Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Menaxhimi i burimeve njerëzore në kompaninë V

8,176 views

Published on

Studim rasti

Published in: Economy & Finance
  • Dating for everyone is here: ❶❶❶ http://bit.ly/2F90ZZC ❶❶❶
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Follow the link, new dating source: ♥♥♥ http://bit.ly/2F90ZZC ♥♥♥
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Menaxhimi i burimeve njerëzore në kompaninë V

  1. 1. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore Arbnor Hoxhaj
  2. 2. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj PËRMBAJTJA 1. HYRJE..................................................................................................................................6 2. HISTORIKU I KOMPANISË................................................................................................8 3. DEFINIMI I PROBLEMIT.................................................................................................10 4. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE......................................................................11 4.1. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE NË KOMPANINË V ......................................14 5. REKRUTIMI.......................................................................................................................16 5.1. AMBIENTI I JASHTËM...................................................................................................16 5.2. NEPOTIZMI.....................................................................................................................17 5.3. AMBIENTI I JASHTËM...................................................................................................17 5.4. REKRUTIMI I BRENDSHËM...........................................................................................18 5.5. REKRUTIMI I JASHTËM.................................................................................................19 5.6. REKRUTIMIPËRMES INTERNETIT...............................................................................19 5.7. REKRUTIMIPËR DIVERSITET.......................................................................................20 5.8. REKRUTIMI NË KOMPANINË V....................................................................................20 6. SELEKTIMI........................................................................................................................21 6.1. APLIKACIONI.................................................................................................................21 6.2. INTERVISTA SHQYRTUESE...........................................................................................22 6.3. TESTET SELEKTUESE....................................................................................................22 6.4. INTERVISTIMI I KANDIDATËVE...................................................................................24 6.5. INTERVISTIMI EKIPOR APO INDIVIDUAL...................................................................24 6.6. VERIFIKIMI I REFERENCAVE DHE HISTORIKUT........................................................24 6.7. BËRJA E OFERTËS SË PUNËS........................................................................................25 6.8. VLERËSIMI I PROCESIT TË REKRUTIMIT DHE SELEKTIMIT.....................................25 6.9. SELEKTIMI NË KOMPANINË v......................................................................................26 7. TRAJNIMI: NJË FUNKSION STRATEGJIK I RESURSEVE HUMANE .........................27 7.1. PROCESI I TRAJNIMIT...................................................................................................28 7.2. TRAJNIMI NË KOMPANINË V .......................................................................................29 8. STRUKTURA ORGANIZATIVE NË KOMPANINË V......................................................29 9. KONTRATA E PUNËS DHE TË DREJTAT E PERSONELIT ..........................................30 10. METODAT E MBLEDHJES SË INFORMACIONEVE .....................................................30 11. RËNDËSIA E INFORMATAVE NË PROCESIN E IDENTIFIKIMIT Të VENDEVE TË PUNËS.......................................................................................................................................30
  3. 3. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 12. METODAT PËR ANALIZIMIN DHE VLERËSIMIN E PUNËTORËVE..........................30 13. MËNYRAT APO FORMAT E KOMPENZIMIT................................................................31 14. METODOLOGJIA E PËRDORUR.....................................................................................31 15. PJESA TEORIKE E PUNIMIT...........................................................................................31 16. REKOMANDIMET.............................................................................................................31 17. LITERATURA....................................................................................................................32
  4. 4. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj Menaxhimi i resurseve humane nga Arbnor Hoxhaj Përmbajtja e këtijpunimi është totalisht autentike.Të gjitha të drejtat e rezervuara. Asnjë pjesë e këtij punimi nuk mund të kopjohet apo riprodhohet në ndonjë formë, nepërmjet, mikrofilmit, kserografit, apo çfarëdolloj mjeti tjetër dhe as nuk mund të përfshihet në ndonjë sistem informativ, elektronik apo mekanik,pa lejen me shkrim të autorit. Kolegji FAMA Prizren
  5. 5. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj FJALËT KYQE - Burimet njerëzore; - Rekrutimi - Selektimi - Trajnimi - Testet selektuese - Intervista shqyrtuese - Nepotizmi - Neglizhenca SHKURTESAT - Departamenti i Burimeve Njerëzore (DBN) - Society for Human Resources Management (SHRM) LISTA E TABELAVE Tabela 1: Historiku i kompanisë v.................................................................................................. 8 Tabela 2: Mostra e analizës së të metave ...................................................................................... 13 Tabela 3: Mostra e strategjive....................................................................................................... 14 LISTA E FIGURAVE Figura 1: Tre arsyet që ndikuan në ndryshimin e burimeve njerëzore ......................................... 11 Figura 2: Rëndësia e trajnimit....................................................................................................... 27 Figura 3: Procesi i trajnimit .......................................................................................................... 28
  6. 6. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 1. HYRJE Ne njerëzit jemi qenie sociale. Si qenie sociale e kemi mjaft të vështirë të jetojmë dhe të punojmë të izoluar. Ne vazhdimisht planifikojmë, zhvillojmë dhe menaxhojmë marrëdhëniet tona me të tjerët, me vetëdije dhe pa vetëdije. Marrëdhëniet të cilat i krijojmë janë rezultat i veprimeve tona, konkretisht rezultat i asaj se si i menaxhojmë veprimet tona. Secili prej nesh që nga fëmijëria fiton përvojë rreth asaj se si t’i kuptojë të tjerët dhe si të sillet në situata të ndryshme në jetë. Më vonë këto përvoja i transformojmë në një nivel më të lartë të të kuptuarit me qëllim të kryerjes dhe menaxhimit të marrëdhënieve në vendin e punës. E gjithë materia e Menaxhimit të Resurseve Humane sillet rreth këtij konteksti të menaxhimit të marrëdhënieve në vendin e punës. Që nga mesi i viteve 1980 Menaxhimi i Resurseve Humane pranohet në rrethin akademik dhe komercial. Menaxhimi i Resurseve Humane është një funksion multidisiplinar organizativ që e ka bazën në teoritë dhe idetë nga fusha të ndryshme të tilla si menaxhimi, psikologjia, sociologjia dhe ekonomia. Për të menaxhuar njerëzit nuk ekziston ndonjë mënyrë më e mirë dhe asnjë menaxher nuk mund të jep formulim se si të menaxhohen njerëzit në mënyrë efektive, për shkak se njerëzit janë qenie komplekse me nevoja komplekse. Menaxhimi efektiv i Resurseve Humane varet nga shkaqet dhe kushtet që i ofron një mjedis roganizativ. Çdo organizatë ka tre komponente bazë: njerëzit, qëllimin dhe strukturën. Në vitin 1994 një studiues i Resurseve Humane bëri këtë vërejtje: “Deri dje, kompanitë me kapital më të madh dhe teknologji më të avancuar kishin avantazh në treg; Sot kompanitë të cilat ofrojnë produkte me cilësi më të lartë e kanë këtë avantazh; Por, e vetmja gjë që do të mbështesë avantazhin e një kompanie në treg të nesërmen do të jetë vlera dhe cilësia e njerëzve brenda organizatës.” Kjo e ardhme e parashikuar sot është një realitet. Shumë menaxherë të firmave të ndryshme në sektorin publik dhe atë privat pajtohen se njerëzit janë pasuria më e rëndësishme e një organizate. Të kesh një personel kualifikues nuk garanton se edhe Resurset Humane do të jenë një burim i përparësisë konkurruese. Në mënyrë që një organizatë të mbetet konkuruese në treg, të rritet dhe të zgjerohet, duhet të sigurohet që punonjësit e saj të jenë të kualifikuar, të jenë të vendosur në pozitat e përshtatshme të punës në raport me kualifikimin dhe aftësitë e tyre, të jenë të trajnuar siç duhet, të menaxhohen në mënyrë efektive dhe të jenë të angazhuar në suksesin e
  7. 7. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj kompanisë. Qëllimi i Menaxhimit të Resurseve Humane është maksimizimi i kontributit të punonjësve në kompani me qëllim që të arrihet produktiviteti optimal dhe efektiviteti njëkohësisht duke u arritur objektivat individuale (të pasurit e një pune sfiduese, marrja e mirënjohjeve për punën e kryer) dhe objektivat shoqërore (pajtueshmëria ligjore, përgjegjësia sociale).
