1. L’organizzazione a
razionalità limitata
Il Comportamento Organizzativo
alla luce della Psicologia sociale
Parte II – I gruppi e i processi sociali
Raffaele Marrese - 2015

2. I temi del seminario
• Parte I – Modelli sociali e conportamenti irrazionali
• Parte II – I gruppi e i processi sociali
– Lavoro e Motivazione
• Componenti della motivazione
• Il valore dei riconoscimenti
• Stress e Performance
– Dinamiche di gruppo
• Influenza sociale e conformismo
• Lavoro di gruppo e processi decisionali
• Parte III - Newsvendor Problem

3. I temi del seminario
• Parte I – Modelli sociali e conportamenti irrazionali
• Parte II – I gruppi e i processi sociali
– Lavoro e Motivazione
• Componenti della motivazione
• Il valore dei riconoscimenti
• Stress e Performance
– Dinamiche di gruppo
– Influenza sociale e conformismo
– Lavoro di gruppo e processi decisionali
• Parte III - Newsvendor Problem

4. Lavoro e Motivazione
• Quanta parte della motivazione deriva dai
riconoscimenti economici?
Denaro
Motivazione

5. Lavoro e Motivazione
• Il denaro non è
necessariamente il
miglior motivatore
• Le persone danno
valore al lavoro a
partire da un ampio
spettro di fonti
– Orgoglio
– Reputazione
– Scopo
– Significato
– Cameratismo
– Utilità
– Denaro
NOTENOTE

6. Meaning e Motivazione
• Siamo più motivati a fare cose che
riteniamo significative
• Scopo e significato sono così
importanti che richiedono particolari
investimenti specifici (tempo e
denaro)
– Esempio: cancellazione di progetti senza
aver rimosso il senso del significato
aziendale del progetto. Es.
• Presentandolo aglli altri (riconoscimento
aziendale)
• Costruire prototipo (risultato)
• Utilizzare pezzi di progetto in altri progetti
Risultato Senso,
significato
del lavoroUtilizzo del
risultato
Ariely, D. et al (2008). Man’s search for meaning: The case of Legos, Journal of Economic Behavior &
Organization 67 (2008) 671–677

7. Il valore del riconoscimento del lavoro
• Esperimento delle coppie di lettere
• 3 condizioni:
1. Lavoro apprezzato
2. Lavoro ignorato
3. Lavoro distrutto
• Risultato
– La condizione 1 fornisce
risultati migliori delle altre
– Le condizioni 2 e 3 fornicono
gli stessi risultati
E’ relativamente facile far sentire bene le
persone nel proprio lavoro.
Per contro ignorare le persone è
demotivante quasi quanto distruggere il
loro lavoro.
NOTENOTE
Ariely, D. et al (2012) The Upsade of Irranionality, HarperCollins ebook

8. Stress monetario e performance
• E’ vero che il lavoro è repulsivo e le persone
lavorano solo per denaro?
• Il denaro è un importante motivatore :
– In teoria alti bonus indurrebbero a lavorare
più duramente
• I bonus aumentano la motivazione ma
non necessariamente aumentano la
performance
• L’intuizione circa la correlazione positiva
tra bonus e performance si basa su
quanto sappiamo sulle attività
meccaniche (non mentali)
NOTENOTE
Yerkes RM, Dodson JD (1908). "The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation". Journal
of Comparative Neurology and Psychology 18: 459–482.
Ariely, D. et al (2009) Large Stakes and Big Mistakes , Review of Economic Studies (2009)76, 451–46

9. Il driver della performance
• Una performance di alta qualità è
determinata dallo stato di “flusso”
in cui si trova il lavoratore
– Il flusso o esperienza ottimale
(trance agonistica nel linguaggio
sportivo) è uno stato di coscienza in
cui la persona è completamente
immersa in un'attività.
– E‘ caratterizzato da focalizzazione
sull'obiettivo, motivazione intrinseca,
positività e gratificazione nello
svolgimento di un particolare compito.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row. ISBN 978-0-
06-016253-5. Retrieved 10 November 2013.

10. Bonus, lavoro e motivazione
• Il denaro è solo un aspetto della
motivazione
– Piccole entità di denaro spostano la
relazione dal dominio sociale a quello
finanziario
– Grandi entità di denaro può aumentare
la motivazione ma diminuire la
performance
– Non operiamo secondo le semplici
regole dei premi
– E’ utile pensare a modi per motivare e
rendere felici le persone oltre a pagarle
meglio
Motivazione
NOTENOTE
denaro
significato
creazione
sfida
proprietà
identità
orgoglio

11. Lavoro e motivazione
Quanto motiverebbe gli
impiegati:
• Un dinner party
• Una birra
• Un abbraccio
NOTENOTE

12. Efficienza e Significato
• Adam Smith
“Il lavoro dovrebbe essere
specializzato e il modello a
linee di produzione è più
efficiente.”
• Karl Marx
“Quando il lavoro ha un
significato, le persone sono
più connesse al risultato.”Rivoluzione
pre-industriale
Rivoluzione
post-industriale
NOTENOTE

