รูปแบบโครงสร้างของบริษัทตัวแทนโฆษณาที่ดำเนินธุรกิจโดยใช้แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสานในประเทศไทย ในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน มีหลายปัจจัยที่จะนำองค์กรก้าวไปสู่ความสำเร็จ ไม่ว่าจะ เป็นผลิตภัณฑ์ขององค์กร สภาพ ตลาด รูปแบบการดำเนินงานขององค์กรที่ทำให้องค์กรหลายองค์กร ต้องหาแนวความคิดใหม่ๆ มาใช้ในการรักษาลูกค้า กำไร และยอดรายได้ของตนไว้เพื่อความอยู่รอดของตัวองค์กรเอง และเพื่อความสำเร็จของการทำการตลาด นอกจากนั้น ปัจจัยที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จก็คือ ลักษณะโครงสร้างขององค์กร จัดทำโดย มุฑิตา โชคสม 2013 ศิริมาศ ใจเหล็ก2025 ชนากานต์ ศรกล้า 2034 พุฒิทฐ์ เจริญพร้อมสกุล 2035 สิริยากร โฆษิตเจริญกุล 2039 นันทวัฒน์ แก้วน้อย 2042 ธิดารัตน์ วิทยากูล 2044 นำเสนอ อ.ดร.ดุษฎี นิลดำ งานนำเสนอนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชา ธุรกิจงานสื่อสารการตลาด (AIM3304) ตามหลักสูตรนิเทศศาสตร์บัณฑิต สาขาวิชาการโฆษณาและสื่อสารการตลาด คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนันทา ประจำภาคการศึกษา 2/2562 อ้างอิง นายภูวนาท คุนผลิน.(2543).รูปแบบโครงสร้างของบริษัทตัวแทนโฆษณาที่ดำเนินธุรกิจโดยใช้แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสานในประเทศไทย(วิทยานิพนธ์ของการศึกษาตามหลักสูตรปริญญานิเทศศาสตร์มหาบันฑิต สาขาวิชาการโฆษณา ภาควิชาการประชาสัมพันธ์ คณะนิเทศศาสตร์).จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

1. รูปแบบโครงสร้างของบริษัทตัวแทนโฆษณาที่
ดาเนินธุรกิจ โดยใช้แนวคิดการสื่อสาร
การตลาดแบบผสมผสานในประเทศไทย
นาย ภูวนาท คุนผลิน 2543

2. บทที่ 1
บทนา
• ที่มาและความสาคัญของปัญหา ในช่วงปีพ.ศ. 2539-2540 ขณะที่ประเทศไทยยังอยู่ในยุคที่เศรษฐกิจเฟื่องฟูนั้น
การใช้จ่ายผ่านสื่อธุรกิจโฆษณามีสูงถึง 41,993 ล้านบาท ซึ่งจะเห็นได้ว่าธุรกิจโฆษณาเริ่มฟื้นตัวขึ้นอีกครั้ง (AC
NIELSON, 2543; 2544) การใช้จ่ายสื่อเพิ่มมากขึ้นอาจมาจากหลายสาเหตุ สาเหตุประการหนึ่งเกิดจาก การที่
บริษัทตัวแทนโฆษณาต่างๆ ในประเทศไทยเริ่มปรับกลยุทธ์ในการให้บริการลูกค้า เพื่อสร้างความแตกต่าง และจุดแข็งให้กับ
องค์กร ให้ทันต่อสภาวะการแข่งขันของธุรกิจโฆษณาที่มีในปัจจุบัน ทั้งนี้การนาแนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสาน
มาใช้นั้น ก็เพื่อรองรับกลยุทธ์ทางการตลาดที่กาลังจะเปลี่ยนไป และเพื่อความคล่องตัวในการทางาน(จิตร์ ตัณฑเสถียร,
2544; ภาณุอิงควัติ, 2544)
• ในการดาเนินธุรกิจในปัจจุบัน มีหลายปัจจัยที่จะนาองค์กรก้าวไปสู่ความสาเร็จ ไม่ว่าจะ เป็นผลิตภัณฑ์ขององค์กร สภาพ
ตลาด รูปแบบการดาเนินงานขององค์กรที่ทาให้องค์กรหลายองค์กร ต้องหาแนวความคิดใหม่ๆ มาใช้ในการรักษาลูกค้า
กาไร และ ยอดรายได้ของตนไว้เพื่อความ อยู่รอดของตัวองค์กรเอง และเพื่อความสาเร็จของการทาการตลาด นอกจากนั้น
ปัจจัยที่ทาให้องค์กรประสบความสาเร็จก็คือ ลักษณะโครงสร้างขององค์กร

3. ที่มาและความสาคัญของปัญหา
• ซึ่งองค์ประกอบขั้นพื้นฐานขององค์กร นั้น ประกอบขึ้นจากหลายส่วน โดยองค์ประกอบแต่ละส่วนในองค์กรอาจมีอานาจใน
การตัดสินใจ บริหาร หรือการดาเนินการภายในองค์กรได้ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะของโครงสร้างของแต่ละองค์กร นอกจาก
องค์ประกอบของโครงสร้างในองค์กรจะถูกออกแบบ และปรับใช้อย่างเหมาะสมกับแต่ละ องค์กรแล้วยังมีปัจจัยอื่นๆ ที่ทาให้
องค์กรนั้นเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ได้แก่ความมีประสิทธิผล (EFFECTIVENESS) ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
(INITIATIVE) ความยืดหยุ่นและการปรับตัว (FLEXIBILITY & ADAPTIVENESS) ความคล่องตัวของการ
ดาเนินงาน และการพัฒนาในองค์กร (FACILITATION OF INDIVIDUAL PERFORMANCE AND
DEVELOPMENT) และความคล่องตัวต่อการวางแผนกลยุทธ์และการ นาไปใช้(FACILITATION OF
STRATEGY FORMULATION AND IMPLEMENTATION) (SHELTY & CARLISLE, 1972)
เพราะฉะนั้น จะเห็นได้ว่ายังมีปัจจัยอื่นๆ ที่ต้องคานึงถึงในการนาองค์กรไปสู่ความสาเร็จที่ตั้งไว้ ซึ่งปัจจัยที่สาคัญปัจจัยหนึ่ง
ก็คือ รูปแบบการดาเนินงานที่ต้องอาศัยแนวคิดใหม่ๆ มาปรับใช้ให้ทัน กับสถานการณ์ทางการตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปอย่าง
รวดเร็ว ซึ่งแนวคิดหนึ่งที่ได้รับความนิยมอย่าง มากในปัจจุบันก็คือ แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสาน

4. ที่มาและความสาคัญของปัญหา
• แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสาน (INTEGRATED MARKETING COMMUNICATIONS) เป็นแนวคิดทางการตลาด
แนวคิดใหม่แนวคิดหนึ่งที่หลายองค์กรให้ความสนใจและนามาใช้ โดย ในกระบวนการพิจารณาวางแผนงานจะเริ่มต้นที่ผู้บริโภคหรือกลุ่มเป้าหมาย
(START WITH CUSTOMERS OR PROSPECTS) มีการใช้เครื่องมือสื่อสารการตลาดหลายๆ เครื่องมือหลายๆ รูปแบบ (USE ANY
AND ALL FORMS OF CONTACTS) มีการคานึงถึงพลังที่เกิดจากการใช้สื่อร่วมกันที่เป็นไปใน ทิศทางเดียวกัน (ACHIEVE
SYNERGY) สร้างความสัมพันธ์ระหว่างตราสินค้ากับลูกค้า (BUILD RELATIONSHIP) และมุ่งให้เกิดผลกระทบกับพฤติกรรมของ
กลุ่มเป้าหมาย (AFFECT BEHAVIOR) (SHIMP, 2000) ซึ่งคุณลักษณะต่างๆ ดังกล่าวของการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสานนี้
สามารถ ก่อประโยชน์ให้เกิดกับองค์กรได้โดยสามารถใช้เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (COMPETITIVE ADVANTAGE) เพราะบริษัทที่ใช้
การสื่อสารการตลาดแบบผสมผสานนี้ส่วนหนึ่งจะสามารถเข้าถึง กลุ่มเป้าหมายและช่วยให้กลุ่มเป้าหมายดังกล่าวสามารถตัดสินใจจากข้อมูลที่
ได้รับได้อย่างมีประ สิทธิภาพมากกว่า นอกจากนี้การสื่อสารการตลาดแบบผสมผสานช่วยเพิ่มยอดขาย และผลกาไร ทั้งนี้เพราะการสื่อสารทาง
การตลาดแบบผสมผสานนี้สามารถนาเสนอข่าวสารข้อมูลไปสู่ผู้บริโภค ได้มากขึ้น และท้ายที่สุด การสื่อสารทางการตลาดแบบผสมผสานช่วย
ประหยัดเวลา งบประมาณ ลดความกดดันในการทางาน เพราะการวางแผนการสื่อสารทางการตลาดแบบผสมผสานนี้เป็น การวางแผนที่เป็นไปใน
ทิศทางเดียวกันจึงไม่ก่อให้เกิดการทางานที่ซ้าซ้อน (SMITH, 1999)

5. ที่มาและความสาคัญ
• ดังนั้น การศึกษาเรื่อง “รูปแบบโครงสร้างของบริษัทตัวแทนโฆษณาที่ดาเนินธุรกิจ โดยใช้แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบ
ผสมผสานในประเทศไทย” ครั้งนี้จึงมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาว่าบริษัทตัวแทนโฆษณาในประเทศที่ใช้แนวคิดการสื่อสาร
แบบผสมผสานในการดาเนินธุรกิจ ได้มีการนาแนวคิดนี้มาใช้ เพื่อปรับโครงสร้างขององค์กรหรือไม่
• และโครงสร้างขององค์กรของบริษัทตัวแทนโฆษณาดังกล่าวว่า มีลักษณะโครงสร้างขององค์กรสอดคล้องหรือแตกต่างจาก
ประเภทขององค์กรตามแนวคิดของ GRONSTEDT และ THORSON (1996) รวมถึงเพื่อศึกษาว่า โครงสร้าง
องค์กรดังกล่าวสอดคล้องกับแนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสานหรือไม่