  8. 8. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 2. HISTORIKU I KOMPANISË ompania V u themelua në vitin 1993 fillimisht si biznes familjar. Asokohe V bënte eksportimin dhe importimin e materialit ndërtimor. Ajo kishte në dispozicion katër kamionë. Stafi i saj përbëhej nga pronari dhe dhjetë punonjësve: katër shoferë kamionësh, dy punëtorë krahu dhe një roje; të tjerët merreshin kryesisht me punë administrative. Gjatë vitit 2008 V kishte marrëveshje me kompani të ndryshme për furnizimin e tyre me material ndërtimor.1 Edhe pse fillimisht V merrej kryesisht me eksportimin dhe importimin e materialit ndërtimor nga viti 2009 ajo filloi të merrej me ndërtimin e akseve rrugore, rrugëve dhe urrave.2 Tabela. 1 na jep një pasqyrë të qartë të projekteve që ka realizuar kjo kompani nga viti 2009 e deri më sot. TABELA 1: HISTORIKU I KOMPANISË V Data e fillimit të projektit Vendi ku janë kryer punimet Objekti i ndërtuar Gusht 2010 Drenoc – Komuna e Rahovecit Urrë Dhjetor 2011 Kobaj-Grazhdanik-Nachec- Atmaxhë Rrugë lidhëse Prill 2012 Malësi e re – Komuna e Rahovecit Kanale bujqësore Korrik 2012 Pataqan – Komuna e Rahovecit Kanalizim fekal Gusht 2012 Zoqisht dhe Reti – Komuna e Rahovecit Rrugë lidhëse Për ndërtimin rrugës e cila lidh fshatrat Zoqisht dhe Reti kompania V nënkontraktoi kompaninë asfaltuese KAG ASFALT. Ne fakt V nuk kishte aq të dhëna lidhur me kompaninë KAG ASFALLT. Nënkontraktimi i KAG ASFALT ishte gabim i cili i kushtoi mjaft kompanisë V.3 1 Historiku i kompanisë 2 Intervista me Menaxherin K
  9. 9. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj KAG ASFALT ndërtoi një rrugë me cilësi mjaft të ulët të materialit ndërtimor. Shumë shpejt rruga u prish. Komuna e Rahovecit ngriti padi ndaj kompanisë V dhe asaj KAG ASFALT. Nënkontraktori sipas kontratës me kompaninë V ishte bartës i përgjegjësisë për kualitetin e rrugës dhe ndërtimin e tij sipas kërkesave të komunës. Si rezultat i kësaj neglizhence KAG ASFALT duhet të paguajë dëmet që sillen rreth 90,000€. Megjithatë edhe sot e kësaj dite këto tre palë janë në kontest me njëra tjetrën.4 Në vitin 2012 ATK ia bllokon pasurinë e kompanisë V në BQK. V kërkon një sqarim se cila është arsyeja e këtij sanksioni duke potencuar se i ka kryer të gjitha obligimet ligjore si kompani. ATK për një kohë të caktuar i përgjigjet kompanisë V duke shpjeguar se është bërë gabim dhe pasuria e juaj do të bllokohet menjëherë. Disa ditë më vonë ATK dërgon një ekip në V për të bërë një auditim, por kjo kompani kishte çdo gjë në rregull dhe nuk ishte bërë asnjë shkelje dhe nuk ekzistonte asnjë arsye ligjore për ndërmarrjen e një veprimi të tillë nga ATK.5 V sot ka borxhe rreth 160,000€ dhe është në procesin e falimentimit. 3 Po aty 4 Po aty 5 Po aty
  10. 10. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 3. DEFINIMI I PROBLEMIT ompania V fillimisht nuk ka ndonjë webfaqe ku i bën njoftimet për punë, informon klientëklientët lidhur me shërbimet e ofruara dhe projektet e realizuara. Kjo kompani zbaton sistemin e aplikimit Hard-Copy, përderisa sot kompanitë që përdorin këtë sistem janë kryesisht në disavantazh në treg. Shërbimi të cilin e ofron Enti për Punësim nuk është i njejtë sikur shërbimi i ofruar nga ndonjë agjension privat i punësimit. Prandaj kompania V duhet të ndjek trendet aktuale për të qenë konkuruese në treg. Kompania nuk zbaton intervistën shqyrtuese, e cila ka rëndësi të madhe për vlerësimin e kapacitetit të aplikuesit. Gjithashtu do të kishte qenë shumë e udhës testimi me shkrim i punonjësve administrativ. Kompani V ka bërë gabimin e vet duke mos u siguruar që klientët, në këtë rast komuna e Rahovecit dhe nënkontraktori KAG ASFALT do t’i paguajnë detyrimet ndaj saj ku sipas statistikave këta të fundit i kanë borxh kompanisë V rreth 160.000€. Si rezultat i këtij problemi sot kompania V është në proces të falimentimit. K
  11. 11. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 4. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE ë mënyrë që një kompani të ketë sukses duhet të bëhet planifikimi i departamenteve të saj, saj në këtë kontest Departamenti i Burimeve Njerëzore (DBN). Sipas New Foundland Labrador ndryshimet pozitive në menaxhimin e burimeve njerëzore kanë ndodhur si rezultat i tre arsyeve kryesore të paraqitura në Figurën 1.6 FIGURA 1: TRE ARSYET QË NDIKUAN NË NDRYSHIMIN E BURIMEVE NJERËZORE Qëllimi i këtyre ndryshimeve është që fuqia punëtore dhe objektivat strategjike të garantojnë ofrimin e programeve dhe shërbimeve cilësore për publikun.7 6 Human Resources Reference Tool – New Foundland Labrador 7 Po aty 1 Ndërtimi i potencialit të kompanisë 2 Forcimi dhe rritja e konkurrencës 3 Ndryshimi në vendin e punës N
  12. 12. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj Për t’i përcaktuar nevojat e Burimeve Njerëzore duhet të ndiqen pesë hapa: o Përcaktimi i qëllimit të kompanisë, o Analizimi e fuqisë punëtore, o Kryerja e analizave të të metave, o Vendosja e prioriteteve të Burimeve njerëzore dhe o Matja, monitorimi dhe raportimi i progresit.8 1. Vazhdimësia e biznesit, prioritetet e Departamentit të Burimeve Njerëzore, ndryshimet e reja, dhe reformat legjislative paraqesin nevojën e përcaktimit të qëllimit të kompanisë. Përpjekja e kompanisë gjithnjë duhet të jetë e angazhuar që të sigurojë përmbushjen e qëllimit për të cilin është themeluar.9 2. Pasi që përcaktohet qëllimi i kompanisë është e nevojshme të kemi një kuptim sa më të qartë të fuqisë punëtore, të planifikojmë tepricat dhe mungesat në profesione të veçanta. Karakteristikat dhe të dhënat kryesore demografike të punësimit (p.sh. gjinia, mosha mesatare, profesioni, shkathtësitë, etj), si dhe tendencat e brendshme të fuqisë punëtore (p.sh. përshtatshmëria e daljes në pension, vendet e lira, etj), janë faktorë të rëndësishëm që duhet të merren parasysh gjatë kryerjes së analizës së plotë të fuqisë punëtore.10 3. Kërkesat aktuale dhe të ardhshme të Burimeve Njerëzore duhet të jenë të projektuara në bazë të qëllimit të kompanisë dhe analizimit të mjedisit dhe fuqisë punëtore. Pyetjet që janë të dobishme në përcaktimin e nevojave të Burimeve Njerëzore, për t’i identifikuar të metat, dhe për t’i projektuar kërkesat e ardhshme të Burimeve Njerëzore jepen në vijim:11 a) A parashikoni mungesë të aftësive në një grup të veçantë të punëtorëve? b) A do të paraqesin ndryshimet kërkesë për ri-aftësim të fuqisë punëtore? c) A keni plane reZervë nëse ndodheni në pozita kritika? d) A keni bërë ndonjë analizë të riskut? 8 Po aty 9 Po aty 10 Po aty 11 Po aty
  13. 13. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj TABELA 2: MOSTRA E ANALIZËS SË TË METAVE Mostra e analizës së të metave Qëllimi i kompanisë Kërkesat e burimeve njerëzore për realizimin e qëllimeve të kompanisë Boshllëku – a e posedon departamenti i caktuar atë e cila i nevojitet për t’u arritur qëllimi i kompanisë Rezultati i mos – mos adresimit të boshllëkut Zgjidhjet e mundshme – strategjitë për të adresuar boshllëkun Zbatimi i planit energjik Punëtorët e specializuar Jo Mos-zbatimi i planit Ndikimi i lartë negativ në zhvillimin e kompanisë  Eksporimi i metodave të reja për t’i inkurajuar puno njësit.  Ndërtimi i marrëdhënieve të mira me kompanitë e tjera  Përmirësimi i mjedisit të punës  Ri-organizimi dhe ri – projektimi i strukturave organizative, proceseve të biznesit  Zbatimi i programit pët integrimin e talentit 4. Pas shqyrtimit të rezultateve të analizës së zbrastësirave, prioritetet Burimeve Njerëzore duhet të jenë të vendosura dhe strategjitë e nevojshme për t’i arritur rezultatet e dëshiruara
  14. 14. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj duhet të identifikohen nga departamentet e kompanisë. Strategjitë duhet të adresojnë çështjet e mëposhtme:12 TABELA 3: MOSTRA E STRATEGJIVE MOSTRA E STRATEGJIVE Zhvillimi i talenteve Përmirësimi i mjedisit të punës Zhvillimi organizativ Zhvillimi i aftësive Angazhimi i nëpunësve Mirëqenia e vendit të punës Rekrutimi Mbajtja 5. Monitorimi, vlerësimi dhe raportimi i rezultateve të performancës së Burimeve Njerëzore është element kyç për vlerësimin e progresit, të të mësuarit organizativ dhe përcaktimin e prioriteteve të ardhshme.13 4.1. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE NË KOMPANINË V Tani të analizojmë nga intervistat dhe pyetësorët planifikimin e Burimeve Njerëzore në kompaninë V. Kjo kompani është themeluar fillimisht si biznes familjar qysh në vitin 1993. Qëllimi kryesor i saj ka qenë furnizimi i klientëve me material ndërtimor. Pra. dorëzimi i dërgesës në kohën e duhur dhe në vendin e caktuar ishte qëllimi i kësaj kompanie. Më vonë siç edhe e cekëm më lartë kompania V ndryshoi si rezultat i ndryshimeve në treg dhe konkurencës. Ajo filloi të merrej me ndërtimin e urrave, rrugëve dhe akeseve rrugore.14 12 Po aty 13 Po aty 14 Intervista me menaxherin
  15. 15. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj Tani bëjmë analizën e fuqisë punëtore në këtë kompani. V ka dy lloje të Burimeve Njerëzore: punonjësit administrativo-teknik dhe punonjësit fizik. Në bazë të natyrës së punës zakonisht me punën fizike merren punonjësit fizik që janë të gjinisë mashkullore. Në anën tjetër në administratën e kompanisë dominon gjinia femërore përveç menaxherit B.V. Kjo kompani ka një qasje mjaft fleksibile sa i përket tepricave dhe mungesës së burimeve njerëzore. Kjo varet nga projektet. Projektet e mëdha zakonisht paraqesin nevojën e hapjes së vendeve të lira të punës dhe punësimin e punëtorëve të përkohshëm. Kemi rastin e ndërtimit të rrugës që lidh katër fshatrat Kobaj – Grazhdanik – Nashec – Atmaxhë që në rastin e tillë u paraqit një kërkesë e domosdoshme për rritjen e numrit të të punësuarve.15 Kur flasim për kërkesat aktuale dhe të ardhshme të Burimeve njerëzore në këtë kompani duhet theksuar se ato varen prej qëllimit dhe analizës së mjedisit. Pra, nga projektet të cilat i implementon kompania V.16 Mëse e rrugës është analizimi i zbrastësirës apo boshllëkut. Në rastin tonë kemi mos – adresimin e të dhënave për nënkontraktorin KAG ASFALT. Kjo rezultoi me mospërmbushjen e qëllimit nga ana e kompanisë V dhe gjithashtu humbjen e një kapitali prej 90,000€. Do të thotë se nuk është bërë ashtu siç duhet analiza e boshllëkut. 17 Faza e fundit është ajo e monitorimit, vlerësimit dhe raportimit të rezultateve të burimeve njerëzore. Zakonisht kompania V në të gjitha projektet ka pasur një progres të veçantë. Pas përfundimit të çdo projekti është hartuar raporti dhe historiku i implementimit të saj. Marrë parasysh të gjitha të dhënat të cilat kam arritur t’i mbledh në terren kjo është një pasqyrë e planfikimit të burimeve njerëzore në kompaninë V.18 15 Po aty 16 Po aty 17 Po aty 18 Po aty
  16. 16. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 5. REKRUTIMI ur departamenti i burimeve njerëzore identifikon nevojën për punë shtesë, organizata duhet të bëjë disa zgjedhje në këtë drejtim. Ky mund të jetë hapi i parë i procesit të rekrutimit, por punësimi i punëtorëve për t’i kryer punët shtesë nuk është gjithmonë zgjidhja më e mirë. Ajo mund të jetë e përshtatshme për një organizatë e cila punëson punëtorë shtesë në vend të atyre të rregullt. P.sh. kur kemi të bëjmë me një luhatje të përkohshme të volumit të punës zgjidhja më e mirë është punësimi i punëtorëve të përkohshëm. Kostoja e rekrutimit mund të jetë tronditëse; punësimi i punonjësve të rinjë duhet të bëhet vetëm atëherë kur organizata parashikon një nevojë afat-gjatë për punë shtesë. Planifikimi i kujdesshëm i Burimeve Njerëzore duhet të marrë parasysh perspektivën e përgjithshme të rritjes së kompanisë dhe parashikimin e saktë të nevojave të ardhshme për punë. Planifikimi i rekrutimit fillon vetëm atëherë kur alternativat e tjera konsiderohen të eliminuara.19 5.1. AMBIENTI I JASHTËM Politika e rekrutimit mund të ketë një efekt të rëndësishëm në procesin e rekrutimit. Shpeshherë ndodh që pozita e punës, mund të jetë e përshtatshme për të nxitur dikë që tashmë punon në kompani. Shumë organizata përdorin rekrutimin e brendshëm si një mjet motivimi dhe shpërblimi për punën e mirë apo të gjatë. Kjo ndodh kur një punonjësi i jepet një detyrë më me përgjegjësi si shpërblim për punën e mirë të kryer duke ndikuar në motivimin e mëtutjeshëm të tij. Ky lloj rekrutimit emërtohet si rekrutimi intern (i brendshëm). Kjo i jep mundësi një punonjësi t’i tregojë aftësitë e tij në një spektër më të gjërë dhe t’i identifikojë mundësitë për karrierë. Pra, kompania ku punonjësi punon është vendi që i jep mundësinë e zhvillimit të karrierës. Ku qëndron e meta e rekrutimit të brendshëm? E meta e këtij rekrutimi qëndron në atë se prapëseprapë mbetet një pozitë e zbrazët, pra ajo e punës së mëparshme e cila duhet të plotësohet. Megjithatë kompanisë i mbetet të plotësojë një vend të punës e cila kërkon më pak aftësi profesionale dhe mund të plotësohet më lehtë. 19 Society for Human Resource Management-Recruitment and selection: Hiring the right person,By Myrna L. Gusdorf, MBA, SPHR K Rekrutimi: Procesi i nxitjes së individëve në kohën e duhur, në numër të mjaftueshëm dhe me kualifikime të duhura, për të aplikuar për punë në një organizatë.
  17. 17. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj Avantazhi i rekrutimit të brendshëm është që punonjësi juaj tashmë e njeh kulturën e kompanisë, i di politikat organizative dhe do të jetë shumë më i përshtatshëm sesa punësimi i një personi të ri në organizatë. Disavantazhi i rekrutimit të brendshëm është se organizata humbet shansin për ide të reja dhe kreativitet që vjen nga një person i ri i cili bëhet pjesë e organizatës për herë të parë. Cila është mënyra më e mirë e rekrutimit? Kjo varet krejt nga politikat e organizatës, vendi i punës dhe niveli i punës. 5.2. NEPOTIZMI Nepotizmi është punësimi i të afërmve. Para se të punësoni një të afërm së pari duhet të jeni të sigurt lidhur me politikën e organizatës tuaj mbi nepotizmin. Kur punësoni dikë të afërm të jeni të kujdesshëm që të mos i shkelni të drejtat e civile të të punësuarve duke marrë parasysh se punësimi në bazë të gjendjes civile i një personi është i paligjshëm në shumë vende të botës. Pra, kur asistentja juaj administrative ju kërkon të punësoni burrin e saj, vetëm për për shkak se ajo është e martuar me të dijeni se keni marrë një vendim të papërshtatshëm dhe të paligjshëm. Shumë organizata kanë politikat e tyre të nepotizmit. Kur punësoni të afërmit duhet të keni kujdes se në çfarë pozita do t’i vendosni për t’i evituar konfliktet ndërmjet tyre dhe punonjësve. Veçanërisht është shumë e gabuar vendosja e të afërmve në pozita mbikqyrëse.20 5.3. AMBIENTI I JASHTËM Ekonomia dhe kushtet e tregut do të ndikojnë që kompania juaj të punësojë punëtorë të nivelit sa më të lartë profesional. Kur ekonomia është e fortë; ka pak papunësi, ju duhet të konkuroni me punëdhënësit tjerë për punësimin e një numri të kufizuar të punonjësve të kualifikuar. Kjo mund të kërkojë rritjen e kompenzimit ose dhënien e përfitimeve të tjera stimuluese për t’i tërhequr aplikantët cilësor. E kundërta ndodh kur kemi nivelin e lartë të papunësisë. Në rastin e tillë problem nuk është mungesa e aplikuesve, por zgjedhja e atyre më të mirëve.21 20 Po aty 21 Po aty
  18. 18. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 5.4. REKRUTIMI I BRENDSHËM Metoda më e zakonshme e përdorur për të gjetur aplikantë të kualifikuar brenda organizatë është postimi i punës.22 Sot , shumë organizata postojnë njoftimet për vendet e punës në tërë intranetin e organizatës ose iu dërgojnë mesazhe në adresat elektronike (e-mail) të punonjësve. Disa organizata të tjera shpërndajnë revista punësimi apo fllajer që njoftojnë hapjen e vendit të lirë të punës. Cilëndo metodë që një organizatë e përdor shpallja e punës duhet të përfshijë informacionet lidhur me pozitën, kualifikimet e kërkuara dhe udhëzimet sit ë aplikohet.23 Është e rëndësishme që shpallja e punës t’i përfshijë të gjithë të punësuarit. Shpallja adekuate e vendit të punës siguron që grupet minoritare dhe ato të pafavorizuara të jenë të vetëdijshme për mundësitë e tyre brenda organizatës. Kemi rastet edhe kur shpallet vendi i punës, por në fakt organizata t’a zgjedhë kandidatin qysh moti. Praktikat e tilla krijojnë mosbesim dhe pakënaqësi në mesin e punonjësve dhe krijojnë bindjen se shpallja e punës është vetëm një formalitet me pak mundësi reale për avancim.24 Menaxherët mendojnë se mënyra më e mirë për të gjetur kandidatët me performancë më të mirë është punësimi i personave të cilët trajnohen, konsultohen dhe puna e tyre mbikqyret nga punëtorët ekzistues. Punëtorët aktual luajnë një rol mjaft të rëndësishëm në rekrutimin e punonjësve të rinjë. Disa organizata japin bonuse për punëtorët aktual të cilët bëjnë rekrutim të suksesshëm të një kandidati. Në këtë mënyrë organizata arrin që të punësojë njerëz sa më të kualifikuar dhe punonjësi ekzistues të ketë një bonus në xhepin e tij.25 22 Galbreath. R. (2000). Employee turnoverhurts small and large organization profitability [SHRM white paper]. Retrieved from www.shrm.org/hrresources/whitepapers. 23 Po aty 24 Po aty 25 Po aty POSTIMI I PUNËS: Procedura për informimin e punonjësve për hapjen e vendit të lirë të punës.
  19. 19. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 5.5. REKRUTIMI I JASHTËM Në varësi të politikave të organizatës suaj dhe buxhetit ju mund të bëni rekrutimin e jashtëm përmes një agjensioni të punësimit. Zakonisht agjensitë e punësimit kanë të bëjnë me pozita të jakës së bardhë, por kohëve të fundit po shpallen vazhdimisht pothuaj të gjitha nivelet e punësimit. Agjensia e punësimit zakonisht bën një parakualifikim të kandidatëve për ju në bazë të kritereve që paraqiten në konkurs në këtë mënyrë duke eliminuar kandidatët e pakualifikuar për atë vend pune dhe duke iu ofruar juve kandidatët adekuat dhe kualitativ. Imagjinoni sa kohë mund të iu kursejë agjensioni i punësimit duke marrë parasysh se shërbimi i tillë mund të jetë i kushtueshëm.26 Një mënyrë tjetër për shpalljen e vendit të punës është përmes Entit për Punësim. Enti për Punësim mund të iu jep informata pa pagesë në krahasim me agjensionin për punësim. Gjithashtu një mënyrë tjetër është shpallja e vendit të punës në gazetë, radio dhe televizion. Varësisht prej pozitës së punës shumë organizata shpallin konkurs për punë praktike. Puna praktike është një marrëveshje sipas së cilës një student mund të punojë përkohësisht në një pozitë pune, kur asnjëra palë (as organizata dhe as studenti) nuk obligohen që t’a ndryshojnë marrëveshjen nga puna e përkohshme në të përhershme. Zakonisht praktika bëhet me kohë të pjesshme kur studenti është në shkollë, duke i mundësuar atij fitimin e aftësive praktike, por edhe organizata ka mundësi t’a provojë një kandidat para se t’a bëjë ofertën e punës.27 5.6. REKRUTIMI PËRMES INTERNETIT Inovacioni më i rëndësishëm në politikat e rekrutimit është rekrutimi përmes internetit. Shumë organizata postojnë vendet e punës në ueb-faqet e tyre ose në ueb-faqet e specializuara siç është www.monster.com dhe disa prej tyre pranojnë vetëm aplikacione online. Rekrutimi përmes internetit ka avantazhet e veta. Së pari kushton më pak; është i lehtë dhe i shpejtë postimi i shpalljes; përgjigjet mbërrijnë shpejt dhe në sasi të mëdha; dhe mund të gjenerohet një gamë e gjërë e aplikantëve. Aplikacionet online mund të përmbajnë në vete edhe një test për përzgjedhjen e kandidatëve më të kualifikuar. Kjo mënyrë e rekrutimit i jep mundësi aplikantëve 26 Po aty 27 Po aty
  20. 20. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj të dorëzojnë aplikacionet vetëm me disa klikime, por paraqet problem për Burimet Njerëzore.28 Softueri i aplikimit duhet të ketë një manual për diskualifikimin e kandidatëve që nuk përmbushin kriteret. Imagjinoni se sa aplikacione mund të pranojë një bankë për një pozitë të shpallur dhe sa kohë do t’i merr Departamentit të Burimeve Njerëzore shqyrtimi i të gjitha atyre aplikacioneve.29 5.7. REKRUTIMI PËR DIVERSITET Punësimi i personave në kompani duhet të jetë në pajtueshmëri me ligjin. Asnjë individ nuk guxon të diskriminohet në bazë të racës, ngjyrës, religjionit, kombësisë, aftësive të veçanta dhe moshës. Disa organizata e zbatojnë këtë vetëm sa për të mos u ballafaquar me ligjin e disa të tjera e njohin fare mire rëndësinë e diversitetit. Punëdhënësit që dëshirojnë të kenë një fuqi punëtore mjaft efikase duhet t’i kushtojnë rëndësi të madhe diversitetit. Gjithashtu kjo vlen edhe për trajnimin e personave.30 5.8. REKRUTIMI NË KOMPANINË V Tani t’i referohemi kompanisë sonë V. Kjo kompani zakonisht punëson individë varësisht prej projektit. Disa projekte kërkojnë më shumë punonjës për t’u realizuar e disa jo. Të marrin shembull ndërtimin e rrugës që lidhte katër fshatra. Ky projekt kërkonte dyfishimin e punëtorëve fizik. Zakonisht vendin e punës për punonjësit fizik e bën inxhinieri kurse për ata administrativ e bën përgjegjësja administrative ose menaxheri. Pas përshkrimit të vendit të punës kontaktohet Zyra për Punësim.31 Kompania V ka pasur raste kur ka bërë rekrutimin e brendshëm duke ia dhënë përgjegjësinë asistentes administrative për shumë punë. Kjo në fakt ka qenë një periudhë provuese të cilën ajo e kaloi me sukses. Tani qe më shumë se një vjet ajo mban pozitën e Përgjegjëses Administrative. Sipas menaxherit ky ka qenë një veprim shumë efikas. Ai mban qëndrim skeptik nëse do të bënte rekrutim të jashtëm për këtë rast.32 28 Po aty 29 Po aty 30 Po aty 31 Intervista me Përgjegjësen Administrative 32 Po aty
  21. 21. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj Kompania V nuk ka ndonjë qëndrim sa i përket rekrutimit përmes internetit. Ajo zbaton rregullat lidhur me punësimin e personave. Sipas asaj që hulumtuam nuk ka ndonjë element të nepotizmit duke cituar rastin se pronari refuzoi edhe punësimin e një familjari.33 Një kohë të gjatë kompania V kishte inxhinierin i cili ishte me nevoja të veçanta. Megjithatë puna e tij ka qenë mjaft efikase dhe menaxheri shprehet se qysh nga largimi i tij nga puna nuk ka pasur ndonjë inxhinier më efikas se ai i mëparshmi.34 6. SELEKTIMI 6.1. APLIKACIONI Plotësimi i formularit për aplikim nga ana e aplikuesit është hapi fillestar i procesit të selektimi. Përkundër përdorimit të gjërë të formave ligjore të aplikimit, hulumtimet tregojnë se format ilegale të selektimit janë akoma shumë aktuale. Dyshimet lidhen sidomos me informatat lidhur me gjininë, racën, prejardhjen, edukimin dhe dobësitë. Pyetjet më të papërshtatshme kanë të bëjnë me nivelin e pagës së mëparshme, moshën, informacionet lidhur me patent shoferin, shtetësinë etj. Shumë aplikacione nuk përmbajnë pyetjet lidhur me moshën e kandidatit, por kërkojnë informacione lidhur me datat e shkollimit nga të cilat mund të konkludohet mosha e aplikuesit. Në qoftëse përdoret shtetësia si element për punësimin e një personi, atëherë ky element konsiderohet diskriminues.35 Informacionet që kërkohen në aplikacion mund të ndryshojnë prej organizatës në organizatë, por edhe prej natyrës së vendit të punës. Përgjithësisht formulari për aplikim duhet të përmbajë informacione lidhur me emrin, adresën, numrin e telefonit, arsimimin, përvojën e punës dhe referencat. Gjithashtu në fund të formularit është edhe deklarata e aplikuesit të cilën ai duhet t’a nënshkruajë. Nënshkrimi i tij vërteton se ai pranon që të gjitha informacionet e dhëna në 33 Po aty 34 Po aty 35 Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/ articles/1003/1003babcock.asp. SELEKTIMI: Procesi i zgjedhjes së aplikantëve individual me cilësi më të mira të përshtatshëm për një pozicion të caktuar dhe për organizatën.
  22. 22. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj formular janë të sakta. Shumë organizata përfshijnë edhe informacione me të cilat mund të përfitojnë nga vakumi ligjor. P.sh. Informacionin se punëdhënësi apo punëmarrësi mund t’a shkëput marrëdhënien e punës në çdo kohë. Dhe në fund aplikacioni duhet të përmbajë deklaratën sipas së cilës aplikuesi lejon Departamentin e Burimeve Njerëzore që t’i vërtetojë referencat e punës. Shumë aplikacione përfshijnë edhe dërgimin apo bashkangjitjen e CV-ve apo dokumentacioneve mbështetëse të aplikacionit. Organizatat e mëdha përdorin një sistem automatik për vlerësimin e aplikacioneve për të kursyer punën e burimeve njerëzore. Natyrisht që kjo kursen mjaft kohë, por duhet të jemi të kujdesshëm kur zbatojmë një softuer të tillë automatik. Në këtë sistem aplikantët japin informata edhe për kualifikimet të cilat nuk i posedojnë.36 6.2. INTERVISTA SHQYRTUESE Shumë organizata preferojnë intervistën shqyrtuese. Intervista shqyrtuese zakonisht bëhet përmes telefonit. Intevistuesi bën disa pyetje të drejtpërdrejta për t’a vërtetuar kualifikimin e aplikuesit për vendin e hapur të punës. Nëse kandidati nuk është i përshtatshëm për atë vend të punës, ai këshillohet për të aplikuar në ndonjë vend tjetër të punës brenda organizatës, nëse ekziston një pozitë e hapur e punës në përputhje me kualifikimet e kandidatit. Në të kundërtën, nëse kandidati është i papërshtatshëm për vendin e punës, procesi i përzgjedhjes përfundon me kaq, duke kursyer kohën e kandidatit dhe shpenzimet për t’u paraqitur në intervistë, por edhe duke kursyer kohën e organizatës.37 6.3. TESTET SELEKTUESE Ekzistojnë metoda të shumta të cilat përdoren për t’a vlerësuar një aplikant se a do të jetë i suksesshëm në punë apo jo. Testet selektuese përdoren për t’i identifikuar ato aftësi të aplikantëve të cilat nuk mund të vërtetohen gjatë intervistës. Këto teste vlerësojnë personalitetin, 36 Po aty 37 Po aty TESTET SELEKTUESE: Instrumente që ndihmojnë për marrjen e vendimit në lidhje me punonjësin potencial.