13. I temi del seminario
• Parte I - Modelli sociali e comportamenti irrazionali
• Parte II – Lavoro, Motivazione e Dinamiche di Gruppo
– Lavoro e Motivazione
• Componenti della motivazione
• Il valore dei riconoscimenti
• Stress e Performance
– Dinamiche di gruppo
• Influenza sociale e conformismo
• Lavoro di gruppo e processi decisionali
• Parte III - Esempio: Newsvendor Problem

14. Influenza sociale e conformismo
Definizione
Il conformismo è qui inteso come
cambiamento di comportamento o
convinsioni come risultato della
pressione sociale.
L’Esperimento di Asch (1955)
• In un gruppo di 7 persone i partecipanti
giudicavano quale delle tre linee di
paragone corripondeva a quella standard
(la 2).
• In realtà 6 su 7 erano attori che davano
una risposta sbagliata
Risultati
• Quando da soli rispondevano
correttamente nel 99% dei casi.
• In gruppo la quota si riduceva al 63%
• “Se la gente è disposta a conformarsi in
risposta a pressioni minime, quanto sarà
remissiva con una costrizione diretta?”
• Cfr. esperimento di Milgram -
Linea standard Linea di paragone
1
2
3
Asch, S.E. (1956). Studies of independence and conformity. A minority of one against a unanimous majority.
Psychological Monographs, 70(9), 1–70.

15. I fattori che generano il conformismo
Fattori
• Insicurezza/incompetenza – più ci sentiamo
insicuri nei nostri giudizi e più siamo
influenzati dagli altri
• Dimensione del gruppo – è più alto in
gruppi di 3 o più persone;
• Coesione del gruppo
• Status
• Risposta pubblica
• Presa di posizine e precedente assunzione di
impegno

16. Obbedienza all’autorià - L’esperimento di Milgram
Esperimento di Milgram(1961)
• Il ricercatore (V) ordina al soggetto (L -
insegnante) di punire con scosse
elettriche, che quest'ultimo crede siano
dolorose, un altro soggetto (S - allievo),
che in realtà è un attore e complice.
Risultati
• Molti soggetti hanno continuato a dare
scosse elettriche nonostante le suppliche
di misericordia da parte degli attori, fino a
giungere a 450 Volt.
• “È possibile che Eichmann e i suoi milioni
di complici stessero semplicemente
eseguendo degli ordini?”
Milgram, S. (1974), Obedience to Authority; An Experimental View. Harpercollins (ISBN 0-06-131983-X).

17. Obbedienza all’autorità - L’esperimento di Milgram
Fattori di influenza
• percezione di legittimità dell'autorità (nel
caso in questione il ricercatore (V)
incarnava l'autorevolezza della scienza)
• adesione al sistema di autorità
(l'educazione all'obbedienza fa parte dei
processi di socializzazione)
• le pressioni sociali (disobbedire allo
sperimentatore avrebbe significato
metterne in discussione le qualità oppure
rompere l'accordo fatto con lui).
Domande
• Ci siamo mai trovati in una situazione
simile nella vita lavorativa?
• Come ci siamo comportati?
Induzione ad uno stato eteronomico
• L'obbedienza indotta da una figura
autoritaria considerata legittima, la cui
autorità induce uno stato
eteronomico, caratterizzato dal fatto
che il soggetto non si considera più libero
di intraprendere condotte autonome, ma
strumento per eseguire ordini.

18. Obbedienza all’autorià – I punti principali
Dall’esperimento di Milgram
• In alcune circostanze le persone
obbediscono a direttive esterne
anche a costo di danneggiare l’altro.
• Offuscamento della etica/morale
individuale
Dall’esperimento di Ash
• In alcune circostanze e persone si
adeguano al gruppo anche in barba
all’evidenza.
NOTENOTE
In generale
• I fattori situazionali talvolta sopraffanno le migliori intenzioni e conducono
brave persone a commettere atti antietici.
Inoltre
• Quando le persone sono vittime di un processo di deindividuazione la situazione
può uscire dal controllo (Stanford Prison Experiment – Zimbardo, 1971)
• Abbiamo bisogno di considerare i fattori situazionali che possono indurre a
conportarci in maniera distruttiva

19. I temi del seminario
• Parte I - Modelli sociali e comportamenti irrazionali
• Parte II – Lavoro, Motivazione e Dinamiche di Gruppo
– Lavoro e Motivazione
• Componenti della motivazione
• Il valore dei riconoscimenti
• Stress e Performance
– Dinamiche di gruppo
• Influenza sociale e conformismo
• Lavoro di gruppo e processi decisionali
• Parte III - Esempio: Newsvendor Problem

