L’ obiettivo del progetto è quello di analizzare lo stato
relativamente alle performance esterne (soddisfazione degli
clienti) e interne (indicatori di qualità e processo) di BNL
attraverso un set di dati disponibili.
Individuare punti di forza, criticità e opportunità di
miglioramento rispetto al caso BNL sulla base di dati e fatti.
In particolare tramite il confronto e l’analisi dei dati che ci sono
stati forniti, abbiamo cercato di individuare le aree
maggiormente critiche che a nostro parere richiedono un
prioritario piano di miglioramento.
Analisi per l'ottimizzazione del conversion rate di una pagina web. L'analisi è stata realizzata grazie all'approfondimento dei dati ottenuti tramite Google Analytics e supportata dall'analisi qualitativa del comportamento online degli utenti-visitatori della pagina.
La presentazione descrive le condizioni che favoriscono un uso strategico della web analytics, dal ruolo chiave del sitoweb alla definizione e coordinamento tra risultati attesi e obiettivi; dalle metriche di base alla segmentazione;
con alcuni esempi sulle principali strategie analitiche.
TSW - Dai valore al tuo E-commerce: ridefinisci la strategia ADV tramite l'an...TSW
Slide dell'intervento "Dai valore al tuo E-commerce: ridefinisci la strategia ADV tramite l'analisi dei dati" di Giorgia Zambianchi e Lorena Piai all' Web Marketing Festival 2016.
Attraverso la presentazione di una case history per Serverplan, Alberto Narenti, Online Advertising Specialist di TSW, spiega come è possibile aumentare le vendite su Facebook attraverso l'analisi della customer journey del target dell'azienda.
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Diffondere la cultura del Marketing è un elemento fondamentale del nostro lavoro, per questo abbiamo accolto con piacere l'invito a parlare con gli studenti dell'Università degli Studi di Palermo delle opportunità del Web Marketing.
La lezione progettata per l'occasione, ha l'obiettivo di presentare le principali tecniche relative a SEO, SEM, Social Media Marketing, oltre a definire lo scenario attuale del settore e delineare quelle tendenze che plasmeranno un futuro molto più vicino di quel che immaginiamo.
I fondamenti del marketing digitale, dalla strategia, ai contenuti, alla gestione del lead online, agli strumenti operativi (Seo, Email, Blogging, Social, Lead nurturing) fino alla misurazione delle performance (analytics).
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2) Piano marketing
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ISBF14 e BNL - Il dialogo tra brand e persona. Costruire la fiducia sui socia...Social Minds
La case history di BNL presentata all'Italian Social Banking Forum 2014 #ISBF14 dal titolo "Il dialogo tra brand e persona. Costruire la fiducia sui social media". Relatore: Marco Scarsella, Comunicazione Retail BNL
Piano di Marketing per Benetton. Ideazione nuova collezione dedicata a un target più giovane e attento alle tendenze. Realizzato per il corso IED, primo anno.
La presentazione della Dottoressa Bucci, Market Business Telecom Italia, descrive le fasi salienti da seguire nella redazione di un Piano di Marketing.
I Millennials italiani e il rapporto con risparmio e investimenti - Generazio...Diego Martone
la prima ricerca sulla Generazione Y (i Millennials) italiana e il loro rapporto con il risparmio, gli investimenti e la domanda di un grande progetto di avvicinamento ed educazione economico e finanziaria. Presentata al Salone del Risparmio 2015 organizzato da Assogestioni
Il piano di marketing è necessario per definire, pianificare e raggiungere gli obbiettivi di una strategia di marketing. Evidenzia la mission aziendale che spesso non è mai considerata importante per un'azienda. Nel piano di marketing si analizza tramite l'analisi SWOT i punti di forza e di debolezza dell'impresa, i punti di forza e di debolezza della concorrenza. Tutto questo è riversato nell'audit di marketing. Il marketing mix porta il prodotto/servizio sul mercato attraverso l'analisi del prezzo, del portafoglio prodotto, della comunicazione e della distribuzione. Un budget deve essere definito per il raggiungimento degli obbiettivi. Il feedback aiuta l'impresa ad analizzare gli scostamenti ed eventualmente a rimettere mano per modificare il piano.