  23. 23. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj aftësitë, ndershmërinë dhe motivimin. Për të qenë të mirë-projektuara testet e selektimit duhet të jenë të standardizuara, të besueshme dhe të vlefshme .38 o Standardizimi: Për të bërë krahasimin e barabartë të performancës së disa aplikantëve testimi i tyre duhet të jetë sa më identik që është i mundur. Përmbajtja, udhëzimet dhe koha në dispozicion për ta bërë testin duhen të jenë identike për tërë aplikantët.39 o Besueshmëria: Besushmëria e një testi selektues vihet në pyetje nëse ajo nuk gjeneron të dhëna të qëndrushme në përputhje me kohën e plotësimit të saj. P.sh. nëse një nxënës jep rezultat me 120 pikë në testin e inteligjencës kurse një javë më vonë jep 80 pikë kjo e vë në dyshim se instrumenti i testimit ka të meta.40 o Vlefshmëria: Shkalla në të cilën një test mat atë që pretendon për t’a matur (R. Wayne Mondy).41 A lidhen rezultatet e larta të testimit me rezultatin e lartë në punë? Aftësitë e testuara duhet të jenë të njëjtat me ato që duhet të tregohen në punë. Prandaj, sa më të larta rezultatet e testimit aq më i lartë do të jetë suksesi në punë. Nëse një test nuk mund t’a bëjë një vlerësim të tillë atëherë ai është i padobishëm. P.sh. nëse punësoni një asistent administrativ do të ishte e dobishme testimi i aftësive të tij kompjuterike sepse e gjithë puna e tij sillet rreth përdorimit të kompjuterit.42 Zakonisht testimi bëhet para intervistimit. Testimi i aplikantëve i ka dy avantazhe kryesore: testimi është objektiv, pa baza personale dhe rezultatet e saj shprehen në terma sasiorë që jep mundësi për vlerësime statistikore. Punëdhënësit zakonisht i përdorin këto teste për të vlerësuar se a i posedon një aplikant aftësitë që i kërkon vendi i punës. Disa organizata përdorin edhe testimin e personalitetit, ndershmërisë dhe aftësive fizike.43 38 Po aty 39 Po aty 40 Po aty 41 Po aty 42 Po aty 43 Po aty
  24. 24. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 6.4. INTERVISTIMI I KANDIDATËVE Testimi do të reduktojë listën e kandidatëve që nuk i përmbushin kriteret, por ndoshta ju duhet t’a reduktoni edhe më shumë listën e aplikantëve në mënyrë që të keni një numër të arsyeshëm të të intervistuarve. Sa do t’a përballoni intervistën varet prej numrit të aplikantëve që do t’i intervistoni. Intervista është një provë verbale për kandidatin. Për dallim prej testimit në intervistë shpeshherë nuk ka përgjigje të saktë ose të pasaktë. Ato varen nga pikëpamjet subjektive të të intervistuarit. Prandaj mendoni mirë se çfarë informacioni doni të merrni nga kandidati gjatë intervistimit. Mos shpenzoni kohë të bëni pyetje që iu sjellin informata të njëjta lidhur me aplikuesin. Rezultet e një intervistimi të plotë lidhen me kuptimin e kërkesave të punës. Prandaj duhet të keni një përshkrim të plotë të vendit të punës.44 6.5. INTERVISTIMI EKIPOR APO INDIVIDUAL Në të kaluarën një person e ka zhvilluar intervistën. Tani kemi ekipin e përbërë nga ekspertë të lëmive të ndryshme që e udhëheqin intervistën. Avantazhi i këtij intervistimi është se kemi disa persona që japin mendime të ndryshme dhe arrijnë në një konkludim të përbashkët gjë e cila është më efikase sesa intervista individuale.45 6.6. VERIFIKIMI I REFERENCAVE DHE HISTORIKUT Pasi të merrni vendimin se cilin kandidat do t’a selektoni duhet të vërtetoni referencat dhe historikun e tij. Sipas hukumtimeve shumica e aplikacioneve dhe CV-ve rezulton të jenë të mbushura me informacione të pasakta. Rreth 40% e plikantëve gënjejnë lidhur me përvojën e tyre të punës ndërkaq 20% e kredencialave dhe licensave të përmendura në aplikaciona apo CV janë të rreme. Rreth 20% e aplikantëve bëjnë keqinterpretime materiale në rezymetë e tyre.46 Një tjetër studim i bërë me studentët e kolegjeve tregon se 95% e studentëve do të gënjenin për t’a fituar një vend pune, kurse 41% e tyre e ka bërë këtë edhe më parë. 15% e personave kanë pranuar se kanë bërë falsifikimin e dokumenteve në rezyme.47 44 Po aty 45 Po aty 46 Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/ articles/1003/1003babcock.asp. 47 Avoiding truth or dare in reference checks. (2000, May). HR Focus.
  25. 25. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj Vështirësia e vërtetimit të referencave të aplikantit paraqet vështirësinë e mbledhjes së informatave lidhur me të. 6.7. BËRJA E OFERTËS SË PUNËS Oferta e punës mund të bëhet përmes telefonit, letrës, e-mailit apo personalisht. Oferta e punës trajtohet nga Departamenti i Burimeve Njerëzore. Në këtë fazë diskutohen përfitimet dhe paga dhe punonjësi i ardhshëm nuk ka nevojë të plotësojë ndonjë kusht shtesë. Disa organizata para kësaj faze bëjnë edhe ekzaminimin fizik të aplikantëve. Nëse kandidati ka nevojë që të mendohet mbi ofertën e punës duhet të jepet një afat kohor i përcaktuar. Njoftoni punonjësin e ardhshëm lidhur me gjithçka që ai duhet të dijë lidhur me vendin e punës. 6.8. VLERËSIMI I PROCESIT TË REKRUTIMIT DHE SELEKTIMIT Shumë organizata mbajnë informata minimale statistikore mbi procesin e rekrutimit të kandidatëve. Vlerësimi i procesit të rekrutimit dhe vlerësimit tregon mbi koston e saj, efektivitetin kohën dhe çka është më e rëndësishme tregon se a keni punësuar personin e duhur. Disa gjëra që duhet t’i diskutoni janë: o A janë metodat tuaja efektive? o A janë aplikantët tuaj të kualifikuar për punën e shpallur? o Sa aplikantë duhet t’i gjeneroni për t’a selektuar një kandidat të mirë? o Sa kohë ju duhet për t’a plotësuar vendin e punës? Përgjigja në këto pyetje dhe disa të tjera ju japin mundësi që të merrni në konsideratë shumë elemente tjera gjatë rekrutimit të rradhës.48 URIME – Ju keni një punonjës të ri! 48 Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/ articles/1003/1003babcock.asp. SHPIFJA: Akti i dëmtimit të reputacionit të një personi duke bërë një deklaratë të rreme te një person i tretë. NEGLIZHENCA: Dështimi për të ushtruar kujdesin të cilin në kushte të arsyeshme dhe në situate të njejtë një njeri i matur do t’a bënte.