6. วัตถุประสงค์ของการวิจัย
• 1. เพื่อศึกษาถึงรูปแบบโครงสร้างของบริษัทตัวแทนโฆษณาในประเทศไทยที่
ดาเนินธุรกิจโดยใช้แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสาน
• 2. เพื่อศึกษาถึงอิทธิพลของแนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสานที่มี
ต่อบริษัทตัวแทนโฆษณาในด้านต่างๆ

7. ปัญหานาวิจัย
• 1.บริษัทตัวแทนโฆษณาที่ดาเนินธุรกิจโดยใช้แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบ
ผสมผสานในประเทศไทยมีรูปแบบโครงสร้างขององค์กรอย่างไร
• 2.แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสานมีอิทธิพลต่อบริษัทตัวแทน
โฆษณาในด้านใดบ้าง และอย่างไร

8. ขอบเขตการวิจัย
• การวิจัยครั้งนี้มุ่งศึกษาบริษัทตัวแทนโฆษณาในประเทศไทย ที่ใช้แนวคิดการสื่อสารตลาดแบบผสมผสาน
ในการดาเนินธุรกิจ ซึ่งบริษัทตัวแทนโฆษณาที่ได้ทาการศึกษานี้อยู่ในเขตของกรุงเทพมหานคร เนื่องจากกลุ่ม
ประชากรส่วนใหญ่อยู่ในเขตพื้นที่นี้สาหรับการวิจัยครั้งนี้จะศึกษา บริษัทตัวแทนโฆษณา 3 ประเภท ได้แก่
บริษัทตัวแทนโฆษณาที่เป็นสาขาจากต่างประเทศ(INTERNATIONAL ADVERTISING
AGENCY), บริษัทตัวแทนโฆษณาที่เกิดจากการรวมตัวกัน (MERGEDADVERTISING
AGENCY), และบริษัทตัวแทนโฆษณาที่เป็นของคนไทย (LOCAL ADVERTISING AGENCY)
โดยการศึกษาครั้งนี้ใช้รูปแบบโครงสร้างบริษัทตัวแทนโฆษณาที่ GRONSTEDT และ THORSON
(1996) ได้ทาการศึกษาและจัดหมวดหมู่ไว้ 5 รูปแบบ เป็นกรอบในการศึกษา

9. คำจำกัดควำมที่ใช้ในกำรวิจัย
• บริษัทตัวแทนโฆษณาการตลาดผสมผสาน (INTEGRATED ADVERTISING AGENCY) หมายถึง บริษัทที่ดาเนินธุรกิจให้บริการด้าน
การโฆษณาสินค้าและบริการ ที่ดาเนินกิจการในประเทศไทย โดยใช้เครื่องมือสื่อสารการตลาดหลายประเภท ได้แก่ การโฆษณา การประชาสัมพันธ์
การส่งเสริมการขาย การตลาดทางตรง และกิจกรรมพิเศษทางการตลาด เป็นต้น
• บริษัทตัวแทนโฆษณาที่เป็นสาขาจากต่างประเทศ (INTERNATIONAL ADVERTISING AGENCY) หมายถึง บริษัทตัวแทน
โฆษณาที่ถือหุ้นโดยชาวต่างชาติมากกว่า 90 %
• บริษัทตัวแทนโฆษณาที่เกิดจากการรวมตัวกัน (MERGED ADVERTISING AGENCY) หมายถึง บริษัทตัวแทนโฆษณาที่ถือหุ้นโดย
ชาวต่างชาติ และ คนไทย โดยถือหุ้นในอัตราส่วนที่เท่าๆกัน
• บริษัทตัวแทนโฆษณาที่เป็นของคนไทย (LOCAL ADVERTISING AGENCY) หมายถึง บริษัทตัวแทนโฆษณาที่ถือหุ้นโดยคนไทย
มากกว่า 90%
• แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสาน (INTEGRATED MARKETING COMMUNICATIONS) หมายถึง การสื่อสาร
การตลาดแบบผสมผสานว่าเป็นแนวคิดการวางแผนการใช้เครื่องมือสื่อสารการตลาดที่จะเพิ่มคุณค่าของแผนการสื่อสารนั้น โดยใช้เครื่องมือสื่อสาร
การตลาด
• ผู้บริหารองค์กรในบริษัทตัวแทนโฆษณา หมายถึง ผู้ที่มีอานาจในการบริหารบริษัทตัวแทนโฆษณาทั้งบริษัทโดยรวม ไม่เฉพาะแผนกใดแผนก
หนึ่ง โดยมีตาแหน่งกรรมการบริหาร รองประธานกรรมการบริหาร รองผู้อานวยการ ประธารกรรมการบริหาร และผู้อานวยการ ในบริษัทตัวแทน
โฆษณาที่ให้บริการครบวงจร

10. ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ
• 1.เป็นแนวทางสาหรับบริษัทตัวแทนโฆษณาที่ต้องการดาเนินธุรกิจตามแนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบ
ผสมผสานให้เกิดประสิทธิภาพ และเป็นส่วนหนึ่งสาหรับแนวทางในการแก้ไขปัญหาที่เกิดจากการใช้แนวคิดการ
สื่อสารทางการตลาดแบบผสมผสาน
• 2.เป็นข้อมูลอ้างอิงเบื้องต้น สาหรับผู้ที่สนใจศึกษาเรื่องทางด้านการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสาน และ
โครงสร้างองค์กรของบริษัทตัวแทนโฆษณา
• 3.เพื่อให้นักโฆษณา และนักการตลาด นาข้อมูลที่ได้ไปใช้เป็นข้อมูลเบื้องต้นสาหรับการทางานในองค์กรที่
ใช้แนวคิดการสื่อสารการตลาดแบบผสมผสานดาเนินงาน และเพื่อให้การทางานนั้นเกิดประสิทธิภาพอย่างเต็มที่

11. บทที่2
แนวคิด ทฤษฎี และ งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
“รูปแบบโครงสร้ำงของบริษัทตัวแทนโฆษณำที่ดำเนินธุรกิจโดยใช้แนวคิดกำรสื่อสำรกำรตลำดแบบผสมผสำน (IMC) ในประเทศไทย” ในครั้งนี้มุ่ง
ประเด็นกำรศึกษำถึงแนวคิดกำรสื่อสำรกำรตลำดแบบผสมผสำนกับรูปแบบโครงสร้ำงบริษัทตัวแทนโฆษณำในประเทศไทยโดยศึกษำถึงผลกระทบ
ของกำรสื่อสำรกำรตลำดแบบผสมผสำนที่มีต่อบริษัทตัวแทนโฆษณำในด้ำนรูปแบบโครงสร้ำงขององค์กรเป็นสำคัญ
โดยใช้แนวคิดกำรสื่อสำรกำรตลำดแบบผสมผสำน (IMC) ในประเทศไทยต่อไป โดยสำมำรถสรุปได้ว่ำมีแนวคิด ทฤษฎีและงำนวิจัยที่เกี่ยวข้องดังนี้
1. แนวคิดเรื่องโครงสร้ำงองค์กร
2. แนวคิดเรื่องกำรสื่อสำรกำรตลำดแบบผสมผสำน
3. แนวคิดเรื่องรูปแบบโครงสร้ำงของบริษัทตัวแทนโฆษณำ
4. แนวคิดเรื่องควำมสัมพันธ์ระหว่ำงกำรสื่อสำรกำรตลำดแบบผสมผสำน และบริษัทตัวแทนโฆษณำ
แนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์กร (Theories and Concepts Related to organizationalStructure)
จำกอดีตจนถึงปัจจุบัน แนวคิดเรื่องโครงสร้ำงองค์กรมีกำรพัฒนำอย่ำงต่อเนื่องและแตกแขนงในรำยละเอียดที่หลำกหลำย ซึ่งทำให้สำมำรถเข้ำใจและ
นำไปประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่ำงมีประสิทธิภำพยิ่งขึ้น โดยในที่นี้จะมีกำรกล่ำวถึง วิวัฒนำกำรว่ำด้วยโครงสร้ำงองค์กร แนวคิดเกี่ยวกับ
ลักษณะโครงสร้ำงขององค์กร แนวคิดเกี่ยวกับองค์ประกอบภำยในองค์กร แนวคิดเกี่ยวกับรูปแบบโครงสร้ำงองค์กร และคุณลักษณะโครงสร้ำงที่มี
ประสิทธิภำพ โดยมีรำยละเอียดดังนี้
วิวัฒนำกำรว่ำด้วยโครงสร้ำงองค์กรHodge, Anthony,และ Gales (1996) ได้ศึกษำแนวควำมคิดเกี่ยวกับทฤษฎีองค์กร และแบ่งแนวควำมคิดเกี่ยวกับ
องค์กรออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ กลุ่มแนวควำมคิดดั้งเดิม (The classical School) กลุ่มแนวควำมคิดเกี่ยวกับควำมสัมพันธ์ระหว่ำงบุคคลภำยในองค์กร
(The human relationSchool) และกลุ่มแนวควำมคิดเกี่ยวกับองค์กรที่ขึ้นกับเงื่อนไขของบริบทแวดล้อม (The Contingency School)

