Управление содержанием проекта (Project Scope)
● Определение содержания
● Критерии приёмки продукта
● Допущения и ограничения поставляемого продукта.
● Создание ИСР
● Декомпозиция работ по созданию проекта.
● Примеры разбивки проекта на ИСР ● Подтверждение содержания
● Процесс мониторинга содержания проекта и продукта
Управление внедрением проекта
Разработка устава проекта
● 1. Описание работ (SOW)
● 2. Определение бизнес-ценности проекта
● 3. Определение высокоуровневых потребностей бизнеса
● 4. Определение допущений и ограничений проекта
● 5. Определение границ проекта
● 6. Определение списка заинтересованных сторон.
Коммерческое предложение
Определение RFI, RFP (Proposal)
Определение MSA, SOW
Структура MSA, SOW
Структура КП (RFP Proposal)
Типы контрактов
Фиксированная стоимость (Fixed Price)
Время и стоимость (Time & Material)
Командный контракт (Dedicated Team)
Подходы к выбору контракта и методологии проекта
Модуль 3. Лекция 17-18. Управление интеграцией проектаYana Brodetski
Управление внедрением проекта
Разработка проектного плана (процессы планирования)
Создание и структура плана проекта
Содержание плана проекта
Правила составления технической документации
Написание технического задания
Руководство и управление работами проекта
Мониторинг и контроль работ проекта
Интегрированный контроль изменений проекта
Закрытие проекта или фазы проекта
Курс Управления Проектами.
Лекция 1- 2 .
Содержание:
Вступление
Что такое Project Management
Кто такие менеджеры проектов в IT?
Должностные обязанности менеджера проектов.
Разница между Product и Project Manager.
Перспективы развития: горизонтальная и вертикальная карьерная лестница.
Типы IT компаний.
Разница между аутсорс, аутстафф и продуктовой.
Жизненный цикл разработки ПО (SDLC)
Этапы жизненного цикла разработки
Этап планирования
Этап разработки
Этап поддержки
Роли в жизненном цикле разработки ПО
Артефакты в жизненном цикле разработки ПО
Терминология
Модуль 4. Лекция 19-20. Управление содержанием проектаYana Brodetski
Управление содержанием проекта (Project Scope)
Создание плана управления содержанием проекта
Свойства и функции проекта
План работ для достижения результата.
Сбор требований
Инструменты и методы сбора требований
Что такое бизнес-требования?
Определение функциональных требований
Определение нефункциональных требований
Правила описания требований
Как описывать нефункциональные требования
Структура документа для описания требованиий
Матрица отслеживания требований. (документация)
Модуль 2: Лекция 7-8. Обзор моделей, методологий и фреймворковYana Brodetski
Обзор моделей, методологий и фреймворков
● Введение
● Определение модели
● Определение методологии
● Определение фреймворка
● Каскадная модель (Waterfall)
● Модель прототипирования (Prototype)
● Итеративная модель ( Iterative)
● Спиральная модель (Spiral)
● V-образная модель (V-model)
● Agile методология (Agile Methodology)
Фреймворк Scrum
Основные понятия фреймворка
Преимущества и недостатки фреймворка
Артефакты Scrum
Роли в Scrum
Event - ы в Scrum
Работа с Backlog. Приоритезация задач
Планирование и мониторинг спринта
Выбор методологии для проекта:
Подходы
Рекомендации
Управление внедрением проекта
Разработка устава проекта
● 1. Описание работ (SOW)
● 2. Определение бизнес-ценности проекта
● 3. Определение высокоуровневых потребностей бизнеса
● 4. Определение допущений и ограничений проекта
● 5. Определение границ проекта
● 6. Определение списка заинтересованных сторон.
Коммерческое предложение
Определение RFI, RFP (Proposal)
Определение MSA, SOW
Структура MSA, SOW
Структура КП (RFP Proposal)
Типы контрактов
Фиксированная стоимость (Fixed Price)
Время и стоимость (Time & Material)
Командный контракт (Dedicated Team)
Подходы к выбору контракта и методологии проекта
Модуль 3. Лекция 17-18. Управление интеграцией проектаYana Brodetski
Управление внедрением проекта
Разработка проектного плана (процессы планирования)
Создание и структура плана проекта
Содержание плана проекта
Правила составления технической документации
Написание технического задания
Руководство и управление работами проекта
Мониторинг и контроль работ проекта
Интегрированный контроль изменений проекта
Закрытие проекта или фазы проекта
Курс Управления Проектами.
Лекция 1- 2 .
Содержание:
Вступление
Что такое Project Management
Кто такие менеджеры проектов в IT?
Должностные обязанности менеджера проектов.
Разница между Product и Project Manager.
Перспективы развития: горизонтальная и вертикальная карьерная лестница.
Типы IT компаний.
Разница между аутсорс, аутстафф и продуктовой.
Жизненный цикл разработки ПО (SDLC)
Этапы жизненного цикла разработки
Этап планирования
Этап разработки
Этап поддержки
Роли в жизненном цикле разработки ПО
Артефакты в жизненном цикле разработки ПО
Терминология
Модуль 4. Лекция 19-20. Управление содержанием проектаYana Brodetski
Управление содержанием проекта (Project Scope)
Создание плана управления содержанием проекта
Свойства и функции проекта
План работ для достижения результата.
Сбор требований
Инструменты и методы сбора требований
Что такое бизнес-требования?
Определение функциональных требований
Определение нефункциональных требований
Правила описания требований
Как описывать нефункциональные требования
Структура документа для описания требованиий
Матрица отслеживания требований. (документация)
Модуль 2: Лекция 7-8. Обзор моделей, методологий и фреймворковYana Brodetski
Обзор моделей, методологий и фреймворков
● Введение
● Определение модели
● Определение методологии
● Определение фреймворка
● Каскадная модель (Waterfall)
● Модель прототипирования (Prototype)
● Итеративная модель ( Iterative)
● Спиральная модель (Spiral)
● V-образная модель (V-model)
● Agile методология (Agile Methodology)
Фреймворк Scrum
Основные понятия фреймворка
Преимущества и недостатки фреймворка
Артефакты Scrum
Роли в Scrum
Event - ы в Scrum
Работа с Backlog. Приоритезация задач
Планирование и мониторинг спринта
Выбор методологии для проекта:
Подходы
Рекомендации
Модуль 2: Лекция 5-6. Определение стейкхолдеров и проектаYana Brodetski
Определение стейкхолдеров
Кто такие стейкхолдеры (Stakeholders)
Способы идентификации стейкхолдеров
Анализ вовлеченности стейхолдеров
Способы коммуникации на проекте
Проект
Структура проекта
Управление проектом
Система ограничений
Организационная структура
Целеполагание
Успешный проект
PRINCE2 Foundation Training Manual by Frank TurleyFrank Turley
Written by Frank Turley - The PRINCE2 Coach : Twitter @PRINCE2_Coach
- Contact me if you have any questions studying PRINCE2
The main objective of this book is to provide an easy to read and understand PRINCE2® manual to help you understand PRINCE2 and pass the PRINCE2 exam. ·. This is the only PRINCE2 Training Manual or book that is focused on the Foundation syllabus and therefore the only book you need to refer to learn PRINCE2 & pass the Foundation exam.·
The official PRINCE2 Manual for the Project Manager is an excellent reference manual but can be rather difficult to pick up and read if you are new to project management or PRINCE2. This is why this book has already become the #1 book for people who are preparing for the PRINCE2 Foundation Exam.
How is our Training Manual different from the official PRINCE2 manual?·
It is a training manual while the OGC manual is a reference manual·
It provides lots of examples of Management Products (easier to understand)
It is 100% focused on the PRINCE2 Foundation syllabus and Exam·
It use examples to·help explain new PRINCE2 terms (easy to understand)·
It is written like a training manual and therefore very easy to read·
It provides an overview of the type of questions to expect (chapter by chapter)
It is available in PDF format making it easy to search and find what you need.·
etc...·
PMBOK v5'e göre hazırlanmış olan Kapsam Yönetimi eğitimi sunusudur. Sunu ve sunudaki resimler türkçe hazırlanmıştır, sunularda bulunan dokümanlar zip olarak ayrıca yüklenecektir
Çevik Proje Yönetimi Metodolojileri ve Scrum'ın TemelleriOzan Ozcan
13.02.2019 tarihinde Atölye15 Talks etkinliğinde kullanılan sunumdur.
Proje Yönetimi Tarihçesi, Çevik proje yönetimi metodolojileri, Scrum tarihçesi, rolleri, toplantıları ve uygulama örnekleri yer almaktadir.
Модуль 10. Лекция 43-44. Управление коммуникация проектаYana Brodetski
Управление коммуникация проекта
● Планирование управления коммуникациями:
● Входы
● Инструменты и методы
● Коммуникационные технологии
● Коммуникационные модели
● Методы коммуникаций
● Выходы
● Управление коммуникациями
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
● Контроль коммуникаций
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
Material complementar do curso Gestão de Projetos para Iniciantes, 2ª edição, disponível no Udemy (https://www.udemy.com/course/gestao-de-projetos-para-iniciantes-2a-edicao).
Модуль 6. Лекция 25-26. Управление срока проектаYana Brodetski
Управление сроками проекта
● Планирование управление расписанием
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
● Определение операций
● Инструменты: планирование методом набегающей волны. ● Выходы:
● Список и параметры операций
● Список контрольных событий
● Расписание согласно методологии
Модуль 2: Лекция 5-6. Определение стейкхолдеров и проектаYana Brodetski
Определение стейкхолдеров
Кто такие стейкхолдеры (Stakeholders)
Способы идентификации стейкхолдеров
Анализ вовлеченности стейхолдеров
Способы коммуникации на проекте
Проект
Структура проекта
Управление проектом
Система ограничений
Организационная структура
Целеполагание
Успешный проект
PRINCE2 Foundation Training Manual by Frank TurleyFrank Turley
Written by Frank Turley - The PRINCE2 Coach : Twitter @PRINCE2_Coach
- Contact me if you have any questions studying PRINCE2
The main objective of this book is to provide an easy to read and understand PRINCE2® manual to help you understand PRINCE2 and pass the PRINCE2 exam. ·. This is the only PRINCE2 Training Manual or book that is focused on the Foundation syllabus and therefore the only book you need to refer to learn PRINCE2 & pass the Foundation exam.·
The official PRINCE2 Manual for the Project Manager is an excellent reference manual but can be rather difficult to pick up and read if you are new to project management or PRINCE2. This is why this book has already become the #1 book for people who are preparing for the PRINCE2 Foundation Exam.
How is our Training Manual different from the official PRINCE2 manual?·
It is a training manual while the OGC manual is a reference manual·
It provides lots of examples of Management Products (easier to understand)
It is 100% focused on the PRINCE2 Foundation syllabus and Exam·
It use examples to·help explain new PRINCE2 terms (easy to understand)·
It is written like a training manual and therefore very easy to read·
It provides an overview of the type of questions to expect (chapter by chapter)
It is available in PDF format making it easy to search and find what you need.·
etc...·
PMBOK v5'e göre hazırlanmış olan Kapsam Yönetimi eğitimi sunusudur. Sunu ve sunudaki resimler türkçe hazırlanmıştır, sunularda bulunan dokümanlar zip olarak ayrıca yüklenecektir
Çevik Proje Yönetimi Metodolojileri ve Scrum'ın TemelleriOzan Ozcan
13.02.2019 tarihinde Atölye15 Talks etkinliğinde kullanılan sunumdur.
Proje Yönetimi Tarihçesi, Çevik proje yönetimi metodolojileri, Scrum tarihçesi, rolleri, toplantıları ve uygulama örnekleri yer almaktadir.
Модуль 10. Лекция 43-44. Управление коммуникация проектаYana Brodetski
Управление коммуникация проекта
● Планирование управления коммуникациями:
● Входы
● Инструменты и методы
● Коммуникационные технологии
● Коммуникационные модели
● Методы коммуникаций
● Выходы
● Управление коммуникациями
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
● Контроль коммуникаций
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
Material complementar do curso Gestão de Projetos para Iniciantes, 2ª edição, disponível no Udemy (https://www.udemy.com/course/gestao-de-projetos-para-iniciantes-2a-edicao).
Модуль 6. Лекция 25-26. Управление срока проектаYana Brodetski
Управление сроками проекта
● Планирование управление расписанием
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
● Определение операций
● Инструменты: планирование методом набегающей волны. ● Выходы:
● Список и параметры операций
● Список контрольных событий
● Расписание согласно методологии
Модуль 6. Лекция 27-28. Управление сроками проектаYana Brodetski
Управление сроками проекта
● Определение последовательности операций
● Метод диаграмм предшествования (PDM)
● Определение зависимостей
● Опережение и задержки
● Оценка ресурсов операций
● Оценка “Снизу верх”
● Оценка длительности операций
● Аналоговая оценка
● Параметрическая оценка
● Оценка по 3 точкам
● Метод Дельфи
* Немного общей информации про проектное управление
* Детально - про классическое планирование по PMBoK (спасибо Рите Мулкахи и ее команде).
* Немного общей информации про SCRUM
Презентация "Использование механизмов управления проектами с помощью функцион...Helen Kopteva
Данная презентация была подготовлена Андреем Кукановым ("Кодерлайн") для вебинара "Использование механизмов управления проектами с помощью функционала 1С:Документооборот". Речь шла о том, как контроль при проектном управлении меняет подходы к работе со стороны высшего менеджмента, делает управление более прозрачным и понятным.
Pmo learning. integration and content managementIgor Ustinov
Управление интеграцией и содержанием работ проекта
- Роль РМ
- Жизненный цикл проекта. Области знаний/группы процессов
- Модели жизненных циклов
- Жизненный цикл проекта VS жизненный цикл продукта
- Сбор и формализация требований
- WBS
- SOW
- Change request
RnDm. Управление проектами исследования и разработки. Лекция 3. Декомпозиция...Alexey Kachalin
Управление проектами исследования и разработки - курс, ориентированный на студентов и молодых специалистов в области разработки программного обеспечения, а также проектов НИР/НИОКР.
Цель курса - показать ключевые практики управления проектами как по ключевым стандартам из области управления проектами и специализированным - для разработки ПО, а также обсудить реальные примеры из исследовательских проектов (научных, технологических, бизнес-аналитических), востребованных в научных и коммерческих организациях.
Миссия курса: дать необходимые знания о возможных инструментах и практиках не загоняя в жесткие рамки отдельного стандарта, методики или фреймворка; обеспечить молодым специалистам лёгкое вхождение в действующие производственные команды и проекты, научить мыслить и осознавать ценности и преимущества проектной организации работы в организации.
В этой лекции речь пойдет о разработке структуры работ проекта: формулировке задач и их декомпозиции, планировании сроков и анализе трудоемкости задач.
Конспект составлен по Е-курс "Использование и управление информационной системы" для подготовки к экзамену по квалификации специалиста информационной технологии
Понятие юзабилити
● Работа с guidelines
● Особенности создания продукта/проекта
● Знакомство с юзабилити для e-commerce
● Знакомство с юзабилити для корпоративных сайтов
● Особенности юзабилити для форумов
● Особенности создания мобильных приложения
● Обзор языков программирования для IOS и Android
● Особенности разработки пользовательского интерфейса для
мобильных приложений
● Структура сборки приложения
● Обзор языков программирования:
● PHP
● .NET
● Python
● Ruby on Rails
● C#
Модуль 15. Лекция 57-58. Обзоры платформ для различных проектовYana Brodetski
Обзоры платформ для различных
проектов (e-commerce, corporate, forum):
● Prestashop
● Wordpress
● Joomla
● Opencart
● YII
● Bitrix 24
● WIX
● Saas – платформы
● Рекомендации по выбору CMS и фреймворков для
создания сайтов
Модуль 14. Лекция 55-56. Управление релизами и развертыванием продуктаYana Brodetski
Управление релизами и развертыванием
продукта (Release and Deployment)
● Планирование управлением поставками
продукта
● Определение артефактов
● Формирование плана конфигурации поставки
продукта
● Определение и формирование плана релиза
продукта
Модуль 12. Лекция 51-52. Управление изменениями проектаYana Brodetski
Управление изменениями проекта
● Планирование управления изменениями
на проекте
● Составление плана управления
изменениями
● Разница между изменением и багом
● Методы оценки влияния изменения на
проект
● Утверждение и внесение изменений на
всех этапах проекта
Модуль 11. Лекция 49-50. Управление рисками проектаYana Brodetski
Управление рисками проекта
● Планирование реагирования на риски:
● Входы
● Инструменты и методы
● Стратегия реагирования на угрозы
● Стратегия реагирования на возможности
● Стратегия реагирования на потери
● Выходы
● Контроль рисков
● Входы
● Инструменты и методы
● Аудиты и переоценка рисков
● Выходы
Модуль 11. Лекция 47-48. Управление рисками проектаYana Brodetski
Управление рисками проекта
● Качественный анализ рисков:
● Входы
● Инструменты и методы
● Формирование матрицы вероятности и воздействия.
● Определение категорий рисков
● Выходы
● Количественный анализ рисков
● Входы
● Инструменты и методы
● Методы сбора и представления информации
● Методы количественного анализа и моделирования рисков
● Выходы
Модуль 11. Лекция 45-46. Управление рисками проектаYana Brodetski
Управление рисками проекта
● Планирование управления рисками:
● Входы
● Инструменты и методы
● Коммуникационные технологии
● Коммуникационные модели
● Методы коммуникаций
● Выходы
● Идентификация рисков
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
Модуль 9. Лекция 41-42. Управление человеческими ресурсами проектаYana Brodetski
Управление человеческими ресурсами проекта
● Развитие команды проекта:
● Входы
● Инструменты и методы
● Навыки межличностного общения
● Обучение
● Выходы
● Управление командой проекта
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
Модуль 9. Лекция 39-40. Управление человеческими ресурсами проектаYana Brodetski
Управление человеческими ресурсами проекта
● Планирование управление
человеческими ресурсами:
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
● Набор команды проекта
● Входы
● Инструменты и методы
● Выходы
Модуль 8. Лекция 37-38. Управление качеством проектаYana Brodetski
Управление качеством проекта
● Планирование управление качеством
● Определение и характеристики дефекта;
● Задачи управления дефектами;
● Классификация важности дефектов;
● Виды тестирования;
● Правильное описание дефекта;
● Жизненный цикл дефекта;
● Работа с базами дефектов;
● Метрики на основе дефектов.
● Составление тест плана
Модуль 8. Лекция 35-36. Управление качеством проектаYana Brodetski
Управление качеством проекта
● Обеспечение качества
● Входы
● Инструменты и методы
● Диаграммы сходства
● Диаграммы процесса осуществления программы
● Ориентированные графы взаимоотношений
● Древовидные диаграммы
● Матрицы приоритетов
● Диаграммы сети операций
● Матричные диаграммы
● Выходы
● Контроль качества
● Входы
● Методы и инструменты
● Выходы
Модуль 8. Лекция 33-34. Управление качеством проектаYana Brodetski
Управление качеством проекта
● Определение управлением качества
● Качество продукта и проекта
● Принципы качество ISO 9000
● Планирование качества
● Входы
● Методы и инструменты
● Диаграмма причинно-следственных связей
● Блок –схемы
● Листы сбора данных
● Диаграмма Парето
● Гистограммы
● Контрольные карты
● Диаграммы разброса
● Выходы
Модуль 6. Лекция 29-30. Управление сроками проектаYana Brodetski
Разработка расписания
● Анализ сети расписания
● Метод критического пути
● Метод критической цепи
● Методы оптимизации ресурсов
● Методы моделирования: “что если”;имитация
● Опережения и задержки
● Сжатие расписания
● Диаграммы: Ганта, контрольных событий, сети расписания проекта
● Контроль расписания проекта
User Stories vs. Use Cases
● User Stories
● Определение User Story
● Структура пользовательской истории
● Принципы проверки на качество User Story
● Use Cases
● Определение Use Cases
● Структура Use Cases
● Принципы составления Use Cases
2. Лекция 21-22
Управление содержанием проекта (Project Scope)
● Определение содержания
● Критерии приёмки продукта
● Допущения и ограничения поставляемого
продукта.
● Создание ИСР
● Декомпозиция работ по созданию проекта.
● Примеры разбивки проекта на ИСР
● Подтверждение содержания
● Процесс мониторинга содержания проекта и
продукта
3. Определение содержания
Определение содержания — процесс разработки подробного описания
проекта и продукта. Ключевая выгода данного процесса состоит в
том, что он описывает границы продукта, услуги или результата
путем определения того, какие из собранных требований будут
включены в содержание проекта и какие исключены из него.
● Основывается на предварительном описании содержания проекта,
потребностях, пожеланиях и ожиданиях участников проекта
● Формулирует требования, допущения и ограничения
● Допущения и ограничения обязательно должны анализироваться на
полноту и непротиворечивость, а при необходимости -
дополняться
4. Определение содержания: инструменты и методы
● Анализ продукта
● Преобразование целей продукта в материальные
результаты поставки и требования
● Иерархическая структура продукта
● Системный анализ и инжиниринг
● Метод оптимизации выгод
● Функционально-стоимостной анализ
● Анализ ценности
● Формирование альтернатив
● Методы общего менеджмента (peer-review и т.д.)
● Мозговой штурм
● Анализ альтернатив
● Экспертная оценка
● Семинары с участием модератора
5. Определение содержания: выходы и результаты
● Описание содержания проекта — это
изложение содержания проекта, основных
поставляемых результатов, допущений
● Документирует все содержание, включая
содержание проекта и продукта.
● Детально описывает поставляемые
результаты проекта и работы, которые
необходимо выполнить.
● Формулирует общее понимание содержания
проекта заинтересованными сторонами.
● Может содержать явные исключения из
содержания, что может помочь в управлении
ожиданиями заинтересованных сторон.
● Позволяет команде проекта осуществлять
более детальное планирование
● Направляет работу команды проекта во
время исполнения и предоставляет базовый
план для оценки того, попадают ли запросы
на изменения или дополнительная работа в
границы проекта.
6. Определение содержания: выходы и результаты
Подробное описание содержания проекта либо непосредственно, либо в виде ссылок на
другие документы включает в себя:
● Описание содержания продукта. Последовательно уточняет характеристики продукта,
услуги или результата, описанного в уставе проекта или в документации по требованиям.
● Критерии приемки. Набор условий, которые должны быть выполнены до того, как
поставляемые результаты будут приняты.
● Поставляемый результат. Любой уникальный и поддающийся проверке продукт,
результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для
завершения процесса, фазы или проекта. Данные поставляемые результаты могут быть
описаны обобщенно или с высокой степенью детализации.
● Исключения из проекта. Как правило, определяет, что исключено из проекта. Явная
формулировка того, что именно находится вне содержания проекта, помогает управлять
ожиданиями заинтересованных сторон.
● Ограничения. Ограничивающий фактор, влияющий на ход исполнения проекта или
процесса. Ограничения, выявленные в описании содержания проекта, перечисляют и
описывают конкретные внутренние или внешние пределы или ограничивающие условия
проекта, связанные с его содержанием, которые оказывают влияние на исполнение
проекта, например предопределенный бюджет, любые ограничивающие даты или
контрольные события расписания, которые определены заказчиком или исполняющей
организацией.
● Допущения. Фактор в рамках процесса планирования, который считается верным,
реальным или определенным без предоставления доказательств и без демонстрации.
8. Создание ИСР
Создание иерархической структуры работ (ИСР), она же структурная
декомпозиция работ (СДР), она же Work Breakdown Structure (WBS). — это
процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на
меньшие компоненты, которыми легче управлять. Ключевая выгода данного
процесса состоит в том, что он предоставляет структурированное видение того,
чего необходимо достичь.
Разбиение проекта на более мелкие составляющие необходимо для:
● повышения точности оценок затрат, сроков и потребности в ресурсах;
● определения и фиксации исходного плана для организации контроля
выполнения;
● упрощения распределения ответственности.
9. Зачем нужна ИСР?
ИСР –полезная вещь в планировании проекта и вот почему:
● ИСР – если не единственный, но точно самый эффективный способ наглядно
отразить весь объем проекта.
● ИСР фокусирует внимание не на процессе а на ожидаемом результате, и создает
нужный «посыл».
● В идеале в разработке ИСР участвует заказчик или его представитель и вся
команда, что позволяет а) обеспечить единое понимание результатов проекта и
его объема б) увидеть важность и вклад отдельных элементов в общий результат
● С помощью ИСР можно наглядно обосновать необходимости в финансах или
человеческих ресурсах, так как против конкретного описанного объема
возражать гораздо сложнее, чем против «да что там системку написать, посадите
программиста и все».
● ИСР помогает предотвратить риски и изменения или значительно снизить их
вероятность и влияние, так как именно здесь всплывут многие неочевидные
ранее вещи и «а мы хотели совсем другое» (и так и должно быть, для этого
инструмент и предназначен).
● На уровне ИСР уже можно определить и согласовать контрольные точки проекта
(как для решений о продолжении проекта после очередного этапа, так и для
контроля затрат человеческих и финансовых ресурсов).
10. Декомпозиция задач
Декомпозиция — это метод, предполагающий разбиение содержания и
поставляемых результатов проекта на более мелкие и легко управляемые
элементы. Пакет работ — это элемент работ, расположенный на самом
низком уровне иерархической структуры работ, для которого возможна
оценка стоимости и длительности, а также управление ими. На уровень
декомпозиции зачастую влияет степень контроля, необходимого для
эффективного управления проектом. Уровень детализации пакетов работ
различается в зависимости от масштаба и сложности проекта. Декомпозиция
всей совокупности работ проекта до пакетов работ обычно включает в себя
следующие операции:
● определение и анализ поставляемых результатов и соответствующих
работ;
● структурирование и организацию ИСР;
● декомпозицию верхних уровней ИСР на детализированные компоненты
более низких уровней;
● разработку и присвоение идентификационных кодов компонентам ИСР;
● проверку приемлемости степени декомпозиции поставляемых
результатов.
11. Способы отображение и кодировка
Часто ИСР представляют в виде диаграммы, где нижние уровни
являются декомпозицией верхних.
● таблицы (очень удобный метод отражения)
● ментальной карты (например, в FreeMind)
● иерархической структуры задач (например, в Microsoft Project)
● диаграммы на рыбьих костях.
Все элементы ИСР имеют специальную кодировку, смысл которой
— присвоить каждому элементу уникальный номер.
● Самый верхний уровень имеет код 0 (ноль) и его часто именуют
просто: «проект».
● Элементы первого уровня нумеруются последовательно от 1 до
количества элементов на уровне (обычно не более 7).
● Второй и последующие уровни нумеруется таким образом,
чтобы элемент сохранил ссылку на вышестоящий, например
«1.2.4″
15. ИСР. Другие варианты
● По организационной структуре (например, вы, заказчик,
подрядчик(и) и проч.) – этот вариант удобен, когда вам
надо жестко разграничить ответственность за результаты
работ.
● Про срокам (например, по кварталам) – если для проекта
критична привязка к срокам.
● По техническим областям (производство, маркетинг,
закупки и проч.)
● По источникам финансирования (какая часть результатов
за какие средства достигается или за бюджет какого года,
например).
● По странам
16. Степень детализации ИСР
При осуществлении детализации ИСР менеджеру следует
решить, насколько детально и подробно структурировать
работы: какие из них разделять на максимальное число
простых работ, а какие оставить на укрупненном уровне
детализации. Обычно используют 4 уровня
детализации: phases (фаза или этап проекта), activities
(пакет работ), tasks (задача), work unit (операция, единица
работы, т. е работа, которую может выполнить 1 человек
в срок, не превышающий 2 недели). Но на сложных проектах
уровень детализации может достигать 6 и более.
● Для маленьких проектов – 4-40 часов,
● Для средних проектов – 8-80 часов
● Для больших проектов – в зависимости от масштаба, но
желательно не более 300 часов.
17. Степень детализации ИСР
Между тем, существуют критерии, на которые следует обратить внимание при принятии
решения о дальнейшей детализации работ:
● Возможность оценки параметров работы. Если длительность, стоимость или другие
важные параметры работы с трудом поддаются оценке, стоит разделить работу на
составляющие, каждую из которых оценить отдельно. Вероятно, какой-либо параметр
работы не удается точно оценить в силу неопределенности. В этом случае можно
попробовать выделить ту часть работы, которую можно оценить, и ту, которая является
неопределенной.
● Возможность контроля выполнения работы. Если работа имеет несколько
промежуточных результатов, не нужно усложнять ее контроль, а следует разделить ее на
этапы, каждый из которых приводит к определенному результату. Возможно, работа
состоит из нескольких одновременно выполняемых процессов или функций,
контролируемых различным образом. В этом случае ее также следует разделить на
составляющие. Если работа слишком длительна, то следует разделить ее на этапы и
попытаться найти промежуточные результаты для более точного контроля работы.
● Возможность назначения ответственных. Если за работу отвечает не один человек, а
несколько, то, как показывает практика, она может вообще не выполняться. В случае
возникновения так называемой «множественной ответственности», необходимо
разделить работу на составляющие, разграничив круг ответственности каждого из
участников.
● Использование шаблонов – возможно, часть работ планируемого проекта уже ранее была
детализирована, и существующие наработки можно применить в новом проекте.
18. Степень детализации ИСР- agile
● Отражать итерации как способ группировки (каждый
итерация или спринт идут отдельным блоком в ИСР) –
удобно, если результаты спринтов заранее известны.
