Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave)

21,585 views

Published on

MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave)
www.facebook.com/faton.bajrami1

Published in: Education
  • Be the first to comment

MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave)

  1. 1. Dr.Ymer Havolli 1. RËNDËSIA, KUPTIMI DHE DOMOSDOSHMËRIA 1
  2. 2.  Fokusi i menaxherëve  Efiçienca ▪ “Bërja e punëve në mënyrë të duhur” ▪ Realizimi i sa më shumë autputeve me sa më pak inpute  Efektiviteti ▪ “Bërja e punëve të duhura” ▪ Arritja e synimeve të organizatës 1–2
  3. 3.  Menaxher  Dikush i cili koordinon dhe mbikqyrë punën e të tjerëve ashtu që syimet apo qëllimet e organizatës të realizohen 3
  4. 4. • Menaxherët e nivelit të parë (Operacional) – Individët të cilët menaxhojnë punën e punëtorëve jo- menaxherial (apo atyre profesionist). • Menaxherët e nivelit të mesëm (Taktik) – Individët të cilët menaxhojnë punën e menaxherëve të nivelit të parë. • Menaxherët e nivelit të lartë (Strategjik) – Individët të cilët janë përgjegjës për marrjen e vendimeve të përgjithshme të organizatës dhe përcaktojnë planet dhe synimet të cilat kanë ndikim në tërë organizatën. 4
  5. 5. Menaxherët Strategjik Punëtorët profesional (jo-menaxherial) Menaxherët Taktitk Menaxherët Operacional 5
  6. 6. • Të quajtur si menaxherët e lartë apo strategjik gjenden në majën e hierarkisë menaxheriale • Menaxherët e lartë i mbrojnë interesat e pronarëve • Ata përcaktojnë: – Vizionin, – Misionin, – Synimet, – Strategjinë e organizatës, – Drejtojnë organizatën (në nivelin më të lartë) 6
  7. 7. LLOJET E SYNIMEVE NIVELI I MENAXHMENTIT ASPEKTI KOHORE AFATSHKURTA AFATMESME AFATGJATEMENAXHMENTI I NIVELIT TE LARTE (STRATEGJIK) SYNIMET KOORPORATIVE SYNIMET FUNKSIONALE SYNIMET E ORIENTUARA KAH REALIZIMI I DETYRAVE MENAXHMENTI I NIVELIT TE MESEM (TAKTIK) MENAXHMENTI I NIVELIT TE ULET (OPERACIONAL) 1–7
  8. 8. Menaxhmenti i lartë Aktivitetet strategjike Aktivitetet operacionale Menaxhmenti i mesëm Menaxhmenti i ultë 1–8
  9. 9.  Menaxhmenti i lartë  Ka për detyrë të definimin dhe marrjen e vendimeve strategjike  E nuk ka për detyrë zgjidhjen e problemeve operacionale të organizatës  Menaxhmenti i ultë  Ka për detyrë të zbatoj vendimet e menaxhmentit strategjik dhe taktik, dhe  Zgjidhë problemet operacionale 9
  10. 10. Sipas FAYOL menaxhimi d.m.th. të:  parashikosh dhe planifikosh,  organizosh,  komandosh,  Koordinosh, dhe  kontrollosh Sipas BRECH menaxhimi d.m.th. të: • planifikimi, • koordinimi, • kontrollimi, dhe • Motivimi Shumica e autorëve pranojnë se menaxhimi funksionon përmes: UDHEHEQJES KONTROLLIT ORGANIZIMIT PLANIFIKIMIT MENAXHIMI 10
  11. 11. Planifikimi • Definimi i synimeve • Vendosja e strategjive • Zhvillimi i planeve për të koordinuar aktivitetet Organizimi • Përcaktimi se çka duhet të bëhet • Si duhet të bëhet • Kush do ta bëjë Udhëheqja • Motivimi • Udhëheqja • Punët tjera me njerëz Kontrolli • Monitorimi i aktiviteteve të shihet se a po shkojnë sipas planifikimit Të gjitha na dergojnë kah Realizimi i qëllimeve të organizatës 11
  12. 12. Menaxherët e nivelit të lartë Menaxherët e nivelit të mesëm Menaxherët e nivelit të ultë Rëndësia Shkathtësia strategjike Shkathtësia e punës me njerëz Shkathtësia teknike 1–12
  13. 13. • Rolet interpersonale (ndërpersonale) • Figurë qëndrore • Lider • Ndërlidhës • Rolet informative • Monitorues • Shpërndarës • Zëdhëndës • Rolet vendimarrëse • Zgjidhës i problemeve (konflikteve) • Alokues i resurseve • Negociator 13
  14. 14. Menaxhmenti i lartëMenaxhmenti i ultë Menaxhmenti i mesëm Vendimet rutinore Vendimet jo-rutinore 14
  15. 15. Tradicionale • Stabile • Jo-fleksibile • E fokusuar në punë • Puna përcaktohet nga vendi i punës • I orientuar kah individi • Puna e përhershme • Menaxherët gjithmonë i marrin vendimet • I orientuar kah rregullat • Orari i punës 8 - 3 • Puna në hapësirat e organizatës gjatë orarit të punës Moderne • Dinamike • Flexibile • E fokusuar në shkathtësi • Puna përcaktohet nga ajo se çka duhet të punohet • I orientuar kah ekipi • Punë të përkohshme • Punëtorët marrin pjesë në vendimmarrje • I orientuar kah klienti • Orari i papërcaktuar i punës • Puno ku të mundesh dhe në çdo kohë 15
  16. 16. Etika Menaxheri E-Biznesi Globalizmmi Llojllojshmëria Klientët Inovacionet Menaxhimi i dijës 16
  17. 17. Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot 17
  18. 18. Dr.Ymer Havolli 2. ZHVILLIMI HISTORIK I MENAXHMENTIT 18
  19. 19.  Konteksti i zhvillimit dhe historikut të menaxhmentit  Shkollat e menaxhmentit  Teoritë moderne të menaxhmentit 1–19
  20. 20.  Piramidat e Egjiptit dhe Muri Kinez  Babilonasit dhe Kinezët – menaxhmeti është përdorë edhe për qeverisjen e shteteve  Më vonë (vitet 1800) fillojnë të dalin ne shesh menaxherët e vegjël  Me zbulimin e makinës me avull – gjërat fillojnë të ndryshojnë  Bizneset filluan të rriten dhe iu shfaq nevoja e menaxhimit më të mirë të efiçiencës  Revolucioni industrial, me prodhime masive, kishtë nevojë të menaxhimit të shumëllojtë 20
  21. 21. Gjatë revolucioni industrial u veçuan dy teoriticientë anglez  Robert Owen – biznismen i pambukut  U njoh si reformator  Kushte më të mira për punëtorët  Orar më të shkurtuar  Moshën minimale të punëtorëve  Charles Babbage – matematicient në Cambdridge  Shpiku kalkulatorin e parë  Punoi në efiçiencën dhe njeriun në vendin e punës 21
  22. 22. Historia e zhvillimit të menaxhmentit Menaxhimi në antikitet Shkolla klasike Menaxhimi cilësorë Menaxhimi administrativ Shkolla sasiore Shkenca e menaxhimit Menaxhimi i operacioneve Menaxhimi i sistemit informativ Shkolla e Sjelljes Teoritë Moderne Teoria e sistemeve Teoria situacionale Historia e zhvillimit menaxherial 22
  23. 23. Shfaqet në fillimi të shekullit XX  Menaxhimi shkencorë  Objekt i tij është puna e njeriut  Zhvillimit teknologjike dhe rritja e kërkesës kanë shtyrë në gjetjen e metodave me efiçiente (të maximalizohej profiti)  FrederikTaylor, konsiderohet si themeluesi i menaxhimit shkencorë  Ai pa se punëtorët punonin me ritëm të ngadalsuar  Zbuloi konceptin “mënyra më e mirë” (the best way)  Taylor analizoj secilën punë dhe rekomandoi mënyrën më të mirë (efiçiente) të kryerjes së punës  Punën eTaylor-it më vonë e vazhduan Henry Gant dhe Frank Gilbreth 23
  24. 24.  Menaxhimi administrativ  Te menaxhimi shkencor fokusi është studimi i punëtorit dhe rritjes së efiçiencës së tij  Menaxhimi administrativ fokusohet në strukt. organizative  Henry Fayol, konsiderohet si themeluesi i menaxhimit administrativ e më vone edhe teorisë së menaxhmentit  Filloi punën si inxhinier minierash dhe përfundoi si drejtor i suksesshëm i ndërmarrjes për me shumë se 30 vite  Ai klasifikoi aktivitetet organizative në 6 grupe: 1. Teknike (prodhimi, përpunimi) 2. Komerciale (blerja, shitja, etj) 3. Financiare (sigurimi dhe menaxhimi i kapitalit) 4. Sigurimit (mbrojtja në punë) 5. Kontabilitetit (bilanci, librat, inventari, kostot, etj) 6. Menaxheriale (të përgjithshme) 24
  25. 25.  14 parimet e përgjithshme të Fayol-it 1. Ndarja e punës – specializimi i cili rrit efiçiencën 2. Autoriteti dhe përgjegjësia – hierarkia e barabartë menaxheriale 3. Disiplina – rezulton në bindje, zell dhe respektimi i rregullave 4. Uniteti i komandës – marrja e detyrave dhe raportimi te një eprorë 5. Uniteti i drejtimit – objektivi i përbashkët me një eprorë dhe një plan 6. Interesi personal v.s. Përgjithshëm – ma shumë rendësi interesit të përgjithshëm 7. Shpërblimi – element motivues 8. Centralizimi – fokus në atë se çka nuk delegohet 9. Zinxhiri i komandës – nga lartë poshtë dhe e kundërta 10.Rregulli – gjithçka në vendin e vet 11.Barazia – menaxherët ti trajtojnë punëtorët njejtë 12.Stabiliteti i personelit – largimet e stafit rrezik për ndërmarrjen 13.Inicitiva – nuk duhet të pritet vetëm urdhëra, por edhe iniciativa 14.“Esprit de corps” – uniteti dhe harmonie esenciale në një biznes 25
  26. 26.  Me rritje e popullatës, rriten numri i punëtorëve që rezultojnë në rritjen e formave të organizimit të punëtorëve (sindikata, greva, etj)  Keynes – ekonomist i cili mendon se qeveria duhet të ndërhyjë më shumë në ekonomi  Studimet Hawthorni  Një eksperiment me 6 punëtorë dhe efekti i ndryshimit në ndriçim në produktivitetin në vend të punës – pa ndryshime  Eksperiment tjetër me 9 punëtorë dhe ndryshimin e pagave të tyre ne bazë të prodhimit – në fillimi u rrit produktiviteti, e pastaj filloj të stabilizohej  Rezultuan në atë se në produktivitet ndikojnë edhe aspektet sociale të punëtorëve (morali, motivimi, udhëheqja, etj) 26
  27. 27.  Marrëdhëniet njerëzore  Elton Mayo – kosiderohet themelues i lëvizjes së marrëdhënieve njerëzore  Fokusi i studimit, njeriu dhe nevojat e tij të cilat njeriu i sjell me vete në vendin e punës  Studijohen teknikat e motivimit, stilet e lidershipit, etj 27
  28. 28.  E njohur si shkolla kuantitative, ka ekzistuar edhe më parë  F.Taylor ka filluar të analizoj këtë i pari  Nevoja për të ka dalur gjatë luftës së dytë botërore ku kërkesat sasiore kanë qenë mjaft komplekse  Teknikat më të aplikuara janë ato lineare, radhës, simulimit, etj  Të gjitha këto ndihmojnë menaxherët në marrjen e vendimeve të mirë për problemet komplekse 28
  29. 29.  Çfarë probleme zgjidhë kjo metode:  Madhësinë e një fabrike,  Vendndodhja e saj,  Optimalizimin e prodhimit me shpenzimet, etj.  Tri degët kryesore janë:  Shkenca e Menaxhimit,  Menaxhimi i operacioneve,  Menaxhimi i Sistemit Informativ (MIS) 29
  30. 30.  Sot me menaxhment aplikohen dy qasje kryesore:  Qasja (teoria) sistemore, dhe Qasja (teoria) e situacioneve  Qasja sistemore fillimisht është studiuar nga Chester Bernard (“Functions of the Executive”)  Sistemi – një tërësi elementesh në varësi reciproke që veprojnë si një tërësi për të arritur qëllimin e përbashkët  Sistemet e mbyllura – nuk veprojmë me mjedisin, për janë vetëkontrolluse  Sistemet e hapura – veprojnë me mjedisin prej nga merren informata për inputet dhe shpërndarjen e outputeve INPUTET PROCESET TRANSFORMUESE OUTPUTET Feedback-u 30
  31. 31.  Qasja situacionale tenton të trajtoj problemet jo në mënyrë të përgjithësuar (univerzale)  Nuk ka një mënyrë e cila do të ishte e mirë në secilin rast (no best way)  Secila situate ka elemente unike në të për shkak të sistemeve sociale dhe ndikimeve të njeriut në to  Aplikimi i qasjes situacionale mund të shihet p.sh. Në rastin e studimi të arsyes së lëvizjes së punëtorëve nga një firmë në tjetrën  Për këtë ofrohen skema të ndryshme 31
