производственный менеджмент

Производственный менеджмент

Лекция №1

Введение

Операционный ( по другому – производственный) менеджмент (ОМ)
занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих
максимально эффективное использование материалов, ресурсов,
оборудования и производственных помещений в процессе изготовления
продукции или оказания услуг или управления ими.
ОМ использует концепции и принципы, одинаково применимые как в
производственном секторе экономики, так и в сервисных предприятиях.
Знание сущности ОМ обеспечивает систематический подход к оценке
различных организационных процессов, поэтому менеджер сможет:
• руководить производственным процессом;
• стать менеджером по управлению цепью снабжения;
• стать специалистом по обеспечению качества выпускаемой продукции
или услуг;
• работать в консультационной компании и заниматься обновлением
• бизнес процессов, разработкой автоматизированной системы
управления товарно - материальными запасами.

Введение

Знание ОМ необходимо специалистам смежных специальностей для
эффективного выполнения профессиональных обязанностей:
• бухгалтеры - должны знать основы управления товарноматериальными запасами, оценки использования
производственных мощностей и выполнения норм труда;
• финансисты - должны знать порядок использования товарноматериальных запасов и производственных мощностей;
• маркетологи - должны знать, как с помощью ОМ обеспечить
выполнение установленных сроков выполнения заказов, обеспечить
максимальное соответствие товаров и услуг потребностям
конкретных клиентов;
• специалисты - понимают, какие профессиональные обязанности и
специальные производственные навыки должны быть у каждого
работника;
• программисты – при создании информационных систем для
управления операциями в конкретной проблемной области;
• предприниматели – для правильного определения суммы
оборотного капитала, используемого в производстве и управлении
товарно- материальными запасами.
Основой ОМ является управление производственными системами и этим он
отличается от таких дисциплин, как исследование операций и инженерные
разработки, в которых не рассматриваются организационные процессы.

Введение

Общая модель структуры предприятия имеет вид:
Место на рынке

Корпоративная стратегия

Финансовая
стратегия

Операционная стратегия

Маркетинговая
стратегия

Операционный менеджмент

Персонал

Заводы

Комплектующи
е

Системы планирования и управления

Рис. 1. Общая модель структуры предприятия.

Процессы

Введение

В операционном менеджменте принимаются различные по времени
действия виды решений:
 Стратегические – например, где разместить производство;
 Тактические – например, разработать график поставки материалов;
 Оперативные – например, спланировать операции на ближайшую неделю.
Все элементы ниже блока операционного менеджмента на рис. 1 образуют
производственную систему. Слева на её вход поступают материалы и
комплектующие. Справа на выходе продукция и услуги.
Принятие решений идет сверху вниз. Операционные ресурсы
производственной системы включают в себя 5 основных элементов – 5Ps ОМ,
имея в виду первые буквы их английского написания. Производственная
система использует свои операционные ресурсы для преобразования
вводимого фактора производства (входа) в готовую продукцию или услуги
(выход). Представленная модель годится и для процесса предоставления
услуг, которые отличаются своей неосязательностью. В ней нередко
участвуют сами потребители, причем непосредственно на месте их
предоставления – в зале ресторана, в хирургической операционной. Всего
насчитывается до 2 тысяч типов сервисных предприятий.

Введение

Сервисные и производственные организации отличаются своей структурой,
поэтому и операционная деятельность реализуется в них по-разному. В
производственной фирме обычно ОМ сосредоточен в одном месте
организационной структуры .

Маркетинг

Продажи
Сбыт
Продвижение
Реклама

Производственный
менеджмент

Закупки

Обеспечение
качества

Контроль
производства

Составление
графиков,
Управление
материалами

Произво
дство

Инженерная
поддержка
Инструментальна
я обработка,
Сборка,
Изготовление

Рис.2.Функции ОМ

Финансы

Возмещение
расходов
Кредиты
фондами
Источники
финансирования
Потребность в
инвестициях

Введение

В сервисной фирме элементы ОМ разбросаны по всей организационной
структуре: например в авиакомпании операция составления графиков
полётов по предварительным заказам билетов является частью
производственного процесса будущего полета, но выполняется управлением
перевозками (т.е. отделом маркетинга) - не операционным подразделением.
В организациях обоих типов на операционную деятельность отводится
большая доля капиталовложений и рабочей силы.
Услуги делятся на две группы:
а) – основные;
б) – добавляющие стоимость.
В группе а) потребители вместе с продукцией получают
Соблюдение правил технологии – т.е. качество;
Учет конкретных требований потребителя – гибкость;
Своевременная доставка – скорость;
Конкурентоспособная цена – цена.
В группе б) потребители согласны оплачивать такие услуги и они
включаются в цену. Эти услуги для внешнего потребителя облегчают жизнь, а
для внутреннего (подразделений предприятия) помогают более качественно
и быстро выполнять конкретные профессиональные функции.

Введение

Существует 4 категории услуг этого типа:
1. Информационная поддержка.
Обеспечиваются исчерпывающие сведения относительно технических
характеристик продукции, параметров ее обработки и себестоимости.
Внутренние группы разработчиков-конструкторов и внешние потребители
могут использовать эти данные для совершенствования своих операций или
своей продукции.
2. Устранение проблем.
Помощь в решение проблем, особенно тех, которые связаны с качеством
выпускаемой продукции.
3. Поддержка при продаже.
Способствуют повышению маркетинговых мероприятий компании и
увеличению объемов продаж. Например, наглядная демонстрация
выпускаемой продукции.
4. Оперативное техническое обслуживание.
Быстрая замена неисправных комплектующих или оперативное восполнение
запасов.

Введение

Предоставление услуг группы б) дает компании два основных
преимущества:
1. Выделяют предприятие в конкурентной борьбе, т.к. скопировать
продукцию легче, чем сервисную инфраструктуру вспомогательных услуг
для ее технического обслуживания.
2. Создают положительную взаимосвязь компании с клиентами.

Введение

Концепции операционного менеджмента.

Годы ХХ века

Концепция

Методы и
инструменты
Хронометр и анализ
рабочего времени
Изучение трудовых
движений
График отображения
реальных и
ожидаемых
показателей
деятельности
Экономичный
размер заказа

Авторство

10-е

Принципы научной
организации
управления.
Промышленная
психология
Конвейеры
Наиболее выгодный
размер партии

30-е

Контроль качества

Выборочная
проверка качества

Уолтер Шьюхарт
(США)

40-е

Междисциплинарны Симплекс и
й подход к сложным линейное
системным
программирование
проблемам

50 - 60-е

Исследование
операций

Моделирование
производственной
деятельности.
Математическое,
программирован. ,
сетевое
планирование
проектов

Фредерик
У.Тейлор(США)
Фрэнк и Лилман
Гилбрет(США)
Генри Форд,
Генри Гант (США)
Ф.У. Харрис (США)

Джордж Б. Данциг и
др.

Примечание
сборка
автомобильного
шасси ускорилась в 8
раз

Введение
70-е

Широкомасштабное
использование в
бизнесе
компьютерной
техники

запасами,
управление
проектами,
планирование
материальных
потребностей
(MRP)

80-е

J I T, T Q C и
автоматизация
производства

Канбан,CAD/CAM,
роботы и др.

90-е

Всеобщее
управление
качеством
Обновление бизнес
процесса
Электронное
предприятие
Управление цепью
снабжения

ФСА, стандарт ISO
9000
Майкл Хантер
Модель
SAP(Германия)
радикальных
Oracle(США)
изменений
Internet, World Wide
Web
SAP, программное
обеспечение типа
клиент/сервер

Тайичи Оно
(Япония)

Just-In-Time,
Total Quality Control

Internet – это главн.
инструм. деловой
деят. предприятия
Используется при
массовом выпуске
продукции по
индивидуальным
заказам и широком
использовании
предприятием
внешних
источников
поставок


Лекция №2

Автоматизация управления производственной мощностью предприятия

Производственная мощность характеризует способность предприятия
к выпуску максимально возможного объема определенных изделий
товаров или оказанию услуг, за определенный период времени.
Основными факторами, определяющими производственную мощность
машиностроительного предприятия являются: количество и состав
оборудования, численность производственного персонала и размер
производственной площади. При формировании производственной
программы предприятия на некоторый срок (для определенности – на
год) необходимо оценить возможности предприятия по выпуску
заданных видов продукции в указанных количествах и увеличить, если
требуется, производственную мощность. В этом и состоит цель задачи
управления развитием производственной мощности. Для
определенности будем рассматривать цех механообработки.


Для решения этой задачи следует задать следующие исходные
данные:
1. Номенклатурный план производства.
Номенклатура
Единица измерения
Количество изделий
Изделие 1
Изделие 2
Изделие 3

2. Трудоёмкость изделий
Вид
оборудования

Станочные работы на
металлорежущем
оборудовании
Токарные работы
Токарные работы на
универсальном
Токарные работы на
станках с ЧПУ

Трудоемкость изготовления изделий
Изделие 1

Изделие 2

Изделие 3


3. Количество рабочих на начало года
Профессия

Количество рабочих

Количество рабочих в I
смену

Станочники
на
металлорежущем
Токари
Токари на универсальном
Токари на станках с ЧПУ
…

…

…

4. Парк оборудования на начало года
Виды
Металлорежущ
ее
оборудование

Всего

До 1 года

От 1 до 2 лет

…

Свыше 20 лет

…

…

…

…

…

Станки
токарной
группы
Станки
токарные
универсальные
…


5. Объем площадей на начало года.
Вид оборудования

Площадь

Металлорежущее оборудование
Станки токарной группы
Станки токарные универсальные
…

…

Будем считать, что в цехе имеется 5 видов оборудования:
 станки токарной группы;
 станки сверлильно-расточной группы;
 станки фрезерные;
 станки шлифовальные группы;
 обрабатывающие центры.
В первых четырех видах станки делятся на подгруппу универсальных и
подгруппу станков с ЧПУ (числовым программным управлением).


Также необходимо задать нормативно-справочную информацию:
1. Сведения о рабочих:
• годовой эффективный фонд рабочего времени;
• коэффициент многостаночного обслуживания;
• коэффициент сменности;
• коэффициент выполнения норм;
• затраты на переобучение рабочих при переводе на другую
специальность.
2. Сведения об оборудовании:
• стоимость единицы нового оборудования каждого вида;
• масса единицы оборудования каждого вида;
• стоимость одной тонны металлолома;
• стоимость монтажа единицы оборудования каждого вида;
• стоимость демонтажа единицы оборудования каждого вида;
• норма площади единицы оборудования каждого вида;
• годовой эффективный фонд рабочего времени оборудования каждого
вида;
• срок амортизации оборудования каждого вида;
• норма сменности работы единицы оборудования каждого вида;
• планируемая норма сменности работы единицы оборудования
каждого вида.


3. Коэффициенты производительности единицы оборудования каждого
вида
Виды

До 1 года

От 1 до 2 лет

…

Свыше 20 лет

…

…

…

…

Металлорежуще
е оборудование
Станки
токарной
группы
Станки
токарные
универсальные
…


Лекция №3

Формирование организационных структур управления предприятиями

Решение о выборе структуры предприятия в целом почти всегда
принимается руководителем высшего звена. Наилучшая структура
позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с
внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и
направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять
потребности клиентов и достичь своих целей с высокой
эффективностью.
Структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии.
Так как стратегия с течением времени меняется, это вызывает
необходимость изменения и в организационных структурах. Этот
процесс идет непрерывно как ответ на изменение внешних условий.


Структура организации разрабатывается сверху вниз в следующей
последовательности:
1. По горизонтали создаются широкие блоки, соответствующие
важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
Каждому виду деятельности приписывается выполняющее его
подразделение – линейное или штатное.
2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.
С целью использования специализации и устранения перегрузки
руководства производится деление подразделений на более мелкие.
3. Определяются должностные обязанности согласно определенным
задачам и функциям, и поручается их выполнение конкретным людям.


Варианты организационных структур
Приводятся в порядке их появления:
1. Бюрократическая организационная структура.
Характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой
иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных
правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым
и профессиональным качествам.
Концепцию бюрократии предложил в начале 1900-х годов немецкий
социолог Макс Вебер, хотя он не дал описаний конкретных
организаций. Свою структуру называл рациональной, так как
предполагал, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный
характер. Большинство современных организаций – это варианты
бюрократии.


Положительные характеристики бюрократии:
а) объективность принимаемых решений позволяет организации
адаптироваться к происходящим изменениям.
б) продвижение сотрудников на основе их компетентности
обеспечивает приток квалифицированных специалистов.
в) в ней заложена концепция социального равенства.
Отрицательные характеристики бюрократии: отсутствие гибкости во
взаимоотношениях с клиентами и общественностью и между
собственными сотрудниками. Поэтому были разработаны системы
департаментализации (деление организаций на отдельные блоки –
отделы, отделения, секторы) – для учета различий в задачах,
стратегических и операционных планах различных. По существу это те
же бюрократические организационные структуры, но с детальной
программой и совершенством всех составных ее элементов.


а) Функциональная организационная структура является первой
изученной и разработанной бюрократической организационной
структурой. Она до сих пор широко используется в организациях
среднего размера. В ней используется принцип департаментализации –
организация делится на блоки, имеющие четко определенные задачи.
Персонал группируется по тем задачам, которые они выполняют. В
больницах это административные и лечебные отделы.
Если размер организации или отдела велики, то основные
функциональные отделы делят на более мелкие функциональные
подразделения. Их называют вторичными или производственными.
Функциональную структуру целесообразно использовать в
организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру
продукции, действующих в стабильных внешних условиях, в которых
требуется решение стандартных управленческих задач. Например, на
предприятиях, добывающих сырье.
Функциональную структуру не следует применять для организаций с
широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро
меняющимися потребностями и технологическими потребностями,
осуществляющими свою деятельность в широких международных
масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с
различными социально-экономическими системами и
законодательством.


Преимущества функциональной структуры:
стимулируют деловую и профессиональную специализацию;
уменьшение дублируемых усилий и потребление материальных
ресурсов в функциональных областях;
улучшение координации в функциональных областях.
Недостатки:
отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих,
а не общих целей организации;
в большой организации цепь команд от руководителя до
непосредственно исполнителя слишком длинна.
б) Дивизиональная структура.
При увеличении размера организации, расширении ее деятельности на
ряд отраслей, выпуск продукции для разных групп покупателей,
расширении деятельности на обширные географические регионы
функциональная организационная структура становится непригодной.
Поэтому применяют дивизиональную организационную структуру, в
которой деление организации на блоки происходит по видам товаров
или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Дивизиональную структуру имеют подавляющее большинство крупных
многонациональных компаний).


Продуктовая структура вводится при увеличении ассортимента
производимой и реализуемой продукции. Назначается руководитель –
ответственный за данный тип продукции. Ему подчиняются
руководители вторичных функциональных служб – производственной,
технической, сбыта.
Организационная структура, ориентированная на потребителя.
Если организовано производство с большим ассортиментом товаров и
услуг для нескольких крупных групп потребителей или рынков с четко
определенными или специфическими потребностями, то применяют
такую структуру. У нее все подразделения группируются вокруг
определенных групп потребителей. Цель такой структуры –
удовлетворить потребителей так же хорошо, как организация, которая
обслуживает всего одну из группу. Каждое подразделение
ориентируется на своего покупателя и действует как практически
независимая компания, то есть имеет свои отделы производства,
маркетинг и финансов.


Структура организации по территориальному принципу, то есть по
месту расположения ее подразделений.
Региональная структура работает в условиях местного
законодательства, знакома с обычаями и нуждами потребителей. Это
упрощает связь организации с клиентами и связь между членами
организации.
К этой структуре можно отнести и организации, имеющие филиалы и
международные отделения за рубежом. В них объем зарубежных
продаж меньше продаж внутри страны. Когда это нарушается,
организация формирует глобальную структуру.
Глобальная структура.
Применяется либо глобальная продуктовая структура, либо глобальная
региональная структура.


2. Адаптивные структуры
С начала 60-х годов стали разрабатывать и внедрять новые, более
гибкие типы организационных структур, которые были построены на
целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в
основе бюрократии.
а) проектная организация
Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.
Высококвалифицированные сотрудники – члены команды - при
завершении проекта переходят в новый проект, возвращаются к
постоянной работе в своем отделе. Основное преимущество такой
структуры – концентрация усилий на решении одной задачи.
Существуют несколько типов проектных организаций. Для решения
крупномасштабных задач применяются чисто проектные структуры,
которые представляют уменьшенную копию постоянной
функциональной структуры организации. Руководителю проекта
полностью подчиняются все члены группы и все выделенные для
выполнения ресурсы.


б) матричная организация
Была опробована в средних по размеру авиа космических фирмах в 50
и 60-ые годы, которые были малы для использования чисто проектной
организации. Проектная структура была наложена на постоянную для
этих фирм функциональную структуру. Члены проектной организации
подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех
функциональных отделов, где они работают. Руководитель проекта
обладает проектными полномочиями, которыми его наделяет высшее
руководство организации. Эти полномочия могут варьировать от почти
всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до
практически чистых штабных полномочий. Руководители проектов
распоряжаются всеми материальными и финансовыми ресурсами
проекта, отвечают за планирование проекта, проверяют ход
выполнения. Руководители функциональных отделов решают как и где
должна быть сделана работа и контролируют ход ее выполнения.
Основной недостаток матричной структуры – ее сложность, нарушение
принципа единоначалия.
Преимущество: гибкость в перераспределении работников в
зависимости от конкретных потребностей каждого проекта, возможность
координации работ (характерна для дивизиональных структур) за счет
создания должности руководителя проекта – он координирует все связи
между участниками проекта, работами в различных функциональных
отделах.