12. กลุ่มแนวความคิดดั้งเดิม (The classical school) หรือ แนวคิดกลุ่มที่หนึ่ง (Type 1)
ในกลุ่มแนวควำมคิดแรกของทฤษฎีทำงองค์กร คือ กลุ่มแนวควำมคิดดั้งเดิม (The Classical school) หรือ แนวคิดกลุ่มที่หนึ่ง (Type 1) ประกอบด้วย
แนวคิดของ Frederick W. Taylor ที่กล่ำวว่ำ ทฤษฎีองค์กรจะเน้นที่ผลผลิตขององค์กรเป็นสำคัญ โดยพนักงำนในองค์กรหนึ่งคนจะมีหน้ำที่เพียงหนึ่ง
อย่ำงตำมที่ถนัด และทำได้ดีที่สุดเพียงอย่ำงเดียวเท่ำนั้นซึ่งจะสำมำรถทำให้องค์กรมีกระบวนกำรผลิตที่มีประสิทธิผล ได้มำกกว่ำกำรทำงำนทั่วไปที่แต่
ละบุคคลต้องรับผิดชอบงำนหลำยๆอย่ำง กำรบริหำรองค์กรในลักษณะดังกล่ำวนี้ เรียกอีกนัยหนึ่งได้ว่ำเป็นกำรบริหำรองค์กรที่มีระบบระเบียบ
(Scientificmanagement)ซึ่งแนวคิดดังกล่ำวของ Taylor มีควำมคล้ำยกับแนวคิดของ Max Weber ที่เสนอแนวคิดเกี่ยวกับกำรทำงำนงำนแบบรำชกำร
(Bureaucracy)ที่มีวิธีกำรดำเนินงำนที่เป็นขั้นตอนระบบ ระเบียบ และมีขอบเขตในหน้ำที่ของแต่ละคนอย่ำงชัดเจนเช่นกัน แต่ Taylor จะให้
ควำมสำคัญโดยเน้นถึงเป้ำหมำยของกระบวนกำรผลิตที่มีประสิทธิผล และผลผลิตขององค์กรเป็นหลัก Taylor เชื่อว่ำโดยทั่วไปแล้ว คนงำนจะทำงำน
เพียงหนึ่งในสำมของควำมสำมำรถที่ตนมีอยู่และได้เสนอวิธีแก้ปัญหำดังกล่ำว โดยกำรใช้กระบวนกำรที่มีระบบระเบียบ 4 แนวทำง อันได้แก่ กำรใช้
กฎที่มีแบบแผนกำรและขอบเขตในทำงำนอย่ำงชัดเจนสำหรับคนงำนแต่ละคน (Scientific determination)เพื่อแทนที่แบบแผนกำรทำงำนเดิมๆ ที่เกิด
จำกประสบกำรณ์ทำงำน (Rule of thumb) ของแต่ละคน กำรเลือกบุคลำกรให้เหมำะสมกับงำนและฝึกฝนให้เชียวชำญอย่ำงมีระบบ นอกจำกนั้นต้องมี
กำรประสำนงำนอย่ำงมีระบบระหว่ำงฝ่ำยบริหำร และพนักงำนในบริษัทเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของงำน และมีกำรแบ่งควำมรับผิดชอบในกำร
ทำงำนอย่ำงเท่ำเทียมกันทั้งในกลุ่มผู้บริหำร และคนงำน อย่ำงไรก็ตำมจะเห็นได้ว่ำแนวคิดนี้ จะให้ควำมสำคัญในส่วนของพนักงำนระดับล่ำงของ
องค์กรเป็นส่วนใหญ่จึงทำให้มีข้อจำกัดในกำรนำไปประยุกต์ใช้ (Hodge et al., 1996; Robbins, 1989)
แนวคิดที่สองของกลุ่มแนวความคิดดั้งเดิม (The classical school)เป็นแนวคิดของ Henry Fayol ที่มุ่งอธิบำยกำรทำงำนของ
พนักงำนในระดับต่ำงๆ ขององค์กร โดยเน้นให้ควำมสำคัญในเรื่องของกำรบริหำรบุคคลเป็นหลัก ซึ่งกำรบริหำรงำนในองค์กรนั้นมีส่วนประกอบที่
สำคัญ 2 ส่วนได้แก่ กำรประสำนงำน (Coordination) และควำมเชี่ยวชำญเฉพำะด้ำน (Specialization) ซึ่งหลักกำรพื้นฐำนของกำร
ประสำนงำน

13. Coordination)คือ องค์กรจะต้องมีกำรเชื่อมโยงกันระหว่ำงลำดับชั้นในกำรทำงำนเข้ำด้วยกัน(Scalar principle)เพื่อช่วยควบคุม ดูแลและกระจำยกำรประสำนงำนให้เป็นไปอย่ำงมี
ประสิทธิภำพมำกขึ้น
แนวคิดที่สามของกลุ่มแนวความคิดดั้งเดิม (The classical school)
เป็นแนวคิดของ Max Weber ที่ถือได้ว่ำเป็นแนวคิดที่เป็นต้นแบบโครงสร้ำงของบริษัทที่มีขนำดใหญ่จำกอดีตจนถึงปัจจุบัน แนวควำมคิดนี้เป็นโครงสร้ำงในอุดมคติที่มีกำรแบ่งงำน
กันทำตำมควำมถนัด มีกำรแสดงขอบเขตลำดับขั้นที่ชัดเจน มีกำรคัดเลือกบุคลำกรที่เป็นแบบแผน มีกฎระเบียบข้อบังคับขององค์กรและบุคลำกรภำยในองค์มีควำมสัมพันธ์กันอย่ำง
เป็นแบบแผน (Bureaucracy)(Robbins, 1989)
แนวคิดสุดท้ายของกลุ่มแนวความคิดดั้งเดิม (The classicalschool)
เป็นแนวคิดของ Ralph Davis ที่นำเสนอโครงสร้ำงขององค์กรที่ให้ควำมสำคัญในกำรตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นหลักกำรกำหนดโครงสร้ำงภำยในองค์กรจะเป็นไป
อย่ำงมีเหตุมีผลและไม่มีรูปแบบตำยตัว(Rationalplanning) โดยจะเลือกรูปแบบที่สำมำรถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรได้เป็นสำคัญ (Robbins,1989)
กลุ่มแนวควำมคิดเกี่ยวกับควำมสัมพันธ์ระหว่ำงบุคคลภำยในองค์กร (The human relationsschool) หรือ กลุ่มแนวควำมคิดที่สอง (Type 2) ในกลุ่มแนวควำมคิดที่สองของทฤษฎีทำง
องค์กร คือ กลุ่มแนวควำมคิดเกี่ยวกับควำมสัมพันธ์ระหว่ำงบุคคลภำยในองค์กร (The human relationsschool) หรือ กลุ่มแนวควำมคิดที่สอง (Type 2) มองว่ำเพียงประสิทธิภำพของ
ขั้นตอนกำรผลิต และผลผลิตที่เกิดจำกองค์กรนั้น ไม่เพียงพอในกำรนำไปใช้เป็นกรอบในกำรกำหนดโครงสร้ำงขององค์กรหำกแต่ต้องมองไปถึงควำมสัมพันธ์ระหว่ำงบุคคลต่ำงๆ
ภำยในองค์กรด้วย โดยมองที่ทัศนคติของพนักงำนที่มีต่อองค์กรและเพื่อนร่วมงำนมำพิจำรณำร่วมกันด้วยเรื่องควำมสำมำรถทำงด้ำนควำมเชี่ยวชำญ และสติปัญญำของบุคลำกรจำก
แนวคิดของกลุ่มที่หนึ่ง (Type 1) ซึ่งในกลุ่มแนวควำมคิดของควำมสัมพันธ์ระหว่ำงบุคคลภำยในองค์กร (The human relationsschool) นั้น จะเน้นที่ประสิทธิภำพขององค์กรในขณะ
ที่กลุ่มแนวควำมคิดดั้งเดิม (The classicalschool) เน้นที่ประสิทธิผลขององค์กร โดยแนวควำมคิดที่สอง(Type 2) ประกอบด้วย 4 แนวควำมคิด (Hodge et al.,1996; Robbins, 1989)
คือ 1. แนวคิดของ Elton Mayo 2. แนวคิดของ ChesterBernard 3. แนวคิดของ Douglas McGregor และ 4. แนวคิดของ WilliamOuichi แนวควำมคิดแรกของกลุ่มแนวควำมคิดที่สอง
(Type 2) เป็นของ Elton Mayo ที่กล่ำวว่ำบรรทัดฐำน ควำมเชื่อ และกำรได้รับกำรยอมรับจำกสังคมภำยในองค์กรมีผลต่อประสิทธิภำพกำรทำงำนมำกกว่ำแรงจูงใจในด้ำน
ผลตอบแทน หรือระยะเวลำกำรทำงำนที่สั้นลงส่วนแนวควำมคิดที่สองเป็นของ ChesterBarnard ที่รวมเอำแนวควำมคิดของ