  32. 32. Id. problemin Qarkullimi i madh i punëtorëve Shkaku: Paga e ulët Shkaku: Marrëdhëniet menaxh-punt. Shkaku: Puna monotone Ngritja pagën Rregullo marrëdhëniet Sfidoje, ndërroja vendin e punës Shkaku: të trija rastet Rregullo marrëdhëniet Zgjidhja e problemit të largimit të punëtorëve Jo Jo Jo Po Po Po 32
  33. 33. Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot 33
  34. 34. Ymer Havolli 3. BIZNESI DHE FORMAT E ORGANIZIMIT TE TIJ 34
  35. 35. Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të:  Mësoni për rëndësinë e biznesit  Kuptoni rrolin e biznesit në shoqëri  Njihni format e organizimit të biznesit  Identifikoni fazat e funksionimit të biznesit  Dalloni Sipërmarrësit prej Menaxherëve 1–35
  36. 36.  Shumë njerrëz fillojnë biznesin pa pregaditje paraprake edukative  Një numër mund të kenë sukses, të tjerët falimentojnë  Në botën moderne, fleksibiliteti zakonisht është çelsi i suksesit në një biznes  Ndikimi i konsumatorëve në zhvillimin e biznesit vjen e rritet  Biznesi studiojohet kryesisht për katër arsye: 1. Me qenë konsumator dhe investitor i informuar 2. Me qenë punëtorë i mirë dhe flexibil (konkurues) 3. Me qenë një sipërmarrës i mirë 4. Me qenë menaxher i mirë 36
  37. 37.  Biznesi është motorri i zhvillimit dhe jetës së një shoqërie  Nga bizneset varen si shoqëria ashtu edhe shteti (qeveria)  Në mënyrë direkte (taksat), dhe  Iindirekte (shërbimet që ofrpjnë biznmeset për qeverinë) Biznesi për synim realizimin e profitit duke kryer të gjitha punët për sigurimin e të mirave/produkteve (materiale dhe shërbime)  Biznesi – mund të jetë një individ apo grup i organizuar i individëve  Punët – një varg aktivitetesh dhe detyrash që duhet të kryhen  Produkt – i prekshëm (prodhimi) apo i paprekshëm (shërbimi) 37
  38. 38.  Ekzistojnë dy forma kryesore të organizimit të organizatave të cilat ofrojnë mallëra dhe shërbime:  Organizatat biznespore fitimpruese  Organizatat jo-fitimpruese (jo profitabile) – p.sh. OJQ-të, etj.  Sikurse individët, edhe bizneset mund të organizohen (bashkohen) në forma të ndryshme në të cilat gjejnë diçka të përbashkët  Shitësi dhe transportuesi, ndotësi dhe rregullatori, etj  Poashtu, bashkimi mund të sjell jo vetëm fuqi (ekonomike, etj) por edhe një synergji 38
  39. 39. 39
  40. 40. Objektivat Fitimi Mbijetesa Vlera e biznesit Aspektet sociale Tregu (madhësia dhe fuqia) Të hyratEfiçienca Cilësia dhe inovacionet Imazhi dhe reputacioni Mjedisi Kënaqësia e kërkesës 40
  41. 41. Përparësitë Të metat Përgjegjësi të pakufizuara Vështirësi në kredimarrje Pronari punon gjithçka dhe pa orar Pa mundësi për zhvillime karierike për punëtorët Lehtësia e themelimit Gjithë fitimi i mbetet pronarit Pronari vendim-marrës i vetëm Fshehtësitë regtare ruhen më lehtë 41
  42. 42. Përparësitë Të metat Përgjegjësi të pakufizuara Mundësi për mosmarrveshje Mungesë fleksibiliteti Lehtësia e themelimit Shumë pronarë d.m.th. shumë njohuri/përvoja Mundësi të mirë për kredimarrje 42
  43. 43. Përparësitë Të metat 43
  44. 44.  Një biznes, themelohet, zhvillohet dhe në fund ose:  mbijeton dhe rritet, ose  falimenton  Arsyet kryesore të falimentimit janë:  Mungesa e ekspertizës në fushën menaxheriale  Aftësia e kufizuar financiare  30% të bizneseve falimentojnë brenda 5 viteve të themelimit Themelimi Zhvillimi Mbijetesa/ Rritja Falimentimi 44
  45. 45.  Sipërmarrësit zakonisht janë themeluesit e bizneseve  Janë ata të cilët shfrytëzojnë ide apo ekspertizën në punët e tyre të mëhershme ose hobi për të zhvilluar biznese Sipërmarrja është ,marrja e përsipër e riskut me qëllim të themelimit dhe zhvillimit të një biznesi  Sipas Qendrës për Lidershipin Sipërmarrës në NYU ekzistojnë tri kategori të sipërmarrësve: 1. Sipërmarrës klasik – identifikojnë mundësinë dhe investojnë atë që kanë 2. Sipërmarrësit e brendshëm – sipërmarrës ekzistues të cilët kërkojnë sipërmarrje të re 3. Agjent ndryshimesh – individë/menaher të cilët dëshirojnë të rivitalizojnë bizneset ekziasuese 45
  46. 46. FAZAT E RRITJES SE NJE BIZNESI Faza1 Faza2 Faza3 46
  47. 47. Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot 47
  48. 48. Ymer Havolli 4. MJEDISI I JASHTËM BIZNESOR 48
  49. 49. Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të:  Mësoni për mega mjedisin dhe faktorët që ndikojnë në të  Mësoni pët Mikromjedisin dhe kush vepron në atë mjedis 1–49
  50. 50.  Roli determinues i mjedisit – teoria e seleksionimit natyral  Roli determinues i organizates – pershtatje e influencim  Roli determinues i mjedisit dhe organizates 50
  51. 51. 51
  52. 52. Mjedisi i përgjithshëm Ndikimi kulturor Ndikimi politik - ligjor Ndikimet teknologjike Ndikimet e konkurencës Biznesi 3.2 52
  53. 53. Faktoret ndërkombëtarë Faktorët Social- kulturore Faktorët teknologjikë Faktorët Politiko ligjore Faktorët ekonomike Ndërmarrja 53
  54. 54. 1. Faktorët Ekonomik  Përqindja e rritjes ekonomike  Përqindja e interesit  Inflacioni  Papunësia 54
  55. 55. 2. Faktorët Social-Kulturore  Normat  Zakonet  Qëndrimet  Sjellja  Ndryshimet e shijeve 55
  56. 56. 3. Faktorët Politiko-ligjor  Kuadri ligjor  Politikat fiskale  Stabiliteti politik  Shembull:  Taksa e SME-ve  Iniciativat për thjeshtimin e barrierave administrative  (çmimi i energjisë/ tarifat dog. për importet) 56
  57. 57. 4. Faktorët Teknologjike Pasqyrim i njohurive aktuale të prodhimit  Ndikimet në procesin e punës  Produkte të reja  Makineri, pajisje  Inovacionet  Shembull:  Tv me ekran të rrafshtë  USB  Programe kompjuterike 57
  58. 58. 5. Faktorët Ndërkombëtare  Jo vetëm kompanitë shumëkombëshe por edhe firmat vendase  Rrit mundësinë për stabilizim të çmimeve  Rrit hapësirat e tregjeve përtej atyre kombëtare  Investimet e huaja, prodhojnë produkte, punësojnë njerëz dhe janë burim njohurish përmes shkëmbimit të eksperiencave  Kurset e këmbimit  Import/eksportet 58
  59. 59. Fuqia punëtore Konkurrentët Klientët Partnerët Rregullatorët Organizata e biznesit Sindikatat Furnitorët 59
  60. 60. 1. Klientet- blejnë mallrat dhe shërbimet e firmës  Individë /organizata  Karakteristikat :  Numri  Përbërja demografike  Aftësia për të negociuar  Sasia e parave në dispozicion  Shijet dhe preferencat (zhvillimi ekonomiko social) 60
  61. 61. 2. Konkurrentët ofrojnë p/sh të njejta ose alternative  Studimi i konkurrencës  Mallrat zëvendësuese  Numri/përqëndrimi  Shembull: Blerja e një makine 61
  62. 62. 3. Furnitorët ofrojnë lëndë të para ose p/sh  Numri i lartë i furnitoreve  Bashkëpunimi  Integrimi Problemet lidhen me çmimin, afatet e lëvrimit dhe cilësinë e produkteve 62
  63. 63. 4. Sindikatat brenda një firme biznesi ose në kuadër të industrisë  Përcaktimi i objektivave  Marrja e vendimeve të rëndësishme (Përcaktimi i pagave)  Shembull:  Minierat (Grevat) 63
  64. 64. 5. Punonjësit oferta = të gjithë individët që mund të punësohen  Çmimi i fuqisë punëtore  Madhësia e ofertës së fuqisë punëtore  Cilësi e fuqisë punëtore 64
  65. 65. 6. Rregullatorët përpiqen të influencojnë objektivat e organizatave  Komiteti i mbrojtjes së mjedisit  Komiteti i çmim standardeve  Shoqata për mbrojtjen e konsumatorëve  Entet rregullatore 7. Partnerët  Kush janë partnerët? 65
  66. 66. 1. Evolucioni i biznesit ne shekulli XX- shfaqja e shumekombesheve 2. Rritja e pasigurise se mjedisit ku veprojne organizatat- studimi dhe prognozimi i mjedisit 3. Lindja e klases se manaxhereve- Domosdoshmeri per shkak te rritjes se bizneseve dhe kompleksitetit te mjedisit 4. Rritja e nderhyrjes se shtetit ne ekonomi- forcimi i kuadrit rregullator dhe rritja e pjesemarrjes se biznesit ne proces 5. Rritja e rolit te sindikatave- rritja e sferes se veprimtarise dhe ndikimit 6. Progresi i shpejte teknik- teknologjik- vjeterim i shpejte i produkteve, investime te medha kerkim-zhvillimi 7. Teknologjia e avancuar e informacionit- e-business, e-commerce 8. Zgjerimi i biznesit nderkombetar- organizata nderkombetare 9. Rritja e nivelit arsimor e kulturor te popullsise- kerkesa per tu trajtuar si subjekt dhe jo si objekt 10. Rritja e standardit te jeteses- game dhe strukture e re nevojash e kerkesash. 11. Ndergjegjesimi i qeverise per te ulur kostot sociale te bizneseve- shperndarje me e drejte e te ardhurave, demokracia industriale, pjesemarrja aktive e punonjesve ne manaxhim 66
  67. 67.  Modeli ekonomik i pergjegjesise sociale  Te prodhoje P/SH cilesore per te cilat ka nevoje shoqeria  Te arrije nje nivel fitimi te pranueshem e te ofroje vende pune  Modeli socio-ekonomik i pergjegjesise sociale  Korporata eshte krijim i shoqerise  Nese nuk vepron si qytetar i mire, shoqeria kerkon ndryshime  Eshte me mire te tregojne vete interes, sesa te behen objekt i veprimeve ligjore nga grupe sociale 67
  68. 68. Modeli ekonomik Modeli socio-ekonomik Theksi vihet ne: 1. Prodhim 2. Shfrytezimin e burimeve natyrore 3. Vendime te brendshme te orientuara nga tregu 4. Bazimi ne fitimin 5. Interesin e firmes apo manaxherit 6. Rolin e vogel te qeverise Theksi vihet ne: 1. Cilesine e jetes 2. Konservimin e burimeve natyrore 3. Vendime te orientuara nga tregu me nje fare kontrolli nga komuniteti 4. Balancimin e aspektit ekonomik dhe social 5. Interesin e firmes dhe komunitetit 6. Angazhimin aktiv te qeverise 68
  69. 69.  1-Pёr arsye personale tё manaxherёve  a-arsye tё psikologjisё sё individёve (te trajtohen si mbeshtetes te zhvillimit ek)  b-Egomania ose megalomania (per korporatat - kane fuqi ekonomike)  c-Motive religjioze apo filantropike  2- Pёr arsye ekonomike (firma ka perfitime ek)  3-Marketingu (punonjesit, klientet dhe investitoret) 69
  70. 70. Komuniteti e shoqeria Punonjesit Konsumatoret Aksioneret Ndërmarrja OBJEKTI I PERGJEGJESIVE SOCIALE 70
  71. 71.  Sistemi i transportit  Sistemi i taksimit  Furnizimi me energji  Mbrojtja e pasurisë  Fuqia punëtore  Lëndët e para Pyetje: A shkon permbushja e detyrimeve sociale ne kahje te kundert me motivin e fitimit ??? 71
  72. 72.  Legjislacioni i punës Sigurime shëndetësore Dalja në pension Shëndeti e siguria në punë Trajtimi i drejtë e i barabartë 72
  73. 73.  Fitim i pranueshëm për investimin  Konflikt me manaxhimin për riinvestimin e dividendeve  Problem për manaxhimin: Balancimi i objektivave konfliktuese e grupeve të interesit (stakeholders) 73
