit’. Onder activiteit wordt verstaan al datgene wat
gedaan moet worden (uitvoeren van acties en taken) om het bedrijfs-
model te laten werken. Activiteiten kunnen gegroepeerd worden naar
hun aard of functie, zoals inkoop, marketing of productie. Porter maakt
onderscheid in verschillende soorten bedrijfsactiviteiten om de beteke-
nis, de kenmerken en het belang van deze
processen te duiden in de bedrijfsvoering:
■
Primaire activiteiten behelzen de creatie van
het product of de dienst, de verkoop en de
levering aan de klant inclusief de onder
steunende aftersalesactiviteiten.
■
Ondersteunende activiteiten zijn er ten
behoeve van primaire activiteiten of voor
elkaar en dragen bij aan de levering van
diensten die niet specifiek zijn gericht op
de klant, zoals de inkoop van resources,
technologie en human resources.
■
Bedrijfsinfrastructuur is niet direct verbon-
den met bepaalde primaire bedrijfsactivitei-
ten, maar ondersteunt alle activiteiten, zoals
administratie, financiën en IT-infrastructuur.
De primaire bedrijfsactiviteiten ondersteunen
direct de dienstverlening aan de klant en zijn
in dat opzicht onderscheidend ten opzichte
van andere organisaties. Ondersteunende
activiteiten zullen over het algemeen een meer
generiek karakter hebben. Deze lijken binnen
Figuur 3:
Value Chain
van Michael Porter
13. WHITEPAPER 05 | 13
INBOUND
LOGISTICS
OPERATIONS
OUTBOUND
LOGISTICS
MARKETING
AND SALES
SERVICE
FIRM INFRASTRUCTURE
HUMAN RESOURCES
TECHNOLOGY DEVELOPMENT
PROCUREMENT
MARGIN
PRIMARY ACTIVITIES
SUPPORT
ACTIVITIES
14. 14 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
verschillende organisaties sterk op elkaar. Bedrijfsinfrastructuur staat
ten dienste van de gehele organisatie, maar biedt tegelijkertijd een
context waarbinnen de overige activiteiten plaatsvinden. Ook hiervoor
geldt dat bedrijfsinfrastructuur zodanig moet zijn ingericht dat deze ook
de juiste context biedt waarin de overige activiteiten optimaal kunnen
functioneren.
Bedrijfsactiviteiten leveren goederen en/of diensten aan andere
bedrijfsactiviteiten in de bedrijfsketen of aan bedrijfsactiviteiten van
klanten. In het geval van de consument zal het een product of dienst
voor de consument zijn. Deze bedrijfsactiviteiten van de organisatie zijn
dynamisch en staan voortdurend onder invloed van veranderingen uit
de bedrijfscontext of de klant/consument. Daarom is het van belang
om de bedrijfscontext en de kenmerken hiervan in kaart te brengen.
Kenmerken van deze context zijn onder meer de dynamiek,
tijdsafhankelijkheid, locatieafhankelijkheid, vereiste specificiteit
(bijvoorbeeld wet- en regelgeving of kennis) en diversiteit van de groep
klanten die bediend wordt. Deze processen, die plaatsvinden binnen
de bedrijfsactiviteiten, produceren en leveren de diensten aan de klant.
Een dienst is ook een proces; de levering van de dienst vindt plaats
door een interactie tussen klant en leverancier, waarbij de leverancier
een oplossing biedt voor een klantprobleem en waarbij gebruik wordt
gemaakt van systemen (Grönroos, 2000).
Voorbeeld: een geldautomaat is een dienst die werkt op basis van de
interactie tussen het systeem van de bank (de geldautomaat) en de
klant. De klant moet zich identificeren en hij moet
gegevens invoeren om een transactie te laten
plaatsvinden. De levering en productie van de
dienst vindt dus plaats op een punt waar klant
(systeem) en het systeem van de bank (leverancier)
samenkomen. Belangrijk is om vast te stellen dat
de uiteindelijke waarde van de levering van de
dienst door de klant wordt bepaald: hoeveel
moeite kost het hem, wordt hij adequaat geholpen
en hoe is de beleving van de dienst (zie ook Ander
son MacGyver’s whitepaper 01: ‘Op ieder potje
past een dekseltje – Goede afweging van type
dienstverlening geeft meerwaarde’).
2.3 Opbouw en indeling van het
Canvas
Het Canvas is opgebouwd uit een generiek
fundament, de basislaag, waarop met behulp van
verschillende lagen aspecten worden afgebeeld.
De basislaag geeft de bedrijfsactiviteiten weer en
de belanghebbenden in de keten: klanten van het
bedrijf, afnemers en leveranciers. De aspectlagen
Figuur 4:
Voorbeeld Operating
Model Canvas
17. WHITEPAPER 05 | 17
op de basislaag kunnen bijvoorbeeld de IT-diensten of applicaties
weergeven, gegevensverzamelingen, projectportfolio, financiële
gegevens, et cetera. Hier gaan we later in meer detail op in.
2.3.1 Scope van het Canvas, keten en organisatie
De scope, de waardeketen, wordt bepaald door vast te stellen welke
diensten de organisatie levert, aan welke groepen van klanten, en wie
de belangrijkste ketenpartners zijn die goederen of diensten leveren die
worden gebruikt voor het te leveren eindproduct. Ook wordt rekening
gehouden met eventuele gebruikers van diensten die geen klant zijn
van de organisatie.
Voorbeeld: een postbedrijf. De verzender is de betalende klant.
De ontvanger is geen klant van het postbedrijf maar wel een gebruiker
van de dienst. De postorganisatie heeft formeel verplichtingen ten
opzichte van de verzender, de betalende klant. Maar de gebruiker, de
ontvanger van de post, heeft ook bepaalde verwachtingen ten opzichte
van de dienstverlening en de postorganisatie. Daarnaast wordt vast
gesteld welke waarde de organisatie aan haar klanten biedt met de
levering van goederen en/of de diensten: het waardesysteem.
Deze waarde zal worden voortgebracht door de primaire bedrijfs
activiteiten die de waarde aan de klant leveren.
Veelal afhankelijk van hun omvang kennen organisaties meerdere
uiteenlopende waardeproposities. Deze worden gevisualiseerd als
separate stromen van primaire activiteiten.
Activiteiten die gemeenschappelijk zijn, zoals
bedrijfsinfrastructuur en ondersteunende
activiteiten, worden als gemeenschappelijk
weergegeven. Indien de scope van het
Canvas ook activiteiten buiten de eigen
organisatie omvat, kunnen deze worden
weergegeven door bedrijfsactiviteiten van
leverende of ontvangende partijen op te
nemen. Bijvoorbeeld wanneer distributie
activiteiten zijn uitbesteed en de logistieke
dienstverlener specifieke werkzaamheden
verricht zoals het ophalen van reparatie
artikelen of retouren.
2.3.2 De basislaag
De kern van het Canvas wordt opgebouwd
aan de hand van bedrijfsactiviteiten.
Deze worden op chronologische volgorde
van links naar rechts weergegeven.
In tegenstelling tot het Business Model
Canvas worden niet alleen de kernactiviteiten
weergegeven, maar worden alle bedrijfs
activiteiten gegroepeerd in kaart gebracht.
19. WHITEPAPER 05 | 19
De reden hiervoor is dat:
■
inzicht ontstaat in de samenhang tussen activiteiten, de uitwisseling
van informatie tussen activiteiten en de betrokken stakeholders;
■
inzicht wordt verkregen in de interactie met de activiteiten van
ketenpartners en klanten – de verschillende ketens worden in kaart
gebracht;
■
IT-dienstverlening in principe alle bedrijfsactiviteiten raakt – van
belang is om op basis van een volledige inventarisatie op hoofdlijnen
onderverdelingen te kunnen maken naar de kenmerken van de
noodzakelijke IT-dienstverlening;
■
een logische verkaveling van IT-diensten ontstaat op basis van de
kenmerken van de bedrijfsactiviteiten.
De primaire activiteiten worden bij voorkeur centraal in het blok primaire
bedrijfsactiviteiten van het Canvas weergegeven. De primaire activitei-
ten verkoop en service worden aan de buitenkant geplaatst, zodat een
betekenisvolle link kan worden gelegd met het distributiekanaal en het
klantsegment. Ook ontstaat een verband tussen de verkoopactiviteiten
en de activiteiten van de organisatie die de dienst moeten leveren.