14. Taylor, Fayol, Weber และ Mayo มำเป็นข้อสรุปว่ำ ผู้บริหำรต้องให้ควำมสำคัญต่อเรื่องของกำรให้ควำมร่วมมือกำรทำงำนภำยในองค์กรอย่ำงเป็นระบบซึ่งต้องประกอบด้วย
ควำมสำมำรถ สติปัญญำ และบุคลำกรที่เหมำะสมที่มีควำมเต็มในใจกำรทำงำนต่ำงๆขององค์กรร่วมกัน ในขณะที่ Douglas McGregor ได้เสนอแนวควำมคิดที่สำมเกี่ยวกับควำมเป็น
ธรรมชำติของมนุษย์
กลุ่มแนวความคิดเกี่ยวกับองค์กรที่ขึ้นกับเงื่อนไขของบริบทแวดล้อม (The contingency school)
หรือ กลุ่มแนวคิดที่สำม (Type 3) นอกจำกทั้งสองกลุ่มแนวคิดทฤษฎีทำงองค์กรข้ำงต้นแล้วยังมีอีกกลุ่มแนวคิดที่หนึ่ง ที่กล่ำวถึงทฤษฎีทำงองค์กรนั้น คือ กลุ่มแนวควำมคิดเกี่ยวกับ
องค์กรที่ขึ้นกับเงื่อนไขของบริษัทแวดล้อม(The contingency school) หรือ กลุ่มแนวคิดที่สำม (Type 3) ในกลุ่มนี้กล่ำวว่ำ กำรแก้ไขปัญหำของโครงสร้ำงองค์กรที่เกิดขึ้นนั้น กลุ่ม
แนวควำมคิดดั้งเดิม (The classicalschool) และกลุ่มแนวควำมคิดเกี่ยวกับควำมสัมพันธ์ระหว่ำงบุคคลภำยในองค์กร (The human relationSchool) ยังไม่สำมำรถนำมำอธิบำยได้
เพรำะกำรให้ควำมสำคัญที่ผลผลิต หรือควำมสัมพันธ์ของพนักงำนภำยในองค์กรเท่ำนั้นยังไม่เพียงพอเนื่องจำกยังมีบริบทสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอีกมำกมำยที่สำคัญและ
ต้องนำมำพิจำรณำองค์กรแต่ละองค์กรก็มีลักษณะเฉพำะที่แตกต่ำงกันออกไปไม่สำมำรถจะนำแนวคิดเพียงแนวคิดเดียวมำใช้อธิบำยได้ในกลุ่มแนวควำมคิดเกี่ยวกับองค์กรที่ขึ้นกับ
เงื่อนไขของบริบทแวดล้อม (The contingency school) ได้กล่ำวว่ำ กำรที่องค์กรแต่ละองค์กรมีควำมแตกต่ำงกันนั้น เป็นเพรำะแต่ละองค์กรมีสิ่งแวดล้อมภำยนอกจุดมุ่งหมำย ขนำด
องค์กร และปัจจัยอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้ำงขององค์กรไม่เหมือนกันโดยสรุปเป็นแนวคิดได้4 แนวคิดดังนี้ (Hodge et al.,1996; Robbins, 1989)
แนวคิดเกี่ยวกับลักษณะของโครงสร้างองค์กร Hodge
และคณะ(1996) ได้จัดวำงลักษณะโครงสร้ำงขององค์กรออกเป็น 2 ลักษณะใหญ่ ได้แก่ องค์กรแบบเป็นทำงกำร (Formal organization) และองค์กรแบบไม่เป็นทำงกำร(Informal
organization) กำรจะปรับโครงสร้ำงขององค์กรใดๆจะสำมำรถทำได้โดยกำรเพิ่ม ลดหรือเปลี่ยนแปลงระดับควำมเป็นทำงกำรขององค์กรนั่นเองสำหรับโครงสร้ำงองค์กรแบบแรก
ที่เป็นองค์กรแบบเป็นทำงกำร (Formal organization) จะต้องมีกำรแสดงแผนผังของโครงสร้ำงองค์กรที่ชัดเจน ซึ่งจะต้องมีกำรแสดงถึงลำดับขั้นของอำนำจกำรบริหำรผู้บังคับบัญชำ
ในสำยงำนตำแหน่งหน้ำที่ และขอบเขตของงำนอย่ำงชัดเจน ส่วนโครงสร้ำงองค์กรแบบที่สองที่เป็นองค์กรแบบไม่เป็นทำงกำร(Informalorganization) นั้น จะมีลักษณะโครงสร้ำง
องค์กรที่มุ่งควำมสำคัญไปยังควำมสัมพันธ์ระหว่ำงบุคลำกรภำยในองค์กร โดยปกติโครงสร้ำงดังกล่ำวจะเป็นโครงสร้ำงที่เกิดขึ้นชั่วครำว และมักจะเกิดขึ้นในระดับล่ำงเพื่อ
แลกเปลี่ยนข้อมูลข่ำวสำรภำยในองค์กร

15. เท่ำนั้น เนื่องจำกโครงสร้ำงแบบที่สองนี้ ไม่เอื้อให้เกิดกำรทำงำนที่มีประสิทธิภำพ เพรำะขำดภำพของโครงสร้ำงที่ชัดเจนซึ่ง
สำมำรถนำไปปฏิบัติได้จริง
แผนภำพที่ 2.1 องค์กรแบบเป็นทำงกำร
ที่มำ : Hodge, B. J., Anthony, W. P., & Gales, L. M. (1996). Organization theory: A strategic approach (5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, p. 33.
ในส่วนขององค์ประกอบที่สองของกำรปรับปรุง เปลี่ยนแปลงโครงสร้ำงขององค์กร คือควำมเป็นระเบียบแบบแผน (Formalization) หมำยถึง ระดับ
จำนวนของงำนภำยในองค์กรที่ถูกกำหนดให้มีขั้นตอนแบบแผนที่เป็นมำตรฐำน หำกระดับดังกล่ำวมีค่ำต่ำ พนักงำนภำยในองค์กรจะมีรูปแบบกำร
ทำงำนที่เป็นอิสระมำกขึ้น อย่ำงไรก็ตำมองค์กรที่มีระเบียบแบบแผนที่เป็นมำตรฐำนยิ่งมำกเท่ำใด ควำมคิดเห็นของพนักงำนในกำรตัดสินใจ รวมถึง
อิสระในกำรทำงำนก็จะถูกจำกัดมำกขึ้นเท่ำนั้น กำรประเมินว่ำองค์กรดังกล่ำวมีระดับกำรกำหนดควำมเป็นระเบียบแบบแผน (Formalization)มำกน้อย
เพียงใด สำมำรถสังเกตได้จำก กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ นโยบำย ขั้นตอนกำรทำงำน ที่องค์กรนั้นได้กำหนดขึ้นอย่ำงเป็นทำงกำร ทั้งนี้อำจพบควำมเป็น
ระเบียบแบบแผน (Formalization) ขององค์กรได้ทั้งในลักษณะที่เป็นลำยลักษณ์อักษร และไม่ได้เป็นลำยลักษณ์อักษร กำรที่องค์กรมีควำมเป็นระเบียบ
แบบแผน (Formalization) จะช่วยทำให้สำมำรถควบคุมตรวจสอบประสิทธิภำพของพนักงำนได้และช่วยให้พนักงำนปฏิบัติงำนที่ได้รับมอบหมำยได้
อย่ำงมีประสิทธิภำพมำกขึ้น ด้วยต้นทุนที่ต่ำ ในส่วนของควำมซับซ้อนขององค์กร (Complexity) และควำมเป็น

16. ระเบียบแบบแผน (Formalization)ขององค์กรนั้น จะมีควำมสัมพันธ์ไปทิศทำงที่ผกผันกัน กล่ำวคือ ยิ่งถ้ำองค์กรมีควำมซับซ้อนสูงระดับควำมเป็นระเบียบแบบแผนขององค์กรก็
ควรจะลดลง เนื่องจำกบุคลำกรที่ได้รับกำรฝึกฝนจนมีควำมเชี่ยวชำญเฉพำะทำง หรือองค์กรที่มีกำรแบ่งแผนกในกำรทำงำนอย่ำงชัดเจนแล้วไม่จำเป็นต้องกำหนดกฎระเบียบแบบ
แผนในกำรทำงำนให้กับพนักงำนซ้ำซ้อนลงไปอีกเพรำะจะเป็นกำรจำกัดควำมสำมำรถในกำรทำงำนของพนักงำนมำกกว่ำที่จะเป็นกำรเพิ่มประสิทธิภำพในกำรทำงำน(Hodge et al.,
1996, Robbins, 1989)
แผนภาพที่ 2.2 องค์กรแบบไม่เป็นทางการ(informal organization)
•ที่มำ Vinn: Hodge, B. J., Anthony, W. P., & Gales, L.M. (1996). Organization theory: A
แนวคิดเกี่ยวกับองค์ประกอบภายในองค์กร Mintzberg (1983)
ได้นำเสนอว่ำองค์กรจะมีองค์ประกอบขั้นพื้นฐำนอยู่5 ส่วน ได้แก่พนักงำนระดับปฏิบัติกำร(The operating core) ผู้บริหำรระดับสูงภำยในองค์กร (The strategicapex) พนักงำน
ระดับผู้จัดกำร (The middle line) นักวำงแผนและนักวิเครำะห์ (The Technostructure)และผู้ชำนำญกำรเฉพำะทำง(The support staf) (ดูแผนภำพที่ 2.3) องค์ประกอบแรกขององค์กร
คือ พนักงำนทั่วไปภำยในองค์กร (The operating core) มีหน้ำที่รับผิดชอบกับงำนขั้นพื้นฐำนที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนกำรผลิตสินค้ำและบริกำรนั้นๆขององค์กรโดยตรงโดยมีหน้ำที่
หลัก 4 ประกำร ได้แก่ ดูแลและจัดหำวัตถุดิบในกำรผลิตให้กับองค์กรแปรรูปวัตถุดิบให้เป็นผลผลิต จัดจำหน่ำยผลผลิต ควบคุมดูแลให้ทุกขั้นตอนดังกล่ำวเป็นไปอย่ำงรำบรื่นเช่น
กำรจัดทำสินค้ำคงคลังของวัตถุดิบหรือกำรดูแลบำรุงรักษำเครื่องมือกำรผลิตต่ำงๆเป็นต้นส่วนขององค์กรถือเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ขั้นตอนในกำรผลิตดำเนินไปได้อย่ำงไรก็ตำม
องค์กรมีควำมจำเป็นต้องมีองค์ประกอบอื่นๆในกำรจัดกำรงำนทั่วไปด้วย องค์ประกอบที่สองขององค์กรคือ ผู้บริหำรระดับสูงภำยในองค์กร (The strategicapex) มีหน้ำที่ในกำร
รับผิดชอบว่ำกำรดำเนิน

