1. 管理者的職責
管理5件事
1

2. 張雄輝
isdeanchang@gmail.com
2

3. 前言
管理者的工作?
安迪‧葛洛夫指出，主管真正的職責是「為部屬的工作
增加價值」
3

4. 前言
一個好主管
究竟該做哪些事呢？
4

5. 前言
彼得．杜拉克經理人5項基本任務
1.設定目標
2.組織工作
3.激勵員工，和員工溝通
4.建立衡量標準
5.培養人才

6. 前言
管理流程：hp的管理概念
建立共同願景
公司
企業文化
持
續
性
的
改
善
計
劃
公司目標
發展共同的工作計劃
工作目標
執行
領導行動
評估結果和過程
行動
目標
管理
MBO
績效評估
檢討
6

7. 前言
管理的5件事是管理流程中的關鍵要素
建立共同願景
計
劃
公司
企業文化
持
續
性
的
改
善
行動
1 發展共同的工作計劃
2 日常管理
3 預算管理
工作目標
領導行動
執行
4
檢討
公司目標
領導溝通
目標
管理
MBO
5 人才培育
評估結果和過程
績效評估
7
7

8. 管理者的職責-管理5件事
【
共同目標
】
日常管理
預算管理
領導溝通
人才培育
8

9. 共同目標
驅動人們努力的方向
9

10. 共同目標
重點：共同前往的目標方向
工具：MBO方針管理BSC PBC
10

11. 目標
知道往何處走,知道現在
到那裏,可以思考如何去
可以決定改變方法….
11 11

12. 主管的任務是驅動團隊達成目標
共同目標5步驟：
1
瞭解現況
我在那裏
2
設定目標
我要去那裏
3
指引方向
我如何到那裏
4
激勵士氣
5
共用成功
我到那裏了
我己到達
12

13. 1
瞭解現況：我在那裏?
評估員工：採用合宜的指導模式
強化技能
正向心理
評估取捨
強化意願
高
心
態
低
低
高
技能水準
13

14. 2
設定目標：我要去那裏?
設定目標原則：共同參與
個人參與
個人參與設
置目標要比別
人為他設置目
標更為有效
個人接受
目標應當被
個人所接受
目標具體
用具體到每
小時、每天、
每週的任務指
標來代替“好
好幹”的口號
難度適中
即時回饋
一個人對他 必須對達到
能勝任一項工 目標的進程有
作的信心
及時客觀的反
饋信息
14

15. 3
指引方向：我如何到那裏?
指南針
協助被教練者方向，更有效
的達成目標
15

16. 4
激勵士氣：我到那裏了!
指示牌(鏡子)
反應被員工的心態、行為
實況
16

17. 5
共用成功：我已到達!
鼓舞、慶祝
共同規劃下一個努力目標
17

18. 管理工具：找到最合宜現行公司使用的共同目標工具
共同目標工具表
共同目標工具
說明
選擇標準
1
目標管理
彼得杜拉克提倡
公司規模
2
KPI
重點管理
公司發展階段
3
方針管理
日式說法
主管喜好
4
BSC
重視平衡長期
複雜程度
5
PBC
重視個人成長
員工能力
18

19. 管理者的職責-管理5件事
共同目標
【
日常管理
】
預算管理
領導溝通
人才培育
19

20. 日常管理
日常工作是成功的基礎
20

21. 日常管理
重點：有效的完成日常工作及進行改善再標準化
工具：工作說明書 點檢表 時程表 標準化
21

22. 日常管理
不斷改善與標準化讓工作
更為簡化與完美
22 22

23. 日常管理做好才能降低成本與提昇效率
日常管理與成本效率關係：標準化與不斷改善
成本降低、效率提高
S
A
D
C
日常管理
S
A
S
D
C
原地踏步
A
S
D
C
A
S
D
C
A
S
D
C
A
D
C
23

24. 管理者應擔任更多的規劃與改善工作
管理任務劃分
總經理
高階主管
中階主管
基層主管
職員
戰略規劃
年度計劃
流程改善
PDCA
日常工作
流程管理
1高階經理
公司中、長期計畫及重要事項
2中階經理
公司的計畫改善及流程改善
3基層主管
日常管理，部分時間用來改善
4職員
主要是維持運作,部分時間改善
24
24