La presentazione tratta il caso RAI sviluppato con l’obiettivo di ideare e lanciare un nuovo canale TV negli USA (dalla fase di generazione della business idea a quella della commercializzazione).
Gli Internazionali BNL d'Italia ospiti alla Social Media Week di Roma per la sessione "Why did Internazionali BNL d’Italia win the match in the social media arena last month?"
Sono intervenuti:
Diego Nepi Molineris - Direttore operativo Internazionali BNL d’Italia, Direttore Marketing e Sviluppo CONI
Annalisa De Luca - Digital Chief Internazionali BNL d'Italia, Attività di Presidenza CONI
Luca La Mesa - Social Media Manager Internazionali BNL d'Italia 2015, Wengage
L’organizzazione aziendale è – secondo Henry Minzberg – un insieme stabile di attori indirizzati verso un comune obiettivo generale che, al fine di realizzarlo, ricorrono ad una divisione del lavoro e a delle modalità di coordinamento e controllo.
Abbiamo in questa definizione tre ingredienti, dei quali due palesi e uno nascosto: l’organizzazione aziendale è costituita da una strategia, che fissa i comuni obiettivi generali, da una struttura, che determina la divisione, il coordinamento e il controllo dell’organizzazione e da una cultura aziendale.
La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione.
Le due componenti fondamentali dell’analisi strategica sono:
- Creazione del valore (scelta del valore, risorse umane e materiali)
- Cattura del valore (analisi settoriale, segmentazione del mercato, scelta del target a cui puntare)
La struttura organizzativa è la creazione sociale di compiti, ruoli e relazioni che facilita l’efficace coordinamento e il controllo di un gruppo che deve raggiungere un obiettivo comune. La struttura organizzativa è contraddistinta dalla presenza di meccanismi di integrazione e differenziazione.
- La differenziazione è l’insieme di meccanismi che permette di stabilire e controllare la divisione del lavoro, o il grado di specializzazione, nell’organizzazione. Sono, quindi, meccanismi di differenziazione, la suddivisione di compiti e ruoli. Tali meccanismi sono funzionali ad un efficace coordinamento tra individui differenti che compiono attività separate in vista di un unico risultato finale.
- L’integrazione è il processo di coordinamento tra le diverse mansioni, funzioni e divisioni, finalizzato a far si che lavorino in maniera armonica e non l’uno contro l’altro. Per integrazione si intende - in altri termini - l’attività che consente di riportare ad un’unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli.
La cultura aziendale è l’insieme di pratiche e abitudini che si consolidano all’interno di un’organizzazione. Definire da subito quali pratiche e quali routine sono auspicabili e quali sono da considerare deprecabili costituisce sicuro volano di crescita, poiché riduce le frizioni che interverranno durante le fasi di cambiamento organizzativo.
Il workshop punta la sua attenzione sulla componente strategica dell’azienda. In particolare, durante l’incontro, risponderemo alle seguenti domande:
1) Come si collega la struttura organizzativa alla strategia?
2) Qual è il nesso tra la vision aziendale e le strategie?
3) Come si costruisce una mappa delle proprie strategie?
4) Qual è l’orizzonte temporale delle strategie?
5) Come si monitorano le strategie aziendali, ed in particolare, chi è deputato al monitoraggio?
Il processo dell’assunzione di personale,
complesso per sua stessa natura, è
costantemente sotto esame. E giustamente.
Sourcing, attrazione, engagement ed
onboarding dei candidati: tutti gli step
necessari per selezionare i migliori talenti
sono legati tra loro e fondamentali per il
successo di ogni tipo di attività economica.
Quindi, non sorprende che questo processo
sia monitorato con tale costanza: è una sorta di
esame minuzioso che può aiutare un’azienda
a fare un passo avanti e a restare avanti, anche
in caso di cambiamenti o interruzione della
collaborazione.
Il processo di assunzione dev’essere cost-effective
ed efficiente, bilanciando rapidità e
qualità delle selezioni, ma la natura sfaccettata
del processo è continuamente influenzata
da molti fattori, interni ed esterni. Alcuni lo
influenzano positivamente e lo semplificano.
Altri, invece, hanno su di esso un impatto
negativo e possono ostacolarne l’esito
positivo.
In questo report, analizzeremo
dettagliatamente causa ed effetto,
identificheremo i fattori più importanti che
oggi influenzano il processo di assunzione - sia
in positivo che in negativo- per capire meglio
a che punto siamo e perché, nonché cosa
possiamo aspettarci di vedere, a grandi linee,
in futuro. In questo modo, le aziende possono
prepararsi meglio ad affrontare la situazione.
Allo scopo d’identificare i fattori di cui
sopra, Kelly ha lanciato la Hiring Manager
Survey, per mettere in luce la verità sul
processo di selezione dal punto di vista degli
hiring manager. L’indagine ha evidenziato
che la carenza di competenze e di talenti
rappresenterà il problema principale per il
processo di selezione per i prossimi 3-5 anni.
Al contrario, tecnologia e conoscenza dei
metodi per entrare in contatto coi candidati
avranno l’impatto più positivo sul processo
stesso.
Misurare le performance aziendali per creare valore nel tempoForema
Oggi come non mai le imprese si trovano ad operare in mercati competitivi e dinamici, caratterizzati da fenomeni di turbolenza difficilmente prevedibili, di rapida manifestazione e di elevata intensità. In tale contesto, i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo di gestione non sono più sufficienti: è necessario introdurre sistemi di misurazione delle performance aziendali per interpretare e gestire il vantaggio competitivo indirizzando il comportamento dell’organizzazione in modo coerente con la strategia di sviluppo aziendale. I business sono per lo più maturi, il numero di concorrenti aumenta, i clienti sono sempre più esigenti e le imprese sono costantemente alla ricerca di nuove opportunità e di nuovi vantaggi competitivi.
In tale contesto, i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo di gestione, che ruotano principalmente attorno ad indicatori economici e finanziari sviluppati secondo orizzonti di breve periodo, non sono più sufficienti in un’ottica di valutazione di creazione di valore e di capacità dell’azienda di competere in maniera duratura. È opportuno, pertanto, che le imprese ripensino il proprio sistema di pianificazione e controllo per renderlo idoneo a supportare i processi di pianificazione strategica nel tempo, sviluppandolo secondo logiche che prestino maggiore attenzione alle performance aziendali di medio-lungo termine, introducendo sistemi di misurazione delle stesse, atti a verificare e gestire la creazione di valore nel tempo. Obiettivo dell’incontro è illustrare gli indicatori di performance applicabili e valutarne l’efficacia nei diversi contesti aziendali.
Giovedì 4 giugno 2015, dalle 17 alle 19
Partecipazione Gratuita
Piove di Sacco – Sede di Confindustria – Via Carrarese 66
Machine learning e tecniche statistiche applicate al rischio di credito: il c...IPE Business School
Il Rating sovrano espresso dalle agenzie è attribuito sulla base di fattori quantitativi e di giudizi soggettivi formulati dai rating committee. Questa componente soggettiva può introdurre un bias (positivo o negativo) nei rating. L’obiettivo del Project Work è quello di implementare, tramite tecniche di Machine Learning, dei modelli quantitativi per ottenere risultati il più possibile unbiased e consistenti. Alcuni dei modelli costruiti evidenziano delle performance soddisfacenti, in grado di riprodurre i giudizi delle agenzie con un buon grado di accuratezza nella maggior parte dei casi. L’analisi degli scostamenti tra gli output dei modelli ed i rating pubblici fornisce evidenze interessanti per alcuni Paesi. I risultati ottenuti suggeriscono la possibilità di utilizzare le tecniche di Machine Learning analizzate – anche in combinazione tra più modelli – a fini di Risk Management.