17. แผนภาพที่ 2.3 องค์ประกอบขึ้นพื้นฐานขององค์กร 5 องค์กร
ที่มำ Van: Mintzberg, H. (1983). Structure in five: Designing effective organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, p. 11.
องค์ประกอบที่สำมขององค์กร คือ พนักงำนระดับผู้จัดกำร (The Middle line) ทำหน้ำที่เป็นสื่อเชื่อมระหว่ำงพนักงำนทั่วไปกับผู้บริหำรระดับสูง
ภำยในองค์กรด้วยอำนำจกำรควบคุมที่มีระบบ โดยแบ่งอำนำจกำรควบคุมเป็นแผนก พนักงำนระดับผู้จัดกำรจะมีควำมสำคัญมำกขึ้นเมื่อองค์กรมีขนำด
ใหญ่ขึ้น เนื่องจำกข้อจำกัดของจำนวนพนักงำนภำยใต้กำรควบคุมดูแลของผู้จัดกำรแต่ละคน (Span of control)ดังนั้น ลำดับชั้นภำยในองค์กรจึงเป็นสิ่ง
ที่ต้องเกิดขึ้นอย่ำงหลีกเลี่ยงไม่ได้ทั้งนี้เพื่อให้กำรดูแลควบคุมดังกล่ำวเป็นไปอย่ำงรำบรื่น ส่วนนักวำงแผนและนักวิเครำะห์ (The Technostructure)
เป็นองค์ประกอบที่สี่ขององค์กร มีหน้ำที่สนับสนุนกิจกรรมภำยในองค์กรให้เป็นไปอย่ำงรำบรื่น และมีประสิทธิภำพ หน้ำที่หลักของนักวำงแผนและ
นักวิเครำะห์ ได้แก่ กำรออกแบบกำรดำเนินงำน กำรออกแบบแนวทำงกำรผลิต และกำรออกแบบโปรแกรมกำรอบรมบุคลำกร เป็นต้น ซึ่งนักวำงแผน
และนักวิเครำะห์จะทำกำรวิเครำะห์ปัจจัยแวดล้อมทั้งภำยในและภำยนอกองค์กร เพื่อนำมำออกแบบโครงสร้ำงองค์กรที่เหมำะสม และกำหนดขึ้นเป็น
แบบแผนปฏิบัติกันภำยในองค์กร โดยแบบแผนดังกล่ำวจะช่วยลดภำระในกำรบริหำรงำนของผู้บริหำรระดับสูง ซึ่งนักวำงแผนและนักวิเครำะห์
สำมำรถแบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่ นักวิเครำะห์ตัว

18. งำนกำรผลิต นักวิเครำะห์วำงแผนและควบคุม และนักวิเครำะห์ทรัพยำกรบุคคลและองค์ประกอบสุดท้ำยขององค์กร คือ ผู้ชำนำญกำรเฉพำะทำง (The
support staff) โดยปกติแล้วจะไม่ได้มีกำรแสดงไว้ในแผนผังองค์กรทั่วไป เนื่องจำกบทบำทของผู้ชำนำญกำรเฉพำะทำงนั้นมักถูกบดบังจำกนักวำงแผน
และนักวิเครำะห์ ซึ่งแท้ที่จริงแล้วทั้งสองกลุ่มมีควำมแตกต่ำงกัน โดยกลุ่มผู้ชำนำญกำรเฉพำะทำงจะเป็นผู้ให้คำปรึกษำ หรือชี้แจงแนวทำงในกำรแก้ไข
ปัญหำภำยในองค์กรที่เกิดขึ้น แต่มิได้มีอำนำจตัดสินใจ (Mintzberg, 1983) ทั้งนี้ Mintzberg (1983) กล่ำวว่ำ องค์ประกอบแต่ละส่วนในองค์กร อำจ
สำมำรถมีอำนำจในกำรตัดสินใจ บริหำร หรือกำรดำเนินกำรภำยในองค์กรได้ขึ้นอยู่กับว่ำ โครงสร้ำงได้มอบอำนำจให้กับส่วนไหนได้ควบคุม ซึ่งกำรที่
อำนำจในกำรควบคุมองค์กรจะขึ้นอยู่กับองค์ประกอบส่วนใดขององค์กรนั้น สำมำรถสรุปเป็นรูปแบบองค์กรได้5 รูปแบบ ซึ่งแต่ละแบบจะถูกควบคุม
กำรดำเนินทั้งนี้ Mintzberg (1983) กล่ำวว่ำ องค์ประกอบแต่ละส่วนในองค์กร อำจสำมำรถมีอำนำจในกำรตัดสินใจ บริหำร หรือกำรดำเนินกำรภำยใน
องค์กรได้ขึ้นอยู่กับว่ำ โครงสร้ำงได้มอบอำนำจให้กับส่วนไหนได้ควบคุม ซึ่งกำรที่อำนำจในกำรควบคุมองค์กรจะขึ้นอยู่กับองค์ประกอบส่วนใดของ
องค์กรนั้น สำมำรถสรุปเป็นรูปแบบองค์กรได้5 รูปแบบ ซึ่งแต่ละแบบจะถูกควบคุมกำรดำเนินกำรโดยแต่ละส่วนสับเปลี่ยนกันไปจนครบทั้ง 5 ส่วน
หำกอำนำจควบคุมดังกล่ำวเป็นของพนักงำนทั่วไปภำยในองค์กร กำรตัดสินใจภำยในองค์กรก็จะเป็นแบบกำรกระจำยอำนำจ (Decentralized) ซึ่งเรียก
รูปแบบองค์กรแบบนี้ว่ำ รูปแบบโครงสร้ำงองค์กรที่มีกำรบริหำรงำนเป็นระเบียบแบบแผนโดยให้ควำมสำคัญกับพนักงำนที่มีควำมเชี่ยวชำญเฉพำะทำง
(Professional bureaucracy)หำกกำรตัดสินใจตกอยู่ที่ผู้บริหำรระดับสูงภำยในองค์กร กำรตัดสินใจภำยในองค์กรก็จะเป็นแบบกำรตัดสินในจำก
ส่วนกลำง (Centralized) ซึ่งเรียกรูปแบบองค์กรแบบนี้ว่ำ รูปแบบโครงสร้ำงองค์กรอย่ำงง่ำย (Simple structure) หำกอำนำจตัดสินใจตกอยู่ที่พนักงำน
ระดับผู้จัดกำร องค์กรนั้นจะมีอำนำจกำรตัดสินใจแต่ละแผนกเป็นอิสระต่อกัน เรียกว่ำ รูปแบบโครงสร้ำงองค์กรแบบแยกแผนก (Divisional structure)
และหำกว่ำอำนำจตัดสินใจตกอยู่ที่นักวำงแผนและนักวิเครำะห์ อำนำจกำรควบคุมขององค์กรจะเป็นแบบแผนที่มีแนวทำงเดียวกัน (Standardization)
เรียกองค์กรแบบนี้ว่ำ องค์กรที่มีรูปแบบโครงสร้ำงกำรบริหำรงำนที่เป็นแบบแผน และมีลำดับขั้นกำรปฏิบัติงำนที่ตำยตัว (Machine bureaucracy) และ
ท้ำยที่สุดหำกอำนำจตกอยู่ที่ผู้ชำนำญกำรเฉพำะทำง (Support staff) อำนำจกำรควบคุมจะต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ร่วมกันภำยในองค์กร ดังนั้น
โครงสร้ำงองค์กรเฉพำะกิจ จึงถูกออกแบบและใช้อย่ำงเหมำะสม

19. แนวคิดเกี่ยวกับรูปแบบโครงสร้างองค์กร Hodge et al. (1996)
กล่ำวถึงโครงสร้ำงขององค์กรที่ถูกออกแบบในแต่ละองค์กรย่อมมีควำมแตกต่ำงกันตำมปัจจัยแวดล้อมต่ำงๆซึ่งสำมำรถจัดรูปแบบโครงสร้ำงขององค์กรโดยทั่วไปได้2 รูปแบบ
ได้แก่ กำรจัดโครงสร้ำงองค์กรตำมกลุ่มประเภทงำนที่มีลักษณะเข้ำพวกกัน(Functional grouping) และกำรจัดโครงสร้ำงองค์กรตำมประเภทของสินค้ำและตลำด (Output grouping:
Products, market,and geography) ในรูปแบบแรกของกำรจัดโครงสร้ำงองค์กรที่เป็นกำรจัดโครงสร้ำงองค์กรตำมกลุ่มประเภทงำนที่มีลักษณะเข้ำพวกกัน(Functional grouping) นั้น
จะมีกำรจำแนกประเภทของงำนที่ทำออกเป็นหน่วยงำนต่ำงๆโดยกลุ่มคนภำยในองค์กรจะถูกจัดสรรตำมหน่วยงำนต่ำงๆตำมควำมเหมำะสม ซึ่งพิจรณำจำกหน้ำที่หลักภำยใน
องค์กร ได้แก่ฝ่ำยกำรผลิต ฝ่ำยกำรตลำด ฝ่ำยกำรเงิน ฝ่ำยบัญชี และฝ่ำยบุคคล เป็นต้น นอกจำกนั้นในแต่ละฝ่ำยอำจยังมีกำรจัดสรรหน่วยงำนย่อย เพื่อให้ให้เกิดประสิทธิภำพในกำร
ทำงำน บุคลำกรในหน่วยงำนย่อยจะปฏิบัติหน้ำที่ภำยใต้ลักษณะงำนที่เหมือนกันตลอดจนต้องอำศัยควำมรู้ ทักษะ และควำมชำนำญงำนในหน่วยงำนดังกล่ำวอย่ำงไรก็ตำม องค์กร
ที่มีรูปแบบโครงสร้ำงในรูปแบบนี้ จะมีกำรมุ่งเน้นไปที่ควำมชำนำญเฉพำะอันเกิดจำกลักษณะของงำนรวมทั้งควำมชำนำญในกำรใช้อุปกรณ์ประกอบกำรทำงำนทั้งนี้ ไม่
เฉพำะเจำะจงว่ำหน่วยงำน หรือแผนกใดจำเป็นต้องรับผิดชอบกับผลลัพธ์สุดท้ำยของกำรผลิต(ดูแผนภำพที่ 24)
แผนภาพที่ 2.4 การจัดโครงสร้างองค์กรการกลุ่มประเภทงานที่สามารถเข้าพวกกัน
Van : Hodge, B. J.. Anthony, W. P., & Gales, L. M. (1996). Organization theory:A . strategic approach (5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, p. 215.