  74. 74.  Konsumerizmi- kërkesa që biznesi t’i kushtojë vëmendje kërkesave e nevojave të konsumatorëve  Postulatet e konsumerizmit (J. Kennedy, 1962) 1. Konsumatorët kanë të drejtë të jenë të sigurtë 2. Konsumatorët kanë të drejtë të informohen 3. Konsumatorët kanë të drejtë të zgjedhin 4. Konsumatorët kanë të drejtë të dëgjohen  Preokupim për shoqërinë sot: Shëndeti/Siguria dhe Cilësia e produkteve 74
  75. 75.  Obligimi social  Reagimi social  Inkludimi social Obligimi social Inkludimi social Reagimi social  Perkrahje e qendrimeve te opinionit publik,  gatishmeri per ndihme per çdo grup,  parashikim i nevojave te ardhshme te shoqerise,  komunikim e bashkeveprim i vazhdueshem me komunitetin 75
  76. 76. Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot 76
  77. 77. 5. Komunikimi & Koordinimi 77
  78. 78. Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të:  Mësoni për natyrën dhe rëndësia e komunikimit  Kuptoni si realizohet procesi komunikues  Llojet e komunikimeve në organizatë  Mënyrat e komunikimit informal  Llojet e pengesave të komunikimit  Përmirësimin e komunikimit  Natyra dhe rëndësia e koordinimit  Shkaqet e problemeve në koordinim  Rrugët e përmirësimit të koordinimit 78
  79. 79.  Komunikimi fjalë latine,,communis’’= e përbashkët  Shkëmbim idesh, fakteve dhe mendimeve duke përdorur shkronja, fjalë dhe simbole CH.Barnard :,,Komunikimi është mjet me anën e të cilit lidhen njerëzit në organizatë për arritjen e qëllimit të përbashkët’’ Përkufizohet mënyra me anën e të cilit njerëzit shkëmbejnë informacione midis tyre në lidhje me operacionet që realizohen në organizatë. 79
  80. 80. 1. Dërguesi(inicuesi i mesazhit=) 2. Kodimi( ,,perkthimi’ i idese n teresi simbolesh,fjalesh ,germash) 3. Mesazhi(verbale dhe joverbale) 4. Bartësi i mesazhit 5. Dekodimi 6. Marrësi 7. ,,Zhurma’’ 8. Feedback-u 80
  81. 81. Konteksti organizativ 81
  82. 82. Çka janë komunikimet? (komunikimet në biznes) •DHËNJA INFORMATAVE •PRANIMI I INFORMATAVE • SHPËRNDARJA E INFORMATAVE ORALE: BISEDAT, LEKSIONET, TAKIMET, DISKUTIMET TË SHKRUAR: SHKRESAT, MEMOT, ETJ VIZUELE: INTERNETI, TV etj Nga lartë poshtë Nga poshtë lartë Horizontale Diagonale 82
  83. 83.  Pesë tipet kryesore të komunikimit nga lartë-poshtë:  Instruksionet e punës  Aktet ku pasqyrohen mënyrat se si lidhen punët me njëra tjetrën  Aktet ku përshkruhen politikat dhe proceduart  Feedbacku me informata për përfmancën individuale  Komunimi indoktrinues Komunikim vertikal kur informacioni transferohet nga nivelet më të larta drejt niveleve më të ulëta të organizatës (mbledhjeve me stafin,kontakti ballor,memo informuese direktivave etj) 83
  84. 84.  Komunikimi nga poshtë-lart është i rëndsishëm për:  Menaxherët informohen për qëndrimin e punonjësve,punën , kushtet e tyre  Nxitë punonjësit për të diskutuar problemet (produktivitet, efiçiencë)  Ofron menaxherëve feedbackun Komunikim tjetër vertikal është levizja e fluksit te ideve, opinioneve , informacioneve nga vartësit tek eprorët e tyre 84
  85. 85.  Komunikimi horizontal  Komunikim diagonal  Komunikimi informal Sipas Davis format e komunikimit janë: a)zingjiri i vetëm b)zingjiri i thashethemeve c)zingjiri i probabiliteteve, dhe d)zingjiri i vilës së rrushit 85
  86. 86. 86
  87. 87.  Kur një grup njerëzish kryejnë detyrat,realizimi i të cilave kërkon inpute nga individë të ndryshëm,menaxheri duhet të përcaktojë mënyrën e transmetimit të informacionit apo rrjetin e komunikimit midis tyre. 87
  88. 88. PUNA EKIPORE AUTORIZIMET MARJA E VENDIMEVE EFEKTIVE MORALI I LARTË EFEKTET E LARTA NGA PUNA KUSHTET E MIRA TË PUNËS SUKSESI FITIMI 88
  89. 89. Barierat kryesore në komunukim Shembuj Mungesa e planifikimit  Të shkruarit pa menduar,planifikuar apo specifikuar qëllimin e mesazhit qëllimi pse jepet një direktivë,zgjedhja e kanalit,përcaktimi i kohës kur duhet dërguar mesazhi (zvoglohet rezistenca ndaj ndryshimeve) Problemet semantike  Komunikimi nëpërmjet simboleve-fjalët,,përkthimi i tyre’’,,shtim buxheti’’ Ndryshimi në përceptim  “Interpretimi indryshëm nga individët që në mënyrë selektive bëjnë përzgjedhjen e informatave që i duket më e rëndsishme (mosha,origjina,gjinia, niveli kulturor,arsimor etj Filtrimi i informacionit  “Manipulimi i informacionit me qëllim që të eliminoj atë pjesë që është diskredituese apo që nuk është në favor të dërguesit të informatave( mvaret prej mënyrës së strukturimit të organizatës PENGESAT NË KOMUNIKIM 89
  90. 90. Barierat kryesore në komunukim Shembuj Shkalla e të dëgjuarit  Menaxheri shpenzon 50% të kohës duke dëgjuar, dëgjimi me vëmendje dhe heshtje, përqëndrimi te folësi,mos e ndërprisni folësin,pyetje për gjërat e paqarta etj Mungesa e kredibilitetit  Shkalla e besueshmërisë së lartë të mesazhit;mjekët me administratën e spitalit apo sindikata me menaxherët Infomacioni i tepërt  Për shkak të numrit të madh të informacioneve duhet bërë seleksionimi tyre 90
  91. 91. Format e Komunikimit Shembuj Fjala e shkruar në gjuhë dhe në medium të ndryshme. Letrat,memot,raportet,propozimet,shënimet, kontrata, përmbledhjet, agjendat, planet, diskutimet, dokumentet. Kompentet Bisedimet,intervistat,mbledhjet,telefonatat,debatet, kërkesat,fjalimet. Gjuha truprore Gjestet,mimikat e fëtyres ,toni i zërit,qetësia,prezenca,mungesa. Imazhet vizuale Fotografit(slajdet dhe të shtypurat, vizatimet,ilustrimet,grafitet,charts,video, logot,film. Multimedia Televisioni,gazetat,revistat flajarat, posterët,interneti,intraneti Web-faqet, video,radio . 91
  92. 92. 80% E ASAJ QË THONI ËSHTË NËPËRMJET GJUHËS TRUPORE TË JENI ENTUZIAST NË GJUHËN TUAJ TRUPORE SHIQONI GJUHËN TRUPORE GJINIA FEMRORE MË MIRË E,, LEXOJNË” GJUHËN TRUPORE TË NJIFEN SINJALET E GJUHËS TRUPORE: (+) kokën lartë – në njerën anë = Interesim (+) duart nën mjekërr = interesimi i shtuar (-) mbledhje krihësh = nuk ju pelqën/produkti juaj (-) duart mbi kokë/të shiquarit poshtë = Negative (+) duart pas koke = I sigurt (-) shiqimi në orë = I painteresuar (-) mbajtja e syzeve të diellit = veprim i panjerzishëm (-) të ulurit përballë tjetrit = Konfrontim (+) të ulurit sëbashku = Kooperim 92
  93. 93.  Auditimi i komunikimit  Përdorimi i një gjuhe të thjeshtë  Zgjidhja e bartësit të mesazhit  Përdorimi i Feedback-ut  Kodimi dhe dekodimi Eliminimi i barierave të paraqitura më lartë përbën drejtimet e përmisimit të komunikimit në organizatë 93
  94. 94. Koordinimi është një proces me anën e të cilit sinkronizohen përpjekjet e një grupi me qëllim që të arrihet objektivi i dëshiruar. Aktivitete të ndëlidhura me njëri-tjetrin,për arritjen e qëllimve të përbashkëta. 94
  95. 95.  Interesat e organizatës përkunder interesave sektoriale  Konfliktet midis departamenteve  Konkurenca për shërbimet/burimet e rralla  Vështesitë në komunikim 95
  96. 96.  Zinxhiri i komandës  Grupimi i mirë i aktiviteteve  Komitetet  Diskutimet informale  Projektet  Koordinatori i veçantë  Konferencat 96
  97. 97. Javën tjetër ejani edhe më të pregaditur se sot 97
  98. 98. 6. PLANIFIKIMI 98
  99. 99. a. Natyra dhe rëndësia e funksionit menaxherial të planifikimit b. Hierarkia e planeve dhe klasifikimi i tyre c. Koordinimi dhe integrimi në kohë i planeve d. Etapat e planifikimit efektiv e. Menaxhimi i procesit të planifikimit f. Menaxhimi me anën e objektivave g. Teknikat ndihmëse sasiore dhe cilësore në procesin e planifikimit 1–99
  100. 100.  Planifikimi është funksion më i rëndësishëm menaxherial,  Funksion i ndërlidhur ku duhet ditur se çfarë strukture organizative,madhësia e personelit,motivimi,kontrolli  Funksion kyç i ndërmarrjes në procesin e realizimit të objektivave,  Në tërësi të gjithë menaxherët përfshihen në planifikim duke përfshirë; ▪ Nivelin e lartë menaxherial,(Ford;GM;Boing) ▪ Nivelin e mesëm menaxherial,(rol i dyfishtë)dhe ▪ Nivelin operativ (Ultë)-planet taktike dhe operacionale 100
  101. 101.  Menaxherët gjatë procesit të planifikimit duhet të kenë parasysh efiçeincën për shkak se nga ata kërkohen në anën tjetër rezultate,dhe kosto optimale  Edhe nëse është realizuar plani me kosto optimale – pa pjesmarrjen e punëtorëve dhe pa kënaqjen e motiveve të tyre ai plan rezulton inefiçientë. 101
  102. 102. 102 Planifikimi është përgjegjie në mosnjohjen e ardhmëris, në rreziqet e mundshme “Ne duhet të brengosemi për të ardhmen sepse atje do ta kalojm pjesën e mbetur të jetës” /Charles Kettering/ Ai i cili nuk planifikon, ai planifikon mos-suksesin
  103. 103.  Koha  Mjedisi (ndryshime të ngadalshme,mjedise komplekse)  Madhësia Planifikimi është një proces me kërkesa të larta (aktviteti intelektual) 103
  104. 104. Parimet që duhet të udhëhiqemi gjatë planifikimit 1. Përcaktimi i qartë i objektivave, 2. Analizimi i mjedisit ( SWOT) 3. Potenciali i firmës, niveli i organizimit, 4. Plani duhet të jetë i thjesht dhe ne përputhje me realizimin e objektivave, 5. Duhet të jenë fleksibile 104
  105. 105. Misioni Objektivat /Qëllimi Aktivitetet, Programet Buxheti Politikat Strategjia e ndërm.  Ajo çka e bënë dallimin e kompanive në mes vedi është misioni i tyre, - “Mënyra se si një organizatë përcakton misionin e sajë është vendimtare për mbijetesën dhe prosperitetin e saj ‘‘– Drucker.  Objektivat duhet të arritur me qëllim që të realizohet misioni i firmës.  Me objektiva realizohet misioni i firmës.  Shpesh objektivat identifikohen si synim.  Mirëpo, edhe synimi përbëhet prej një mori objektivash. 105
  106. 106.  Objektivat sipas niveleve ku ato përcaktohen; ▪ Strategjike, ▪ Taktike, ▪ Operacionale  Objektivat sipas fushës së veprimtarisë (fusha e prodhimit , financës,marketingut,burimeve njerëzore etj.;  Objektivat sipas kohëzgjatjes, ▪ Afatgjata, ( deri në 10 vjet) ▪ Afatmesme, ( në intervale 1-5) vjet) ▪ Afatshkurtëra ( afatshkurtëra deri në 1 vit) 106
  107. 107.  Objektivat në varësi të shkallës së specifikimit të tyre Objektivat taktike Objektivat strategjike Objektivat operative Niveli i ulët Niveli i mesëm Niveli i Lartë 1 5 10 107
  108. 108. VISIONI MISIONI Qëllimet/Objektivat Analizat e faktorëve të jashtëm: Mundësitë Rreziqet Analizat e brendshme: Përparësitë Dobësitë Zgjedhja strategjike 108
  109. 109. Vision i ndërmarrjes Tërsiaeideve– Ideologjisë Hulumtimi Parashikimii sëardhmes 109
  110. 110.  Cila vjen e para…….VISIONI  Çka është visioni  Një parashikim i,, ardhmëris’’ në të ardhmën  Arsyet për të qenë atje…  Drejtimet e përgjithshme për të qenë atje 110
  111. 111. Analiza SWOT është një teknikë e fuqishme për të kuptuar përparesitë dhe dobësitë, dhe për ti shikuar mundësite dhe kërcënimet që do të përballesh me to. SWOT ndihmon në:  Zbulimin e përparësive  Nxjerr në shesh mundësitë  Kupton dobësitë  Menaxhon dhe eliminon kërcënimet SWOT analiza ndihmon në ndërtimin e strategjisë! 111 SWOT analiza 111
  112. 112. Visioni SWOT Misioni: Me çfarë tregu dhe çfarë biznesi jemi duke realizuar visionin tonë ? Qëllimet: Detyrat që duhet të kryhen për ta realizuar misionin Objektivat Caqet e kuantifikuara të cilat janë parashtruar nëpërmjet qëllimeve 112
  113. 113.  Fushën e strategjisë(pozita në raport me mjedisin)  Organizimin e burimeve  Avantazhet konkurruese  Sienrgjinë Sipas Porterit (Universiteti Harvard) pesë faktorë: a. Konkurrenca midis kompanive b. Rreziku i hyrjes së kompanive të reja c. Mundësia e përdorimit të produkteve zëvendësuese d. Fuqia e furnitorëve e. Fuqia e blerësve 113
  114. 114. 114
  115. 115. 115 Ku ne jemi? Ku ne duhet të jemi? Kur? Mënyra më e mirë për të kaluar nga A në B = ESENCA E STRATEGJISË Pika A Pika B ESENCA E STRATEGJISË STRATEGJIA
  116. 116. • Politikat • Procedurat • Rregullat • Planet me një përdorim a. Programet b. Projektet  Buxhetet 116
  117. 117. Rrethina e jashtme konkurruese Formulimi i strategjisë së ndërmarrjes Zbatimi i strategjisë së Ndërmarrjes Strategjia e RNJ Imputet Imputet Strategjitë departame nteve FUNKCIONETeRNJ FUNKCIONETtjera Vlerësimi (matja e rezultateve) 117
  118. 118. 118
  119. 119. Analiza e mjedisit organizativ Përcaktimi i objekteve Identifikimi i alternativave Vlersimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë Hartimi i planeve suportuese Buxhetimi i planeve Zbatimi dhe kontrolli periodik i tyre 119
  120. 120.  Puna planifikuese fillon nga menaxherët kryesore  Disponibiliteti i burimeve dhe kufizimet që ofron mjedisi  Planifikimi duhet të mbështetet në një informacion adekuat  Niveli i komunikimit dhe i pjesëmarrjes në planifikim  Njohja nga menaxherët kryesorë e psikologjisë së vartësve të tyre  Koha e harxhuar në procesin e planifikimit  Niveli i kualifikimit të menaxherëve 120
  121. 121. • Menaxherët e kanë futur në përdorim këtë metodë, • Konsiderohet si mjet motivimi, • Teknikë e udhëheqjes, • Mjet për vlerësimin të efikasitetit, • Metodë planifikimi dhe kontrolli, Së pari e ka aplikuar General Electrics Për këtë metodë flet edhe D. McGregor 121
  122. 122.  Përcaktimi i objektivave të organizatës  Përcaktimi i objektivave të detajuara  Hartimi i planit të veprimit dhe burimet e nevojshme,  Realizimi i objektivave të përcaktuara,  Rishikimi i vazhdueshëm i punës,  Vlerësimi i objektivave të arritura, 122
  123. 123. Prognozimi 1. Cikli i jetës së produktit 2. Metodat e prognozimit me anën e gjykimit të një grupi njerëzish i. Metoda e opinioneve të grupit të menaxherëve ii. Metoda e prognozimit nëpërmjet personave që merren me shitjet 123
  124. 124. 124
  125. 125. 7. Kriteret e Vendimmarrjes 125
  126. 126.  Vendim-marrja dhe dhe tipet e vendimeve  Kushtet në të cilat merren vendimet  Etapat e procesit të marrjes së vendimeve 126
  127. 127.  Marrja e vendimeve –aktivitete i rëndsishëm (individëve,grupeve,organizatave)  Moment kur objektivat,planet dhe politikat kthehen në veprime konkrete  Marrja e vendimeve është pjesë e punës menaxheriale  Përcaktimi i objektivave pas përcaktimit të misionit (vendime për lloje & madhësin e burimeve) 127 Vendimi është zgjedhje me anë të cilit një person(grup personash) nxjerr një konkluzioin rreth një situate të caktuar(proces i zgjedhjes së altrenativave)
  128. 128.  Marrja e vendimeve është elementi më thelbsor i planifikimit  Njeriu merr vendime personale (shkollim, biznes, falimentim, punësim në administratën shtetrore etj) 128 1. Modeli i vendimmarrjes klasike 2. Modeli i sjelljes (modeli administrativ)
  129. 129.  Menaxherët ballafaqohen me një problem të përcaktuar qartë për të cilin njihen të gjitha alternativat e mundshme dhe pasojat eventuale të tyre  Menaxherët marrin vendime për të optimizuar (ofron zgjidhjen më të mirë të mundshme të problemit)  Model racional duke presupozuar që i gjithë informacioni i domosdoshëm të jetë i pranishëm 129
  130. 130.  H.Simon thekson një njohje e kufizuar/limituar të aftësive njerëzore në përpunimin e informacionit  Këto kufizime e bëjnë të vështirë që të jemi plotësisht të informuar dhe të marrin vendime racionale në mënyrë ideale  Simon (Nobeli) e ka quajtur këtë formë zgjedhjes së alternativave si tendencë e kënaqjes (model në raste të problemeve të paqarta, risku dhe pasigurie) 130
  131. 131.  Vendimarrja analitike-sistematike (shkencore)  Vendimarrja intuitive 131
  132. 132. 1. Kërkojë për një metode, plan për zgjedhjen e problemit 2. Të jetë i ndërgjegjshëm 3. Mbrojë cilësinë e zgjedhjes sipas metodës 4. Kufizimet specifike të problemit 5. Të eleminoj alternativat shpejtë 6. Lëvizja nëpërmjet procesit duke rritur analizën 7. Orientim kah një kërkim i rregullt 132
  133. 133.  Të mbaj problemin e përgjithshem në mendje  Ripërcaktimi i problemit  Mbështetje në intuitë, parashikim  Mbron zgjedhjen në bazë të përshtatshmërisë  Shqyrton alternativa në të njejtën kohë  Kapërcen nga një hap në tjetrin  Eksploron altrenatrivat shumë shpejt 133
  134. 134.  Mungesa e kohës së mjaftueshme  Mospërcaktimi i saktë i objektivave  Përdorimi jo i besueshëm të informacioneve  Frika nga pasojat  Fokusimi tek siptomet më shumë se te shkaqet  Mbështetje në ndjenjen dhe intuitën  Dështimi për të zbatuar vendimet 134
  135. 135.  Racinaliteti i kufizuar (vendos kufizimie në një vendim)  Suboptimizimi (veprimi në interes të departamentit të tij) dhe  Ndryshimet e paparashikuara në mjedisin e biznesit 135
  136. 136.  Klasifikimi i vendimeve sipas Drucker-it: o Taktike (rutinë, pak alternativa lidhen me përdorimin ekonomik të burimeve), dhe o Strategjike (vendime për objektiva themelore -produktivitetin,organizimin dhe operacionet e biznesit në përgjithësi) 136
  137. 137.  Vendimet bazë (unike, merren një herë për afate të gjata) vendimi ku ndërtohet: fabrika, struktura organizative,  Vendimet rutinë (në mënyrë të vazhdueshme , gjykim i vogël i menaxherëve, impakt të vogël , mund të delegohen) 137
  138. 138. a. Vendime të programuara, ku ekzistojnë procedura të gatshme në bazë të eksperiencës; aktivitete operacianale dhe administrative (reziqet e vogla , delegimi i lehtë,menaxherët e mesëm dhe të ulët të drejtimit) b. vendime të pa programuara, me eendime në situata të reja,të papërsërtishme te vendimet strategjike (me shpenzime të mëdha të burimeve); risku i madh, mundësia e gabimeve- nuk delegohen 138
  139. 139.  Vendimet e marra në kushtet e sigurisë  Vendimet e marra në kushtet e riskut  Vendimet e marra në kushtet e pasigurisë 139
  140. 140.  Menaxherët janë të sigurtë se çka do të ndodhë , informata është e plotë (alternativat, probabiliteti i ndodhjes i sigurtë)  Boing, Mc Donell Fdouglas dheAirbus  Banka (interesi) 140
  141. 141.  Info mund të ekzistojë por mund të mos jetë i plotë  Probabiliteti i pasigurtë (elemente risku shoqëron çdo zgjedhje)  Depërtimi në tregun ndërkombëtar  Probabailiteti i ndodhjës së tyre përcaktohet  Objektivisht ( në të dhënat e kaluara)dhe  Subjektivisht (njohuritë që kanë menaxherët e çështjes që analizohet) 141
  142. 142.  Informata të pamjaftueshme (nuk dihet shkalla e besueshmërisë)  Pasiguria është situatë tipike në:  Situata politike  Legjislacioni qeveritar  Konkurrenca dhe fuqia blerëse e konsumatorëve  Kultura, zakonet , mjedisi ekonomik 142
  143. 143. 143 Gjetja e altrenativave të mundshme që zgjidhin problemin e dhënë Identifikimi i problemit Vlersimi i alternativave të mundshme Zgjedhja e alternativave më të mira Zbatimi i alternatives së zgjedhur Vlerësimi i rezultateve të arritura
  144. 144.  Dallime në mes gjendjes faktike dhe asaj të parashikuar  Ramja e shitjve,produkt i ri në treg,  Mjedisi ofron shanse të caktuara  Gjetja e altrenativave të mundshme që zgjidhin problemin e dhënë  Përcaktimi i tërësisë së zgjedhjeve të mundshme alternative ▪ i rëndsishëm, ▪ identifikohen alternativat që janë më të lehta për zgjedhje (brainstorming) ▪ nxit kreativitetin 144
  145. 145. Vlersimin e avantazheve dhe diavantazheve  Shkalla e mundësisë së realizimit të alternativës (kufizimet kohë ,buxhet,teknologji,burime njerzore)  Kënaqesia, alternativa në zgjedhjen e problemit të caktuar Investimet në fabrikën e re 70% kapitali vetanak  Pranueshmëria(shkalla e pranimit nga të ndikuarit e vendimit)  Kostoja e nevojshme për zbatimin e vendimeve 145
  146. 146.  Procesi i vlerësimit të alternativave eliminimi  Në këtë menaxheri mbështet në eksperiencën e tij, kolegëve, analizat kërkimore-shkencore ose kombinim  Eksperineca e kaluar, sukseset dhe dështimet  Metoda e kërkimeve operacionale (raporti në mes faktorëve më të rëndsishëm, kufizimet dhe premisat për arritjen e qëllimit)  Eksperimentet e ndryshme (zgjidhja të jetë reale, hulumtimi i tregut)  Disa alternativa në të njejtën kohë (dy kandidatura) 146
  147. 147.  Alternativa e zgjedhur vihet në zbatim nëpërmjet planifikimit  Vendimet e mëdha duhet zbatuar me një plan efektiv,koordinim si dhe fondet që mbështesin  Ndëtimi i fabrikës në një vend (reagimi i mjedisit,pasojat negative të produkteve) 147
  148. 148.  Ka raste kur vendimet merren me nxitim (shiqohen avantazhet dhe disavantazhet e altrenativës së zgjedhur)  Zbatimi i vendimeve të marra  Vendimet merren për të ardhmën nevojitet kontrolli (mundësia e korrektimit)  Kushtet dhe feedbacku mbi ecuritë e zbatimit të tyre 148
  149. 149. Problemet Situatat në praktikë Prioriteti i zgjidhjes së problemeve Shkaktarët e problemeve Shkaktarët më të mëdhenjë Marrja e vendimit Alternativat 1 2 3 4 5 6 Determinantat e nevojës për vendim-marrje 149
  150. 150.  Kush merr vendim?  Menaxheri merr vendim.  Menaxheri u përcjell të tjerëve vendimin.  Menaxheri shtron pyetje dhe jap ide për vendimmarrje  Menaxheri prezenton vendimmarrjen tentative si subjekt i ndryshimeve.  Menaxheri prezenton problemet, sygjerimet dhe merr vendime  Menaxheri përcakton limitet ndaj ekipit për vendimmarrje- kohën. 150
  151. 151.  Çështje të tjera të rëndësishme në procesin e vendimmarrjes që duhet të mirren parasysh:  Cilësia e qështjes për të cilën mirret vendimi  Koha brenda së cilës duhet të mirret vendimi  Përkushtimi  Kontrolla 151
  152. 152. MOS HARRONI:Testi javën e ardhshme 152
  153. 153. 8. Delegimi i vendimmarrjes 153
  154. 154.  Kriteret e delegimit dhe të marrjes së vendimeve  Metodat ndihmëse në marrjen e vendimeve  Vendim- marrja në grup 154