Giuseppe Ciccarone e Massimiliano Tancioni analizzano il lavoro portato avanti in questi tre anni dalla Regione Lazio con stime degli effetti futuri sul Pil.
Progetto di riorganizzazione aziendale volto alla creazione di:
- un nuovo piano di comunicazione, interno ed esterno, nel quadro di una strategia di sviluppo commerciale, rivolta all'espansione del mercato alle imprese Medio/Grandi ed ai privati;
- un incubatore di start up cooperative, in adesione alla mission del committente di promozione del modello cooperativo e di supporto all'attività imprenditoriale.
2. 2
Obiettivi
L’ obiettivo del progetto è quello di analizzare lo stato
relativamente alle performance esterne (soddisfazione degli
clienti) e interne (indicatori di qualità e processo) di BNL
attraverso un set di dati disponibili.
Individuare punti di forza, criticità e opportunità di
miglioramento rispetto al caso BNL sulla base di dati e fatti.
In particolare tramite il confronto e l’analisi dei dati che ci sono
stati forniti, abbiamo cercato di individuare le aree
maggiormente critiche che a nostro parere richiedono un
prioritario piano di miglioramento.
3. 3
•Analisi descrittiva sui dati esterni e interni derivante dal dataset a
nostra disposizione;
•Individuazione dei fattori che più incidono sulla soddisfazione dei clienti
in base alla correlazione con essa;
•Identificazione delle aree più critiche che necessitano in via prioritaria di
un miglioramento tramite grafico di Pareto;
•Individuazione delle cause delle criticità con diagramma causa-effetto;
•Pianificazione del piano di miglioramento;
•Conclusioni.
Metodologia adottata
6. 6
0
50
100
150
200
250
nord est nord ovest centro nord centro sud e
sardegna
sud
distribuzione per area geografica
15%
19%
45%
21%
distribuzione per
dimensione
grandissima
grande
media
piccola
…le agenzie
BNL
7. 7
0
20
40
60
80
100
120
NORD OVEST NORD EST CENTRO NORD CENTRO SUD E
SARDEGNA
SUD
distribuzione della dimensione delle filiali in
base alla localizzazione geografica
GRANDISSIMA
GRANDE
MEDIA
PICCOLA
Le agenzie piccole sono
più frequenti nel nord
Nel centro sud e isole sono
più concentrate agenzie di
grande e grandissima
dimensione
8. Una volta effettuata l’analisi del nostro campione abbiamo deciso di focalizzare
la nostra attenzione sulle filiali che presentano maggiori criticità in termini di
soddisfazione del cliente per poi andare ad analizzarne le cause. Riportiamo di
seguito la nostra analisi del livello medio di soddisfazione in relazione alla
dimensione della filiale.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
Piccola
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
Media
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
Grande
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
Grandissima
8
9. Dalla precedente slide possiamo notare che tutti i grafici sono
caratterizzati da una forte asimmetria positiva, questo ci porta ad
affermare che i clienti BNL sono tendenzialmente soddisfatti.
Ponendo maggiore attenzione notiamo però un trend molto evidente:
all’aumentare della dimensione della filiale diminuisce il livello di
soddisfazione complessivo poiché diminuisce la frequenza relativa della
classe di soddisfazione più elevata e tende invece ad aumentare quella
delle classi inferiori.
Abbiamo dunque deciso di esaminare con maggiore attenzione le
agenzie grandi e grandissime.
9
Il medesimo trend è confermato anche dall’analisi della “soddisfazione vs
aspettative” e della “soddisfazione vs ideale”
10. 10
Abbiamo poi ragionato allo stesso modo andando ad analizzare la variazione del
livello medio di soddisfazione delle agenzie in base all’area geografica in cui si
collocano. Dalla nostra indagine è emerso che le agenzie che si collocano nel
Centro Sud e Sardegna presentano un livello di soddisfazione inferiore.
0,015
0,397
0,505
0,069
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
distribuzione del livello di soddisfazione nel
centro sud e sardegna
Riportiamo per semplicità solo
l’istogramma del Centro Sud e
Sardegna ma evidenziamo che
rispetto alle altre aree
geografiche, come nel caso
della dimensione, riscontriamo
in quest’area i più bassi livelli
di soddisfazione. Rispetto alle
altre aree geografiche c’è un
picco in corrispondenza della
classe 60-70 che presenta una
frequenza relativa del 30% più
alta rispetto alle altre aree.
11. In base alle precedenti evidenze abbiamo dunque deciso di focalizzare la nostra
successiva analisi e quindi gli sforzi di miglioramento sulle agenzie grandi e
grandissime del Centro Sud e Sardegna.
Il passo successivo è stato quello di andare
ad individuare le problematiche più rilevanti
che caratterizzano questa categoria di
agenzie.
Per farlo abbiamo proceduto innanzitutto
effettuando un’analisi della correlazione
esistente tra l’overall e le diverse variabili
presenti nel nostro foglio di raccolta dati
(dati esterni di customer satisfaction).
In questo modo ci siamo assicurati di
prendere in considerazione solo quelle
variabili che presentano una relazione
sistematica con la soddisfazione del cliente.
11
12. Dopo averle analizzate tutte presentiamo di seguito i grafici di
correlazione delle 7 variabili maggiormente correlate con la soddisfazione
(in ordine da quella col coefficiente di correlazione maggiore a quella col
coefficiente minore). Su queste variabili si basa la nostra analisi successiva.
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
disponibilitàpersonale
overall
Disponibilità personale
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
ordineepulizia
overall
Ordine e pulizia
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
tempodiattesaalservizio
overall
Tempo di attesa servizio
12
13. 13
0
20
40
60
80
100
0 50 100
facilitàd'accesso
overall
Facilità accesso
0
20
40
60
80
100
0 50 100
tempestività
overall
Tempestività
0
20
40
60
80
100
0 50 100
precisione
overall
Precisione
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
disponibilitàATM overall
Disponibilità ATM
In tutti i casi riportati si nota l’esistenza di una relazione lineare
tra le variabili considerate. Inoltre la relazione è molto forte
poiché i punti sono tutti raggruppati intorno a una retta
immaginaria e non dispersi nel grafico.
14. 14
Dopo aver studiato la correlazione tra le variabili e la soddisfazione siamo andati
ad individuare le criticità utilizzando il grafico di Pareto; questo strumento ci
consente infatti di rappresentare in modo efficace i dati più importanti e di
concentrare l’attenzione sulle cause prioritarie dell’insoddisfazione evitando di far
sprecare risorse a BNL per l’implementazione di azioni di miglioramento sulle
varie cause secondarie dell’insoddisfazione.
16. 16
Dal grafico di Pareto possiamo osservare che le prime 3 variabili contribuiscono
alla formazione del 75% dei giudizi insoddisfacenti riguardanti le agenzie
considerate nell’analisi. Questo ci consente di dare una priorità alle diverse
tipologie di problemi al fine di eseguire in maniera consapevole la successiva fase
dell’individuazione delle azioni di miglioramento.
Concentreremo le nostre azioni di miglioramento
sulle tre cause risultate più critiche:
•Tempo di attesa al servizio: quanto tempo il
cliente ha atteso prima di essere servito;
•Facilità di accesso: quanto risulta facile per il
cliente accedere nell’agenzia;
•Disponibilità ATM: come il cliente reputa la
disponibilità del servizio.
17. 17
Procediamo dunque alla realizzazione del diagramma
causa-effetto per poter impostare la pianificazione delle
azioni di miglioramento.
Questo è uno strumento qualitativo basato sull’analisi in
brainstorming che consente la rappresentazione grafica
delle relazioni esistenti tra l’insoddisfazione e le cause dirette
e indirette che la generano; queste ultime sono
rappresentate in ordine di importanza.