25. 日常管理應使用SDCA
SDCA要點
1
Ｓｔａｎｄａｒｄ(規定)工作標準化
Ａ Ｓ
改善 標準化
2
Ｄｏ（做）依照標準來作業
3
Ｃｈｅｃｋ（確認）確認這個結果
4
Ｃ Ｄ
檢討 實施
Ａｃｔｉｏｎ（評價）改善
25

26. 標準化不斷向上
共享：標準化資料的共享，擴散使用者，讓自己與公司共同進步
P
目標
D
A
共享
標準化 C
起點
A
目標
標準化 C
起點
A
起點
P
P
C
D
D
共享
工作更
輕鬆
公司整
體更進
步
26 26

27. 管理者的職責-管理5件事
共同目標
日常管理
【
預算管理
】
領導溝通
人才培育
27

28. 預算管理
在預算目標內完成任務
28

29. 預算管理
重點：編列預算及控制預算、降低成本
工具：預算管理表、結構樹
29

30. 預算管理
創造部門的價值=
買者支付意願-買者實際支付
CP值=效益/成本
30

31. 預算管理與策略規劃是一體性工作
預算管理迴圈
企業發展戰略
企業薪籌體系
預算編制
預算反饋
預算執行
預算調控
31

32. 預算管理重節降
預算管理流程
P
編列預算
D
重點管理
C
月份檢視
A
修正預算
明確期待效果?成果的基礎上起草預算方案
發現並改善“浪費、不合適、不良”的現象
確認每月的經費使用狀況?節餘
對預算進行再分配，修正業務的方向性
32

33. 管理工具：追求簡約更高的性價比
高效來自簡單
1
2
3
減少作業
精減架構
聚焦服務
•不做
•高產能
•技能提昇
•減少層級
•減少重疊
•減少產品/服務
•外包
•整合與共享服務
高效
當責
敏捷
33

34. 1
減少作業：達成低成本高效率
減少作業方法
簡單的做法
不做
不要做
簡單化
精簡
做一次
提能提昇
做到最好
一種做法
自助服務
使用者自已做
標準化
34

35. 2
扁平化的組織結構可降低成本及效率
扁平化的組織方法
管理人數增多
一般行政主管管理人數
5人->7-9人
管理人數提昇20%
管理階層的簡化
公司階層
5-6層->4層
簡化一個階層
35

36. 3
產品組合的簡化：減少複雜性
員工很容易介紹產品/服務
顧客很容易選擇
>產品/服務有明確的分工，並有少許
重疊
>產品特性與產品之間的差異很容易
瞭解
>員工能夠給客戶很好的建議
>當需要時，客戶可以作出獨立的選
擇
36

37. 執行為王：有效降低成本成為贏家
1
長遠目標和明確的行動計劃/重點
2
變更管理灌輸成本文化
3
嚴格的專案管理
37

38. 管理者的職責-管理5件事
共同目標
日常管理
預算管理
【
領導溝通
】
人才培育
38

39. 領導溝通
共同的語言共同的行動
39

40. 領導溝通
重點：經由溝通進行領導，驅動團隊
工具：ARPCI 前中後
40

41. 領導溝通
經由溝通領導共同前進
41

42. 溝通在管理的角色：確保各流程順利實施
實現PDCA有效的迴圈
D
P
R主要負責(Responsibility):活動的結果負責
P參與（Participation）：小組成員之一參與該活動
溝通
C
A-V審批(Approval-Veto)：批准或否決的權利
A
C諮詢(Consultation)：提供諮詢、建議
I 被告知或獲悉(Informed)：必須被告知
42

43. 溝通要先能安內才能攘外
溝通的各種類型
上下級之間的溝通
V
同事之間的溝通
V
部門內
公司內溝通
溝通的種類
部門間
部門之間的溝通
勞資間
員工和經營層之間的溝通
公司間
公司和公司之間的溝通
V
公司間溝通
43