20. 1. Alzatevi in piedi
2. Copritevi gli occhi
3. ….
QUIZQUIZ
Time
QUIZQUIZ
Un semplice esperimento

21. • Individualmente siamo sicuri della direzione del NORD, ma lo
siamo anche come team?
• Il lavoro di gruppo richiede decisioni univoche.
• Vediamo quali sono i fenomeni psicologici sofferti dai gruppi
quando decidono.
QUIZQUIZ
Un semplice esperimento

22. Dinamiche di gruppo
• Processi psicologici e comportamenti che avvengono sia:
– All’interno del gruppo – dinamiche intragruppo
– Tra gruppi diversi - dinamiche intergruppo
• I gruppi non solo mostrano spesso problemi nella gestione del
dissenso, ma le decisioni condivise possono essere un
problema in gruppi che funzionano male.
NOTENOTE

23. Dinamiche di gruppo – alcuni fenomeni rilevanti
Denominazione Descrizione Esempi notevoli
Groupthink
(pensiero di
gruppo)
Si ha quando il desiderio di armonia o
conformismo produce scelte
irrazionali o disfunzionali
Attacco di Pearl Harbour
(1941)
Baia dei Porci (1961)
Guerra del Vietnam (1964-
67)
Lancio del Challenger (1986)
Social Loafing
(inerzia sociale)
Tendenza ad esercitare meno impegno
in un gruppo in cui non viene misurato
il contributo individuale
Tiro alla fune
Production
Blocking
Tipico nel Brainstorming. E’ la
tendenza per un individup a bloccare
o inibire gli altri membri durante una
discussione di gruppo
Collegato al GroupThink
Paradosso di
Abilene
Quando un gruppo opera una scelta
contraria alle convinzioni di gran parte
o tutti i membri del gruppo.
Watergate

24. Groupthink
Denominazione Descrizione Esempi notevoli
Groupthink
(pensiero di
gruppo)
Si ha quando il desiderio di
armonia o conformismo produce
scelte irrazionali o disfunzionali
Attacco di Pearl Harbour
(1941)
Baia dei Porci (1961)
Guerra del Vietnam (1964-
67)
Lancio del Challenger (1986)
“The more amiability and esprit de corps there is among the members
of a policy-making ingroup, the greater the danger that independent
critical thinking will be replaced by groupthink, which is likely to result
in irrational and dehumanizing actions directed against outgroups.” (Janis Irving)
- Janis, I. L. (1971). Groupthink. Psychology Today 5 (6): 43–46, 74–76.
- Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: a Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and
Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. ISBN 0-395-14002-1.

25. Groupthink – la formazione e i risultati
Condizioni sociali
1. Alta coesione
2. Isolamento del
gruppo
3. Mancanza di
procedure
metodiche per
ricerca e valutazione
4. Leadership direttiva
5. Alto stress e basso
grado di speranza
nella ricerca di una
soluzione migliore di
quella prospettata da
leader o altri persone
influenti
Sintomi
Tipo 1 sopravvalutazione del
gruppo
• Illusione di invulnerabilità
• Credenza nella moralità
intrinseca del gruppo
Tipo 2 ristrettezza mentale
• Razionalizzazioni collettive
• Stereotipi dei gruppi
esterni
Tipo 3 Pressioni verso
l’uniformità
• Autocensura
• Illusione di unanimità
• Pressione diretta sui
dissenzienti
• Autosorveglianza
Conseguenze di un processo
decisionale difettoso
• Analisi incompleta delle
alternative
• Analisi incompleta degli
obiettivi
• Fallimento nell’esame dei
rischi relativi alla scelta
preferita
• Ricerca di informazioni
insufficiente
• Bias selettivi
nell’elaborare le
informazioni
• Fallimento nel
riconsiderare le
alternative
• Fallimento
nell’elaborazione di
progetti contingenti

26. Groupthink – i rimedi
• Evitare l’isolamento del gruppo
• Incoraggiare un atteggiamento mentale critico e
favorire attivamente i disaccordi
• Far parlare prima la minoranza
• Preparare il gruppo preventivamente
(circolazione proposte, nemawashi)
• Ridurre al minimo l’intervento del leader e
incoraggiare l’autocritica al fine di ridurre il
conformismo dato dalle pressioni esterne
NOTENOTE

27. Groupthink

28. Inerzia sociale (Social Loafing)
Risultati ricerca di Ringelmann
Tendenza ad esercitare meno impegno in un
gruppo in cui non viene misurato il contributo
individuale
• Prime ricerche di Ringelmann (1913)
nello studio della relazione tra
perdita di processo e produttività di
gruppo
• Numerose successive conferme
sperimentali
• Cause
– Perdita di motivazione
(principalmente)
– Problemi di coordinamento
- Ringelmann, M. (1913) Recherches sur les
moteurs animés: Travail de l'homme, Annales de
l'Institut National Agronomique, 2nd series, vol.
12, pages 1-40.
-Steiner, I. D. (1972). Group processes and
productivity. New York: Academic Press