в) Организация конгломератного типа.
Это не установившаяся и упорядоченная структура. Организация
подстраивается под конкретную ситуацию. В одном отделении фирмы
может использоваться продуктовая структура, в другом –
функциональная, в третьем – проектная или матричная организация.
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное
планирование, разработку политики, за координацию и контроль
действий в рамках всей организации. Фирмы из состава корпорации
почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они
подчинены руководству, в основном, в вопросах финансов. Между
отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не
существует взаимозависимости в отличие от типичной
департаментализации. Конгломерат может продать любую фирму,
входящую в его состав, и купить другую и эти изменения вряд ли будут
замечены другими подразделениями. Поэтому в наукоемких отраслях
конгломераты очень популярны среди предпринимателей – им можно
быстро переходить к новым видам продукции и быстро прекращать
выпуск устаревших.
Современное машиностроительное предприятие имеет сложную
структуру управления в связи со сложностью решаемых задач. На рис.
3. показана структура аппарата управления серийным предприятием, а
на рис. 4 - структура управления цехом машиностроительного
предприятия.


Лекция №4

Способы проектирования размещения оборудования

Существуют три основных способа размещения оборудования: по
технологическому принципу, по предметному принципу, по принципу
обслуживания неподвижного объекта, и один комбинированный способ
- по принципу групповой технологии, или формирования
технологических ячеек.
Размещение оборудования по технологическому принципу.
Характерно тем, что одинаковое оборудование или однородные
технологические операции группируются вместе. Например, создаётся
участок токарных станков, участок фрезерных станков и т.д. Детали
передаются согласно технологическому процессу с участка на участок и
там обрабатываются на соответствующем оборудовании. В течение
производственного цикла деталь может проходить через один
технологический участок несколько раз.
Существуют другие названия такого размещения оборудования:
• размещение по функциональному признаку,
• размещение производства, работающего по заказам.


Размещение оборудования по предметному принципу.
Существует другое название такого размещения оборудования:
размещение оборудования по ходу материального потока.
Оборудование размещается по ходу технологического процесса, и
деталь последовательно проходит на нём обработку. При такой
организации процесса выпускают большие объёмы продукции лишь
нескольких совершенно определённых наименований и достигают
прямолинейности движения материального потока.
Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного
объекта.
Используется при больших габаритах или массе объекта, когда в
течение всего технологического процесса объект неподвижен и к нему
подвозится оборудование. Подобное используется в цехе
окончательной сборки самолётов, на судостроительной верфи.
На базе первых двух основных был предложен один комбинированный
способ размещения оборудования, который далее объясняется.


Размещение оборудования по принципу групповой технологии.
Различное оборудование группируется в рабочие центры
(технологические ячейки) для обработки деталей, имеющих сходные
или даже одинаковые способы обработки. Существует другое
название такого размещения оборудования: формирование
технологических ячеек.
Этот способ размещения оборудования является промежуточным
между двумя первыми.
Со способом размещения оборудования по технологическому принципу
общим является стремление выполнять определённый набор
технологических операций.
Со способом размещения оборудования по предметному принципу
объединяет специализация рабочих центров на выпуске ограниченного
ассортимента изделий.
Конечно, на практике на заводах встречаются сочетания этих видов
размещения оборудования. Бывают разнообразные способы
организации работ. Чаще работа завода строится по предметному
принципу, а отдельные производственные стадии реализуются по
технологическому или по предметному принципу. В тоже время, на
некоторых участках организуется групповая технология.
Разберём подробнее, какими способами размещается оборудование в
каждом основном способе, указанном выше.


Размещение оборудования по технологическому принципу.
Вначале необходимо сформировать участки с однородными
технологическими операциями, а затем оптимизировать их взаимное
положение. Оптимизация производится по критерию величины
транспортных затрат на перемещение продукции между участками при
выполнении производственной программы. Необходимо добиться
минимума этого критерия.
Вся производственная площадь делится между участками. Определяется
структура производственного грузопотока (число перемещений) между
участками. Строится граф грузопотока между участками с указанием
количества перемещений в год. Для простоты будем считать, что перевозки
деталей осуществляются автопогрузчиками в стандартных тарных ящиках.
Далее будем называть их «лоудами». Один автопогрузчик перевозит один
лоуд.
И грузопоток и транспортные затраты на перемещение продукции между
участками можно заносить в две отдельные матрицы, у которых строки и
столбцы пронумерованы по числу участков. Ниже главной диагонали
информации нет, а выше на пересечении i-ой строки и j-го столбца
ставится соответствующее число перемещений или затрат на
перемещение между этими участками. Для расчёта транспортных затрат
необходимо задать норматив стоимости перемещения одного лоуда на
один метр. Тогда транспортные затраты за год определятся как
произведение числа лоудов, кратчайшего расстояния между центрами
участков и норматива.


Для поиска оптимального решения используется два метода.
Метод 1. Задаётся первоначальная схема расположения участков и
просчитывается общая сумма затрат на перемещение продукции
между участками. Делается попарная перестановка участков и вновь
делается расчёт общей суммы затрат на перемещение продукции
между участками. Процесс замены участков продолжается до тех пор,
пока затраты уменьшаются. Так будет найдено локальное оптимальное
решение. Для отыскания глобального оптимального решения следует
решить ряд подобных задач, отличающихся первоначальной схемой
расположения участков.
Метод 2. Системной планировки размещения оборудования.
Иногда трудно или невозможно количественно описать поток деталей
или факторы, влияющие на схему размещения оборудования. В этом
случае строят матрицу предпочтений каждого участка по отношению к
остальным и оценивают степень предпочтения в баллах. Критерием
оптимального размещения является сумма баллов, подсчитанная для
всех пар участков. Поиск оптимального размещения осуществляется
также перестановкой пар участков.