44. ARPCI溝通運用對象
上級
ACI
平行
PCI
本身
R
下屬
PI
1
平行
PCI
對上級
取得核准或諮詢如何處理
2
對平行
對平行：請求參與、諮詢或告
之
3
對下屬
指示參與、告之如何處理
44

45. 指導部屬工作回報的時機，了解工作進展與協助部屬
溝通的三個時點
1
例行
工作推行流程中的報告，包括計劃核決、執行進度回報、結案
報
報告、改善報告
2
問題
講
3
疑問
問 對工作的無法判斷或處置無法決定，請求協助或建議
重大或緊急事件報告，發生非計劃中或可預期的意外事件報告
及諮詢
45

46. 管理者應經由的溝通技能的教導培育部屬報告的技巧
管理者溝通的管理要點
交辦：精準的對部下指示「目標」＜什麼、多少，何時＞
培養部下養成「報告」的習慣，通過、持續適宜的報
回報： 告，是提高業務執行力的有效方法
46 46

47. 管理者的職責-管理5件事
共同目標
日常管理
預算管理
領導溝通
【
人才培育
】
47

48. 人才培育
培育部屬獨當一面的能力
48

49. 人才培育
重點：能力與意願的培育，創造團隊成就感
工具：OJT4步法、指導4原則
49

50. 人才培育
經由工作培育人才
(OJT=On the Job
Training)
50

51. 人才培育經由工作中學習最具成效
人才培育基本三支柱
OJT
人才培育三大支柱
工作中訓練
OFF-JT
集中訓練
SD
自我啟發
51

52. 視員工情況實施不同的管理模式
情境領導
高
S3支持
S2教練
支
低指導 高支持 高指導 高支持
持
行
S4授權
S1教導
為 低
低指導 低支持 高指導 低支持
低
指導行為
高
S1
S2
S3
發展中
S4
已發展
個人發展階段
52

53. 工作教導經由有計劃的安排，部下的意願會提高成長可評量
工作教導4步法
1 教導
計劃
工作
4 評價
2
工作
追蹤 3
教導計劃
找出適合部屬發展的工作
2
工作安排
符合部屬能力並具挑戰性
3
工作
安排
1
工作追蹤
工作追蹤與協助、鼓勵
4
工作評價
給予部屬評價與成就感
53

54. 1
進行部門工作分析,配合能力及意願，找出適合部屬發展的工作
工作教導規劃
部門工作分析
部屬能力分析
部屬意願分析
•部門工作說明書
•職位工作說明書
•職能要求能力表
•部屬學歷背景
•部屬工作經歷
•部屬專業證照
•部屬興趣項目
•部屬天賦能力
•部屬專長能力
培育計劃
•工作規劃+能力挑戰
•職涯規劃
54

55. 2
工作安排需要驅動部屬與教導部屬
工作安排三原則
1
2
3
驅動力：了解為何而做，對自己及公司意義
執行力：熟悉工作的基本方法，共通技能(PDCA…)
工作教導：特定工作執行的步驟方法(操作流程..)
55

56. 3
同時進行工作追蹤與協助、鼓勵
工作追蹤方法
工作追蹤說明
有問題
協助
完成工作
鼓勵
觀察追蹤
•觀察追蹤：
•觀察其表現
•依計劃追蹤進度，不因交辦而失控
•協助：
•發現問題應提醒
•部下反應問題，協助其思考(5WHY),
不是代為解決，但緊急事項除外
•鼓勵：給予口頭或實質獎勵
56

57. 4
給予部屬評價與成就感
交辦及月份工作至年度總結皆應回饋給部屬
重點說明
不定期工作交辦流程
工作交辦
P
工作追蹤
D/C
工作評價
A
月份工作流程
工作交辦
P
工作追蹤
D/C
年度工作流程
工作交辦
P
工作追蹤
D/C
工作評價
A
工作評價
工作評價
A
A
工作評價
工作評價
A
A
工作評價
A
•評價部屬的工作
•就工作情況(事實)提供建議，包括
表現良好及需強化的項目
•主管自我評價是否給予部屬合宜的
工作，是否有效的進行指導
57

58. 總結：管理者的職責-管理5件事
共同目標
日常管理
預算管理
領導溝通
人才培育
58

59. 一步一腳印
你花多少時間領導部屬
它們就會回饋多少成果
59

60. To Do
60

61. 展開你的領導力
讓同仁願意與你一起
成為征服新世界的夥伴
61