20. ในขณะที่กำรจัดโครงสร้ำงองค์กรตำมประเภทของสินค้ำและตลำด (Output grouping: Products, market, and geography) ที่เป็นกำรจัดรูปแบบโครงสร้ำงองค์กรในแบบที่สองนั้น
รูปแบบโครงสร้ำงองค์กรจะพิจำรณำจำกผลผลิตขั้นสุดท้ำยซึ่งโดยปกติแล้วจะพิจำรณำ3 ลักษณะได้แก่ ลักษณะสินค้ำ (Products) ลักษณะตลำด(Market) และลักษณะภูมิศำสตร์
(Geography) ทั้งนี้แต่ละองค์กรจะเลือกลักษณะกำรพิจำรณำที่ต่ำงกัน ถ้ำองค์กรใดมีลักษณะสินค้ำที่ชัดเจนกำรจัดโครงสร้ำงตำมลักษณะของสินค้ำก็จะเอื้อประโยชน์ในกำร
บริหำรงำนอย่ำงมีประสิทธิภำพหรือถ้ำองค์กรใดมีควำมชัดเจนในลักษณะตลำดและลักษณะภูมิศำสตร์ ก็สำมำรถจัดโครงสร้ำงตลำดลักษณะเฉพำะนั้นๆได้(ดูแผนภำพที่ 2.5)
(Hodge et al.,1996)
โครงสร้างองค์กรแบ่งตามจานวนบุคลากรอย่างง่าย (Departmentation by simple numbers)
โครงสร้ำงองค์กรแบ่งตำมจำนวนบุคลำกรอย่ำงง่ำยเป็นกำรแบ่งโครงสร้ำงตำมจำนวนบุคลำกรโดยกำรรวมกลุ่มบุคลำกรที่สำมำรถทำหน้ำที่และลักษณะงำนแบบเดียวกันได้มำอยู่
ร่วมกันภำยใต้กำรดูแลของผู้บังคับบัญชำคนเดียวกัน สำระสำคัญของโครงสร้ำงดังกล่ำวไม่ได้มุ่งเน้นไปที่ตัวบุคคล หรือ ปัจจัยแวดล้อมภำยในองค์กร แต่กลับมุ่งเน้นไปที่จำนวน
ของบุคลำกร กับควำมสำเร็จของกิจกรรมต่ำง ๆ โดยเชื่อว่ำ ควำมสำเร็จลุล่วงของกิจกรรมขึ้นอยู่กับจำนวนบุคลำกรในหน่วยงำนนั้น ๆ อย่ำงไรก็ตำมกำรแบ่งกลุ่มแบบนี้ได้รับควำม
นิยมลดลงตำมลำดับเนื่องจำกปัจจัยบำงอย่ำง ประกำรแรก เกิดจำกกำรที่เทคโนโลยีมีควำมก้ำวหน้ำมำกขึ้น มีบทบำทในกำรแทนที่ทรัพยำกรบุคลำกรภำยในองค์กรจึงไม่จำเป็นที่
องค์กรจะต้องมีจำนวนพนักงำนมำกๆเพื่อรองรับกิจกรรมต่ำงๆ ภำยในองค์กรอีกต่อไปประกำรที่สอง กำรออกแบบโครงสร้ำงองค์กรตำมจำนวนคนไม่สำมำรถตอบสนองรูปแบบ
องค์กรใหม่ ๆ ในปัจจุบันได้เนื่องจำกองค์กรแบบใหม่เชื่อว่ำ กลุ่มคนที่มีทักษะเฉพำะอย่ำงหรือมีควำมชำนำญเฉพำะด้ำนจะสำมำรถสร้ำงควำมมีประสิทธิผลได้ดีกว่ำกำรมีจำนวน
พนักงำนที่ขำดควำมชำนำญจำนวนมำก ประกำรสุดท้ำย องค์กรจำนวนมำกเชื่อว่ำโครงสร้ำงดังกล่ำวเป็นเพียงโครงสร้ำงย่อยๆภำยในองค์กรที่เหมำะกับกำรใช้ภำยในหน่วยงำน
ระดับล่ำง ซึ่งเป็นกำรบริหำรในหน่วยงำนย่อยของตนเองเท่ำนั้น (Weihrich & Koontz, 1993)
โครงสร้างองค์กรแบ่งตามปัจจัยด้านเวลา (Departmentation by time)
โครงสร้ำงองค์กรแบ่งตำมปัจจัยด้ำนเวลำ เป็นวิธีกำรแบ่งโครงสร้ำงองค์กรที่ใช้กันมำนำนหลำยสมัยโดยเฉพำะกับองค์กรที่มีหน่วยงำนกำรผลิตเป็นหลักซึ่งจะอำศัยปัจจัยด้ำนเวลำ
เป็นตัวกำหนดโครงสร้ำงขององค์กรขึ้นมำเป็นผลัดเวลำทำงำนภำยในเวลำทำกำรแต่ละวันอย่ำงไรก็ตำมหำกพิจำรณำโครงสร้ำงประเภทนี้ จะเห็นได้ว่ำโครงสร้ำงประเภทนี้มีจุดเด่น
หลำยประกำร กล่ำวคือ กิจกรรมภำยในองค์กรสำมำรถดำเนินกำรได้อย่ำงต่อเนื่องตลอดเวลำทำกำรโดยไม่ต้องหยุดกลำงคันนอกจำกนั้นแล้ว

21. โครงสร้ำงองค์กรแบ่งตำมปัจจัยด้ำนเวลำยังเอื้อให้สำยกำรผลิตทำงำนได้อย่ำงเต็มประสิทธิภำพสูงสุด ตลอดจนเปิดโอกำสให้กับตลำดแรงงำนเสริม
ด้วยเช่นกัน ในทำงตรงกันข้ำม โครงสร้ำงดังกล่ำวยังมีจุดด้อยบำงประกำร กล่ำวคือ กำรบริหำรงำนในแต่ละผลัดอำจไม่สม่ำเสมอและเป็นแบบแผน
เดียวกัน ยิ่งไปกว่ำนั้น พนักงำนในแต่ละผลัดไม่สำมำรถทำงำนได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ
โครงสร้างองค์กรแบ่งตามหน้าที่ภายในองค์กร (Departmentation by enterprise function)
โครงสร้ำงองค์กรแบ่งตำมหน้ำที่ภำยในองค์กร เป็นกำรวำงรูปแบบโครงสร้ำงองค์ที่ต้องมีกำรกำหนดหน่วยงำนหรือกลุ่มหน้ำที่ภำยในองค์กรออกมำ
เป็นแผนกอย่ำงชัดเจน เช่น แผนกกำรผลิต แผนกกำรตลำด แผนกกำรเงิน เป็นต้น ในบำงองค์กรอำจมีวิธีกำรกำหนดหน่วยงำนหรือแผนกที่แตกต่ำงกัน
หรือ บำงหน่วยงำนอำจไม่ได้รับกำรกำหนดให้อยู่บนโครงสร้ำงองค์กร เนื่องจำกสำเหตุหลำยประกำรดังนี้ ประกำรแรก มุมมองต่อหน่วยงำนที่แตกต่ำง
กัน ในแต่ละองค์กรอำจมีหน่วยงำนบำงส่วนที่ไม่ได้เป็นหน่วยงำนหลักตำมโครงสร้ำงเช่นเดียวกับบริษัทอื่น ๆ ประกำรที่สอง ควำมแตกต่ำงในด้ำน
กิจกรรมพื้นฐำนของแต่ละหน่วยงำน ซึ่งทำให้เป็นข้อจำกัดกับบำงหน่วยงำนในบำงองค์กรในกำรแบ่งแผนก ประกำรสุดท้ำย บำงองค์กรอำจมีปัจจัยอื่น
ๆ ที่ใช้ในกำรวิเครำะห์แยกแผนก ที่ต่ำงกันก็เป็นได้(ดูแผนภำพที่ 2.6) อย่ำงไรก็ตำม โครงสร้ำงนี้มีจุดเด่นในตัวเอง กล่ำวคือ มีกำรคงไว้ซึ่งฐำนอำนำจ
และควำมสำคัญของหน่วยงำนสำคัญภำยในองค์กรอย่ำงชัดเจนทั้งนี้ โครงสร้ำงนี้ยังเอื้อต่อกำรใช้บุคลำกรที่มีควำมชำนำญเฉพำะด้ำนให้เกิดประโยชน์
สูงสุดอีกด้วย ด้วยเหตุนี้จึงทำให้ง่ำยต่อกำรฝึกอบรมบุคลำกรตำมแผนกต่ำง ๆ นอกจำกนั้น โครงสร้ำงดังกล่ำวยังส่งเสริมให้กำรบริหำรเป็นไปได้
โดยง่ำย เพรำะมีกำรแบ่งแยกขอบเขตกำรบริหำรงำนตำมแผนกต่ำง ๆ อย่ำงชัดเจน แต่ทว่ำ โครงสร้ำงนี้ ยังคงมีจุดด้อยบำงประกำรเช่นกัน เนื่องจำกมี
กำรแบ่งแยกออกเป็นแผนกอย่ำงชัดเจนทำให้บุคลำกรในแต่ละแผนกมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ย่อยในแผนกตนเองเป็นหลัก โดยอำจละเลย
วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรไปได้ในบุคลำกรในแต่ละแผนกจะไม่สำมำรถเรียนรู้กิจกรรมอื่น ๆ ภำยในองค์กรได้เลยเพรำะต้องรับผิดชอบแต่เพียง
งำนภำยในแผนกของตนเท่ำนั้น ตลอดจนควำมรับผิดชอบโดยรวมจะตกไปอยู่ที่หัวหน้ำหน่วยงำนหรือหัวหน้ำแผนกเพียงผู้เดียว นอกจำกนั้น กำร
ปรับตัวภำยในองค์กรทั้งหมดในลักษณะโดยรวม ก็ทำได้ยำกเนื่องจำกต่ำงคนต่ำงคอยแต่จะให้ควำมสนใจกับหน่วยงำนของตนเองเพียงอย่ำงเดียว
(Weihrich & Koont2. 1993)

