流程管理闭环到构建文化

1. 流程管理闭环到构建文化

2. 目 录 /
CONTENTS
01 认识流程
02 流程制定原则
03 如何执行流程
04 如何进行流程考核
05 打造流程文化

3. PART 01
认识流程

4. 认识流程
• 什么是流程
• 什么是标准化
• 流程制度化，打造一流执行力

5. 什么是流程
流程是做事的规范和顺序，是提升企业效率的保障，也是实现企业规范化
和员工职业化的保障，流程管理就是通过节点控制，把行为分成节点，从
而一切尽在掌握之中。

6. 完善的流程的特点
A、每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作内容、工作标准和要求。
a．结合实际，明确各部门、各岗位工作职责，以岗位责任制来明确工作职责，向岗位职责要标
准。进一步明确每个人的岗位详细职责。各部门职责，明确到最小的组织；对岗位职责，明确
到人。
b．结合职责，定位本部门的工作目标。在责任上，明确到人，具体到事。在时限上，按年制
定，按季划分，具体到月，明确到周。
c．建立工作台账，制定岗位人员工作手册，每月制定工作计划，每天记录工作日志，每周每月
进行工作小结。月有考评，季有考核，年有奖惩。
d．明确工作依据，统一衡量尺度，做到有章可循，有标准可依，全面实行职责和岗位的告知
制度，提高员工自律意识，增强工作主动性。

7. 完善的流程的特点
B、每个工作流程中都有执行人、责任人、监督人，没有缺位、错位等现象。
a.执行人要具备适当的技能和知识。
b.责任人必须有责任，更要有权利对流程和结果负责。
c.监督人严格按照“YCYA”管理办法行事，在执行人承诺事情之前，把奖惩办法制定好。
Y C Y A
“
YES”,承诺，执
行人接到任务指
令后，明确做出
承诺
“CHECK”，检查，
监督人对执行人的过
程和结果进行监督和
检查。
第二个“YES”执
行人完成任务后，
要明确向监督人汇
报结果完成情况。
“AWARD”，奖惩，
根据检查结果，即时
奖惩责任人，“奖惩
不过夜”。
“YCYA”管理方法

8. 完善的流程的特点
C、每个流程中的衔接多能做到紧密，确保流程顺畅进行，尽可能保持管理的连续性。
D、每道流程结束后都有相应的考核标准，寻找流程中的优点和不足，以便优化和改进流程。

9. 一套完善的流程

10. 什么是标准化
流程建设所要推行的是标准工作流程。将某一时间的标准操
作步骤和要求以统一的格式固定下来，用来指导和规范日常
工作。
标准是衡量事物的准则，可用来制定规则、规范。
工作流程是指工作事项的活动流向顺序，包括实际工作过程
中的工作环节、步骤和程序。
标准化
的目的
技术
储备
提高
效率
防止
再发
教育
训练
图例：标准化的目的

11. 什么是标准化
标准工
作流程
流程图
• 流程步骤、工作人员
流程概述
• 流程名称、流程编号、
适用范围、适用地点
标准文件资料
• 序号、流程步骤、工
作内容、工作标准、
工作人员、流程节点、
管理标准

12. 流程制度化，打造一流执行力
企业要建立流程化管理，要实施制度化管理，要解决根本问题，解决彻底性问题；要避开两个误区：
一是大而全，二是闭门造车，要注意以下几点：
• 制度以简单易行为标准。制度不在于多，而在于实用。
• 制度的完善要循序渐进。
• 制度要量化、细化。要与员工的工资绩效挂钩，并量化及细化，方便考核与执行。
• 制度要进行培训。
• 制度面前人人平等。
流程制度化的组织优势
明确了工作的
部门归属
明确了工作的
人员归属
明确了工作的
流程归属

13. 流程制度化，打造一流执行力
• 流程不按制度走，等于没有执行力；
• 流程执行力决定企业竞争力。
• 按流程执行提升企业效率的关键。
• 企业要想有竞争力，首先要有企业的流程，其次要有流程执行的能力。

14. PART 02
流程制定原则

15. 流程的制度原则（如何制定流程）
• 复杂事情简单化
• 简单事情标准化
• 标准事情固定化
• 固定事情制度化
• 可执行化
• 可复制性

16. 复杂事情简单化
复杂事情简单化的方法：
a.把需求分解。把复杂的需求分解，再一个一个去解决。
b.先考虑主要情况，个别情况可先暂时放一放。
c.求同存异。对于不能达成一致共识的方案，可以都试，或设置不能的流程。

17. 简单事情标准化
标准化即标准作业程序，就是将某事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日
常工作。 标准化是一个活动过程，主要是制定标准、宣传贯彻标准、对标准的实施进行监督管理、根据
标准实施情况修订标准的过程。
标准化的作用：
a.降低成本。标准是多年智慧和经验的结晶，它代表了最好、最容易、最安全的作业方式和方法。标
准的有效执行，必然能有效地提高生产效率，从而降低了成本。
b.减少变化。
c.便利性和兼容性。
d.累积技术。
e.明确责任。确定原因、明确责任是我们争取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确
定问题责任。
企业提升管理
水平的法宝
创新改善 使企业管理水平不断提升的推进器
标准化 防止企业管理水平下滑的制动阀

18. 标准事情固定化
要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个痛苦的适应阶段，优化就
是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化（制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。
固化阶段是流程管理进步的重要一环。
a.例行化。管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例行事项越多，管理越简单。科学程
序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权利空间就越简明。
b.规范化。重视管理的规范化将是企业长期努力的目标和任务，规范化的具体手段就是模板化、
标准化，就是企业管理进步的法宝。
固化工作标
准的方法
例行化 把例外事项变为例行事项，形成工作标准
规范化 将工作标准模板化

19. 标准事情固定化
僵化式学习
优化式创新
固化式提升
流程管理进步三部曲

20. 固定事情制度化
a.流程的推进原则
b.员工必须遵守所有规章制度
c.严格执行奖惩措施
d.明确奖惩的目的和依据。奖惩的目的是规范员工的工作流程，对团队、员工（包括管理者自
己），只有做到有奖有惩，奖惩分明，才能增强员工遵纪守法和自我约束意识，以此激发团队
成员的积极性和创造性。
e.奖罚的标准必须统一。奖罚分明是规范化执行流程的基础，无论物质或精神奖励，在同一个
工作流程中，奖什么罚什么的标准必须统一。
f.检查是落实流程的根本。
流程的推进原则
“统一性”
要求所有流程的制定原则都
要有一个共同的思想做统领
“一致性”
要求流程的制定原则必须做
到说什么就是什么
“一贯性”
管理者判断企业里的大小事
务都必须有原则性，保持一
贯的工作作风

21. 固定事情制度化
流程执行制度化的要点
解决流程执行
的途径是制度
化
制定制度
确保制度约束
力的途径是奖
惩
奖什么与罚什
么
在检查中落实
奖惩、落实制
度、推进流程
的执行

22. 可执行化
为了流程可执行，须制定简单、合理、清晰的流程执行图，须避免流程图出现问题。
流程图中出现的问题
流程结构 流程环节 流程节点 流程管理

23. 可执行化
流程结构问题
流
程
系
统
性
差
关
键
流
程
缺
失
流
程
主
体
不
明
确
流
程
间
的
衔
接
不
顺
畅
节
点
过
多
流
程
节
点
之
间
的
等
待
时
间
过
长
串
行
审
批
过
多
流
程
振
荡
性
高

24. 可执行化
流程环节问题
环
节
多
余
环
节
跳
跃
关
键
控
制
点
缺
失
缺
乏
必
要
的
信
息
反
馈
环
节
顺
序
不
合
理
执
行
错
位

25. 可执行化
流程节点问题
缺
乏
计
划
性
缺
乏
操
作
规
范
未
能
尽
到
职
责
缺
乏
验
收
标
准
缺
乏
必
要
信
息
缺
乏
必
要
资
源
缺
乏
时
间
限
制
完
成
工
作
的
权
限
不
足
工
作
要
求
超
出
人
员
能
力
输
出
结
果
未
得
到
充
分
利
用

26. 可执行化
流程管理问题
流
程
设
计
与
公
司
战
略
不
匹
配
流
程
控
制
性
差
流
程
权
威
性
差
缺
乏
相
关
制
度
保
障
缺
乏
考
核
措
施
职
能
设
置
不
合
理
影
响
了
流
程
运
转

27. 可复制性
流程的价值在于结果的可复制性，或者说可控性，从精兵到干将，从个人到团队都得执行
流程。
什么样的企业需要流程：

28. PART 03
如何执行流程

29. 如何执行流程
• 尊重、遵守流程，才能做到有效执行
• 用制度管人，确保流程执行
• 明确执行标准，做事有章可循
• 明确角色定位，人人都照流程走
• 流程执行表单化，确保流程执行精细化
• 精细化各个流程节点的执行标准

30. 尊重、遵守流程，才能做到有效执行
执行制度不要有例外，领导更要以身作则，不搞特权，否则就会引起员工的消极，破坏制
度的权威性，损坏其他部门的利益与权利，影响部门间的团结，导致没有执行力。

31. 用制度管人，确保流程执行
制度 流程

32. 用制度管人，确保流程执行
在制度设计中体现流程
制度设计
流程必须遵守
的规则
流程运作的方
法
流程运作的规
划
流程执行的职
责分配
流程运作的管
理要求
对流程执行绩
效的激励
流程运作绩效
的评估规则
流程运作绩效
的奖励规则

33. 明确执行标准，做事有章可循
让员工明确流程的执行标准，涉及两个主体：
一个是员工自身，一个是管理者（流程的制定
者），流程的执行不可能是员工自动自发的，
管理者要引导教育员工认同流程和流程的执行
标准。
管理者
的力量
行政
权力
奖励
权力
处罚
权力
关系
权力
信息
权力
专家
权力
道德
权力

34. 明确执行标准，做事有章可循
管理者权力
要善于运用
信息权力
专家权力
道德权力
关系权力
要谨慎行使
奖励权力
惩罚权力
行政权力

35. 明确角色定位，人人都照流程走
流程管理的目的就是让流程中的每一个人按照他的角色定位去工作。角色定位首先要有一定的系统环境，
还要求具有不可代替性，流程与角色定位相结合要有一定的辅助机制。
组织系统环境是一个组织最根本的基础，是任何组织都具有的共同特征。具体到企业中，就是由此产生企
业角色分工。角色分工只是角色定位的前提，只有在体制环境才是产生角色定位的决定性环境。在组织、
体制系统外，时间因素也不可忽视，组织对角色能力的要求在变化。
角色定位的系统环境
组织系统环境 体制系统环境 时间环境

36. 明确角色定位，人人都照流程走
流程与角色定
位相结合
流程应该是在不断
强化每个人的角色
定位
角色规划机制
角色激励机制
角色能力培养机制
角色定位应该立足
于整个流程中
角色组合

37. 明确角色定位，人人都照流程走
明确自己的角色
定位
认识到自己的角色分工
认识到自己的角色权力和角色
责任
认识到自己的个人能力能否胜
任自己的角色分工

38. 流程执行表单化，确保流程执行精细化
流程表单化不仅是一个技术问题，也涉及流程执行的制度问题。制定制度要直接引导员工行为，必
须严格执行制度。
流程执行
动作 工作标准
资金 财务制度
信息 表单化管理

39. 流程执行表单化，确保流程执行精细化
表单化管理的要求
表单明确、清晰，让人一目了然，知道是起什么
作用的
表单用字高度简洁，表述准确，让人看后知道怎
么使用
表单栏目设计合理有序，应按时间顺序或事物发
展的过程展开，要有逻辑条理
表单所要记录的内容不杂乱，尽量按专项内容考
虑
表单本身编制的内容应完整，如时间和人员（如
制表人、填写人、审批人等）的要求应完整，以
便于保持和区分责任

40. 精细化各个流程节点的执行标准
精细化管理的特点：精、准、细、严
第一是精，精益求精。马马虎虎、基本上、大概
齐，是不行的，必须肯定、一定、确定。
第二是准，准确及时。
第三个特征是细，
把工作做细，把管理做细，但要分清主次，关键
部位是细，即节点要细，做到抓住节点，细而不
烦。
第四个特征是严，某种意义上，严格就等于精细
化，严格是使精细化变为事实的关键性条件。这
种严格体现在执行过程之中和监督检查力度上。
精细化管理的“五准”
情报准 准确而全面
判断准
人与人的差距就在于思
维模式的不同
决策准
领导能力和魄力的集中
体现
沟通准
信息传递不走样、不衰
减
操作准
团队和个人的执行必须
到位

41. 精细化各个流程节点的执行标准
精细化在与流程管理结合的过程中，根据流程管理自身特点，
可以用四化来概括，即专业化、系统化、数据化、信息化。
首先专业化是精细化的前提。其次精细化的成功取决于系统
即流程，流程的建立和执行是精细化管理的前提，精细化管
理是建立流程管理之上的。流程管理中“流程优先于制度，
制度优先于技术“。”僵化-优化-固化“等原则都是精细化
管理过程中必须遵循的。再次精细化应体现在数据上。这种
体现分为两种：一种是标准数据化，另一种是实际执行数据
化。最后精细化离不开高科技的支持。
工作
标准
工作目标
工作方法
规定期限
工作结果

42. 精细化各个流程节点的执行标准
流程节点精
细化的前提
市场
一切为市场服务的理念
组织结构设计、岗位设置、业务流程
财务
企业经营成果的科学反应
具体管理活动的重要组成部分
为管理者提供决策数据分析的系统
素质培训
管理源于素质，素质源于培训
工资是费用素质培训属于“投资”

43. 坚持流程考核，保证高绩效
• 只考核结果，就是在引诱造假
• 岗位标准化，确保人人有事做
• 流程责任人制度，监督流程执行
• 实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行
• 考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩
• 考核要从定性规范到定量测评

44. 企业考核结果的局限性
企业考核结果
有价值的部分 产品、技术、管理
没有价值的部
分
外部市场因素、政策因素、
国际因素

45. 只考核结果，就是在引诱造假
流程考核
制度
制度本身的好坏
制度执行情况
流程 流程运行情况
结果
按照制度所取得
的结果
按照流程所取得
的结果

46. 岗位标准化，确保人人有事做
职责梳理的过程
• 访谈、问卷调查
• 职责分工盘点表
现状调研
“交叉地带”效
率第一“”
职责梳理
• 整理、整合
• 部门职责说明书、
岗位职责说明书
成果形成

47. 岗位标准化，确保人人有事做
A、效率标准——在多长时间内完成该项工作
B、质量标准——该项工作做成什么样，岗位要求，部门要求，公司内要求、行业或外部要求是什么
C、工作频次标准——该项工作每日、每月、每年分别发生几次
制定岗位工作标准时应注意两个问题：
a.工作内容的描述要具体。
b.工作内容多方参与完成的，应该分别描述。
部门职责说明书
XX部门职责分工 工作标准 子部门1 子部门2
序
号
职
责
任
务
内
容
效
率
标
准
质
量
标
准
工
作
频
次
岗
位
1
岗
位
2
岗
位
3
岗
位
1
岗
位
2
岗
位
3

48. 岗位标准化，确保人人有事做
表例：岗位职责说明书
岗位职责说明书
岗位名称 岗位编号
所在部门 岗位定员
直接上级 工资等级
直接下级 薪酬类型
所辖人员
岗位分析日
期
本职：
职责与工作任务：
职责一
职责表述：
工作任务
职责二
职责表述：
工作任务
职责三
职责表述：
工作任务
续上表
权力：
工作协作关系：
内部协调关系
外部协调关系
任职资格：
教育水平
专业
培训经历
经验
知识
技能技巧
个人素质
其他：
使用工具/设备
工作环境
工作时间特征
所需记录文档
考核指标：
备注：

49. 岗位标准化，确保人人有事做
任职资格描述的原因及适用范围：
a.任职资格基于工作内容，以完成工作
内容成功的行为规范为标准；
b.任职资格基于工作的合理分配，
c.任职资格有一定的针对性，在一定范围
内的适用性。
d.任职资格往往用于招聘甄选、培养发
展、职业规范、员工激励等
任职资格
的内容
基本
条件
学历 相关专业背景
工作经验
公司内，公司外的岗位所需
专业经验
公司为根据专业的相关度或
相似度进行折算描述
知识技能
不具备按流程执行的独立操
作能力
资格
标准
素质能力
通用管理能力、专业能力
敬业、责任、原则性等素质

50. 岗位标准化，确保人人有事做
岗位标准化建立步骤：
1、各部门职责分工梳理，工作内容细化，分析到可以建立标准为止；
2、针对细化的工作内容，经过部门内小组对话，专家审核，分别建立工作标准；
3、审核无遗漏项，提取岗位职责以及相应的工作标准；
4、将提取的岗位职责以及相应的工作标准整理成职位说明书；
5、根据工作内容编制岗位任职资格
6、完善职位说明书中的其它内容；
7、组织内部评审完善。

51. 流程责任人制度，监督流程执行
确定流程
责任人的
方法
80/20原则 承担最多工作内容
高位势原则
与流程客户的距离以及在
该流程中所做的工作对流
程客户的影响最大
岗位职权 有多大权力，承担多大的
责任

52. 流程责任人制度，监督流程执行
流程责任人
的职责内容
管理和业
务的载体
构建流程
体现的管
理思想和
要求
评估判断
流程优化
方向
流程运作
绩效的负
责人
建立流程
绩效指标
设置改进
目标
团队领导
和教练
决定流程
规范
提升团队
竞争力
其他职责
负责流程
中各岗位
责任的清
晰描述
总结梳理
其中问题
和解决进
度

53. 流程责任人制度，监督流程执行
如何让流程
责任人切实
履责
明确流程责任人承
担的具体的职责
在其岗位责任说明书里
面明确其工作职责
建立流程责任人的
定期汇报及流程讲
评机制
定期让流程负责人向企
业高层汇报，梳理流程
优化结果以及阶段改进
目标
建立以流程责任人
为中心的业务组 项目负责制

54. PART 04
如何进行流程考核

55. 实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行
建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：
a.明确岗位流程责任；将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任
拟清楚，是流程管理的继续或保证。
b.细分流程团队责任。区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小；有功，
与责任人大小相等；有过，也与责任人大小相当。
c.设立流程考核权重。岗位工作标准是区分流程责任大小的主要工具。该岗位的工作都与流程
联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重越小。但任何岗位流程责任的权重最高
不超过80%，最低不设限。
d.制定流程责任考核办法。按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分
的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。

56. 实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行
e.计算流程考核得分。要强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行的差，是流
程主管的主要工作之一，流程主管必须以企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。
f.分析流程执行情况。程程主管必须对流程执行者整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级
分类。特别是对于执行差的流程，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制
订改善措施。
g.考核结果检讨与运用。考核之后就要奖惩兑现，同时帮助意识差、水平差的员工提升，达到提升
企业管理水平的目的。绩效考核的目的是改善绩效，实现流程管理提升绩效的途径有两个：一是优
化低效的流程，二是提高流程拟定者的能力和水平。
h.颁发新的考核制度。

57. 实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行
考核方法与考核标准是紧密相连。多数企业采用月度考核与年度考核相结合的方式，与工资发放时
间吻合。但考核不在月底或年底进行，应该与工作完成时间同步，月底或年底只能是考核结果和统
计时间。 流程责任考核标
准的确立
企业的历史数据
执行者的技能水
平
行业平均水准
失误可能给企业带
来的损失大小
活动犯错误的
频率高
减少其扣分
的分值
活动造成的损
失大
加大其扣分
的分值

58. 实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行
流程执行
差的原因
流程本身有问题 脱离实际，难以执行
执行者的原因
意识问题
不愿意或不敢按流
程执行
水平问题或者能力问题
不具备按流程执行
的独立操作能力
更深层次的问题
跨部门团队必须承担全
流程的目标和责任
管理者的独断专行

59. 考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩
流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增
值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实
现，因此每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果
负责，考核者不仅是裁判，更是教练。
流程管理下的考核本身不是目的，而是一种手段，进行
考核就是要理顺流程，规范管理的手段，方便管理者与
员工相互学习、相互促进、优势互补。
考核的目的
规范员工行
为
激发员工动
力
提高员工素
质
推进企业总
体目标的顺
利完成
为以后的工
作打下基础

60. 考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩
流程管理注重的是过程，流程管理的内容主要有三个：一是流程梳理，二是标准化固化，三是流程
优化。标准化固化的过程就是确定一套行之有效的做事方法和步骤来指导员工，标准化固化的过程
除了管理者与员工之间的沟通，最重要的是时间安排。时间安排要根据流程的节点来相应跟进。在
持续跟进中，管理人员与员工共同探讨工作中的问题，做出调整，达到提高能力的目的。
流程管理下的考核与传统的绩效考核
传统的绩效考核 流程管理下的考核
考核时间 当月的结束或次月的开始 与工作结果完成时间同步
注重点 结果 过程
管理思想 因为强调结果而关注过程 通过过程来控制结果
造成影响
“”机械式”的考核与奖罚，“”事
后诸葛亮“
激励员工，帮助员工成长，流程
的运行

61. 考核要从定性规范到定量测评
定性考核和定量考核的优缺点比较
定性考核 定量考核
优点 可变性强，伸缩余地大
目标明确，标准清晰，便于执行，激
励作用强
缺点
考核标准过于简单、笼统，缺乏科学
性和可操作性，容易使考核流于形式
确定科学的量化考核指标难度大

62. PART 05
打造流程文化

63. 打造流程文化
• 不走形式，提升责任心和执行力
• 用流程培养人，训练人
• 流程自动运转，员工自动自发
• 持续改进，形成长期的流程机制
• 从流程形式到流程意识的提升
• 流程型组织的建立与打造