De ondersteunende activiteiten worden als apart onderdeel opgeno-
men onder de primaire bedrijfsactiviteiten, waarmee het ondersteu-
nende karakter wordt benadrukt. De plaatsing van inkoop verdient
aandacht, omdat hier ook de interactie en uitwisseling met leveranciers
moet worden gevisualiseerd. Belangrijke leveranciers of leveranciers
die bedrijfsactiviteiten grotendeels verzorgen,
worden in het Canvas opgenomen. Activitei-
ten die waarde leveren aan de klant kunnen
ook in de ondersteunende activiteiten plaats-
vinden. Een voorbeeld is informatieverstrek-
king aan klanten uit administratieve processen
waarmee extra service, gemak en waarde aan
de dienstverlening wordt toegevoegd. Door
middel van visualisatietechnieken, zoals het
gebruik van kleuren, lijndiktes et cetera,
kunnen onderdelen in het Canvas expliciet
worden gemaakt.
Net zoals in het Business Model Canvas
worden klanten gesegmenteerd opgenomen
in het model op basis van het belang van het
klantsegment als het gaat om bijvoorbeeld
omzet, volume of toegevoegde waarde. Is de
verdeling van omzet 80 procent consumenten
en 20 procent zakelijke klanten, dan komt
deze verhouding ook terug in het Canvas.
De opname van de klantsegmentatie in het
model maakt het mogelijk om de interactie en
de informatie-uitwisseling per segment weer
Figuur 5:
Het fundament van het
Canvas
20. 20 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
zakelijke verbijzonderingen. Het uitgangspunt
voor alle verbijzonderingen blijft hetzelfde,
één gedragen Canvas.
De IT-dienstverlening is ook niet uitgewerkt in
het Canvas. Als het Canvas is ontwikkeld,
kan daarna een uitwerking van de IT-diensten
plaatsvinden in bijvoorbeeld een afzonderlijke
aspectlaag van het Canvas. Bestaande
IT-diensten kunnen worden verbonden aan
bedrijfsactiviteiten. Vervolgens kan worden
vastgesteld of de kenmerken van de
IT-dienstverlening overeenkomen met de
kenmerken van de bedrijfsactiviteiten.
Als deze afwijken, kan dat aanleiding zijn om
de IT-dienstverlening anders te organiseren.
Op basis van het Canvas kan ook een
sourcing-strategie worden ontwikkeld door te
analyseren welke bedrijfsactiviteiten een gene-
riek of specifiek karakter hebben. Activiteiten
zijn specifiek wanneer een bedrijf bijzondere
eisen stelt aan de uitvoering van een bedrijfs-
activiteit waardoor het bedrijf zich onder-
te geven. Ook kunnen de activiteiten weergegeven worden, zeker als
deze per segment verschillend zijn. Het gebruik van sociale media kan
zo eveneens worden gevisualiseerd.
Distributie- en communicatiekanalen worden afgebeeld in het Canvas
om de manier van communiceren weer te geven: per post, e-mail,
door directe verkoop, bezorging, via een callcenter, laten afhalen,
in winkels. Ook hier wordt een volgorde gehanteerd op basis van
importantie of volume. Informatie wordt beperkt opgenomen in de
kanalen. Door het benoemen van het communicatiekanaal is vaak
impliciet al duidelijk welke soort activiteiten in het kanaal plaatsvindt.
Verdere detaillering kan worden opgenomen in het Canvas, zoals de
belangrijkste onlineplatforms, diensten, locaties et cetera.
In de bijlage zijn nog een aantal voorbeelden van een Operating Model
Canvas opgenomen.
2.3.3 Andere aspecten op het Canvas
Specifieke informatie zoals kosten, projectenportfolio’s of capabilities
(zie TOGAF) worden niet in de basislaag van het Canvas weergegeven.
Ook kosten- en omzetgegevens worden niet opgenomen, omdat deze
gegevens veel vluchtiger zijn dan de andere informatie-elementen in het
Canvas. Deze worden met aspectlagen gevisualiseerd. Door deze
werkwijze te hanteren, blijft er één fundament voor de communicatie
tussen de bedrijfsvoering en de IT-organisatie en is er ruimte voor nood-
Figuur 6:
Het Operating Model Canvas
bestaat uit een basislaag en
aspectlagen
21. WHITEPAPER 05 | 21
SPEERPUNTEN EN
DOELSTELLINGEN
Laag visualiseert:
• Speerpunten en doelstellingen die gerelateerd zijn aan
bedrijfsactiviteiten of andere elementen
• Geldt in bijzonder voor strategische thema’s,
uitgangspunten, voorwaarden etc.
Toepassing:
• Strategie ontwikkeling en communicatie
• Uitwerking van strategische speerpunten
BASISLAAG De basislaag geeft de bedrijfsactiviteiten weer en de belanghebbenden in de keten: klanten en leveranciers.
Aspectlagen
FINANCIËLE GEGEVENS
Laag visualiseert:
• Financiële gegevens die gerelateerd zijn aan
bedrijfsactiviteiten of andere elementen
• Naast financiëele gegevens ook andere kerngetallen zoals
medewerkers, klanten etc.
Toepassing:
• Financieel management
• Besluitvorming en prioriteitstelling
• Basis voor andere besluiten
PROJECTEN
Laag visualiseert:
• Projecten en programma’s die van invloed zijn op
bedrijfsactiviteiten
• Kenmerken van projecten (bijv. omvang, voortgang, etc.)
Toepassing:
• Projectportfolio management (integraal en niet per
afdeling/domein
• Informatieplanning
• Verandermanagement
INFORMATIE
Laag visualiseert:
• Databronnen, informatie entiteiten die ingezet worden voor
bedrijfsactiviteiten of beschikbaar worden gesteld
• Kenmerken van informatie (bijv. waarde, omvang, kwaliteit
etc.)
Toepassing:
• Informatie-management
• Security Compliance
• Enterprise Architectuur
• Big-data initiatieven
IT DIENSTEN OF
APPLICATIES
Laag visualiseert:
• IT-diensten of applicaties die ingezet worden voor
bedrijfsactiviteiten
• Kenmerken van applicaties (bijv. leverancier, lifecycle,
techniek etc.) die relateren aan bedrijfsactiviteiten
Toepassing:
• Applicatierationalisatie
• Sourcingstrategie
• Enterprise Architectuur
• Informatie-management
22. 22 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
scheidt van andere bedrijven (zie ook Anderson MacGyver’s white
paper 01: ‘Op ieder potje past een dekseltje – Goede afweging van
type dienstverlening geeft meerwaarde’).
Wanneer de bedrijfsactiviteiten in kaart zijn gebracht, inclusief de
kenmerken van de context waarin ze zich voordoen, kan een verdere
uitwerking plaatsvinden naar bedrijfsprocessen en de informatie die
nodig is om deze processen doelmatig uit te voeren. Hiervoor kunnen
dan IT-diensten worden ingezet. In figuur 6 staan enkele voorbeelden
van aspectlagen. Het onderwerp van de laag die op het Canvas kan
worden afgebeeld, is zo goed als eindeloos.
De werkwijze voor het ontwikkelen van een Canvas is organisatie
gedreven, in tegenstelling tot de gebruikelijke informatieplannings
technieken, die IT-gedreven zijn. Behalve met het ontwikkelen van
aspectlagen is er een tweede methode voor het visualiseren van
aanvullende informatie op de basislaag van het Canvas. Door het
grafisch verkleinen van het Canvas ontstaat aan de randen ruimte voor
extra informatie-elementen. Zo kan bijvoorbeeld meer gedetailleerde
informatie over een bedrijfsactiviteit opgenomen worden. Of grafieken
en tabellen, bijvoorbeeld in het licht van inkomsten en uitgaven.
23. WHITEPAPER 05 | 23
D
e werkwijze om te komen tot een Canvas is opgezet met
workshops. Die zorgen voor directe betrokkenheid en inbreng,
waardoor betrokken samen het operating model ontwikkelen
en visualiseren op één groot A0.
De uitwerking van de basislaag vindt plaats met alle stakeholders die
belang hebben bij de uitwerking van bedrijfsactiviteiten en IT-dienst
verlening. Vervolgens kan worden vastgesteld wat de belangrijke
kenmerken van de bedrijfsactiviteiten zijn, waar waarde wordt
toegevoegd, hoe interactie met klanten en leveranciers plaatsvindt
en hoe de context van het bedrijf of de organisatie eruitziet.
Voordat de workshops beginnen, wordt met beschikbare informatie
een eerste schets van het Canvas gemaakt. Bronnen zijn bijvoorbeeld
het strategisch plan, een Business Model Canvas of architectuur
documenten. Als de informatie ontbreekt, kan de scope van het
Canvas in enkele workshops worden ontwikkeld. Deze initiële schets
wordt vervolgens met de stakeholders van de bedrijfsvoering en de
IT-organisatie verder uitgewerkt in workshops. Vaak zijn enkele (drie)
workshops voldoende voor een goed resultaat. Dit leidt ertoe dat
de betrokkenheid van belanghebbenden hoog is, de kwaliteit van
de gevonden oplossingen sterk verbetert door de verschillende
perspectieven, en gebrek aan draagvlak en communicatie goede
resultaten niet in de weg staan.
3.OntwikkelingvaneenCanvas
24. 24 | WHITEPAPER 05
• Kick-off
• Verzamelen documentatie
• Analyse documentatie
• Gesprekken betrokkenen
(indien wenselijk)
• Vaststellen belangrijkste
richtinggevende principes
VOORBEREIDING EN
GEZAMENLIJKE KICKOFF
• Kaderstelling Anderson MacGyver
Canvas
• Eerste inzicht in ketens,
activiteiten en processen
• Voorbereidingen
workshops
• Deelname en faciliteren
workshops
• Verwerken uitkomsten
workshops
• Huiswerk o.b.v. workshops
• Aspectlagen o.b.v.
Operating Model Canvas
(vanaf workshop 2)
• Gemiddeld vinden er 3
iteraties plaats
OPSTELLEN CANVAS
• (Concept) Canvas
• Aspectlagen aanbrengen op
Canvas
• Workshops
• Eindpresentatie
• Overdracht naar de
organisatie
OVERDRAGEN CANVAS EN
AFRONDING
• Definitieve Anderson MacGyver
Canvas met aspectlagen
ActiviteitenFasenResultaat
Het Operating Model Canvas
25. WHITEPAPER 05 | 25
Het A0-formaat wordt nadrukkelijk niet
gebruikt om extra veel informatie weer te
geven, maar je kunt er tijdens een workshop
met een groep van tien mensen actief
omheen staan. Dit stelt de leden van de groep
in staat een goede discussie over de inhoud
te voeren, waarbij eenieder de gelegenheid
heeft de modellen en schetsen te gebruiken
om zijn of haar argumenten te ondersteunen.
Zo heeft iedereen dezelfde context om vanuit
te spreken of redeneren. Anderson MacGyver
gebruikt dit soort platen, posters of overzich-
ten in vergaderingen met bijvoorbeeld leden
van de raad van bestuur. Met de A0-posters
geven we aan waar veranderingen plaatsvin-
den, wat de consequenties zijn, wie betrok-
ken zijn en wat nodig is. Elke keer is het
opvallend hoe gemakkelijk discussies en
besluitvorming verlopen als je voor een
A0-overzicht staat in plaats van de meer
passieve presentaties met PowerPoint of noti-
ties te gebruiken. Bij het laatste raakt voor
niet-ingewijden de samenhang en het over-
zicht algauw verloren.
Figuur 7:
Basisaanpak ‘Ontwikkeling
Operating Model Canvas’
De A0-overzichten en het gebruik van de businesstaal maken verban-
den inzichtelijk, geven concrete context en zorgen ervoor dat er inhou-
delijk en snel gediscussieerd kan worden. Hierdoor ontstaat draagvlak,
omdat iedereen steeds het totale beeld helder voor ogen heeft. Mede-
werkers krijgen niet de kans om terug te vallen op Systeem 1 of zich te
beperken tot hun eigen speelveld.
Het gehele domein van de organisatie is weergegeven in het Canvas
en dit activeert medewerkers daarover na te denken.
Op basis van deze modellen kan dan vervolgens met de IT-organisatie
het IT-aspect verder uitgewerkt worden. Een aantal voorbeelden
hiervan zijn beschreven in het volgende hoofdstuk.
26. 26 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
H
et Canvas heeft zich niet alleen bewezen als hulpmiddel voor
verschillende afdelingen om met belanghebbenden uit het
bedrijf in overleg te gaan. Het is ook een hulpmiddel om een
heldere IT-visie te ontwikkelen vanuit een bedrijfskundig
perspectief. Deze IT-visie kan dan gebruikt worden voor het nemen van
beslissingen over IT-investeringen en voor de inrichting van IT, zowel
technologisch als organisatorisch. Ook andere punten waar bedrijfs-
voering en IT elkaar raken kunnen worden gevisualiseerd met het
Canvas, zoals:
■
Waardeanalyse: welke bedrijfsactiviteiten voegen waarde toe
zoals gedefinieerd in de klantpropositie, en welke bedrijfsactiviteiten
zijn noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of ondersteunen andere
activiteiten?
■
Inzicht in de context van de organisatie: het Canvas toont de
raakvlakken van de activiteiten van de eigen organisatie en de
activiteiten van klanten en leveranciers. Hierdoor ontstaat inzicht in
het belang van deze interactie en informatie-uitwisseling tussen
leveranciers- en klantsystemen, en de wijze waarop dit kan worden
ondersteund en ingericht.
■
Sourcing-strategie: voor welke bedrijfsactiviteiten kan IT-onder-
steuning ingekocht worden op basis van standaarddienstverlening
die wordt aangeboden in de markt, en voor welke bedrijfsactiviteiten
is het van strategisch belang om IT onder eigen regie uit te voeren,
al dan niet met behulp van businesspartners?
Figuur 8: Voorbeeld van een Canvas waarop voor FloraHolland
de uitkomsten van de activiteitenanalyse zijn gevisualiseerd
4.Toepassingenvoorbeelden
■
Portfoliomanagement: visualisatie van de projecten
of programma’s op de bedrijfsactiviteiten waarmee inzichtelijk wordt
waar de belangrijkste focus ligt.
■
Financieel inzicht: op het Canvas kunnen besparingen, kosten
en investeringen worden gevisualiseerd, zodat in één oogopslag
duidelijk wordt hoe de financiële verhoudingen liggen.
■
Informatiemanagement: door de afdelingsplannen, informatie
plannen, strategische doelstellingen, uitgangspunten of speerpunten
te visualiseren op het Canvas, wordt de samenhang en consistentie
tussen de verschillende plannen zichtbaar.
■
Resourcemanagement: met het model kan inzichtelijk gemaakt
worden welke resources (capabilities, personeel, bedrijfsmiddelen,
IT-infrastructuur, applicaties) nodig zijn voor uitvoering van de
bedrijfsactiviteiten. Voor iedere type resource kunnen zogenoemde
landschapsoverzichten worden gemaakt. Dit is het aanknopingspunt
voor een verdere uitwerking van de IT-enterprise-architectuur in
oplossingsbouwstenen.
Onderdelen van het Canvas waar veel veranderingen plaatsvinden,
kunnen in meer detail uitgewerkt en geanalyseerd worden, waarbij
het Canvas de samenhang tussen de onderdelen borgt.
29. WHITEPAPER 05 | 29
I
n de afgelopen jaren heeft Anderson
MacGyver het Operating Model Canvas
veelvuldig toegepast. Dit model is een zeer
krachtig instrument gebleken om tot een
coherente visie op de bedrijfsvoering, en in
het verlengde daarvan, de IT-dienstverlening
te komen. Het geeft de noodzakelijke informa-
tie om bijvoorbeeld een informatie- en IT-stra-
tegie op te zetten die haar wortels vindt in de
bedrijfsvoering en de bedrijfsstrategie:
business drives IT en niet andersom.
Gezamenlijk aan het model werken helpt om
een goed en gedeeld inzicht te krijgen in het
bedrijfsmodel en de noodzakelijke verbeterin-
gen die managers van bedrijfsactiviteiten
verwachten om hun doelstellingen te kunnen
realiseren.
Voor iedereen wordt duidelijk wat de missie
van de onderneming is en dat er niet zoiets
als een IT-visie is. Er kan hoogstens sprake
zijn van een visie van de IT-organisatie op het
oplossen van de problemen die business
managers ervaren. Voor goede oplossingen
moet van buiten naar binnen worden geke-
ken. Dit maakt de oplossingsruimte groter en het toont de bestaande
verbanden met andere activiteiten en belanghebbenden.
In de praktijk blijkt dat snel resultaat geboekt kan worden. Het levert
daarnaast een gemeenschappelijk inzicht in de wijze waarop het
operationeel model in elkaar steekt. Voor veel van onze opdracht
gevers is dat van groot belang: eindelijk overzicht en een gedeeld
beeld van de werkelijkheid.
Omdat het Canvas met de medewerkers van onze opdrachtgevers tot
stand komt, wordt het gezien als een model van de eigen organisatie.
Zeker als daarbij elementen als de huisstijl van de organisatie aan
worden toegevoegd. Het Canvas is een model waarmee de business
en de IT-organisatie samen kunnen praten: het creëert een gemeen-
schappelijke taal en context vanwaaruit IT-projecten en IT-dienstverle-
ning ontwikkeld, vernieuwd en verbeterd kunnen worden.
5.Conclusie
30. 30 | WHITEPAPER 05
Het Operating Model Canvas
AndersonMacGyver:MeerbusinesswaardemetITeninformatie
“Wecreatevalueforourcustomers
bystimulatingthemtoinnovate,
byimprovingthewaytheyoperateand
byenablingthechangetheyneed.”
“Anderson MacGyver bekijkt IT vanuit het
business perspectief en helpt klanten om
meer business waarde te verkrijgen met IT
en informatie. Dit is mogelijk door de waarde
van IT voor de bedrijfsprocessen en diensten
van een organisatie expliciet te maken en
in balans te brengen met de IT-kosten. We
dagen organisaties graag uit om een duide-
lijke visie te realiseren op de innovatieve
mogelijkheden van IT en de waarde van
de bestaande IT- en informatiediensten.”
Meer waarde met IT
De druk op IT-kosten heeft de laatste jaren bij veel organi
saties geleid tot verouderde IT-omgevingen en een ontevre-
den business management over haar interne IT-organisatie.
Tegelijkertijd veranderen de marktomstandigheden en
komen er nieuwe business modellen op (bijvoorbeeld het
product Toon van Eneco of de Bank van Morgen).
IT en slim gebruik van informatie blijkt steeds vaker een
enabler van nieuwe business modellen. Het is dus hoog
tijd om te praten over de waarde van IT en informatie!
Samen met de business
Anderson MacGyver vindt dat IT-organisaties zich vooral
als business partners moeten opstellen en voortdurend
vanuit de toegevoegde waarde voor de business leren
denken en handelen. Hierdoor zullen marktmogelijkheden
beter worden benut. Wij helpen IT-organisaties graag
met het doorvoeren van deze attitudeverandering,
net zoals we het business management graag helpen
om bewuster met IT en informatie als belangrijke
bedrijfsmiddellen om te gaan.
31. WHITEPAPER 05 | 31
Innovatie, bedrijfsvoering en verandervermogen
Alle diensten van Anderson MacGyver zijn vormgegeven
vanuit het begrip Waarde: IT en informatie maakt nieuwe
diensten en markten mogelijk. Omgekeerd kan veel
ongebruikte informatie de bedrijfsvoering substantieel
verbeteren. Zowel vanuit innovatieperspectief
als vanuit bedrijfsvoeringsperspectief zijn er veel
mogelijkheden tot waardecreatie met behulp van IT
en informatie. Maar ideeën en inzicht zijn niet voldoende;
de verandering moet ook gerealiseerd worden.
Anderson MacGyver wil daarom helpen om het
verandervermogen van organisaties te vergroten.
Dat doen we door managementverantwoordelijkheid
te nemen bij onze klanten.
Het Anderson MacGyver team
Het Anderson MacGyver team kenmerkt zich door
senioriteit en ervaring, resultaat gerichtheid en
commitment, eigentijdse werkwijzen en vooral een grote
passie voor vakinhoud en de vernieuwing ervan.