22. แผนภำพที่ 2.6 โครงสร้ำงองค์กรแบ่งตำมหน้ำที่ภำยในองค์กรขณะเดียวกัน
ที่มำ nun: Weihrich, H., & Koontz, H. (1993). Management: A global perspective (10th ed.). New York: McGraw-Hill. p. 269.
โครงสร้างองค์กรแบ่งตามภูมิภาค (Departmentation by territoryor geography)
โครงสร้ำงองค์กรแบ่งตำมภูมิภำค เป็นโครงสร้ำงที่เหมำะสมกับองค์กรที่ต้องออกแบบให้เหมำะกับปัจจัยทำงด้ำนภูมิศำสตร์ หรือ ที่ตั้ง ซึ่งองค์กร
เหล่ำนี้ ได้แก่ องค์กรที่ต้องมีหน่วยผลิตตำมโรงงำน และหน่วยงำนทั่วไปที่เป็นกิจกรรมที่เป็นกิจกรรมอื่น ๆ นอกเหนือจำกกำรผลิตตั้งอยู่ต่ำงสถำนที่
กัน ดังนั้น พอสรุปได้ว่ำโครงสร้ำงแบบนี้ เหมำะกับองค์กรที่มุ่งเน้นไปที่กำรผลิตและกำรขำยเป็นหลัก (ดูแผนภำพที่ 2.7) จำกโครงสร้ำงดังกล่ำวจะเห็น
ได้ว่ำ จุดเด่นของโครงสร้ำงนั้นได้แก่ กำรกระจำยอำนำจไปที่หน่วยงำนระดับล่ำงมำกขึ้น นอกจำกนั้น ทำให้องค์กรได้รับรู้ถึงปัญหำในแต่ละท้องถิ่นได
ชัดเจน เพรำะมีบุคลำกรเข้ำไปดูแลอย่ำงทั่วถึง ตลอดจนได้รับประโยชน์จำกหน่วยงำนท้องถิ่นอื่น ๆ เช่น มีกำรประสำนงำนกันมำกขึ้น เป็นต้น อย่ำงไร
ก็ตำม จุดด้อยบำงประกำรภำยใต้โครงสร้ำงนี้ ได้แก่ ต้นทุนที่สูง ควำมคล่องตัวในกำรบริหำรที่ลดลง เนื่องจากความซับซ้อนภายในตัวองค์กร และ
จาเป็นที่จะต้องมีผู้บริหารที่มีความชานาญ และความสามารถสูงอีกด้วย (Weihrich & Koontz, 1993)

23. โครงสร้างองค์กรแบ่งตามภูมิภาค (Departmentation by territoryor geography)
ที่มำ 712 : Weihrich, H., & Koontz, H. (1993). Management: A global perspective (10th ed.). New York: McGraw-Hill. p. 271.
โครงสร้างแบบผสม (Matrix organization)
โครงสร้ำงแบบผสม เป็นรูปแบบโครงสร้ำงที่ได้รับกำรพัฒนำมำจำกกำรผสมผสำนเข้ำด้วยกันระหว่ำงโครงสร้ำงแบบหน้ำที่ภำยในองค์กร กับ
โครงสร้ำงองค์กรที่แบ่งตำมประเภทของสินค้ำโครงสร้ำงดังกล่ำวได้พัฒนำขึ้นมำจำกแนวควำมคิดที่ว่ำ องค์กรและลูกค้ำเล็งเห็นถึงควำมสำคัญที่ผล
สุดท้ำยของกำรผลิต กล่ำวคือ สินค้ำขั้นสุดท้ำย ดังนั้น จึงจำเป็นสำหรับองค์กรในกำรสร้ำงและพัฒนำรูปแบบขององค์กร ที่เอื้อต่อกำรผลิตสินค้ำขั้น
สุดท้ำยให้เกิดประสิทธิภำพสูงสุด (ดูแผนภำพที่ 2.1) ทั้งนี้ โครงสร้ำงดังกล่ำวมีจุดเด่น คือ มุ่งเน้นไปที่สินค้ำชั้นสุดท้ำยที่มีประสิทธิภำพ ทำให้มั่นใจ
ระหว่ำงตัวสินค้ำและผล

24. รูปแบบโครงสร้างองค์กรอย่างง่าย (Simple structure)
รูปแบบโครงสร้ำงองค์กรอย่ำงง่ำยมีลักษณะทำงโครงสร้ำงที่มุ่งเน้น หรือให้ควำมสำคัญกับกลุ่มพนักงำนทั่วไปในองค์กร มีควำมซับซ้อนทำง
โครงสร้ำงขององค์กรที่ต่ำ มีควำมเป็นแบบแผนน้อย และกำรบริหำรงำนโดยรวมหรืออำนำจกำรตัดสินใจตกอยู่ที่บุคคลเดียว คือ ผู้บริหำรงำนระดับสูง
ในองค์กร (ดูแผนภำพที่ 2.12) จุดเด่นของรูปแบบโครงสร้ำงองค์กรนี้ คือ ง่ำยต่อกำรนำไปใช้ประหยัดต้นทุน ยืดหยุ่นได้ง่ำย มีขอบเขตอำนำจที่ชัดเจน
และเป้ำหมำย นโยบำยสำมำรถระบุได้ชัดเจน ส่วนจุดด้อย คือ มีข้อจำกัดในกำรนำไปใช้ตำมรูปลักษณ์ หรือปัจจัยภำยในองค์กร เช่นขนำดที่ใหญ่
เกินไป และอำนำจกำรตัดสินใจอยู่ที่บุคคลเดียว รวมถึงควำมเสี่ยง และควำมยำกต่อกำรนำไปใช้ให้เกิดประสิทธิภำพ รูปแบบโครงสร้ำงองค์กรอย่ำงง่ำย
(Simple structure)สำมำรถนำไปปรับใช้ได้กับองค์กรที่มีขนำดเล็ก องค์กรที่กำลังอยู่ในช่วงของกำรพัฒนำ หรือปรับเปลี่ยนโครงสร้ำง และองค์กรที่
ประสบปัญหำ หรือวิกฤตซึ่งต้องกำรควำมชัดเจนในกำรตัดสินใจ
รูปแบบโครงสร้างการบริหารงานที่เป็นแบบแผน และมีลาดับขั้นการปฏิบัติงานที่ตายตัว(Machine bureaucracy)
รูปแบบโครงสร้ำงกำรบริหำรงำนที่เป็นแบบแผน และมีลำดับขั้นกำรปฏิบัติงำนที่ตำยตัวเป็นรูปแบบองค์กรที่ให้ควำมสัมพันธ์กับกำรปฏิบัติงำนที่เป็น
ระเบียบแบบแผน มีกฏเกณฑ์ชัดเจนโครงสร้ำงงำนแต่ละส่วนจะถูกรวบรวมเป็นแผนกต่ำงๆ กัน มีกำรกำหนดขอบเขตอำนำจ และกำรตัดสินใจตำม
สำยงำนตลอดจนมีกำรกำหนดโครงสร้ำงของบทบำทที่ชัดเจนระหว่ำงกิจกรรมของพนักงำนระดับปฏิบัติกำร และพนักงำนสนับสนุนในรูปแบบ
โครงสร้ำงนี้กิจกรรมในแต่ละส่วนจะถูกจัดเป็นสัดส่วนภำยใต้กำรดูแลของผู้จัดกำรในแต่ละส่วนอย่ำงเป็นระบบ และในขณะเดียวกันก็จะอยู่ภำยใต้กำร
ดูแลของผู้จัดกำรระดับสูงขึ้นไปตำมลำดับ (แผนภำพที่ 2.13) จุดเด่นของโครงสร้ำงนี้ คือ ลักษณะกิจกรรมเป็นแบบแผนส่งผลให้สำมำรถทำกำรผลิตได้
อย่ำงมีประสิทธิภำพมีกำรรวมกลุ่มผู้ชำนำญแต่ละด้ำนเข้ำไว้เป็นหน่วยงำน หรือแผนกต่ำงๆ ทำให้เกิดเกิดควำมคุ้มค่ำต่อองค์กร และกำรมีระเบียบแบบ
แผนที่ชัดเจน ทำให้ไม่จำเป็นต้องอำศัยบุคลำกรในระดับกำรที่มีควำมชำนำญสูง ส่วนจุดด้อย คือ ยังมีลักษณะของกำรกุมอำนำจของบุคคลเดียวอยู่กำร
มีแบบแผนที่ตำยตัว ทำให้ยำกต่อกำรสร้ำงสรรค์ คิดออกแบบสิ่งใหม่ๆให้กับองค์กร ทำให้เกิดควำมขัดแย้งระหว่ำงหน่วยงำนได้ง่ำย เมื่อมีวัตถุประสงค์
ต่ำงกัน และเมื่อประสบปัญหำจะทำกำรแก้ไขได้ยำก เนื่องจำกแบบแผนที่กำหนดเกิดจำกประสบกำรณ์เก่ำๆที่ผ่ำนมำ โดยที่ปัญหำใหม่ที่เกิดขึ้นอำจไม่