Размещение оборудования по предметному принципу.
Примером такой организации являются поточные (чаще сборочные)
линии. На таких линиях нормы времени каждой технологической
операции одинаковы и движение конвейера с деталями происходит от
одного рабочего места к другому через одинаковый промежуток
времени, называемый тактом.
Размещение оборудования по предметному принципу сводится к
определению конфигурации поточной линии, устройства для
транспортирования материалов, характеристик рабочих мест,
количества рабочих мест.
При проектировании поточной линии проводят её балансирование. Оно
заключается в установлении на каждом рабочем месте объёма рабочей
операции (элементов и рабочих блоков), чтобы максимально
использовать время такта и тем самым, минимизировать время
простоя.


Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного
объекта.
Этот принцип используется сотни лет, однако количественные методы
используются слабо. Если допускается передвижение материалов по
прямой линии и стоимость транспортировки значительна, можно
применить метод 1, описанный выше в части, описывающей
размещение оборудования по технологическому принципу. В основном
же используется принцип группирования материалов по их
технологическому приоритету, т.е. в строгой последовательности
выполнения работ. Тяжёлое оборудование, если оно используется
постоянно, следует располагать рядом с объектом, а тяжёлые
агрегаты, подвозимые только один раз, можно разместить на
расстоянии.


Размещение оборудования по принципу групповой технологии.
Наиболее выгодно размещать оборудование по такому принципу в
единичном и мелкосерийном производстве. При этом достигаются
следующие преимущества:
• Рабочие работают в составе бригады над законченным блоком
техпроцесса изготовления изделия. Ограниченный состав
техопераций и небольшой коллектив составляют базу для
хороших человеческих взаимоотношений.
• Рабочие быстро обучаются и накапливают производственный
опыт.
• Уменьшается незавершённое производство и затраты на
транспортировку деталей.
• Быстрая переналадка производства
Формирование производят в три стадии:
• Компоненты изделия группируют в семейства, имеющие
общие этапы обработки.
• Определяют структуру потоков семейств компонентов
согласно технологическому процессу.
• Группируют оборудование и технологические процессы в
ячейки.


Лекция №5

Операционная стратегия и конкурентоспособность

В 70-е и 80-е годы в основных производственных отраслях
(автомобилестроение, выпуск бытовой техники, бытовой электроники)
стали доминировать японские производители. Их успех объясняется
высокой эффективностью операций, в результате чего быстрыми
темпами производились товары отменного качества. Японские фирмы
научились быстро выводить их на рынок. Операции стали основным
оружием конкурентной борьбы за успех в глобальном масштабе.
Менеджеры из западных стран поняли, что для
восстановления своего главенствующего положения необходимы
принципиальные перемены. Прежняя идея относительно
главенствующей роли максимального снижения издержек была
отвергнута, вместо нее появилась операционная стратегия. Операции
стали неотъемлемой частью стратегии фирмы. В операционной
стратегии необходимо максимально точно быстро реагировать на
изменение потребностей своих покупателей. Для поддержки нового
подхода были разработаны новые инструменты и концепции:
- всеобщее управление качеством;
- ненасыщенное производство;
- обновление процесса;


Компании, в 90-е годы внедрившие эти преобразования и резко
повысившие внимание к операционным процессам, сейчас стали
лидерами рынков сбыта.
Операционная стратегия (ОС) заключается в разработке общей
политики и планов исследования ресурсов фирмы, нацеленных на
максимально эффективную поддержку ее долговременной
конкурентной стратегии. ОС выражается в принятии решений,
связанных с разработкой:
- производственного процесса (выбор подходящей технологии,
составление временного графика процесса, определение товарноматериальных запасов и способа размещение данного процесса);
- инфраструктуры, необходимой для его поддержания (системы
планирования и управления, способы обеспечения и контроля
качества, структуры оплаты труда, организация операционной функции
компании).


ОС – составная часть общего процесса планирования. Путь к успеху
любой ОС заключается в том, чтобы максимально точно определить
все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть
последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы
придется идти в случае избрания того или иного варианта.
Например, после второй мировой войны американские производители
для удовлетворения возросших потребностей населения выбрали ОС
выпуска больших объемов продукции, а японские – повышения
качества продукции. Таким образом, для обеспечения своей
конкурентоспособности компании разных стран руководствовались
совершенно разными приоритетами.


Следует различать основные принципы операционных приоритетов:
1.Издержки производства;
2.Качество и надежность продукции;
3.Срок выполнения заказа;
4.Надежность поставок;
5.Способность реагировать на изменение спроса;
6.Гибкость и скорость освоения новых товаров;
7.Специфические для каждого товара;


Прокомментируем их:
1. Объемы продаж товаров повсеместного спроса зависят только от
уровня издержек на их производство. Покупатель не может отличить
одинаковые товары разных производителей и для него основной
критерий при выборе покупки – ее цена. Рынок таких товаров велик и в
острой конкурентной борьбе способен существовать только один
производитель с самыми низкими издержками производства,
определяющий рыночные цены. Другие производители, организующие
большие объемы производства ради снижения издержек, становятся
банкротами.
2. Различают:
а) качество продукции – оно зависит от того, для какого сегмента рынка
она предназначена. Например, качество велосипеда
профессионального велогонщика выше, чем обычного, так как в нем
применяются специальные материалы и конструктивные элементы.
б) качество процесса – оно обеспечивает надежность продукции.
Следует производить товар без технологических ошибок.