  155. 155.  Duhët të dimë se kush i merr vendimet dhe cilat janë kriteret e delegimit tek vartësit  Kur vendimmarrja ka rëndësi të madhe , në rast gabimi kostoja e korigjimit është e lartë, atëherë vendimmarrja centralizohet,  Vendimet të cilat kërkojnë investime të mëdha , kohë të gjatë- me to mirren nivelet e larta drejtuese,  Vendimet mund të delegohen nëse kanë shkallë të sigurisë së lartë,rreziqet e pakya dhe kostoja e korigjimit e ulët- zakonisht janë vendime rutinë. 155
  156. 156.  Çfarë informatash janë të nevojshme për marrjen e vendimeve, kush i ka marrë ato informacione,  Çfarë njohurish duhet për tu marrë vendimet?Kush i ka ato njohuri?  Sa shpejt dhe saktë dhe lirë mund të transferohen informacionet tek ata që i kanë njohuritë e nevojshme për vendimmarrje,  Cilat janë pasojat e marrjes së vendimit të gabuar ?  Sa urgjent është vendimi?Cilat janë pasojat nëse marrja e vendimit vonohet? 156
  157. 157.  Menaxheret i marrin vetë vendime  Me rritje shtohet gadishmëria e delegimit të marrjes së vendimeve  Rastet kur nuk bëhet delegimi i vendim- marrjes-Pasojat? 157
  158. 158.  Analiza e pikës kritike  Matrica e rezultateve  Pema e vendimeve 158
  159. 159.  Metodë e vlefshme për menaxherët jo vetëm gjatë marrjes së vendimeve por edhe për planifikimin dhe kontrollin e rezultateve faktike ndaj rezultatve të vendosura.  J.Sculller,Apple Computers 159
  160. 160. I ndihmon menaxherët që të kuptojnë marrdhëniet që ekzistojnë në mes të volumit të shitjeve,kostove dhe të ardhurave në mënyrë që ta përcaktojnë drejtë pikën në të cilën të ardhurat nga shitja mbulojne shpenzimet e kryera (të ardhurat dhe shpenzimet të barabarta) 160
  161. 161. 161
  162. 162.  Ndihmon menaxherët për çmimin (fitimi i dëshiruar)  Ndihmon për përcaktimin e volumit të shitjeve të nevojshme  Llogaritjen e kostos dhe të ardhurave(Kostos variable për njësi)  Mjet ndihmës në procesin e planifikimit dhe kontrollit  Ndihmon në marrjen e vendimit për prodhimin ose jo të një produkti të caktuar 162
  163. 163.  Së pari SHV nuk ndryshojnë proporcinalisht me ndryshimin e vëllimit të prodhimit,kurbat e kostove nuk do të ishte një vijë e drejtë  Analiza presupozon që çdo produkt të ketë çmimin e tij të shitjes dhe paraqitje të veqantë grafike  Mbështetet në të dhënat e kalura(gabime të rastit) 163
  164. 164.  Matrica e vendimeve paraqet alternativat e ndryshme,zhvillimet e mundshme të ngjarjeve ,vlerat e pritshme të saj  Përcaktimi i probabilitetit ështe i vështirë,bazohet në ekspierienca e kaluara 164
  165. 165.  Metodë ndihmëse në kushtet e riskut është zgjerim i konceptit bazë të matricës së rezultateve  Model grafik(rezultatet e nivelit të dytë dhe tretë) që janë rrjedhojë e rezultateve fillestare 165
  166. 166.  Ky rregull presupozon se do të kemi gjithmonë përfundime negative. Në këto kushte menaxheri duhet të zgjedhë rezultatin më të madh,  Projektimi i dy produkteve nga firma A dhe B. Mirëpo ka burime vetëm për prodhimin e njërit prej produkteve  Konkurenca:a) neutrale b)prezenton nje produkt te ngjashem dhe c)prezenton nje produkt superioir 166
  167. 167. alternativat konkurruese Strategjitë Nuk bëjnë asgjë prezentojnë produkte krahasuese prezentojnë produkte superiore Strategjia A 40,000 30,000 20,000 Strategjia B 70,000 20,000 0 Në tabelën e mësipërme rasti më i keq për strategjinë A 20000, ndërkaq për strategjinë B është 0. Sipas këtij kriteri duhet të zgjidhet maksimumi I minimumeve, pra strategjia A, sepse kemi maksimum minimumin ( maksmin). Kjo lloj vendimmarrje qon në drejtim të fitimit 167
  168. 168.  Bazohet në supozimin se ka një rezultat më të mirë të mundshëm  Për A rezultati më i lartë është 40 000 për strategjinë B 70 000 168
  169. 169.  ,,keqardhja’’eshte humbja qe peson menaxheri nga mosnjohja e sakte e zhvillimeve te ardhme ne kohen kur ai merr vendimin  ,,keqardhja’’ eshte kostoja e oportunitetit pao shansi te humbur 169
  170. 170.  Konkurrenca e madhe rritet rëndësia e krativitetit  Është formë për zgjedhjen novatore të problemeve organizative a) Të menduarit konvergjent b) Të menduarit divergjent 170
  171. 171. 171
  172. 172.  Së pari delegoni visionin e pastaj detyrat. Detyrat janë të rëndsishme ,fokusohuni në çka të bëni e jo në si ta bëni.  George P Seatton thotë: “kur mos ju thuaj njerëzve si ti bëjnë gjërat.Tregoju se çka të bëjnë, do të befasoheni se si do t’i bëjnë gjërat  Liderët e mirë i bejnë njerzitë të ndjejne se janë pjesë thelbore e gjërave e jo periferike. 172
  173. 173.  Së dyti në fund të procesit të delegimit pajtohuni lidhur me rendësin dhe afatet.Asgjë nuk e bënë më vitale përmbylljen e një projekti se afatazimi.  Së treti lere derën e hapur për feedbackun në vijim,arritjet dhe përkrahjen  Së katërti nëpërmjet procesit tregoni besimin në aftësit e personit që ti përmbush pritjet  Përfundimisht ju mund të delegoni autoritetin për të përmbushur visionin por liderët kur nuk mund ta delegojn përgjegjësin 173
  174. 174. 174
  175. 175. Avantazhet:  Informacinet që disponon grupi është më i madh se info që disponon individi  Prania e shumë anëtarve gjeneron numër të madh alternativash  Ekzistenca e specialitëve të ndryshëm të grupit (shkëmbim ekspirience)  Shkalla e pranueshmëris së madhe  Gadishmëria për të marr riskun 175
  176. 176. Disavantazhet:  Është i gjatë në apektin kohor (të gjithë duhet të diskutojnë) koha për kompromise  Persona të caktuar mund të dominojnë grupin  Ruajtja e madhënjeve të mira midis tyre (evitojnë konfliktin apo debatin)  Përbërja dhe numri i anëtrave lihet në plan të dytë 176
  177. 177.  Marrja e riskut personal dhe në punë  Dilni nga ,,guaska’’juaj kontaktoni njerëz  Merrni në dorë disa projekte  Kur ju paraqitet një ide së pari mendoni anët pozitive të saj  Merrni vendim në të tashmën 177
  178. 178.  Teknikat e grupit nominal  Brainstorming  Sinektika  Strategjia e ,,ngacmimit’’  Teknika e rrethit 178
  179. 179. Javën tjetër ejani edhe më të pregaditur se sot 179
  180. 180. Dr.Ymer Havolli 9. Natyra e Organizimit 180
  181. 181. Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të mësoni:  Funksioni menaxherial i organizimit  Procesi i organizimit dhe parimet e tij  Ndarja dhe projektimi I punës  Departamentizimi  Diapazoni i menaxherit  Pushteti,autoriteti dhe decentralizimi i tij  Delegimi i autoritetit  Konflikti dhe menaxhimi i tij 181
  182. 182.  Nëse menaxhimi paraqet gurë themeltar të biznesit, organizimi përbën skeletin mbi të cilin ngritet ai.  Struktura organizative - kuadri bazë ku realizohet procesi i marrjes së vendimeve menaxheriale  Strukturë e thjeshtë,e manovrueshme,pak e kushtueshme Organizimi është funksion menaxherial me anë të së cilit drejtuesit synojnë kombinimin e përpjekjeve të individëve për arritjen e objektivave të përcaktuara 182
  183. 183.  Organizmi formal  Vendosja e politikave dhe procedurave të caktuara që përshkruajnë veprimet e ardhshme  Formalizimi është i rëndsishëm (sidomos te organizatat e mëdha dhe të mesme të biznesit)  Formalizimi v.s. Fleksibiliteti Përcaktohet si rrjeti i komunikimeve në organizatë;kanale zyrtare nëpërmejt së cilave kalon informacioni Formalizimi fillon me përcaktimin e politikës së vendimeve (R.Stewart) 183
  184. 184.  Janë format grafike të marrdhënjeve formale-relacionet në mes tyre,  Paraqesin linjën e komunikimit dhe rrjedhjen e autoritetit e të përgjegjësisë përgjatë hierarkisë  Kartat organizative janë:  Dydimensionale vertikale  Horizontale dhe  Koncentrike 184
  185. 185. 185
  186. 186.  Karta organizative vertikale.. 186
  187. 187. 187
  188. 188. avantazhet disavantazhet a. Japin informacion të shpejtë mbi mënyrën e ndërtimit dhe funksionimit të firmës a. Formë statike e organizimit b. Mundëson studimin i marrdhënjeve që ekzistojnë në firmë dhe rritë mundësinë e përmisimit të tyre b. Marrdhënjet njerëzore nuk mund të pasqyrohen mirë c. Ofrojnë pikënisje racionale për të bërë ndryshime në të ardhmën c. Nuk pasqyrojnë krahasimin e autoritetit për pozitat e të njejtit nivel d. Mund të vjetrohen shpejt (duhet bërë ndryshimet) dh. Karta i demoralizon njerëzit Avantazhet dhe disavantazhet e organizimit formal 188
  189. 189.  Njerëzit në procesin e punës krijojnë lidhje informale  Formojnë ide dhe qëndrime që mund të ndihmojnë apo pengojnë arritjen e objektivave  Organizimi informal është i përshtatshëm për:  Së pari – duhet të sigurohemi se nuk kanë sens të kundërt me marrdhënjet formale  Së dyti – të kontribojnë sa më shumë për arritjen e objektivave në organizatë Aktivitet individësh pa ndonjë qëllim të caktuar me ndikim në rezultatet e përbashkëta- Ch.Bernard 189
  190. 190. 1. Përcaktohen objektivat,planet dhe politikat e organizatës 2. Përcaktohen dhe klasifikohen aktivitetet e nevojshme për realizimin e tye 3. Grupohen aktivitetet në mënyrën më të përshtatshme 4. Delegohen autoriteti tek personat përgjegjës realizimi i efektivitetit më të lartë 5. Lidhja dhe koordinimi i grupeve vertikale & horizontale (marrdhënjeve të autoritetit) 6. Vlerësimi i rezultateve të organizimit 190
  191. 191.  Uniteti i objektivave  Specializimi  Koordinimi  Zingjiri i komandës  Zingjiri skalar  Delegimi  Diapazoni i menaxherit  Përgjegjësia 191 Presidenti z.v. Presidenti Menxh. i prodh. Menxh. i dept. Mbikqyrësi
  192. 192.  A.Smith atriboi progresin ekonomik, mbi të gjitha, ndarjes së punës (rrisin produktivitetin)  Makina të specializuar ndihmojnë në ndarjen e punës (rrisin efiçiencën dhe produktivitetin)  Shkalla optimale e specializimit o Puna monotone,shkalla e kënaqsisë dhe motivimi pësojnë rënje (e edhe produktiviteti) Rritja e firmës kërkon që njerëzve tu përcaktohet detyra specifike-ndarje e punës apo specializim 192
  193. 193. Projektimi i punëve përfshin specifikimin e përmbajtjes së punëve,metodat që duhet të përdoren (disa operacione të cilat janë të lidhuar mes tyre) a. Rotacioni i punëve b. Zmadhimi i punëve c. Pasurimi i përmbajtjes së punëve (varieteti i njohurive,identiteti,rëndësia,autonomia,fee dback-u) 193
  194. 194. avantazhet disavantazhet a. Çdo departament përbëhet nga specialist të funksioneve të veçanta a. përqëndrimi më shumë në spec shmangje nga objektivat e përgjithshme b. Fushat e përgjegjësisë janë përcaktuar qartë b. pozitat drejtuese kërkojnë njerëz me eksperiencë c. Menaxheri mund të kontrolloj & koordinoj me efektivitet d. Zbatohet lehtë në praktikë Departamentizmi Grupimi i punonjësve që kryejnë funksione të njejta quhet departamentizim Metoda funksionale e departamentizimit grupon punonjës të cilët kryejnë funksione të njejta 194
  195. 195. avantazhet disavantazhet a. Duke qenë afër njofin zakonet social- kulturore të popullsisë përkatëse, marketingun,shitësit njohin psikologjin e blerësve a. Rritje e shëbimeve,stafit b. Ndërtimi i fabrikave ul koston e transportit b. Kërkon menaxher të përgaditur c. Mundëson kualifikimin e menaxherve c. Vështërson kontrollin nga menaxherët e qendrës d. Nxit decentralizimin e marrjës së vendimeve Metoda e departamentizimit sipas ndarjes gjeografike Përdoret te kompanit e mëdha që kanë shtrirje gjeografike 195
  196. 196.  Metoda funksionale (fillon nga puna e kryer nga pak punetore në formë funksionale)  Metoda sipas ndarjes gjeografike (ofrohemi afër zonës së klientëve)  Metoda sipas produktit (produktet që janë të lidhura në mes veti)  Metoda sipas procesit (departamentet vendosen afër procesit të prodhimit)  Metoda e departamentizimit sipas kohës (shërbimet pa ndërprerje) 196
  197. 197. V.A.Graicunas tri lloj marrëdhëniesh: a. Marrëdhënie direkte (marrëdhënje me secilin vartës veç e veç) b. Marrëdhënie të kryqëzuara (marrëdhënje midis vartësve) c. Marrëdhënie të grupeve (midis grupeve të vartësve) 197 Numri vartësve që mund të drejtojë një menaxher ose numri i vartësve që raporton direkt tek një epror
  198. 198. o Aftësia dhe niveli i kualifikimit të eprorëve dhe vartësve të tyre o Largësia midis eprorit dhe vartësve o Preferenca për mbikqyrje o Shkalla e dinamizimit të mjedisit o Natyra e punës që bëjnë vartësit o Qartësia e autoritetit të deleguar o Koha në dispozicion të menaxherit për kryerjen e detyrave të tij o Efektiviteti i komunikimit dhe madhësia e kontakteve epror -vartës 198
  199. 199. 199 Pushteti – ftësia e individëve për të nxitur (influencuar) mbi veprimet e individëve tjerë Klasifikimi i pushtetit në organizatën e biznesit
  200. 200. “E drejta për të dhënë urdhëra dhe për të kërkuar bindje të plotë’’ 1. Cilësitë e autoritetit a.Përgjegjësia b.Përgjegjësia për veprimet e kryera (llogaridhënia) 2. Llojet e autoritetit a.Autoriteti linear dhe i stafit b.Autoriteti funksional 200
  201. 201.  Stewart:,,Dy nga vendimet më të rëndsishëm për tu marrë në organizatë: e para sesa e decentraliziuar duhet të jetë organizata dhe e dyta cilat vendime duhet të delegohen’’  Faktorët që ndikojnë në madhësinë e decentralizimit a. Madhësia e organizatës b. Kompleksiteti i aktiviteteve c. Shkalla e ndryshimit të mjedisit 201
  202. 202. Procesi i punës(objektivat) nga ekip menaxherësh & punonjësish njerëz me nevoja,vlera ,personalitet Individual – si pasojë, ekzistojnë edhe konfliktet Pasojat negative:  Konflikti mund të çojë tek armiqësia  Pengojnë njeri-tjetrin Pasojat pozitive:  Rrit motivimin për punë (konkurrenca)  Nxit daljen e problemeve në sipërfaqe  Nxit kreativitetin dhe gjenerimin e ideve  Morali dhe kohezioni i grupit  Kur madhësia e konfliktit është e pranueshme perfomanaca ka tendencë që të rritet 202
  203. 203. 1. Ndërvartësia e detyrave 2. Diferencat në objektivat dhe interesat 3. Karakteri i kufiziar i burimeve disponibël 4. Mangësitë në komunikim 5. Ekzistenca e një sistemi të papërshtatshëm shpërblimi 6. Konkurrenca midis individëve dhe grupeve 7. Tipi i strukturës organizative 203
  204. 204. Mënyrat e zgjedhjes së konflikteve janë: a. Stimulimi i konfliktit b. Parandalimi i konfliktit c. Zgjedhja e konfliktit – dhe atë duke:  Injoruar konfliktin  Kompromisi  Akomoditimi  Konkurrenca  Kooperimi 204
  205. 205. 205
  206. 206. 10. Motivimi 206
  207. 207. Pas përfundimit të kësaj ligjerate do të mësoni:  Natyra e motivimit dhe evoluimi historik i tij  Procesi i motivimit  Teoritë e nevojave të motivimit  Teoritë e proceseve të motivimit  Strategjitë menaxheriale për rritjen e motivimit 207
  208. 208. 208
  209. 209. 209  Profesorët hapin dyert   Ju hyni vetë  Proverbë kineze
  210. 210. 210  Rritjen e kreativitetit  Të punuarit mençur dhe qasje adaptuese në organizatë  Përkushtimi i shtuar në punë  Rritjen e shfrytëzimit të taktikave negocuese fitues-fitues
  211. 211. 211  Motivimi si fenomen paraqet sigurimin dhe orientimin e sjelljes së njerëzve në mënyrën e dëshiruar  Arritjen e qëllimeve të organizatës duke plotësuar nevojat vetanake të individit  Kjo nënkupton intergrimin e qëllimeve dhe motiveve si dhe realizimin e interesave personale
  212. 212.  Njerëzit janë qenie shoqërore (me nevoja, dëshira, aspirata ) të cilat i marrin me veti ne punë  Esenca e motivimit është njohja dhe orientimi i motiveve të tyre për të realizuar objektivat e organizatës  Motivet mund të jenë konfliktuoze  Dëshira për të mira ekonomike (shtëpi, automobil, kohë të lirë…)  Dëshira për pozitë më të mirë në organizatë  Dallimi në mes: Motivimit, Motivuesve dhe Kënaqësisë 212 Motivimi ka të bëjë me mënyrën se si shtytjet, aspiratat, nxitjet dhe nevojat e qenjeve njerëzore drejtojnë kontrollojnë, sjelljen njerëzore Natyra e motivimit
  213. 213. Pikëpamja tradicionale F.Taylor njerëzit në punë motivohen vetëm me arsye ekonomike,puna nuk është kënaqësi por atë e bëjnë për para  Motivi kryesorë është kompensimi material  Shpërblim ose dënim varësisht nga perceptimi I menaxherit për punëtorët  Teoria X:  Njerëzëve nuk u pëlqen puna;  duhet mbikqyrur, kontrolluar, kërcnuar;  kanë pak ambicie,i shmangën përgjegjësisë D.McGregory – njerëzve që nuk ju pëlqen puna, as shpërblimi nuk është I mjaftueshëm 213
  214. 214. Pikëpamja marrëdhënieve njerëzore  Forcat sociale janë përcaktuesit kryesor për motovimin e njerëzëve  Ndjenja që punëtorët të ndiheshin më të rëndësishëm  Moralin e punëtorëve,komunikimin e përshtatshëm dhe kënaqësin në punë  Rëndësia e individit në punë kërkoi edhe kualifikimi i menaxherëve 214
  215. 215. Pikëpamja e burimeve njerëzore  Pasqyrimi bashkëkohor mbi motivimin e punonjësve  Njeriu është burimi kryesor dhe më i çmueshëm i organizatës  Motivimi nga një mori faktorësh (nevojat sociale,njohja nga të tjerët zhvillimi i aftësive potenciale) 215
  216. 216. 1. Harxhimi i energjisë fizike/mendore në punë është e natyrshme 2. Kontrolli i jashtëm dhe kërcënimi jo i duhur (vetëdijësim dhe vetëkontroll) 3. Objektivat varen nga shpërblimet 4. Pranojnë dhe kërkojnë përgjegjësi 5. Imagjinata dhe kreativiteti 6. Në kushte moderne Potenciali intelektual , shfrytëzohet pjesërisht  Tri elementet kryesore të qasjes së burimeve njerëzore  Mvaret nga menaxhmenti se sa shfrytëzohen aftësitë intelektuale  Duke plotësuar nevojat arrihen objektivat  Pjesëmarrja në procesin e vendimmarjes 216
  217. 217. 217  Strategjjia e komunikimit  Strategjia e qëndrimit të menaxherit ndaj të punësuarve  Strategjia e pasurimit të punës  Strategjia e modifikimit të sjelljeve
  218. 218. 218 1. Anketimi i punëtorëve-kërkimi i mendimit mbi atë se çka i motivon ata për punë 2. Vlersimi i sjelljeve të punëtorve në situata të ndryshme të punës 3. Matja e përpjekjeve-elementeve të efekteve (përfomancat e punëtorëve)
  219. 219. 219  Procesi i motivimit fillon nga pakënaqësia (nevojat e pa-plotësuara) Nevoja e pakënaqura Veprimet e njerëzve për kënaqjen e nevojës Kënaqja a nevojës
  220. 220. Menaxherët, teoriticentë, psikoilogët thonë se nuk ka teori universale për motivimin  Teoritë e nevojave (teoria e përmbajtës-të spjegon gjerat specifike që motivojnë njerëzit për punë.  Teoritë e proceseve të motivimit (procesi faktik i motivimit) Objekt i kësaj teorie është zbulimi i marrëdhënieve midis variablave të motivimit 220
  221. 221.  A.Maslow,psikolog 1940-50, punoi në rritjen e vemendjes për motivimin në vendin e punës  Hierarkia e nevojave, teoria më e përhapur sot  Nevojat e njerëzve sipas Maslow-it janë: 1. Nevojat fiziologjike (ushqimi, uji, etj) 2. Nevojat e sigurimit (nga rreziqet fizike, etj) 3. Nevojat shoqërore (dashuria, shoqerimi, etj) 4. Nevojat e vlerësimit (vlerësimi nga të tjerët) 5. Nevojat e vetaktualizimit (dëshira pë pozitë) 221
  222. 222. Nevojat fiziologjike Nevojat e sigurimit Nevojat shoqërore Nevojat e vlerësimit Nevojat e vetaktualizimit  Sfidim i plotë i punës, marrja e detyrave më të rëndsishme, zgjërim i plotë i njohurive, rritje kreative.  Arritjet, respektimi, pranimi, përgjegjsia, prestigji, pamvarsia, kujdesi  Përkatsia, të pranuarit, dashuria, shoqëria,familja.  Siguria në punë, stabiliteti, mbrojtja,rregulli,ligji,sigurime shëndetësore.  Uria, etja, reprodukimi, ngohja, strehimi, veshmbathja, ajri etj. 222
  223. 223.  Principet themelore të teorisë së Maslow-it  Së pari kënaqëja e nevojave të njeriut realizohet sipas hierarhisë  Së dyti nevojat varen nga ajo se çka ai zotëron (një nevojë e plotësuar nuk është më një motivues,nevoja e rradhës)  Shumë kanë kritikuar teorinë e Maslow-it  Kritikat për vlefshmërin e nivelit të hierarhisë së nevojave- mbështetje të pjesshme në praktikë (M.Appley dhe C.Cofer 1964)  E Lawler dhe J.Suttle studijuan 187 menaxher për 6- 12muaj dhe thanë se kjo hierarki nuk qëndron. Propozuan nevoja biologjike dhe nevoja tjera 223
  224. 224.  F.Hertzberg vazhdoi punën e Maslow-it  Pakënaqësia dhe kënaqësia kanë kahje të kundërta dhë në mes një neutralitet  Kënaqësia dhe pakënaqësia janë më komplekse Pakënaqësia Kënaqësia 224
  225. 225.  Sipas Hertzberg-ut janë dy grupe faktorësh të cilën ndikojnë në njeri tjetrin  Faktorët që sjellin pakënaqësinë (faktorët e higjenës)  Faktorët që sjellin kënaqësinë (motivuesit)  Hertzberg thotë se ekziston Pika neutrale, ku menaxherët marrin frymë  Hapi i parë eliminimi i pakënaqësisë duke u orientuar kah pika neutrale  Hapi i dytë motivimi duke ju ofruar punë që i kënaqin punëtorët (niveli i lartë i kënaqesisë) 225
  226. 226. 226
  227. 227. 227 Teoria e Hertzberg-ut Përparsitë Dobësit • Zgjeroi konceptin e hierahisë së nevojave të Maslow-it (i bëri të aplikueshme në vendin e punës) • Hertzbergu tërheqi vërejtjen mbi faktorët e brenshme të punës • Teknikat e pasurimit të përmbajtjes së punës (rikonstrukturuar punët për të rritur kënaqësin) • Opinioni i menaxherëve dhe kontabilistëve(punëtorët konsiderojnë se paga dhe siguria e punës janë faktor motivues) • Thjeshtëzon më shumë se sa duhet kompleksitetin e motivimit në punë • Ndarja strikte e faktorëve në dy grupe nuk është shumë e përshtatshme
  228. 228.  C.Alderfer –Teoria ERG (Existence-Relatedness-Growth)  Në Shqip: nevojat e ekzistencës , lidhjës dhe e rritjës) a. Nevojat e ekzistencës (nevojat fiziologjike-paga e mjaftueshme,bonuset etj) b. Nevojat e lidhjeve me të tjerët (lidhje ndërpersonale dhe shoqërore) c. Nevojat e rritjes dëshirat për zhvillimin individual, ndikim në mjedisin Është teori më fleksibile se e Maslow-it-ofrimi i shanseve sa më të mëdha për të kënaqur nevojat e rritjes 228
  229. 229.  Psikolog i Harvardit, përceptimi për të studiuar tri kategori nevojash:  Motivi i arritjes (dëshira për një punë sfiduese, arritja e rezultateve të shkëlqyeshëm)  Nevojat e përkatësisë (dëshira për një klimë të ngrohët dhe marrdhënje miqësore)  Nevoja për pushtet (dëshira për të ushtruar autoritet dhe influencë)  Nevojat njerëzit i fitojnë nga eksperienca , zhvillohet më shumë nga eksperienca 229
  230. 230. Nevojat fiziologjike Nevojat e sigurimit Nevojat shoqërore Nevojat e vlerësimit Nevojat e vetaktualizimit Faktorët motivues Faktorët e higjienës Faktorët e rritjes Faktorët e ekzistenc- ës Faktorët e lidhjes me të tjerët Alderfer Maslow Hertzberg 230
  231. 231. Shtrohet pyetja: “Pse njerëz të ndryshëm kanë nevoja të ndryshme dhe cilat janë shkaqet që ata të gjejnë rrugë të ndryshme?” Shumë teori mundohen me shpjegu këtë dukuri  Teoria e shpresës (parashikimit) ose teoriaVIE (valenca, instrumentalitet, shpresë) “Valenca-madhësia në të cilën një individ dëshiron një rezultat të caktuar”  Bonuset, promocioni dhe mbështetja valenca pozitive  Instrumentaliteti (valenca produkt i saj) sa shumë beson një individ në arritjen e një objektivi të organizatës 231
  232. 232. Kënaqësia është më tepër pasojë se sa shkak i perfomancës a. Vlera e shpërblimeve b. Përfitimi i parashikuar-shpërblim c. Përpjekjet d. Aftësit dhe cilësit e. Përceptimi dhe cilësitë f. Përceptimi i roleve g. Perfomanca h. Shpërblimet i. Shpërblimi i parashikuar j. Kënaqësia 232
  233. 233.  Barazia në shpërndarjen e shpërblimeve faktor i rëndsishëm motivues (J.Adamas GE 1965)  Çdo individ gjykon për shpërblimin e tij lidhur me inputet(përpjekjet,eksperienca,arsimimi) krahasim me shpërblimin që u jepet të tjerëve  Punonjësi mendon se shpërblimi i tij më i vogël se i kolegëve  Punonjësi mendon se paguhet më shumë se koleget e tij  Njerëzit shpërblehen sipas punës,barazia e shpërblimit ndikimi te vartësit) 233
  234. 234.  Paraja si faktor për rritjen e motivimit  Komunikimi menaxherial  Modifkimi i sjelljes  Stimujt jo monetarë  Pjesëmarrja e punonjësve  Ristrukturimi i punës  Ndryshimi i orarit të punës a. Shkurtimi i javës së punës b. Fleksibiliteti i orarit ditor c. Puna në dy turne të njëpasnjëshme d. Ndarja e punës 234
  235. 235. 235
  236. 236. 11. UDHËHEQJA 236
  237. 237. Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të:  Natyra dhe rëndësia e udhëheqjes  Dallimet në mes liderit dhe menaxherit  Stilet e udhëheqjes  Rrjeta menaxherile  Zëvendsuesit menaxherial  Udhëheqja sot 237
  238. 238.  Lidershipi ka ndikim të ndjeshëm në suksesin apo dështimin e kompanisë.  I rëndsishëm për menaxherët dhe hallkat drejtuese të saj (Mark&Spenser),përceptimi i lidershipit elementet e tij:  Që liderët janë të dukshëm  Ofrojnë nje mision të qartë (besojnë dhe nxisin të tjerët)  Lidershipi lulëzon atje ku njerëzit kanë objektiva të qarta dhe burime për t’i arritur ato 238 Udhëheqja /lidershipi është art ose proces i influencimit mbi njerëzit me qëllim që përpjekjet e tyre të orientohen kundrejt arritjes së objektivave të organizatës
  239. 239.  Lideri duhet të ballafaqohet me një sërë sfidash të ndryshme  Së pari duhet njohur mirë njerëzit dhe motivet e tyre  Se dyti të krijoj një mjedis të tillë me ndikim pozitiv në rritjen e motivimit dhe përkushtimit për punë  Së treti ndjekja me kujdes e situatës me qëllim që ti marr vendimet në momentin e përshtatshëm  Së katërti lideri duhet të jetë shembull për të tjerët 239 Burimi i fuqisë së liderit është pushteti,e përdorin për të motivuar njerëzit në arritjen e perfomancës maksimale
  240. 240.  Menaxheri shihet si i lidhur me njerëzit të cilët punojnë në organizatë me role të përcaktuara  Lidershipi nuk realizohet patjetër brenda strukturës hierarhike të një organizate  Menaxherët i drejtojnë njerëzit i mbështetur tek pushteti që u jep pozita 240
  241. 241. BALANCA LIDER – MENAXHER LIDERSHIPI MENAXHMENTI ADDRESON “SI”ADRESON “PSE” INSPIRUES SQARUES I FOKUSUAR NË SHËRBIME I FOKUSUAR NË FITIM STRATEGJIK OPERACIONAL NOVATOR PËRMISUES PËRMBUSHJE PERFORMANCE MENQURI PËRPUTHJE RRESHTIM PËRGJEGJËSI 241
  242. 242. LIDERSHIPI & MENAXHMENTI LIDERSHIPI: KRIJON AMBIENTIN PËR PËRMBUSHJEN E QËLLIMEVE INKURAJON NJERËZIT NË ZHVILLIMIN E RRITJES TË POTENCIALIT VETANAK NDIHMON NJERËZIT NË TË KUPTUARIT E ROLIT DHE KONTRIBUTIN E TYRE INSPIRON NJERËZIT TË SHOFIN MUNDËSIT DHE SHANSET QË VIJNË ME NDRYSHIME MANAXHMENTI: KRIJON AMBIENTIN PËR EFEKTSHMËRI KRIJON PROCESIN DHE SISTEMIN QË E BËNË PUNËN MË TË LEHTË OFRON DREJTIMET E SIGURTA QË REZULTATET TË JENË TË ARRITSHME SHPËRNDAN BURIMET NË MËNYRËN MË TË PËRSHTATSHME 242
  243. 243. 243
  244. 244. 244 7 S-të e Watsonit Menaxherët Liderët • Strategjia • Struktura • Sistemet • Stili • Stafi • Aftësit • Synimet e përbashkëta • Strategjia • Struktura • Sistemet • Stili • Stafi • Aftësit • Synimet e përbashkëta
  245. 245. Nr. Karakteristikat e menaxherëve Nr. Karakteristikat e liderëve 1 Administrator 1 Novator 2 Kopjues 2 Origjinal 3 Mban 3 Zhvillon 4 Përqendrohet në sistem & struktura 4 Përqendrohet tek njerëz 5 Mbështetet tek kontrolli 5 Inspiron besim 6 Vizion afatshkurtë 6 Perspektivë afatgjatë 7 Pyet si dhe kur 7 Pyet çfarë dhe pse 8 I mban sytë në fund të vijës 8 I mban sytë në horizont 9 Imiton 9 Shpik 10 Pranon staus quo-n 10 Sfidon status quo-n 11 Ushtar i mirë klasik 11 Person zotërues 12 I bën gjërat si duhet 12 Bën gjërat që duhen 245
  246. 246. 246
  247. 247. 1. Stili autokratik i udhëheqjes- teoria ,,X’’ McGregory-mbikqyrja e reptë e vartësve (konflikti & kreativiteti-) 2. Stili demokratik i udhëheqjes- teoria ,,Y’’ McGregory ose teorin e ,,Z’’W.Ouchit (idetë dhe mendimet me vartësit 3. Stili liberal,,laissez-fair’’ 247
  248. 248. Krijimi i klimës së ngrohtë si dhe eliminimi i monotonisë në punë,zgjeron mundësin për karrierë  Punësim afatgjatë  Proces i ngadaltë i vlersimit dhe promocionit  Zhvillimi i mjeshtrive  Pjesmarrja në vendim-marrjen me konsensus (VM kolektive përgjegjësi individuale)  Mekanizma informale kontrolli  Preokopim i madh i mirëqenjes së vartësve 248
  249. 249.  Sistemi 1: Shfrytëzues-autokratik (motivimi bazohet në frikë dhe denimet)-servilizmi i vartësve  Sistemi 2: Dashamirës-autokratik (në bindje duke pasur në konsideratë interesat e tyre  Sistemi 3: Konsultativ (besim jo i plotë) shpërblim,dënime të vogla  Sistemi 4: Pjesëmarrës (besim te vartësit e tyre-shpërblimet) 249
  250. 250.  Teoria e njeriut të madh  Shkolla psikologjike e sjelljes ka bërë rishqyrtimin e kësaj teorie  Teoria e sjelljes së lidershipit  Lidershipi i orientuar nga detyra (përqendrohet tek prodhimi)  Lidershipi i orientuar nga punonjësit (njerëzit) 250
  251. 251.  Cilësit fizike  Personaliteti 1. Intelegjenca (verbale dhe simbolike) 2. Niciativa gadishmëria për të vepruar në drejtime të reja 3. Aftësi mbikqyrëse :mbikqyrë dhe orientuar të tjerët 4. Vetësiguria ;vlerësimi favorizues i vehtës 5. Afiniteti me klasën punëtore 6. Vendosmëria 7. Maskiliteti/feminiteti 8. Maturiteti 251
  252. 252. KONSIDERATA E LARTË KONSIDERATA E ULËT PERFORMANCE E LARTËPERFORMANCE E ULËT 2 4 3 1 INICIMI I LARTE I STRUKTURES KONSIDERATE E LARTE INICIMI I ULET I STRUKTURES KONSIDERATE E LARTE INICIMI I LARTE I STRUKTURES KONSIDERATE E LARTE INICIMI I ULET I STRUKTURES KONSIDERATE E LARTE NJERËZIT NË KUADRANTIN 3 JANË MË TË MIRËT POR MË TË VËSHTIRË PËR TU UDHËHEQUR DHE MENAXHUAR 252
  253. 253. Kontinutiteti i sjelljes së udhëheqjes Tannebaum,W.Shmidt sjellje të liderit variron nga ekstremi i majtë-autokratike deri te ekstremi i djathtë sjellje demokratike (1973) Efektiviteti i liderit varet prej faktorëve situacionale; karakteristikat e vartësve,natyra e punës që do të kryhet,klima në mjedisin e punës,konceptimi i pushtetit nga ana e liderit,madhësia ku vartësit besojnë dhe preferojnë liderin e tyre 253
  254. 254. 254
  255. 255. 255
  256. 256. 256
  257. 257. R.Blake&J.Mouton -1966 Dimensioni vertikal paraqet stilin e orientuar nga punonjësit ( përgjegjësia në besim, vetëvlersimi i punonjësve ,mardhënjet ndërnjerëzore) Dimesioni horizontal stili i orientuar nga prodhimi (efiçienca në punë,procedurat, vëllimi i prodhimit,cilësia e shërbimit të stafit) Nr i komb 81(9x9) 257
  258. 258. 1.1 Menaxhimi i varfër 1.9 Menaxhimi i përqëndruar tërsisht tek njerëzit 9.1 Menaxhimi autoritar-bindës 5.5 Menaxhimi me preokupim të njejtë për njerëzit dhe për detyrën 9.9 Menaxhimi i ekipit 258
  259. 259. 1. Seminaret 2. Puna në ekip Së pari përvetësimin e një shkalle të lartë të teorisë së rrjetës menaxheriale Së dyti aftësimi i njerëzve për të vlerësuar objektivisht dhe saktë stilin e tyre të lidershipit Së treti duke punuar në një grup të vogël homogjen njerëzit krijojn lidhje të forta 259
  260. 260. 3. Ndërveprimi midis grupeve 4. Përcaktimi i synimeve të organizatës 5. Arritja e synimeve 6. Stabilizimi dhe vlerësimi Arritja e stili 9.9 të lidershipit (Blake dhe Mourton) jep kënaqësin më të madhe punonjësve dhe përmison efiqiencën 260
  261. 261. Për stilin e lidershipit të orientuar nga detyra (zëvën trajnimi dhe aftësia e punonjësve,puna e strukturuar dhe rutinë,marrja e feedbackut nga puna Pë stilin e lidershipit të orientuar nga marrdhënja njerëzore zëv.orientimi profesional i punonjësve , punët që ofrojnë kënaqësi të brenshme etj Ekzistimi i disa zëvendsuesve e bëjnë sjelljen e lidershipit të panevojshëm dhe të tepërt si dhe neutralizues që pengojnë liderin të sillet në një mënyrë të caktuar 261
  262. 262.  Druckeri: ’’Detyra kryesore e liderit është të jetë violina e parë e që nxjerr një tingull të qartë’’  Metodat tradicionale  Udhëheqja transformuese  Së pari fillon me përceptimin e një vizioni  Së dyti ,,shet’’vizionin e tij te të tjerët duke frymëzuar pasuesit potencial të tij  Së treti paraleisht bindjës lideri kërkon rrugën e transformimit  Së katërti të qëndruarit përherë në krye gjatë veprimit,nuk ,,fshehen’’pas të tjerëve (karizmatik) 262