25. ตรงกัน หรือเข้ำกัน รูปแบบโครงสร้ำงกำรบริหำรงำนที่เป็นแบบแผน และมีลำดับขั้นกำรปฎิบัติงำนตำยตัวสำมำรถนำไปปรับใช้องค์กรขนำดใหญ่ที่ยังไม่มีควำมซับซ้อน
รูปแบบโครงสร้างองค์กรที่มีการบริหารงานเป็นระเบียบแบบแผนโดยให้ความสาคัญกับพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง (Professionalbureaucracy)
รูปแบบโครงสร้ำงองค์กรที่มีกำรบริหำรงำนเป็นระเบียบแบบแผนโดยให้ควำมสำคัญกับพนักงำนที่มีควำมเชี่ยวชำญเฉพำะทำงเป็นรูปแบบที่รวมเอำควำมเป็นแบบแผนตำยตัวและ
กำรกระจำยอำนำจในกำรบริหำรเข้ำไว้ด้วยกัน โดยโครงสร้ำงนี้ได้มุ่งเน้นไปยังกลุ่มที่มีควำมชำนำญกำรเฉพำะด้ำนมำร่วมในกำรพิจำรณำตัดสินใจด้วยนอกจำกนั้นแล้ว โครงสร้ำง
แบบนี้ยังให้ควำมสำคัญกับควำมสัมพันธ์ภำยในองค์กร (Social specializtion)และควำมชำนำญกำรในงำนเฉพำะ (Functional specialization)โดยเน้นไปที่ทักษะเฉพำะด้ำนของ
ผู้ชำนำญกำรเฉพำะทำง (Support staff)มำกกว่ำกำรแบ่งงำนตำมส่วนซึ่งผู้ชำนำญกำรเฉพำะทำง(Support staff)จะสนับสนุนกิจกรรมในกำรผลิต และกำรให้บริกำรของพนักงำน
ทั่วไปในองค์กร และมีกำรทำงำนอย่ำงอิสระอย่ำงมีประสิทธิภำพ
รูปแบบโครงสร้างองค์กรแบบเฉพาะกิจ (Adhocracy)
องค์กรหลำยองค์กรประกอบด้วยคนจำนวนมำก โดยที่กลุ่มคนเหล่ำนี้อำจจะมีกิจกรรมที่มีลักษณะเหมือนกัน หรือแตกต่ำงกันจึงไม่มีกฎเกณฑ์ตำยตัวที่ใช้ในกำรชี้นำทิศทำงในกำร
ปฏิบัติที่แน่นอนตำยตัว กล่ำวคือ ถึงแม้จะมีแบบแผนหรือตำรำงกำรผลิตที่ชัดเจนก็ตำมทว่ำแผน หรือตำรำงงำนดังกล่ำวบำงครั้งอำจต้องมีกำรแก้ไขโดยพิจำรณำฐำกปัจจัยที่คำดไม่
ถึง หรือมองข้ำมไปองค์กรประเภทนี้ จึงมีโครงสร้ำงรูปแบบที่เรียกว่ำ รูปแบบโครงสร้ำงองค์กรเฉพำะกิจที่เน้นกำรบริหำรงำนในแนวรำบมำกกว่ำแนวดิ่ง ไม่มีแบบแผนตำยตัว มี
กำรกระจำยอำนำจสูง และมีควำมยืดหยุ่นสูง โครงสร้ำงองค์กรแบบนี้ จะเน้นตัวบุคลำกรที่มีควำมชำนำญพิเศษเฉพำะด้ำนเป็นหลัก(ดูแผนภำพที่ 2.16) ดังนั้น ควำมหลำกหลำยของ
บุคลำกรภำยในองค์กรจะค่อนข้ำงสูงแต่ไม่มีกำรแบ่งลำดับขั้นที่แน่นอนตำยตัวและกำรตัดสินใจภำยในรูปแบบโครงสร้ำงองค์กรเฉพำะกิจ(Adhocracy) นี้ ค่อนข้ำงจะเป็นอิสระ มี
กำรกระจำยอำนำจไปให้กับกลุ่มบุคคลอื่น หรือ หน่วยงำนต่ำงๆเพื่อควำมสะดวกรวดเร็วในกำรทำงำน จุดเด่นของรูปแบบโครงสร้ำงองค์กรนี้ คือ ง่ำยต่อกำรปรับเปลี่ยนสถำนะ
ตนเอง เมื่อมีกำรเปลี่ยนแปลงหรือแนวคิดใหม่ๆ และกลุ่มผู้ชำนำญกำรในทีมงำนทั้งหมดจะร่วมมือแก้ไขปัญหำที่สำมำรถควบคุมให้อยู่ในกรอบเดียวกันได้ง่ำย ทำให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ได้เร็วขึ้น ส่วนข้อเสีย คือ อำจเกิดควำมขัดแย้งขึ้นได้ง่ำย เพรำะสำยงำน หรือขอบเขตอำนำจมีควำมไม่ชัดเจน เสมือนทุกคนเท่าเทียมกันหมด และง่ายต่อการเกิด
ความเครียดในการทางานกับกลุ่มทีมงานด้วยกัน เพราะอาจกระทบกระทั่งกันได้ง่าย

26. คุณลักษณะของโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพ Shelty และ Carlisle (1972)
กล่ำวว่ำ โครงสร้ำงขององค์กรที่ถูกจัดขึ้นนั้นย่อมมีควำมหลำกหลำย หรือ แตกต่ำงกันไปตำมแต่ปัจจัยแวดล้อมของแต่ละองค์กร ดังนั้น หลำยต่อหลำย
ทฤษฎีว่ำด้วยกำรวำงโครงสร้ำงองค์กร จึงถูกสรุปไว้มำกมำยหลำยรูปแบบ แต่รูปแบบที่แน่นอนและตำยตัวสำหรับองค์กรนั้นคงไม่มี นอกจำกนั้น
ปัจจัยภำยนอกองค์กรและภำยในองค์กร ที่แตกต่ำงกันก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้องค์กรมีรูปแบบที่ไม่แน่นอนตำยตัว ด้วยเหตุดังกล่ำว จึงพอสรุป
คุณลักษณะของโครงสร้ำงที่มีประสิทธิภำพว่ำ ขึ้นอยู่กับปัจจัยดังต่อไปนี้ ในปัจจัยแรกของโครงสร้ำงที่มีประสิทธิภำพ คือ ควำมมีประสิทธิผล
(Effectiveness)นั้น รูปแบบโครงสร้ำงขององค์กรควรจะส่งเสริมให้องค์กรสำมำรถบรรลุวัตถุประสงค์โดยรวมภำยในองค์กรได้อย่ำงสมบูรณ์
นอกจำกนั้น ควำมเหมำะสม (Appropriateness) ของโครงสร้ำงองค์กร ก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่สำมำรถสนับสนุนสำยกำรผลิตให้ดำเนินไปได้อย่ำงมี
ประสิทธิภำพ และเกิดประสิทธิผลสูงสุด ดังจะเห็นได้ว่ำ องค์กรบำงแห่งจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนส่วนประกอบบำงส่วนภำยในองค์กรเพื่อป้องกัน และ
ขจัดปัญหำควำมซ้ำซ้อนของสำยงำนเพิ่มผลตอบรับที่มีประสิทธิภำพ และสำมำรถทำให้เกิดกำรประหยัดต้นทุนในกำรผลิตภำยในองค์กรได้อย่ำง
เหมำะสม และลงตัวปัจจัยที่สอง คือ ควำมคิดริเริ่มสร้ำงสรรค์ (Initiative) ทั้งนี้ กำรจัดวำงโครงสร้ำงองค์กรที่ดีควรพิจำรณำถึงโครงสร้ำงองค์กรที่
ส่งเสริมให้เกิดควำมคิดริเริ่มสร้ำงสรรค์ในองค์กรด้วย โดยเฉพำะอย่ำงยิ่ง องค์กรที่มีปัจจัยแวดล้อมไม่ค่อยซับซ้อนจะช่วยทำให้องค์กรสำมำรถปฏิบัติ
กิจกรรมภำยในองค์กรได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ และเกิดประโยชน์สูงสุด ส่วนองค์กรที่มีปัจจัยแวดล้อมที่ซับซ้อน กำรออกแบบโครงสร้ำงขององค์กรที่
เอื้อให้เกิดควำมคิดริเริ่มสร้ำงสรรค์นั้น ก็จะช่วยทำให้องค์กรมีควำมพร้อมที่จะปรับตัวเองให้เข้ำกับปัจจัยแวดล้อมได้อย่ำงเหมำะสม นอกจำกนั้นกำร
ตัดสินใจที่มุ่งพิจำรณำไปที่ปัจจัยแวดล้อมทำให้สำมำรถกำหนดกลยุทธ์ระยะยำวให้กับองค์กร ได้อย่ำงดีอีกด้วย
ปัจจัยที่สำม คือ ควำมยืดหยุ่นและกำรปรับตัว (Flexibility& Adaptiveness)โครงสร้ำงองค์กรที่ดีควรได้รับกำรออกแบบให้มีควำมยืดหยุ่นและง่ำยต่อ
กำรปรับตัวให้เข้ำกับปัจจัยแวดล้อมที่เปลี่ยนไป เนื่องจำกปัจจัยแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อองค์กรนั้น มีน้อยมำกที่จะคงที่และไม่ซับซ้อนดังนั้น กำรมี
ควำมคิดสร้ำงสรรค์ในตัวองค์กรอย่ำงเดียวก็คงไม่พอ แต่จำเป็นต้องรู้จักกำรพิจำรณำปรับตัวไปตำมปัจจัยแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง