Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to HR как организационный архитектор: вызовы рынка
Similar to HR как организационный архитектор: вызовы рынка (20)
HR как организационный архитектор: вызовы рынка
- 1. HR как организационный архитектор: вызовы рынка
- 2. Ключевая компетенция Corum — экспертиза в горнодобывающем бизнесе. Для каждого клиента компания стремится стать надежным партнером, интегрированным в его бизнес и разделяющим ответственность за конечный результат работы. Ориентируясь на современные мировые бизнес-модели, компания Corum предлагает клиентам эффективные и безопасные комплексные решения на пути от разработки технологий до производства и сервиса оборудования: проведение всего спектра полевых исследований по горной геологии шахт клиентов вместе с ведущими профильными институтами проектирование и производство техники для работы в условиях конкретной шахты, способной обеспечить максимальные объемы добычи полезных ископаемых обеспечение оперативного и высококачественного сервиса поставленной техники.
- 3. 11 55 43% 9 млн инвестиционная Программа (БП 2013) доля послепродажного бизнеса в общем объеме продаж (БП 2013) целевых рынков На трех континентах тыс. сотрудников
- 5. Corum Group cегодня — это: Дивизион подземной разработки Дивизион инфраструктурных проектов Дивизион открытой разработки Торговые компании в Украине, России, Казахстане, Вьетнаме и Польше Ремонтные производства в Украине и России
- 6. HR как организационный архитектор: вызовы рынка Вызовы отрасли и их значение для организационной структуры компании 1 Сегодня многие компании в Украине и в мире сталкиваются с рядом вызовов, которые могут влиять на их организационные решения. Пример тяжелого машиностроения Машиностроительная отрасль Украины имеет хорошие долгосрочные перспективы, но перед ней стоит ряд вызовов, в частности, стагнация мировой экономики и спроса, конкурентное давление, протекционизм, политическая нестабильность Новые возможности на новых рынках сочетаются с глобализацией, растущей конкуренцией и изменением геополитики Со стороны клиентов постоянно растут ожидания в отношении инновационных решений Клиенты фокусируются на общей стоимости владения и know-how Необходима гибкая организация, которая эффективно работает в высоко конкурентной среде. Регулярный пересмотр оргструктуры Необходимо понимание глобальных перспектив и аспектов международной деятельности Необходимо развивать инновации и клиент-ориентированный подход (в разработке продукта и в обслуживании) Необходимо делать акцент на росте качества, стоимости и производительности оборудования
- 7. Обеспечить качество организационных структур и процессов в соответствии с потребностями компании Обеспечить производительность персонала Компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе в соответствии с лучшими мировыми практиками Обеспечить собственным персоналом не менее 80% вакансий высшего и среднего менеджмента Обеспечить рост привлекательности как работодателя на рынках локализации бизнеса Основные цели HR функции в Corum Group2 Экономическая эффективность Обеспечение устойчивости развития HR как организационный архитектор: вызовы рынка Обеспечение возможности развития
- 8. Модель HR функции в Corum Group3 Стратегический HR менеджмент Организационное развитие • Разработка HR стратегии и политик • Планирование и контроль административных расходов и экономической производительности • Разработка и мониторинг выполнения КПЭ HR функции • Управления HR рисками • Методологическая поддержка функции • Разработка и внедрение организационных структур • Планирование и контроль численности и оптимизация • Регламентирование процессов и организационно- фукнциональное проектирование Поиск персонала и адаптация Обучение и развитие Мотивация и вознаграждение • Формирование имиджа привлекательного работодателя • Отбор и найм персонала • Адаптация • Внешний кадровый резерв • Внутренний кадровый резерв • Продвижение и ротация • Кадровое администрирование • Плановое обучение: менеджерским компетенциям (soft skills) функциональным компетенциям (hard skills) корпоративным компетенциям (ценности) ИПР • Программы развития кадрового резерва и ТОП 50 • Профессиональное обучение • Разработка и управление фиксированными вознаграждениям • Разработка и управление переменным вознаграждением • Разработка и управление социальными выплатами и пакетами • Разработка и управление нематериальной мотивацией Оценка • Разработка, внедрение, актуализация КПЭ процессов, индивидуальных КПЭ и уровня развития компетенций • Ежегодное целеполагание в соответствии с деревом целей, задач бизнеса и уровнем развития компетенций • Ежегодная оценка и ранжирование персонала • Профессиональная оценка • Ассесмент Поддержка корпоративной культуры • Трансляция корпоративной миссии, видения и ценностей • Встраивание ценностей в политики и инструменты HR: отбор, найм и продвижение сотрудников мотивация целеполагание и ежегодная оценка обучение и развитие Эффективная орг. структура Вакансии закрыты в соответст вии со стратегие й найма Квалификация соответствует задачам Сотрудники мотивиров аны на работу и результат Результативность и квалификация измеряется и принимаются решения HR политики и инструменты влияют на рост лояльности и удовлетворенности HR как организационный архитектор: вызовы рынка
- 9. HR как организационный архитектор: вызовы рынка Ключевые вопросы организационного развития компании4 Цели Стратегия Структура Бизнес-модель Процессы Роли и ответственность КПЭ Компетенции Навыки Корпоративная культура/ ценности Постановка целей: Куда идти? Разработка стратегии: Как и когда достичь цели? Формирование оргструктуры: Как организовать ресурсы? Выбор бизнес модели: Как управлять? Реализация: Как действовать? Soft: Есть ли ресурсы? ФОКУС РАБОТЫ HR
- 10. HR как организационный архитектор: вызовы рынка Ключевые вопросы HR при определении подхода к оргпланированию: 5 Стройность процессов и ясность принятия решения 1. Есть ли четкое описание процессов: входы- выходы, КПЭ 2. Есть ли ясность где решения принимаются и где лежит ответственность за результат 3. Сильны ли способности по планированию и управлению эффективностью в каждой функции 4. Могут ли структуры управления поддержать необходимое меж-функциональное общение и принятие решений Вовлеченность, слаженное поведение и компетентность 1. Работники всех ли уровней имеют необходимые компетенции и понимают как эффективно работать 2. Определены ли нормы поведения и поддерживаются ли системой мотивации, напр.: мы всегда выполняем план, мы соблюдаем стандарты, мы ищем решения на благо всей компании Результаты: Карта процессов Матрица распределения ролей Сборник с описанием План внедрения Коммуникационные материалы Результаты: Оценка необходимых компетенций и определение основных пробелов КПЭ, система мотивации
- 11. Детализация процессов до нижнего уровня иерархии Детализация матрицы RAPID Формирование оргструктуры Составление сборника руководства по распределению ролей в процессах/подпроцессах Регламентация 3 Детализация решения HR как организационный архитектор: вызовы рынка Подход к организации работы по созданию организационной структуры компании 6 Мы выделяем 4 этапа реализации данной работы: Анализ стратегии и оргструктуры Описание текущей бизнес- модели Описание существующих бизнес процессов Анализ внутренних документов и регламентов Описание функционала на всех уровнях управления Описание «Как есть» 1 Анализ текущей ситуации Детальный бенчмаркинг моделей управления пирз- груп Выявление релевантных лучших практик и решений Доработка бизнес- процессов Описание (верхнего уровня) целевых процессов и матрицы RAPID Описание «Как должно быть» 2 Разработка концепции 4 Внедрение Разработка «дорожной карты» - пошаговой карты внедрения Формирование и обучение проектных групп Контроль за работой проектных групп и мониторинг внедрения Коммуникационная компания/вовлечение сотрудников в процесс разработки и внедрения процессной модели
- 12. HR как организационный архитектор: вызовы рынка Анализ текущей ситуации7 Этап начинается с проведения интервью и функционального анализа и заканчивается матрицей распределения ролей функций в процессах «Как есть» 1 Интервью Интервьюирование топ менеджмента по темам: Уточнение стратегических и операционных целей компании Актуальных проблем во взаимодействии и управлении Ожиданий от проекта 2 Функциональный анализ Описание: Основных задач и видов деятельности структурных подразделений Внутренний бенчмаркинг функций 3 Описание бизнес-процессов Описание: Входа-выхода Подпроцессов - операций КПЭ Распределение ролей функций по процессам 4 Описание управления Описание: Основных моделей холдингов и их особенностей Характеристика основных преимуществ и недостатков каждой модели 5 Описание деятельности Описание: Основных видов деятельности по всем уровням управления структурных подразделений Описание функционала 6 Определение RAPID Определение иерархических уровней и принципов административного подчинения/ подотчетности Составление матрицы распределения ролей и границ ответственности
- 13. HR как организационный архитектор: вызовы рынка Выбор концепции и детализация8 В основе работ по детализации концептуального решения наиболее эффективно использовать процессный подход Вход Выход Бизнес-процесс Функция1 Функция2 Функция3 … … … … … Процесс1 Уровень 1 I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P R/A/ P/I/D /O I/A/P I/A/P I/P I/A/P I/A/P Уровень 2 I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P … I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P Матрица разделения границ ответственности и ролей «Как есть»= «Как должно быть» Процесс «N» Уровни управления: Управляющая компания Дивизионы…. Все функции компании на всех уровнях управления: RAPID Функция в рамках процесса: RAPIDO
- 14. HR как организационный архитектор: вызовы рынка Итог9 В основе работ по детализации концептуального решения наиболее эффективно использовать процессный подход 1. Бизнес модель 2. Структура и тип управления Компании 3. Процессы 4. Роли и ответственность 5. КПЭ 6. Регламенты и должностные инструкции
- 15. Спасибо за внимание! Адом Анна Директор по персоналу Corum Group Adom.Anna@corum.com