2. Planifikimi i nevojave për BNJ
Parashikimi sistematik i kërkesës dhe i
ofertës së fuqisë punëtore për periudhën e
ardhshme.
Një proçes në të cilin organizata sigurohet që
ka numrin dhe llojin e duhur të
personave në vendin e duhur dhe në
kohën e duhur për të bërë gjërat për të cilët
ata janë më të dobishëm dhe më
efikasë.
3. Planifikimi i BNJ
bashkësia e aktiviteteve që u lejon
drejtuesve të organizatës, në bashkëpunim të
ngushtë dhe harmonik me të gjitha nivelet
e hierarkisë, të identifikojnë, analizojnë, të
vlerësojnë dhe të parashikojnë nevoja për
efektiva humane që u përgjigjen edhe
objektivave të organizatës edhe objektivave
të veçanta të punonjësve nëpërmjet
strategjive afatshkurtra, afatmesme dhe
afatgjata…..
4. Fazat (hapat) e
Procesit te planifikimit
Parashikimi i punëve për çdo njësi apo
nën/njësi administrative. (kërkesa)
Vlerësimi sasior dhe cilësor i personeli
që mund të mbetet në dispozicion
(oferta)
Vlerësimi i diferencave dhe planifikimi
i masave për eliminimin e tyre.
5. 1 Parashikimi i kërkesës
për burime njerëzore
Informacion për planet dhe programet e
ndërmarrjes për gamën e produkteve
apo sherbimeve dhe volumin e tyre
Informacion për planet për ndryshime apo
përmirësime në teknologjinë
ekzistuese,
Informacion për planet dhe programet për
ndryshime në organizimin e punës.
6. 1 Parashikimi i kërkesës
për burime njerëzore
tregues bazë
produktiviteti = sasia e produktit
burimet njerëzore
mund të matet për nivele të ndryshme;
ndërmarrje, njësi, linjë produkti, dhe
çdo nivel tjetër që mund të veçohet
llogjikisht.
7. Planifikimi i nevojave për BNJ
Viti në vazhdim Viti plan
(Pa ndryshim
produktivitetit)
Viti plan (me
përmirësim 7%
produktivitetit)
Të ardhurat
(mijë lekë)
20000 30000 30000
Punonjësit
aktuale
100
Produktiviteti 200 200 214
Punonjësit e
kërkuar 150 140
8. Parashikimi i personelit
në dispozicion
Inventari i punonjësve
numri i punonjësve sipas moshës,
seksit, profesioneve, vjetërsisë në
punë, arsimit dhe eksperiencës.
Qarkullim i personelit
i brendshëm:
i jashtëm
9. Parashikimi i
personelit në dispozicion
(oferta e brendshme)
Kategoritë
e punës
Puno-
njës
aktuale
Largime Rritje në
kategori
I njëjti
vend
pune
Personel
i në
dispozic
Kuadro të
lartë
7 2 - 5 9
Kuadro të
mesëm
20 4 4 12 19
Punt. të
kualifik
30 8 7 15 35
Punt. të
pakualifikuar
60 10 20 30 30
Gjithsej 117 24 31 60 93
11. Parashikimi i Ofertës
Më i shpeshtë për afate të shkurtra, me
fokus buxhetimin apo kontrollin e kostos
Për periudha më të gjata
zëvëndësime manaxheriale:
Planifikimi i zëvëndësimeve
Planifikimi i vazhdimësisë( për periudha
akoma më të gjata)
12. Vlerësimi i diferencave
Dy variante kryesore:
Kërkesa është më e madhe se
personeli në dispozicion (mungesa);
Kërkesa është më e vogël se personeli
në dispozicion (teprica).
13. Personeli në dispozicion më i
vogël:
Punë jashtë orari
formimi dhe promovimi i punonjësve të
ndërmarrjes,
marrja përsëri në punë e punonjësve,
që kanë punuar më parë në
ndërmarrje,
marrja në punë e punonjësve të rinj;
nënkontraktimi (outsourcing)
14. OPTIONS FOR AVOIDING A SHORTAGE
OPTION SPEED OF
RESULTS
ABILITY TO CHANGE
LATER
Overtime Fast High
Temporary
employees
Fast High
Outsourcing Fast High
Retrained Transfers Slow High
Turnover reductions Slow Moderate
New external hires Slow Low
Technological
innovation
Slow Low
15. Personeli në dispozicion më i madh
nxjerrje para kohe në pension,
ndarja e punës
pezullimi i përkohshëm nga puna
dhe
largimi nga puna.