18. 18
Tempo di attesa al
servizio
Difficoltà di accesso
N sportelli
aperti
Tempestività e
competenza del
personale
Burocrazia
Accessibilità disabili
Posizionamento
filialiN filiali
Prelievo non
disponibile
Sicurezza
ATM
Servizio ATM
ATM fuori
servizio/guasto
Effetto
insoddisfazione
Diagramma causa-effetto
19. 19
Criticità
individuata
Cause Azioni di Miglioramento Risultato
atteso
Tempo di attesa al
servizio
Carenza n° sportelli aperti,
competenza e tempestività
del personale; lentezza
burocratica
Aumentare il n° di sportelli attivi
nei periodi di maggiore
affluenza; incrementare i corsi di
aggiornamento e migliorare il
supporto telematico per gli
operatori
Maggiore efficienza del
servizio e contestuale
diminuzione dei tempi
di attesa.
Difficoltà di
accesso
Inadeguatezza del
posizionamento e numero
di filiali, difficoltà di
accesso per i disabili
Posizionare le filiali in punti
strategici e abbattere le barriere
architettoniche ancora presenti
Maggiore agevolazione
di accesso alle filiali.
Servizio ATM
Inefficienza dovuta alla non
disponibilità del prelievo,
al guasto e alla sicurezza
dello sportello automatico
Incrementare il controllo della
liquidità dello sportello e
implementare la revisione
tecnica degli ATM
Miglior funzionamento
del servizio ATM
Azioni di miglioramento
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Interventi di
miglioramento
Fattibilità dell’intervento e risultati attesi
App (smartphone
e tablet):
per aggiornamento in
tempo reale dei tempi di
attesa nelle filiali
Per segnalare la
disponibilità degli ATM
funzionanti
Per migliorare la qualità
del tempo dei clienti.
La nostra proposta è sviluppare tale applicazione attraverso
un project work. L’app risulta utile per accelerare i servizi
della filiale, migliorando il flusso della comunicazione e
l’accesso alla dimensione strutturale attraverso notifiche sul
cellulare che segnalano il tempo di attesa e inoltre
consente di prenotarsi il proprio turno. Per quanto riguarda
il servizio ATM l'applicazione, indicando gli sportelli guasti,
favorirà il cliente a recarsi allo sportello disponibile più
vicino.
Verifica della fattibilità dell’intervento
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Tramite queste azioni di miglioramento andremo ad agire proprio sulla qualità percepita
dal cliente, unica leva azionabile per raggiungere l’obiettivo del miglioramento della
soddisfazione del cliente e, conseguentemente, della fedeltà e del passaparola.
Queste relazioni sono esplicate dal modello ACSI , un modello causa-effetto basato su
indicatori della soddisfazione, grazie al quale si può individuare quale driver di
soddisfazione, se migliorato, avrebbe un effetto maggiore sulla soddisfazione finale.
Perceived
Quality
Costumer
Expectations
Perceived
Value
Customer
Satisfacion
(ACSI)
Customer
Complaints
Customer
Loyalty
ACSI
23. 23
Dal confronto tra dati interni e dati esterni è emerso che attuando gli interventi
di miglioramento relativi alle tre problematiche principali (tempi di attesa del
servizio, difficoltà di accesso e servizio ATM) è possibile migliorare la qualità del
servizio erogato, poichè è correlato alla soddisfazione overall.
In particolare, si cerca di concretizzare quegli interventi che possono impattare
positivamente e direttamente sulla percezione che i clienti hanno del servizio reso,
anche se ciò potrebbe implicare un investimento in termini economici e gestionali.
Dopo aver provveduto a migliorare gli aspetti ritenuti critici sarà importante
concentrarsi su aspetti innovativi di qualità latente: App per aggiornamento in
tempo reale,al fine di ottenere significativi miglioramenti di performance.
Conclusa la fase di innovazione, segue sempre un periodo di standardizzazione,
volto a consolidare quanto ottenuto e a favorire progressivamente l’allineamento
dei risultati alle esigenze di tutti gli studenti e stakeholders interessati.
Implicazioni manageriali e
conclusioni
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Conclusa la fase di miglioramento dovrà seguire un periodo di
standardizzazione, volto a consolidare quanto ottenuto e a
favorire progressivamente l’allineamento dei risultati alle
esigenze di tutti gli stakeholders interessati.