64. 不走形式，提升责任心和执行力
责任心和执行力的关系
责
任
心
执
行
力
如何提升员
工责任心和
执行力
科学设计流程 所有工作流程化、标准化
强化制度监督 物质上、精神上等多个方面约束
落实行为教育
员工培训
干部示范

65. 用流程培养人，训练人
公司管理制度建立的步骤；
第一步：建立各个流程的职能
（各个流程是干什么的）
第二步：建立各个岗位的职责
（在各个流程岗位上怎么做）
用流程培养
员工
鼓励员工了解流
程的设置
通过学习流程来学习
企业业务
通过业务的学习改进
业务流程的设置
培养员工跳出来
的意识
深入研究专业知识以
及业务领域
跟不同的业务流程打
交道
冲出固有思维模式

66. 流程自动运转，员工自动自发
流程所有者不
能自主做好流
程管理的原因
科层制体系与流程所有者
体系无法很好匹配
科层制的组织架构分级
不一定能和流程分级匹
配
考核体系不支撑
考核体系中基于流程的
过程指标太少
流程管理本身需要有一个
专门机构
没有专业的部门去统筹
流程管理
流程管理本身是一项非常
专业的工作
流程管理部门的“隐形
主导”地位缺失

67. 流程自动运转，员工自动自发
企业流程再造
从面上建立公司的流程
体系
包括流程清单、流程描述、
流程的责任矩阵和流程管
理制度
从点上选择关键流程，
并进行细化和优化
关键流程功能的不规范和
功能缺乏必然会对公司的
效益产生负面的影响
在执行中对流程进行不
断的优化
针对公司流程的持续优化，
设计了一套管理制度

68. 持续改进，形成长期的流程机制
持续改进机制的基本
要素
控制过程而不是其结果 降低员工流失率
给员工改进过程的授权 激发员工的主人翁精神
教员工改进过程的方法 预防缺陷

69. 持续改进，形成长期的流程机制
业务过程管理的步骤：
确立战略业务目标，
并对此达成共识
确定核心过程、关键
子过程和保障过程
识别过程负责人 确定并验证测量指标
收集测量指标的数据
确定项目选择标准
选择先期项目
持续管理过程

70. 从流程形式到流程意识的提升
全流程意识：
以客户为中
心
主动、认真
倾听客户声
音
把握客户
需求
养成依据明确
的客户需求来
开展各项工作
的习惯
努力为客户
送上合格的
产品或服务

71. 从流程形式到流程意识的提升
树立全流程意
识的方法
打破传统部门意识，重
塑价值观
建立新的客户观、责任观、协作观和管理观
先从高层抓起
从考核机制上支撑全流
程意识
把全流程的指标和目标责任落实到位
建立双重乃至多重的考核评价机制
通过团队及流程运作来
落实
跨部门团队必须承担全流程的目标和责任
必须获得高层团队的授权
必修得到功能部门主管的支持

72. 流程型组织的建立与打造
流程到组织解读：
流程性组织
建设
运营管理体
系整合
流程生命周
期管理
组织管理模式从职能型向流程导向型的转变过程
构建以流程为核心的企业运营管理体系的系统性方法
流程设计、实施、监控、优化的管理过程以及扩展应用

73. 流程型组织的建立与打造
用POMMC的模型构建流程型组织的方法：
POMMC
P：规划
（Plan）
O：组织
（Organiza
tion）
M：机制
（Mechani
sm）
M：方法
（Method）
C：文化
（Culture）
基于整体战略，结合企业的环境条
件和业务发展情况，应有一个规则；
现实情况什么样，未来达到什么目
标，目标实现时间，通过每个步
骤？？的目标。
需要在企业中成立流程管理组
织，包括领导小组，流程管理
专业部门及流程管理团队。
有了组织还要有工作推动机制。建
设中有流程项目管理机制，建成后
形成流程生命周期管理机制，流程
持续优化机制和对于员工参与流程
的激励机制，体现动力。
一个企业实施流程管理看自己的流程管理
方法，包括对于流程体系架构的定义，流
程标准化语言，模板和各种规则的定义，
流程管理平台和管理工具，流程呈现的方
法，体现流程专业性。
所有变革都会遇到阻力，流程管理在
推动力，要有文化动力的支持，需培
训，宣传，教育及制度的配合，转变
思维方式和工作习惯。

74. 谢 谢
THANK YOU