16. OPTIONS FOR REDUCING A SURPLUS
OPTION SPEED OF
RESULTS
AMOUNT OF SUFFERING
Downsizing Fast High
Pay reductions Fast High
Demotions Fast High
Transfers Fast Moderate
Work sharing Fast Moderate
Hiring freeze Slow Low
Natural attrition Slow Low
Early retirement Slow Low
Retraining Slow Low
17. Teknikat e Planifikimit.
Parashikime të përafërta
Të thjeshta apo komplekse
Cilësia e parashikimit varet :
Saktësia e informacionit
Parashikueshmëria e ngjarjeve
18. Teknikat të Planifikimit.
Parashikime me bazë gjykimin
Më të thjeshta , më pak të sakta (baza intuita)
por, më të përdorura
Disa lloje:
Planifikimi sipas ekspertëve (për nën/ndarje)
Planifikimi sipas teknikës “Delphi”
Teknika e “grupit nominal” (më e përshtatshme për
identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve)
19. Teknikat të Planifikimit
Parashikime me ndihmën e
projektimeve statistikore
në funksion të një faktori
në funksion të faktorëve të
shumëfishtë
20. Teknikat e planifikimit
Lloji i përdorur varet:
afati kohor i parashikimit
Lloji i organizatës
Madhësia e organizatës
Saktësia dhe siguria e informacionit
disponibël
21. Planifikimi dhe Menaxhimi i
karrierës
1. Kuptimi dhe Rëndësia
Karriera:
një sekuencë e modeluar e
eksperiencave të punës (qëndrimeve
dhe sjelljeve që lidhen me to) në
jetën e njeriut
22. Përcaktim:
... sekuenca që evoluojnë të punës të një personi
dhe në të cilat ai fiton mundësinë e llojeve të
ndryshme të punësimeve, duke filluar nga
vetëpunësimi, nëpërmjet roleve të përkohshme
apo dhe nëpërmjet një sekuencë rolesh të cilat jo
domosdoshmërish përfshijnë profesione.
Është kritik sepse karrierat shpesh marrin rrugë jo të
zakonshme duke përfshirë dhe hapa mbrapa në
hierarkinë dhe midis kufijve organizativë.
Arthur(1989)
23. Manaxhimi i karrierës
Qëllimi:
të vendosen njerzit e duhur në
vendin e duhur në kohën e duhur
nëpërmjet përputhjes së nevojave,
aftësive dhe qëllimeve të
punonjësve me mundësitë dhe
sfidat në organizatë.
24. Stadet:
Përgatitja për karrierë (-25 vjec)
Zgjedhja e profesionit dhe e kurikulës)
Hyrja në organizatë (18-25 vjec)
Seleksionimi i punës dhe organizatës
Karriera e hershme (25-40 vjec)
Përshtatja dhe presioni për sukses
Mesi i karrierës (40-55)
Rivlerësim i stilit të jetës
Karriera e vonshme (55-pension)
Përgatitja për pension
25. Problemet
kritike Ndihma e organizatës
Paraqitje realiste të punës
Inkurajimi për zotësive të reja,
Kujdestarë për të rinjtë, Aktivitete
vetëvlerësimi
Paraqitje realiste të dobësive dhe
fortësive, këshillimi, eliminimi i
vjetërimit të zotësive, vlerësimi,
shpërblime të reja, inkurajimi i
iniciativave, etj
Paraqitje realiste dhe zhvillimi i
programeve të daljes në pension,
modele të punës flaksible.
Inkurajimi për të ndihmuar veten.
- Hyrja në organizatë
‘ Shoku i
realitetit’
Procesi i arsimit, rekrutimit,
Steriotipizimi organizatës
Mesi i karrierës
1.Tranzic i mesit të
jetës
2.Sheshimi i
karrierës
organizativ
personal
Karriera e vonshme
Dalja në pension
(më pak produktive, me pak
të hapur, më pak aftësi për tu
26. Programet e Manaxhimit të
Karrierës
Pajisin organizatën me aftësi për të tërhequr dhe
mbajtur staf të cilësisë të lartë për të shtuar
zotësitë bazë (core competencies) të kompanisë gjë
që ndihmon për të siguruar mbijetesën dhe rritjen
afatgjatë .
Tre aktivitete kryesore:
1. identifikimi i Shkallëve të Karrierës
2. Planifikimi i karrierës
3. Progresioni në Punë
27. Shkallët e Karrierës
Kur ka një politikë të promocionit nga
brenda organizatës.
Kur ka program formimi dhe zhvillimi
për ta mbështetur.
Të gjëra ose të ngushta
me hapa të shpejtë apo të ngadaltë
(Për grupe apo tipa të ndryshëm)
28. Planifikimi i Karrierës
Ndihmon për vlerësimin personal
Lidhet edhe me nevojat e
organizatës
Ndihmohet nga këshillimi i karrierës
Formal (këshilltarë, psikologë)
Informal (mbikqyrësi)
29. Progresioni i Punës
Fokusimi te punët sepse:
punë të ndryshme kërkojnë zhvillimin e
zotësive të ndryshme
Zhvillimet : kur nuk janë përvetësuar
akoma zotësitë e një pune të caktuar
Sekuencat racionale reduktojnë kohën e
nevojshme për zhvillimin e zotësive për një
objektiv të caktuar
30. Progresioni i Punëve
E ndihmon punonjësin sepse:
Plotëson disa nga vlerat apo qëllimet e tij
Përdor aftësi dhe pika të forta
Përmirëson dobësitë e identifikuara në
planifikimin ekarrierës
31. Tendencat në MK
Organizatat më të interesuara për
përputhjen e individit me punën
Përgjegjësia edhe e individit edhe e
organizatës
Fokusimi te planifikimi i karrierës.
Planifikimi: përpjekje për një balancim më të mirë të
aspiratave individuale dhe nevojave të organizatës
Në organizatat më struktura të sheshta
alternativa të reja