29. Social Loafing – come ridurlo
• Lavorare sulla motivazione
– Incrementare l’identificabilità
– Minimizzare il free-riding
– Ridurre la dimensione del
gruppo
– Fissare bene gli obiettivi
– Aumentare il coinvolgimento
NOTENOTE

30. Social Loafing
Quiz 4.
Nel tiro alla corda bilanciato, le persone tirano di più
quando sono in gruppo rispetto a quando tirano da sole.
Quiz 1.
Nello stesso periodo di tempo 5 persone generanno più
soluzioni se lavorano assieme invece che da soli.
QUIZQUIZ
VERO FALSO
Come hai risposto al questionario?

31. Production Blocking
• Esempio
– Gruppo di 6 persone. Se un membro espone la sua idea, gli altri possono
sentirsi bloccati o meno capaci di esprimere la propria. Possono non avere il
tempo o essere distratti o dimenticare la propria posizione prima di avere
l’opportunità di condividerla.
• Il fenomeno si amplifica con la dimensione del gruppo.
• E’ una barriera attenzionale o cognitiva
• Tipi di gruppo
– Gruppo naturale – gruppo che lavora solo in team
– Gruppo nominale – gruppo solo di nome, le persone lavorano individualmente
Denominazione Descrizione Esempi notevoli
Production
blocking (Blocco
Produttivo)
Tipico nel Brainstorming. E’ la
tendenza di un individuo a bloccare o
inibire gli altri membri durante una
discussione di gruppo
Collegato al GroupThink

32. Dinamiche nella generazioni di idee in gruppo
• Illusione della produttività
– Le persone credono di essere più produttive nel generare idee creative in
gruppo che da soli
– Molti studi hanno evidenziato una debole relazione tra produzione creativa e
percezione della creatività
• L’interazione nei gruppi naturali
– Parla una pesona alla volta
– Partecipazione ineguale
– L’idea iniziale diviene un ancora – consenso prematuro
– Focus sul consenso
– Inibizione delle prospettive/membri di minoranza
Paulus, P. (2012). Getting the most of out of Braistorming Groups.
http://repositories.lib.utexas.edu/bitstream/handle/2152/18726/oic2012-paulus-brainstorming-groups.pdf

33. Sul gap di produttività

34. La creatività nei gruppi – le dipendenze
Inibizioni sociali
• Ansia sociale
• Social Loafing
• Illusione di produttività
• Comparazione verso il basso
Interferenze cognitive
• Production Blocking
• Carico cognitivo
Bassa creatività del
gruppo
Motivazioni sociali
• Competizione/accountability
• Comparazione verso
l’alto/Obiettivi
• Sicurezza psicologica
Stimoli cognitivi
• Nuove associazioni/Priming
• Attenzione
• Incubazione
• Eterogeneità
• Conflitti
Alta creatività del
gruppo

35. Production Blocking – come ridurlo
• La ricerca ha evidenziato che il brainstorming è meno efficace del lavoro
individuale e successivo confronto.
• Lavorare sulla organizzazione del processo
– Brainsorming anonimo (elettronico)
– Intercalare gruppi nominali con gruppi naturali
NOTENOTE

36. Paradosso di Abilene
Denominazione Descrizione Esempi notevoli
Paradosso di
Abilene
Nella maggioranza dei casi
l'essere umano si adegua
istintivamente a quella che crede
essere la volontà del gruppo
Watergate (1970)
Quando in gruppo le persone talvolta
prendono decisioni in diretto contrasto
alle proprie convinzioni individuali
portando come risultato
l’amplificazione dei problemi invece
che la loro soluzione.
Harvey, Jerry B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. Lexington, Mass:
Lexington Books. ISBN 0-669-19179-5

37. Paradosso di Abilene – ragioni e rimedi
Le ragioni
• Ansia di azione - Quando siamo ansiosi
su quale azione scegliere, possiamo
semplicemente inagire, anche se
sappiamo quale decisione è quella
giusta
• Fantasie negative - Circa le ns credenze
• Rischio reale - Tutte le ns azioni hanno
un potenziale negativo, per evitare
rischi adottiamo il paradosso che può
portare a rischi maggiori
• Timore di esclusione
• Confusione tra fantasia e realtà- le
fantasie negative divengono reali
rispetto alle decisioni del gruppo
• Collusione – tutti sono in collusione con
gli altri e quindi sono egualmente da
incolpare
Rimedi
• Valutare i rischi reali – valutare i rischi
tra agire ed il non agire
• Affermare la propria idea – ognuno ha
una scelta: tacere o affermare la
propria idea senza attribuire credenze
agli altri
• Confrontarsi col gruppo – clear thinking
• Coltivare la diversità – inserire nel
gruppo membri con differente
background
Come per il Groupthink, il paradosso di
Abilene viene usato per dimostrare che i
gruppi non solo hanno problemi nella
gestione del dissenso, ma che il consenso
può essere un (o il) problema dei gruppi che
funzionano male.
NOTENOTE

38. Pensiero categorico e Pregiudizio
• Pregiudizi e conflitti intergruppo emergono in parte dalla naturale
tendenza umana alla categorizzazione, incluse le categorie sociali.
• Talvolta dimentichiamo che le categorie sociali sono culturalmente e
psicologicamente costruite
– Smettiamo di pensare a BIANCHI e NERI o MASCHI e FEMMINE come utile finzione ed
iniziamo aconsiderarli come fatti biologici.
• I confini tra le categorie NON sono netti e distinti.
• Es.cira l’1% dei geni dei bianchi americani proviene da antenati neri. Il 75-90% dei
neri ha antenati bianchi e, in media, ogni nero americano porta con sé ¼ dei geni di
antenati bianchi.
Allport,G. (1979). The Nature of Prejudice. (1954; 1979). Reading, MA : Addison-Wesley Pub. Co. ISBN 0-
201-00178-0
“The human mind must think with the aid of categories...
Once formed, categories are the basis for normal prejudgment.
We cannon possible avoid this process. Orderly living depends upon
it.” (Allport, G.)
NOTENOTE

39. Da 0 alla discriminazione in 60 secondi
• In-group – il gruppo di cui fai parte
• Out-group – il gruppo di cui non sei
membro
• In-group Bias – tendenza a favorire il
proprio gruppo o a considerarlo
migliore dell’out-group
Risultati della focalizzazione sui gruppi
• Cambiamento di come vediamo gli
elementi/individui dei gruppi
– stereotipo – esagerazione delle
differenze tra i gruppi ed
esagerazione delle similarità negli in-
group.(Tajfel 1963, Wilder).
• Ci conduce a vedere un gruppo
migliore dell’altro
– Favoritismo – anche in assenza di
storia di conflitti e non si conoscono, i
membri mostrano favoritismo in-
group. (“paradigma del gruppo
minimale”, Tajfel)
– In-group bias
• le persone tendono a dare più soldi
all’in-group che ai membri dell’out-
group
• le persone assegnano le persone
attraenti al proprio gruppo.
Nel caso dei gruppi sociali, il pensiero
psicologici
Nel caso dei gruppi sociali, il pensiero
categorico può far emergere problemi se le
persone vedono delle divisioni tra sé e gli
altri o tra in-group e out-group.
Non appena le persone iniziano a
categorizzare e focalizzarsi sui gruppi si
innescano alcuni imprtanti processi
psicologici
Definizioni

40. Quando il bias di intergruppo non sembra un bias
• Out-group Homogeneity Bias – i
membri dell’outgroup sono visti come
omogenei.
• Pregiudizio benevolente – forma di
pregiudizio derivante da una
generalizzaizone di credenze non
negative
Perché persistono?
• Sono collegati a istituzioni o sistemi a
lenta evoluzione (cultura, norme,
economia,..)
• I bias operano incosciamente o non
sembrano dannosi
– Out-group Homogeneity Bias
• La percezione di omogeneità non
appare come pregiudizio, ma può
condurre a stereotipo o
discriminazione.
– Stereotipo positivo o pregiudizio
“benevolente”
• Es. gli asiatici sono bravi in
matematica, gli afroamericani sono
ottimi atleti, gli ispanici sono family-
oriented….
– Favoritismo di gruppo o similarità
Molte forme di discriminazione e bias si
sviluppano non per odio verso gli outgroups,
ma semplicemente perché le emozioni
positive quali ammirazione, simpatia e
fiducia sono riservate all’ingroup e negate
all’outgroup. (Marilynn Brewer)
Definizioni
Plous, S. (2003). The psychology of prejudice, stereotyping, and discrimination: An overview. In S. Plous
(Ed.), Understanding Prejudice and Discrimination (pp. 3-48). New York: McGraw-Hill.

41. Favoritismo di gruppo (un esperimento classico)
Carattere paradigmatico
L’esperimento è un esempio di come il
favoritismo di ingroup agisce come pregiudizio
anche in assenza di sentimenti negativi verso
l’outgroup.
L’Esperimento di Levine (2005)
• Un questionario sulla squadra di calcio viene
somministrato a dei tifosi.Poi viene loro chiesto
di dirigersi verso un altro plesso per assistere ad
un video;
• Nel corso del trasferimento ognuno incontra un
jogger a terra in seria difficoltà (in realtà è un
attore);
• Il jogger può indossare una di queste magliette:
Home Team, team rivale, nessun team;
• Viene rilevata la % delle persone che si ferma ad
aiutarlo.
Risultati
• Se il jogger indossava la maglietta Home Team,
gli venida dato aiuto nel 92% dei casi.
• Se indossava una maglietta della squadra rivale
gli veniva dato aiuto solonel 30% dei casi
• In assenza di connotazione, veniva dato aiuto nel
33% dei casi
• Hanno trattato il membro dell’ingroup meglio
degli altri.