● Разбивать каждый из результатов на итерации – удобно,
если у вас делается сразу весь объем, а в дальнейшем только
улучшается и детализируется (но тут нужно очень хорошо
понимать объем проекта, что при agile бывает не так часто)
● Использовать обычную ИСР и уточнять ее для каждой
итерации (то есть количество ИСР в итоге будет равно
количествам итераций)
● Просто использовать обычную ИСР и ограничиться этой
степенью детализации.
● Любой другой вариант, дающий вам нужную степень
понимания и детализации.
20. Создание ИСР: выходы
● Базовый план по содержанию
● Описание содержания проекта
● ИСР- это иерархическая декомпозиция полного
содержания работ, выполняемых командой проекта для
достижения целей проекта и создания требуемых
поставляемых результатов. Каждый нисходящий
уровень ИСР включает все более подробное
определение работ проекта.
● Словарь ИСР- — это документ, в котором содержится
подробная информация о поставляемых результатах,
операциях и расписании в отношении каждого
компонента в ИСР. Словарь ИСР представляет собой
документ, который дополняет ИСР.
● Обновление документов проекта
21. Словарь ИСР
Информация в ИСР может быть любой (в
зависимости от проекта), но желательно, чтобы
она включала в себя:
● Код элемента в ИСР
● Описание работы
● Ответственное лицо
● Ресурсы
● Стоимость
● Требования к качеству
● Критерии результата (приемки)
● Контактную и техническую информацию
22. Подтверждение содержания
● Формальное принятие участниками проекта завершенного
содержания проекта и относящихся к нему результатов
поставки
● Проверка результатов поставки для определения полной
готовности каждого из них
● Не следует путать с контролем качества — являющегося
проверкой на соответствие требованиям и проводимого до
поставки
23. Подтверждение содержания- входы
● План управления проектом – содержит план управления
содержанием( описывает процедуру формальной приемки
полученных результатов проекта) и базовый план по
содержанию( включает одобренную версию описания
содержания, ИСР и словаря ИСР)
● Документация по требованиям
● Матрица отслеживания требований
● Проверенные поставляемые результаты - это
поставляемые результаты проекта, полученные и
проверенные на правильность в рамках процесса контроля
качества.
● Данные об исполнении работ- могут включать в себя
степень соответствия требованиям, количество
несоответствий, серьезность несоответствий или количество
циклов подтверждения, исполненных в период времени.
24. Подтверждение содержания- инструменты и выходы
Инструменты:
● Инспекция- измерение, изучение и проверка служащие для
определения соответствия работ и результатов
требованиям и критериям приемки продукта
● Методы группового принятия решений
Выходы:
• Принятые поставляемые результаты:
● Документируют прошедшие приемку результаты поставки
● Не принятые результаты документируются с указанием причин
● Обязательно включает в себя документы от заказчика
подтверждающие факт приемки результатов проекта
• Запросы на изменения
• Информация об исполнении работ
• Обновления документов проекта
25. Контроль содержания
● Контроль содержания — то процесс мониторинга статуса проекта и
содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по
содержанию. Управление содержанием проекта обеспечивает обработку
всех запрошенных изменений и рекомендованных корректирующих и
предупреждающих действий в рамках процесса осуществления общего
управления изменениями.
● Управление содержанием проекта используется также для управления
фактическими изменениями по мере их появления; оно интегрировано в
остальные процессы управления. Неуправляемые изменения часто называют
«сдвигом содержания проекта». Изменения в любом случае неизбежны, и
поэтому необходим процесс управления изменениями.
26. Контроль содержания- инструменты и выходы
Инструменты
● Анализ отклонений
● Для оценки величины используются метрики и измерения эффективности
проекта
● Важно определение причин отклонения по сравнению с базовым планом по
содержанию и определение корректирующих действий
Выходы:
● Информация об исполнении работ
● Запросы на изменения
● Обновления плана управления проектом
● Обновления базового плана по содержанию. Если одобренные запросы на
изменения оказывают влияние на содержание проекта, то описание
содержания, ИСР и словарь ИСР пересматриваются и выпускаются заново, чтобы
отразить одобренные изменения, в рамках процесса интегрированного контроля
изменений.
● Обновления прочих базовых планов.
● Обновления документов проекта
● Обновления активов процессов организации