  263. 263.  Pasioni dhe besimi ngatrohen me realitein ,të vërtetën  Veprimet e mëdha janë bërë nga lidershipi entuziast (ka edhe dështime)  Liderët transformues kanë dozë entuziazmi (pasuesit lodhen ,heqin dorë)  Liderët transformues shofin tablon e përgjithshme (jo detalet që fshihen si pengesa)  Kur lideri do transformim ,organizata nuk do lideri ngel i pashpresë ,i dështuar  Influencimi mbi integritetin (ndershmëria e liderit, kredibiliteti,integriteti,standarde të larta etike) 263
  264. 264. 12. Kontrolli 264
  265. 265. Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të:  Natyra dhe rëndësia e funksionit menaxherial të kontrollit  Llojet e kontrollit  Procesi i kontrollit dhe parimet e tij  Menaxhimi i kontrollit  Teknikat e kontrollit  Teknikat tradicionale dhe bashkohore të kontrollit  Kontrolli i burimeve njerzore dhe i marketingut 265
  266. 266.  Sipas Fayolit ai ka si objekt të zbuloje dobësitë dhe gabimet me qëllim që ti korrigjoj dhe parandaloj përsëritjen e tyre (mbi njerëzit,gjërat,veprimet)  Valkmar kontrolli bënë që gjërat të ndodhin siq ato janë planifikuar (2003)  Së pari organizatat e biznesit rrallë veprojnë në përputhje me planet e hartuara  Së dyti mjedisi ku vepron biznesi ndryshon me shpejtësi (ul shkallën e cilësisë dhe sigurisë së planeve)  Së treti janë sisteme të ndërlikuara (një menaxher nuk mund të ndjek tërë aktivitetin) 266 FM i kontrollit eshte procesi iverifikimit te aktiviteteve me qellim qe perfomanca faktike te jete ne perputhje me standardert dhe objektivat e percaktuara FM i kontrollit është procesi i verifikimit të aktiviteteve me qëllim që perfomanca faktike të jetë në përputhje me standardet dhe objektivat e përcaktuara
  267. 267.  Së katërti realizimi i kontrollit menaxherët zbulojnë devijimet e vogla (kohë dhe para)  Së pesti edhe kur perfomanca e tejkalon sensin pozitiv të parashikimeve të bëra  Së gjashti sistem kontrolli i projektuar mundëson menaxherëve decentralizimin e marrjes së vendimeve Pa objektiva dhe plane kontrolli nuk mund të ekzistojë (është funksion i çdo menaxheri) 267
  268. 268. 1. Kontrolli strategjik (menaxherët e lartë fusha e tij janë planet strategjike) 2. Kontrolli taktik (niveli i mesëm zbatimi i planeve taktike) 3. Kontrolli operacional (niveli i ulët të drejtimit bëhet çdo ditë planet taktike) 268
  269. 269. Në varësi të kohës apo të stadeve të ciklit të prodhimit kontrolli klasifikohet: 1. Kontrolli paraprak  Kontroli i burimeve fizike ( rezervave, cilësisë, paisjeve)  Kontrolli i burimeve njerzore (zgjedhja, seleksionimi, përshtatshmëria,kualifikimi,përfomancat dhe shpërblimi)  Kontrolli i informacionit ( info i mjaftueshëm në kohë dhe cilësi)  Kontrolli financiar  Kontrolli i marketingut 269
  270. 270. 2.Kontrolli i ndërmjetëm –procesi i transformimit (shëndrimi i materialeve në produkte të gatshme) inspektime gjatë fazave të procesit të prodhimit;kontrolli financiar-auditimi 3.Kontrolli përfundimtar -merret me sasin dhe cilësin e produkteve të prodhuara(kontroll feedeback),nuk ndryshohet e kaluara 270
  271. 271.  Faza e parë -Vendosja e standardeve  Faza e dytë - Matja e përfomancës  Faza e tretë -Krahasimi i përfomancës me standardet  Faza e katërt -Vlersimi dhe rregullimi i gjendjës 271
  272. 272.  Standardet si kritere të përfomancës-janë disa pika të zgjedhura të një programi (tërë plani)  Si njësi monetare (volumi i shitjës për një shitës; sasia e prodhimit të një punëtori)  Standardet sasiore (shënimet e kaluara)  Studimi i kohës së punës -kronometri 272
  273. 273.  Menaxherët duhet të përcaktojnë se si duhet ta masin dhe cila duhet të jetë frekuenca e matjës  Sasitë e prodhimit maten me njësi fizike të produkteve, fitimi apo shitjet maten me vlerë  Intervalet kohore gjatë së cilave matet përfomanca  Sjellja ndaj konsumatorëve, kërkim zhvillimi (gjykimi i menxherëve) 273
  274. 274. Krahasimi i përfomancës faktike me standardet a. Menaxhimi me anën e përjashtimit Menaxheri informohet vetëm nëse ka devijim të ndjeshëm nga standardet b. Menaxhimi me anën e kontaktit Biseda me punonjësit /klientët në vendin e tyre të punës 274
  275. 275. Cilat janë veprimet e nevojshme për situatat përkatëse a. Të lihen gjërat të pandryshueshme (Kur standardet janë realizuar,shmangjet konsiderohen normale) b.Korrektimi i devijimeve nga standardet korrektimi ka të bëje me uljen e nivelit të realizuar deri në kufirin e paracaktuar c.Ndryshimi i standardeve nëse standardet nuk janë reale ato ndryshohen-ndyshimi teknologjik , konkurrenca (stimuj e shpërblime) 275
  276. 276. 1. Sistemi i kontrollit duhet të ndërtohet në përshtatje me natyrën e punës dhe të organizimit 2. Harminizimi i kontrollit me planifikim 3. Sistemi i kontrollit duhet të jetë kosto-efektiv 4. Objektiviteti 5. Saktësia 6. Koha 7. Fleksibiliteti 8. Sistemi i kontrollit duhet të jetë i kuptueshëm dhe i thjeshtë 276
  277. 277.  Kontrolli i tepërt  Sistemi i kontrollit mat përfomancën në një apo disa fusha të reja  Përgjegjësia  Vendosja e standardeve pa pjesmarrjen e punonjësve  Shpërblimi i inefiçencës 277
  278. 278.  Ndërtimi i një sistemi kontrolli efektiv  Pjesëmarrja e punonjësve  Menaxhimi me anën e objektivave  Fleksibiliteti i sistemit të kontrollit 278
  279. 279.  Së pari teknikat nuk duhet të jenë tejet strikte (fleksibileiteti/ndryshimeve kur situata ka evoluar në interes të arritjes së objektivave)  Së dyti teknikat nuk duhet të keqpërdorin informacionet  Së treti teknikat nuk mund të zëvendsojnë arsyen dhe gjykimin intelektual të menaxherëve Teknikat e kontrollit:tradicionale dhe moderne 279
  280. 280.  Në formë financiare dhe treguesve natyrorë  Së pari buxhetet ndihmojnë në koordinimin e burimeve me projekte  Së dyti buxhetet ofrojn standardet bazë të kontrollit-përfomancën e menaxherëve  Së treti i lejon menaxherët të delegojnë autoritetin tek vartësit pa humbur kontrollin Buxhetet (plan i periudhës së ardhshme i shprehur në pikëpamje numerike); Buxhetimi është procesi i hartimit të buxhetit 280
  281. 281.  Sa më e gjatë koha për të cilën ndërtohet buxheti mundësit e gabimeve rriten  Mbivlerësimi i objektivave të buxheteve  Nxitja e inefiqiencës  Koha e pregaditjes së buxheteve 281
  282. 282. 1. Auditimi i jashtëm 2. Auditimi i brenshëm 3. Auditimi i menaxhimit Analizë financiare ,vlerësim i pavarur i sistemeve kontabiliste, financiare dhe operacionale të organizatës 282
  283. 283.  Teknika PERT  Kontrolli i cilisisë (TQM)  Kontrolli i rezervave  Diagramin e Gantti-it 283
  284. 284. a. Zgjedhja e temave të studimit b. Puna kërkimore shkencore c. Diskutimi i materialit të grumbulluar d. Shkëputja e studimit dhe printimi e. Dorëzimi i studimit f. Organizmi i seminarit 284
  285. 285.  Teknika PERT (teknika e vlersimit dhe e rishikimit të programit ) 1958 Polaris & Lockheed  Metoda e rrugës kritike (CPM) Du Pont a2 k1j3 i2 h1 g1f10 e1 d5 c2b3 285
  286. 286. 286
  287. 287. Lidhjet që ekzistojnë midis aktiviteteve të ndryshme  Së pari përcaktohen aktivitetet për realizimin e projektit  Së dyti rradha e kryerjes së aktiviteteve  Së treti ndërtohet diagrama rrjetore  Së katërti identifikohet rruga kritike Punët Përshkrimi i punëve Zgjatja në kohë e punës(ditë) Punët direkt paraardhëse A B C D E F G H Preg. e listës së mat. me çmimet Preg. e dokumentacionit(skica) Porosia dhe sjellja e materialeve Organizmi i linjes së prodhimit Specifikimi i proced. të kontrollit Ngritja e stacioneve të kontrollit Trainimi i punëtorëve Procesi i montimit dhe përf i prod 1 3 4 2 1 2 3 7 A A B C,D,E C,D E,G 287
  288. 288. a. Rezervat e lëndëve të para b. Rezervat e prodhimit në proces c. Rezervat e produkteve të gatshme Së pari për t’ju ofruar konsumatorëve një mundësi më të madhe zgjedhjeje Së dyti për të garantuar ecurin normale të prodhimit (rez.optimale) Së treti blerja në sasi është më e leverdishme Kostoja: çmimi i blerjës; kostoja e blerjës;e mirëmbajtjes ; mbarimit të rezervave Rezervat janë stoku i materialeve të depozituara për vazhdimësin normale të prodhimit ose për shitje 288
  289. 289. a. Metoda ABC b. Metoda e madhësisë ekonomike të porosisë (madhësia e kërkesës për një produkt të caktuar,kostoja e porosisë,kostoja e mirëmbajtjes) c. Metoda ,,just in time’’ Dallimi në mes kompanive amerikane dhe japoneze (1970 Toyota);filozofi menaxherile ndikon në tërë sistemin e menaxhimit të prodhimit dhe operacioneve Elemente që i duhën në vendin e duhur dhe në kohën e duhur 289
  290. 290. Segmentimi i tregut mallra me cilësi të larta Kontrolli i cilësisë vlerësimi i produkteve/shërbimeve me anë të standardeve cilësore të përcaktuara më parë, synim zbulim i defekteve e mundshme Cilësia,si tërësi e tipareve dhe karakteristikave të një produkti apo shërbimi që përcaktojnë aftësinë për të kënaqur nevojat e k0nsumatorëve,e lidhur me strategjinë e saj 290
  291. 291.  MTQ arritjen e kuotës zero të defekteve në cilësi (pr/sh ekzakt sipas standardeve)  Objektiv strategjik për orgnizatat e biznesit  Kostoja e cilësisë  Së pari shkalla e kënaqjes së kërkesave të konsumatorëve  Së dyti trajnimi i njerëzve për të zbatuar teknika-kontrolli statestikor i cilësis  Së treti kontrolli i vazhdueshëm i ecurisë së këtij procesi (Deming & Juran) Cilësia–madhësia e devijimit të lejueshëm të produkteve / shërbimeve nga standardet e vendosura 291
  292. 292. a. Grupet e cilësisë (<10 vetë,vullnetarisht-gjatë javës, Japoni- teoria e motivimit,rritjen e përgjegjësisë së punonjësve për punën e tyre) gjetja e metodave për zbulimin e defekteve,ulja e kostos,përmisimi i sigurise ne punë, rritjës së moralit b. Metodat statistikore 1. Metoda e zgjedhjes së rastit (kontroll përfundimtar-lëndë e parë- kontroll paraprak) 2. Metoda e procesit statistikor të kontrollit (i ndërmjetëm ) zgjedhja e rastit të grupeve të produkteve në stade të caktuara të prodhimit (varacion i caktuar) 292
  293. 293.  Kontrolli i burimeve njerzore  Vlersimi i përfomancës  Treguesit e burimeve njerezore a. Treguesit e qarkullimit( % e fuqisë punëtore që largohet nga organizata gjatë një periudhe kohore, McDonald’s,Pizza Hut 100%-GM b. Mungesat ( % e fuqisë punëtore në organizatë që mungon në një ditë) c. Përbërja e fuqisë punëtore (struktura e fuqisë punëtore,gjinisë, grupmoshave,vjetërsisë në punë 293
  294. 294.  Testimi i marketingut -paraqitja e produktit të ri në sasi të kufizuar-minimizon riskun e humbjes,përmisimet e duhura,-largim nga kjo formë,ngadalësi në veprime,konkurrenca  Treguesit e marketingut 1. Pjesa e tregut (madhësia e tregut të kontrolluar nga produktet e firmës) 2. Fitimi marxhinal nga shitja (raporti të ardhurat neto me shitjet) 294

×