42. Favoritismo di gruppo (un esperimento classico)
Come ridurre il favoritismo di gruppo
Inducendo le persone a riflettere sulla
indentità di tifoso di calcio, piuttosto che di
una squadra, la % di aiuto aumenta anche
verso tifosi di altre squadre.
L’Esperimento di Levine (2005) – parte 2
• Nel secondo esperimento viene invece
sottoposto un questionario sull’essere tifosi
di calcio in generale .
• Nel corso del trasferimento ognuno incontra
un jogger a terra in seria difficoltà (in realtà è
un attore).
• Il jogger può indossare una di queste
magliette: Home Team, team rivale, nessun
team.
• Viene rilevata la % delle persone che si
fermano ad aiutarlo.
Risultati
• Se il jogger indossava la maglietta Home
Team, gli venida dato aiuto nel 90% dei casi.
• Se indossava una maglietta della squadra
rivale gli veniva dato aiuto solonel 70% dei
casi
• In assenza di connotazione, veniva dato aiuto
nel 22% dei casi
Levine, Mark, et al. Identity and Emergency Intervention: How Social Group Membership and
Inclusiveness of Group Boundaries Shapes Helping Behavior. (2005).

43. Sulla Pianificazione
HOFSTADTER’s LAW (1979)
“Legge di Hoftstadter – Ci vuole sempre più tempo del previsto anche se
tieni conto della legge di Hofstadter.”
Hofstadter, D. Godel, Esher, Bach – Una Eterna Ghirlanda Brillante, Adelphi
PARKINSON’S LAW (1955)
“ Il lavoro si espande in modo da riempire il tempo disponibilie per il suo
completamento.”
Parkinson, C. N. (1955). "Parkinson’s Law". The Economist.
BROOK’S LAW (1975)
“ Aggiungere personale ad un progetto sw in ritardo lo fa tardare di più”.
Brooks, F.P. Jr. "The Mythical Man-Month". 1995 [1975]. Addison-Wesley.

44. Errata pianificazione – Esempi classici
Sidney Opera House Previsto
Conclusione: 1963
Costo: 7 M$
Effettivo
Conclusione: 1973
Costo: 102 M$
Denver Airport Previsto Effettivo
Concluso 17 mesi dopo il
previsto
Costato l’80% in più del
previsto (4,8 B$)
Chicago Central Tunnel Previsto Effettivo
Concluso 7 anni dopo il
previsto
Costato ulteriori 122B$

45. Sulla Pianificazione – il Planning Fallacy
Planning Fallacy
Definizione
Fenomeno che si verifica quando le previsioni
su tempo di completamento, costi e rischi di
una attività/progetto mostrano un bias di
ottimismo, nonostante esperienze storiche
difformi.
Frequente nelle pianificazioni individuali.
Conseguenze
Progetti fuori controllo.
Lievitazione dei costi/rischi;
Abbandono anticipato di progetti
Fattori e Contromisure
Spiegazioni proposte
• Focalismo (focalizzazione sullo scenario
più ottimistico)
• Wishful Thinking
• Bias Autofunzionale
• Imperativo Autorizzativo (es. nei processi
della PA)
Contromisure
• Effetto Segmentazione
• Inplementation Intentions - Piani
implementativi a priori (if-then strategy)
Buehler, R.; Griffin, D; Ross, M. (1995). It's about time: Optimistic predictions in work and love. European
Review of Social Psychology (American Psychological Association) 6: 1–32.
Lovallo, D; Kahneman , D. (2003). Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions.
Harvard Business Review: 56–63.

46. Cenni sul Decision Making – le classiche fasi
Nothing is more difficult, and
therefore more precious, than to
be able to decide.
Napoleone, Massime,1804

47. Il Decision Making - Le trappole nascoste
• Prendere decisioni è il task più
cruciale e rischioso per un manager.
– Nuovi prodotti, fusioni ed
acquisizioni, assunzione di personale,
gestire un progetto - le decisioni
sbagliate possono rovinare l'azienda
e la tua carriera.
• Da dove provengono le decisioni
sbagliate?
– Principalmente da distorsioni e bias -
una intera serie di difetti mentali -
che sabotano il nostro ragionamento.
• Cadiamo tutti in queste trappole
psicologiche poiche' sono
inconsciamente cablate nel modo in
cui pensiamo.
• Anche se non possiamo eliminarle
possiamo almeno essere in allerta e
mitigarne gli effetti - monitorando le
ns decisioni in modo che le ns
trappole del pensiero non causino
disastri di giudizio.
• Più alto è il valore della decisione, più alto
è il rischio di cadere nelle trappole del
pensiero.
• Peggio ancora, queste trappole si
amplificano l'un l'altra componendo un
sistema di difetti del nostro ragionare.
ANCHORING
STATUS QUO
SUNK COST
CONFIRMING
EVIDENCE
FRAMING
ESTIMATING
FORECASTING

48. Il Decision Making - Le trappole nascoste
Trappole – Definizioni ed Esempi
• Anchoring
– Dare un peso sproporzionato alla prima
informazione ricevuta
– Es. Proiezione di vendite future basata
sullo storico. In un mercato in rapita
evoluzione ne risulta una previsione
errata.
• Status quo
– Favorire alternative che perpetuano la
situazione esistente
– Es. Una fusione inciampa se l’acquisitore
non impone un nuovo management
all’acquisito
Come evitarle
– Ricercare altre linee di pensiero oltre la prima
– Cercare altre informazioni da persone o fonti
diverse dopo aver pensato a problema in modo
autonomo
– Chiedersi se lo status quo sia in linea con gli
obiettivi
– Chiedersi se sarebbe stato scelto lo statu quo se
non vi fosse stato
– Minimizzare lo sforzo o il costo del passaggio
dallo status quo.
NOTENOTE
Euristica di
ancoraggio

49. Il Decision Making - Le trappole nascoste
Trappole – Definizioni ed Esempi
• Sunk costs
– Compiere scelte conformi a precedenti
errate scelte, con evidenti costi
irrecuperabili
– Es. Una banca che ha concesso un prestito
problematico continua a fornire prestito
al cliente per proteggere la decisione
iniziale. Ma il prestito fallisce comunque.
• Confirming evidence
– Ricercare informazioni a conferma del
proprio punto di vista
– Es. Un CEO che sta considerando di
cancellare una acquisizione, chiede un
consiglio ad un conoscente che nel
passato ha cancellato l’acquisizione.
Ovviamente il consiglio sarà di coferma.
Come evitarle
– Esaminare il punto di vista di chi non è stato
coinvolto nelle decisioni originarie
– Ricordarsi che anche i milgiori manager
compiono errori
– Non incoraggiare la paura del fallimento
– Controllare se si stanno esaminando le evidenze
con lo stesso rigore
– Chiedere ad un rispettabile collega un opinione
contro la cancellazione
– Evitare gli “yes-men”.
NOTENOTE
Bias di
conferma

50. Il Decision Making - Le trappole nascoste
Trappole – Definizioni ed Esempi
• Estimating and forecasting
– Essere eccessivamente influenzati da
ricordi vividi nella stima.
– Es. Avvocati sovrastimano grandi
riconoscimenti poiché i media ne parlano
diffusamente. Essi quindi offrono esose
ed infruttuose transazioni.
• Framing
– Il modo in cui si comportano le persone
dipende dal modo in cui i loro problemi
decisionali sono stati incorniciati
(framed).
– Può avere varie forme ed è strettamente
connesso alle altre trappole.
– Es. Vedi prossime slides
Come evitarle
– Essere coscienzioni nelle previsioni
– Acquisire reali statistiche, non semplicemente
impressioni
– Il risultato è una percolosa distorsione del
processo decisionale
– Vedi prossime slides
NOTENOTE
Hammond, J., Keney,R., Raiffa, H.. The Hidden Traps in Decision Making. Harvard Business Review • sep-oct 1998
Russo, E., Shoemaker, P. - Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to
Overcome Them. New York: Simon & Schuster,1989
Effetto
framing

51. Framing di Tipo 1 - Guadagno/Perdita
Piano A -Viene salvato il carico di 1 delle 3
chiatte, valore 200.000$.
Piano B - Hai 1/3 di probabilità di salvare il
carico delle 3 chiatte (valore 600.000$), ma
2/3 di probabilità di non salvare nulla (valore
0).
Piano C –Il piano prevede la perdta sicura de 2
cargo (valore 400.000$)
Piano D - Hai 2/3 di probabilità di perdere
tutto il carico delle 3 chiatte (valore 600.000$),
ma 1/3 di probabilità di non perdere alcun
carico
Sei il proprietario di una società di trasporti incaricato di ridurre al minimo la perdta di carico su 3 chiatte assicurate
affondate ieri. Ogni chiatta detiene 200.000$ del valore di carico, che saranno persi se non recuperato entro 72 ore.
La società di salvataggio fornisce 2 opzioni di eguale valore economico. Quale scegli? Ad un altro gruppo è
riproposto lo stesso problema ma con un diverso frame.
Frame 1 Frame 2
Il 71% delle risposte
riguarda il piano A –
“meno rischioso”
L’80% delle risposte
preferisce ora il piano
D
In realtà le coppie di alternative sono equivalenti, sono solo impostate in modo differente (A=C e B=D).
La forte differenza nelle risposte rivela che le persone mostrano:
• Avversione al rischio in condizioni di guadagno (chiatte recuperate)
• Propensione al rischio quando il problema è posto in termini di elusione delle perdite (chiatte perse)