Это основное условие достижения преимущества по сравнению с
конкурентами на некоторых сегментах рынка, где требуется выпустить
продукцию или оказать услугу возможно быстрее.
4. Это способность фирмы поставлять товары или услуги точно в
обещанный ею срок или даже раньше. Роль этого приоритета
возросла в 80 - 90-е годы в связи с сокращением товарноматериальных запасов и проблемой выбора надежных компаний –
поставщиков комплектующих, сырья и материалов.
5. Речь идет о быстрой и адекватной реакции компании на динамику
рыночного спроса в течение длительного периода. При увеличении
спроса на продукцию все хорошо: издержки на выпуск снижаются,
капиталовложения в новые технологии быстро окупаются. Но при
падении спроса идет сокращение производства и, как следствие,
штата работников и активов.
6. Гибкость – это со стратегической точки зрения способность
компании предложить широкий выбор товаров. Она зависит от
скорости освоения новых видов продукции.


7. В основном это сервисные приоритеты. Они связаны с
предлагаемыми производителями услугами для увеличения объемов
продаж выпускаемой продукции.
а) техническая поддержка поставщика комплектующих, оказание
технической помощи в разработке продукции;
б) ускорение выпуска нового товара на рынок – при строгой
координации работы нескольких фирм над одним проектом;
в) послепродажная поддержка поставщика – поставки запчастей,
модификация старых комплектующих.


В конце 60-х и начале 70-х годов ОС компаний использовала
концепции фокусирования операций и сбытовой политики на
отдельных показателях, так как добиться одинаково высоких по всем
в то время не удавалось. Например, стратегия производства с
низкими издержками была несовместима с высокой скоростью
выполнения заказов и с гибкостью компании. Производители со
значительными производственными мощностями использовали также
концепцию “завод в заводе” («Plant-Within-a-Plant» - PWP), в которой
производство разбивается на отдельные технологические линии и
для каждой разрабатывается отдельная ОС. Концепции
фокусирования и PWP широко применяется и сейчас. Однако сейчас
главным стал принцип хорошей работы по всем показателям.
Первыми это осознали производители мирового класса, добившиеся
успеха на международном уровне. Группа ученых из Бостонского
университета (США) изучила изменение конкурентных приоритетов
212 американских производственных фирм за последние 10 лет.
Результаты показали, что 3 основных конкурентных приоритета,
занимающие первые места в таблице, неизменны во времени. Это:
- соответствие качества техническим требованиям;
- надежность продукции;
- своевременное выполнение заказа;


В 90-х годах все большую важность стала приобретать способность
выпускать продукцию по низкой цене (достигла 4 места в таблице) и
выводить в короткий срок новый товар на рынок (7-е место в таблице).
Вот конкретные данные за 1991 год:
Сокращение цикла вывода новой продукции на рынок
Компания

Продукция

General
Motors
HewlettPackard
IBM

Новая модель Buick

Сокращение цикла вывода новой продукции
на рынок
С 60 до 40 месяцев

Принтер

С 52 до 24 месяцев

Персональный компьютер С 48 до 13 месяцев


Эти идеи применимы и в ОС в сфере обслуживания. Например,
концепция PWP позволяет сосредоточиться на предоставлении
определенной услуги. Больница может разбить свою структуру на
отдельные подразделения для обслуживания конкретных групп
пациентов: хирургическое, кардиологическое, терапевтическое и
прочие. Универмаги группируют товары и услуги в отделы –
хозтоваров, мужской, детской одежды и др. Каждый отдел имеет своих
целевых покупателей, систему заказа, схему расположения товаров в
торговом зале, структуру товаропотока, специальную стратегию.


Лекция №6

Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

Сущность услуг описывается следующими положениями:
1.В сервисе каждый человек считает себя специалистом.
2.Услуги подстраиваются под определенные условия.
3.Высокое качество работы не означает высокое качество
обслуживания.
4.Услуги характеризуются как материальными так и не материальными
характеристиками, образующими пакет услуг.
5.Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом,
потребляются им в процессе оказания услуги, в то время как товары
потребляются покупателями после завершения производственного
процесса.
6.Для эффективного управления предприятием, работающим в сфере
услуг, необходимо применять знания маркетинга и рекомендаций по
работе с персоналом.


Сервисное обслуживание может быть:
1)Внешним по отношению к предприятию. Оно называется сервисным
бизнесом и существует два типа его реализации путем обслуживания в
среде сервисного предприятия, когда для получения услуги клиент
должен прибыть в определенное место, или обслуживания в среде
клиента, когда предоставление и потребление услуги происходит в
среде клиента.
2)Внутренним. Услуги предоставляются всем подразделениям внутри
предприятия для поддержания его жизнедеятельности.
В центре элементов сервисной организации – сервисной стратегии,
систем и обслуживаемого персонала находится клиент. Клиент
получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство
предприятия. Если работники подготовлены и имеют стимулы к
эффективной работе, они обслуживают клиентов внимательно и
качественно.


Для классификации производственных операций в промышленной
сфере существуют термины, характеризующие суть процесса –
серийное, непрерывное производство и др. Их можно применять и в
сфере услуг, но здесь важно указать степень контакта с клиентом в
процессе оказания услуги, то есть процентное соотношение времени
пребывания клиента в сервисной системе к общему времени процесса,
его обслуживания.
В системах с высокой степенью контакта с клиентом он сильно влияет
на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее качество.
Управлять такой системой намного сложней по сравнению с системой с
низкой степенью контакта с клиентом.
В системах с высокой степенью контакта с клиентом он сильно влияет
на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее качество.
Управлять такой системой намного сложней по сравнению с системой с
низкой степенью контакта с клиентом.
Создать запас услуг в отличии от запасов продукции в
производственной сфере, невозможно. Поэтому критерий пропускной
способности в обслуживании очень важен. Избыточная мощность ведет
к излишним затратам, недостаточная - к потере клиентов.
Регулирование потока клиентов производится с помощью приемов
маркетинга: для его увеличения даются скидки на услуги, делаются
особые предложения и т.д., а для уменьшения – увеличиваются цены.


Следующие факторы отличают процесс проектирования и разработки
услуг от разработки продукции:
1. Процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, так как
процесс в сфере услуг тоже является продуктом.
2. В процессе обслуживания слабо действует юридическая защита.
3. Пакет услуг содержит только основной результат процесса
разработки.
4. Многие элементы пакета услуг определяются уровнем подготовки
служащих сервисной организации.
5. Многие предприятия сервиса способны за 1 день радикально
изменить предложение своих слуг, то есть обладают гибкостью.


При разработке сервисной стратегии используют следующие
приоритеты:
1.Внимательное и вежливое обращение с клиентами.
2.Высокая скорость и удобство предоставления услуг.
3.Цена услуги.
4.Разнообразие услуг.
5.Качество материалов, используемых при предоставлении услуг.
6.Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг.


Опрос 181 компании в США в 1997 году показал, что приоритетом № 1
стала доступность фирмы, предоставляющей услуги, которая
определяется как способность связаться с фирмой в любое время с
использованием многочисленных каналов связи.
Для целей оперативного и стратегического управления полезно
использование сервисной системной матрицы (рис 5). Из нее следует,
что при повышении степени контакта с клиентом сбыт увеличивается, а
эффективность обслуживания снижается. Внутри таблицы показаны 6
основных способов контактирования клиента с сервисной системной –
от почтовых контактов с отсутствием личных контактов до личного
присутствия, при котором клиент может выражать собственные
желания.


Рассмотрим некоторые элементы в матрице:
Твердые заявки – процесс обслуживания изменяется незначительно,
клиент и обслуживающий персонал не обладают большой свободой
действий. Пример – рестораны быстрого обслуживания, парки
развлечений типа «Диснейленд».
Свободные заявки – процесс обслуживания в общих чертах определен,
но существует вероятность его осуществления. Пример – обычный
ресторан, фирма по продаже автомобилей.
Полная индивидуализация обслуживания – требования к сервисным
контактам разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия
клиента и обслуживаемого персонала. Пример – медицинские и
юридические услуги.


Проектируют процесс обслуживания с помощью сервисных планов –
блок – схем, на которых показаны все операции оказания услуг, с
отнесением их к определенному уровню – выполняемые клиентом;
выполняемые менеджером, но контролируемые клиентом;
выполненное в производственной зоне за «чертой видимости» клиента
и др.
Для минимизации ошибок реализации сервисных планов используют
процедуры роka-yoke (перевод с японского на английский
словосочетание «избегать ошибок») по отношению и к работам
сервиса и к клиентам.
Примеры использования процедуры роka-yoke:
специальные хирургические подносы с углублениями, которые после
операции должны быть заполнены:
звуковой сигнал в торговом автомате или банкомате –
напоминающий клиенту забрать карточку (пластиковую или иную);
включение освещения кабинки, если в ней находятся клиент и т.д.


Процедура роka-yoke широко применяются и в производстве.
Например: исполнение специальных зажимов для правильного
крепления деталей, предварительная разгрузка деталей в контейнеры
для использования в заданном количестве в качестве комплектующих
при сборке и другие. На заводе Toyota в Японии каждый станок
оборудован в среднем 12 приспособлениями роka-yoke.
Существуют 3 основных метода предоставления услуг:
Метод поточной линии
Метод самообслуживания
Метод индивидуального подхода


Лекция №7

Управление очередями

Очереди существуют и на производстве (детали ждут своей очереди
для обработки на станке, станки ждут очереди на капитальный ремонт)
и в сфере услуг (очередь к кассе магазина, на заправку на
автозаправочной станции, к парикмахеру). Существование очередей –
это нормальное состояние производственной системы. Ими достаточно
эффективно управляют с помощью средств системного менеджмента и
проектирования.
Решение задачи управления очередью носит компромиссный характер
между стоимостью ожидания в очереди и стоимостью мер по
ускорению процесса обслуживания. Рассмотрим ситуацию внутри
фирмы – служащие теряют рабочее время, ожидая очереди либо к
оборудованию, либо к другому сотруднику. Можно оценить эти потери в
денежной стоимости и сравнить с затратами на установку
дополнительного оборудования или привлечения к работе
дополнительного сотрудника. Если потери большие, то следует пойти
на дополнительные затраты.
К сожалению возникают очереди, когда потери или потребности
клиентов невозможно оценить в деньгах – например очередь
пациентов для лечения в условиях стационара – больницы.


Для решения задач управления очередями применяется
математическая теория систем массового обслуживания (СМО).
Вначале рассмотрим основные понятия этой теории:
1. СМО состоит из 3-х компонентов: исходной генеральный
совокупности клиентов сервисной системы, стоящих в очереди самой
сервисной системы, сценариев выхода клиентов из сервисной системы
(покинуть навсегда или возвратиться в исходную генеральную
совокупность).
2. Генеральная совокупность клиентов может быть конечной
(финитной) – когда число клиентов ограничено и временно некоторые
уходят из очереди (при этом вероятность появления следующей заявки
снижается), затем возвращаются (вероятность следующей заявки
возрастает). А может быть бесконечной (инфинитной) – когда число
клиентов столь велико, что уход их из очереди и возвращение
практически не влияет на вероятность появления заявки на
обслуживание.
3. Интенсивность входящего потока λ - среднее число заявок за
определенный период времени. Может быть постоянным при
ритмичных процессах или переменным, что чаще и встречается.


4. Плотность распределения вероятности появления следующей
заявки в момент t, после поступления предыдущей заявки в момент
t=0, подчиняется экспоненциальному закону: среднее значение
1

э
равно λ , а дисперсия

λ

1
λ2 . Тогда вероятность появления

следующей заявки через t’ или более единицы времени (например,
−λ t
∞
минут) после предыдущей =∫λ
t'

d t =P (t ≥ t ' ) на рисунке 6 это

значение площади под кривой, заштрихованный так ///. Вероятность
появления следующей заявки в течение t’ единицы времени после
t'

'
− t
λ
предыдущей p (t 〈t ) =∫λ d t на рисунке подсчитывается как
°

площадь фигуры, заштрихованный ≡, или по формуле

P (t 〈 t ' ) = 1− P (t ≥ t ' ) .


5. Для расчета вероятности поступления заданного числа n
произвольно входящих заявок за определенный период времени Т
используется закон распределения вероятностей Пуассона:
……(λ t) n e –λ t
PT (n)=
…………............n !
Среднее значение и дисперсия распределения Пуассона одинаковы и
равны λ.
6. Спрос на услуги может быть управляемым (сезонные распродажи в
магазинах, конкретные часы работы предприятия) и неуправляемым
(потребность в скорой медицинской помощи).
7. Единичная (одиночная) заявка – наименьшее число для измерения
входящего потока (1 посетитель ресторана, пакет из 100 акций на
фондовой бирже). Групповые заявки состоят из некоторого количества
единичных заявок (компания из 5 человек, заказавшая столик в
ресторане).


8. Клиенты (заявки) могут быть разные по уровню терпеливости:
Терпеливые – ждут момента оказания услуги до конца, пока их не
обслужат.
Нетерпеливые – неприсоединившиеся к очереди после ее осмотра.
Нетерпеливые - с переоценкой условий ожидания (постояв в очереди,
все же уходят).
9. Основные характеристики очередей: длина очереди, количество
очередей, дисциплина очереди. Длина очереди бывает обусловлена
ограниченной пропускной способностью сервисной системы; причем в
случаях, когда она очень низка и очередь становится очень длинной,
такую очередь называют бесконечной.
Очереди бывают однолинейные и многолинейные, состоящие из
нескольких однолинейных, образующихся к нескольким каналам
обслуживания и даже к одному путем соединения в одну линию.


Дисциплина очереди – это правило, по которому устанавливается
порядок обслуживания клиентов. От правил назначения приоритета
обслуживания зависит количество клиентов в очереди, среднее время
ожидания, диапазон варьирования длины очереди, продуктивность
работы сервисной системы и другие. Примеры правил:
- первоочередное обслуживание в хронологическом порядке прибытия
- первоочередное обслуживание по предварительным заказам
- первоочередное обслуживание в случаях крайней необходимости
- первоочередное обслуживание наиболее доходных клиентов
- первоочередное обслуживание самых больших заказов
- первоочередное обслуживание постоянных клиентов
- первоочередное обслуживание по ближайшей обещанной дате
-первоочередное обслуживание клиентов с наименьшим временем
обслуживания
Можно применить одновременно несколько приоритетов для
образования дисциплины очереди, построив их в порядке значимости.
10. Интенсивность обслуживания μ – среднее число клиентов,
обслуженных за определенный период времени.


11. Время обслуживания может быть постоянным или произвольным. В
последнем случае для описания плотности распределения вероятности

f ' (t ) = µ е − µ t .

времени обслуживания используют закон
12. В зависимости от количества клиентов и ограничений на порядок
обслуживания, выбирается структура очереди. Она может быть:
- одноканальной однофазовой;
- одноканальной многофазовой, то есть состоящий из
последовательности операций;
- многоканальной однофазовой;
- многоканальной многофазовой;
- комбинированной – с переходом многоканального обслуживания в
одноканальное;
- комбинированной - альтернативного пути (либо это вариант
многофазовой многоканальной структуры с возможностью перехода
клиентов из одного канала в другой после завершения первой
обслуживающей операции либо варьируется количество фаз и каналов
также после первой обслуживающей операции).


Рассмотрим теперь пример, в котором используется модель очереди,
в которой используются следующие предположения:
- одна фаза обслуживания;
- распределение потока пуассоновское;
- дисциплина очереди - в порядке поступления;
- неограниченная длина входной очереди;
- структура одноканальная;
- исходящая генеральная совокупность бесконечная;
- распределение операций обслуживания экспоненциальное.


Лекция №8

Основы моделирования производственных процессов

Моделирование – это процесс изучения реальной системы с помощью
заменяющей ее модели. Оно может быть математическим и
имитационным (численным). В сфере производства моделирование
используется для планирования хода производства, определяя
изменения уровней запасов, планирования производственных
мощностей, потребностей в ресурсах и др. В сфере обслуживания
моделирование позволяет анализировать очереди и планировать
операции.
Имитационные модели бывают непрерывными и дискретными.
Дискретные модели осуществляются только в определенные моменты
времени, промежутки времени между ними не моделируются. Иначе
этот процесс называют моделированием событий. Именно он чаще
применяется при моделировании процесса управления производством.

Основы моделирования производственных процессов

Непрерывные модели используют непрерывные математические
уравнения и позволяют определить параметры изученного процесса в
любой момент времени.
Языки программы для моделирования с помощью ПК и больших ЭВМ
бывают универсальными и специализированными. Языки 1 типа
позволяют строить собственные модели. Примеры таких языков: SLAM
II, SIMSCRIPT II.5, SIMAN, GPSS/H, GPSS/PC, PC-MODEL, RESQ.
Специализированные языки (например, МАР/1 и SIMFACTORY)
позволяют моделировать конкретные приложения. Например, для
моделирования производства следует указать количество рабочих
центров и их характеристики, интенсивность поступления, время
обработки и размеры партий деталей, объемы незавершенного
производства, имеющиеся ресурсы. Часто такого рода программы
позволяют наблюдать ход производственного процесса в виде
динамически изменяющейся во времени «картинки» и следить за
значениями параметров производства по ходу моделирования.

производственный менеджмент

производственный менеджмент

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to производственный менеджмент

Similar to производственный менеджмент (20)

More from student_kai

More from student_kai (20)

производственный менеджмент