52. Framing di Tipo 2 – Riferimento differente
Frame 1 - Accetti una chance 50/50 di perdere
300$ o vincere 500$?
Frame 2 – Vuoi conservare il tuo conto di
2.000$ o accetti una chance 50/50 di portarlo
a 1.700 o 2.500?
Come evitarlo
–Non accettare automaticamente il frame
iniziale.
–Riformulare il problema in vari modi
azzerando le distorsioni causate dai frame.
–Normalizzare il problema in modo da
combinare lo schema profitto/perdita
• Razionalmente le risposte dovrebbero essere
le stesse.
• Nella pratica invece molti rispondono NO alla
prima e SI alla seconda.
La differenza la fa il diverso punto di
riferimento:
– Il primo frame, rif=0, enfatizza il
guadagno/perdita incrementale, il pensiero
della perdita risveglia una risposta
conservativa;
– Il secondo frame, rif=2.000$, enfatizza il reale
impatto finanziario della decisione.
Hai 2.000 $ sul conto corrente. Ti viene proposta una opportunità in 2 diversi modi (frame).
Come rispondi ad ogni domanda?
I frame Il risultato

53. Modelli di processi decisionali – Una guida

54. QUIZQUIZ
Per concludere – un ultimo quiz
• L’immagine seguente ha un errore, quale?

55. • L’immagine seguente ha un errore, quale?
Il fenomeno osservato è il Change Blindness, cecità al cambiamento.
Generalmente valutiamo le immagini nel complesso e questa ci è parsa
accettabile, anche se palesemente non vera.
QUIZQUIZ
Per concludere – un ultimo quiz
NOTENOTE
Le carte di
quadri devono
essere rosse,
non nere.

56. Fine della Parte 2
Cfr. Pagine seguenti per riferimentiCfr. Pagine seguenti per riferimenti
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57. • Slideshare: http://www.slideshare.net/marrese/ (queste slides)
• Testi generali
– Kahneman, D. - Pensieri lenti e veloci – Oscar Mondadori, 2014
– Myers, D. – Psicologia Sociale, II ed., McGraw-Hill, 2013
– Kreitner, R.,Kiniki,A. – Comportamento Organizzativo, II ed. - McGraw-Hill, 2013
– Ariely, D., Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, Paperback – April 27,
2010
– Gilovich, T., Griffin D., & Kahneman D.(Eds.), Heuristics and biases: The psychology of intuitive
judgment, Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2002.
• Lavoro e Motivazione
– Ariely, D. et al (2008). Man’s search for meaning: The case of Legos, Journal of Economic Behavior &
Organization 67 (2008) 671–677
– Yerkes RM, Dodson JD (1908). "The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation".
Journal of Comparative Neurology and Psychology 18: 459–482.
– Ariely, D. et al (2009) Large Stakes and Big Mistakes , Review of Economic Studies (2009)76, 451–46
– Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row. ISBN 978-0-
06-016253-5. Retrieved 10 November 2013.
– Heyman, J, Ariely, D. (2004). Effort for Payment : A Tale of Two Markets - Psychological Science 2004
15: 787
Riferimenti e Bibiografia - 1
READREAD

58. • Dinamiche di gruppo , pregiudizio e discriminazione
– Paulus, P. B., & Brown, V. R. (2007). Toward more creative and innovative group idea generation: A
cognitive-social-motivational perspective of brainstorming. Social and Personality Compass, 1, 248-
265.
– Harvey, J. B. (1988). The Abilene Paradox: The management of agreement. Organizational Dynamics,
17(1), 16-43.
– Allport, G. W. (1979). The nature of prejudice (25th anniv. ed.). Reading, MA: Addison-Wesley Pub.
Co.
– Plous, S. (2003). The psychology of prejudice, stereotyping, and discrimination: An overview. In S.
Plous (Ed.), Understanding Prejudice and Discrimination (pp. 3-48). New York: McGraw-Hill.
– Tajfel, H., & Wilkes, A. L. (1963). Classification and quantitative judgement. British Journal of
Psychology, 54(2), 101-114.
– Brewer, M. B. (1999). The psychology of prejudice: Ingroup love or outgroup hate? Journal of Social
Issues, 55(3), 429-444.
– Levine, Mark, et al. Identity and Emergency Intervention: How Social Group Membership and
Inclusiveness of Group Boundaries Shapes Helping Behavior. (2005).
• Decision Making
– Russo, E., Shoemaker, P. - Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to
Overcome Them. New York: Simon & Schuster,1989
Riferimenti e Bibiografia - 2
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