  26. 26. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 6.9. SELEKTIMI NË KOMPANINË V Kompania V nuk përdor ndonjë aplikacion online, por përdor metodën e vjetër të aplikimit duke e marrë formularin në zyret e saj, duke e plotësuar dhe dorëzuar po në të njëjtën zyre. Intervista shqyrtuese nuk është poashtu element i fazës së selektimit. Nuk ka pasur raste të testimit me shkrim të aplikantëve nga kjo kompani. Zakonisht dorëzohen formularët, selektohen kandidatët, thirren në intervistë dhe para se të bëhet oferta e punës ata duhet t’a kalojnë një javë periudhë provuese në kompaninë V. Nëse brenda një jave tregojnë aftësi për vendin e punës atëherë bëhet ofertimi. Kjo vlen për punonjësit administrativ. Intervistën e zhvillon Menaxheri dhe Përgjegjësja Administrative.49 Në anën tjetër tek punonjësit fizik kërkohet gjendja e mirë fizike dhe përvoja në kompani ndërtuese. Përshkrimin e vendit të punës e bën inxhinieri. Gjithashtu edhe intervistën e zhvillon inxhinieri së bashku me menaxherin.50 49 Intervista me Përgjegjësen Administrative 50 Po aty
  27. 27. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 7. TRAJNIMI: NJË FUNKSION STRATEGJIK I RESURSEVE HUMANE organizatat vazhdimisht po shpenzojnë shuma të mëdha parash në trajnimin e burimeve njerëzor njerëzore me qëllim që të jenë sa më konkurues në tregun lokal dhe atë global.51 Trajnimi si një intervenim nga ana e organizatës mund të definohet si një tërësi aktivitetesh që ndikojnë në zhvillimin e njohurive, vetëbesimit dhe motivimit të burimeve njerëzore me qëllim të performimit sa më të mirë në organizatë, në këtë mënyrë duke kontribuar në arritjen e qëllimit të organizatës.52 Trajnimi është strategjik nëse ai është pjesë e një plani afatgjatë për arritjen e qëllimit të organizatës. FIGURA 2: RËNDËSIA E TRAJNIMIT 51 Recruitment and Selection: Hiring the Right Person - SHRM 52 Po aty O
  28. 28. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 7.1. PROCESI I TRAJNIMIT Trajnimi si një funksion i rritjes së aftësive dhe shkathtësive të burimeve njerëzore përfshin disa faza. Këto faza janë: o Analiza e nevojës për trajnim, o Projektimi i trajnimit, o Implementimi i trajnimit dhe o Vlerësimi i trajnimit. 1. Analiza e nevojës për trajnim: Kjo përfshin vendosjen e nevojave për të cilat duhet të zhvillohet trajnimi. Pra, trajnimi duhet të shërbejë si instrument i përmbushjes së nevojës për zhvillimin e burimeve njerëzore. 2. Projektimi i trajnimit: Kjo përfshin planifikimin e tërë procesit të trajnimit nga fillimi deri në fund. 3. Implementimi: Kjo përfshin shpenzimet. Varet se a është trajnimi intern apo ekstern. Krejt varet nga buxheti i organizatës. 4. Vlerësimi: Kjo është faza finale e trajnimit dhe kryesisht brengoset lidhur me atë se sa efektiv ka qenë trajnimi. FIGURE 3: PROCESI I TRAJNIMIT 1. Analiza e nevojës për trajnimit - Organizative - Personale - Detyrë 2. Projektimi i trajnimit - Qëllimi - Përmbajtja - Metodat 3. Vlerësimi i trajnimit - Qëllimi - Përmbajtja - Metodat 4. Implementimi - Logjistika - Trajnimi aktual
  29. 29. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 7.2. TRAJNIMI NË KOMPANINË V Në kompaninë V nuk ka raste kur kjo kompani ka dërguar ndonjë person në trajnim shpenzimet e të cilit i ka mbuluar me buxhetin e vet. Përgjegjësja Administrative thekson se ka bërë një trajnim në Mal të Zi, por shpenzimet i ka mbuluar organizata e cila ka organizuar trajnimin e jo punëdhënësi. Pas përfundimit të trajnimit nuk ka pasur kërkesë për rritje page e as ndonjë kompenzim apo përfitim tjetër për Përgjegjësen Administrative. Për momentin kompania V planifikon dërgimin e punonjësve fizik në trajnim për vendosjen e mureve të gatshme.53 8. STRUKTURA ORGANIZATIVE NË KOMPANINË V Kompania V sikurse shumica e kompanive në Kosovë përveç bankave dhe qeverisë nuk ka Departament të Burimeve Njerëzore.54 Nëse flasim për organizimin e brendshëm të kompanisë duhet të theksojmë se në majë të piramidës ndodhet menaxheri i cili është edhe pronari i firmës. Ai i merr të gjitha vendimet strategjike lidhur me kompaninë V. Pas tij në hierkarkinë e kompanisë në administratë vjen përgjegjësja administrative kurse për punët fizike inxhinieri.55 Menaxheri vendimet shpesh i merr me konsultimin e përbashkët të përgjegjëses Administrative për punët administrative dhe inxhinierit për punët fizike.56 53 Intervista me përgjegjësen administrative 54 Po aty 55 Po aty 56 Po aty
  30. 30. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 9. KONTRATA E PUNËS DHE TË DREJTAT E PERSONELIT Kompania V me rastin e punësimit të një individi lidh kontratë pune. Sipas përgjigjeve të B.K kompania V respekton kontratën e punës dhe të drejtat e personelit. Mirëpo gjatë hulumtim dhe shikimit në kontratën e punës aty citohej se norma e punës javore është 40 orë në javë. Duke e marrë parasysh se brenda ditës punohet 8 orë duke e përfshirë edhe ditën e shtunë me 4 orë punë, konkludojmë se nuk respektohet orari i punës sipas kontratës edhe pse punonjësit nuk e kanë problem këtë gjë, nëse punojnë disa orë më shumë.57 Në bazë të intervistimit të disa punëtorëve arritëm në perfundim se ata janë mëse të kënaqur me kushtet të cilat ia ofron kjo kompani. 10. METODAT E MBLEDHJES SË INFORMACIONEVE Të dhënat tona kryesisht bazohen në intervista, pyetësor dhe dokumentet zyrtare të kompanisë. Kompania V pas përfundimit të secilit projekt harton një raport ku shënohen të dhënat e çdo detaji lidhur me atë projekt. 11. RËNDËSIA E INFORMATAVE NË PROCESIN E IDENTIFIKIMIT TË VENDEVE TË PUNËS Kompania V zakonisht nuk ka ndonjë sistem informativ dhe gjitha informatat ruhen në formë të raporteve siç folëm edhe më parë. 12. METODAT PËR ANALIZIMIN DHE VLERËSIMIN E PUNËTORËVE Nuk ka ndonjë metodë specifike që kjo kompani përdor për t’i vlerësuar punëtorët e vet. Kryesisht punëtorët administrativ vlerësohen nga përgjegjësja administrative kurse ata fizik nga inxhinieri. 57 Po aty
  31. 31. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 13. MËNYRAT APO FORMAT E KOMPENZIMIT Kompania V përdor formën e kompenzimit mujor. Paga mesatare në kompaninë V është 200€, ajo më e ulët 130€ kurse paga më e lartë është 500€. Nuk flitet për ndonjë benificion që do t’i motivonte punonjësit. 14. METODOLOGJIA E PËRDORUR Gjatë studimit të bërë në kompaninë V kemi përdorur pyetësorët. Kemi zhvilluar intervista me punonjësit, menaxherin, inxhinierin dhe përgjegjësen administrative mbi temën tonë. Çdo informacion e ka bazën mbi kontratat e lidhura ndërmjet punonjësve dhe kompanisë. Poashtu projektet e relizuara që i kemi përmendur bazohen në dokumente zyrtare të lidhura ndërmjet kompanisë dhe klientëve të saj. 15. PJESA TEORIKE E PUNIMIT Kryesisht jam bazuar në studimet e Shoqërisë për Burimet Njerëzore (Society for Human Resource Management – SHRM). Gjithashtu Kolegji i Biznesit Austriak spjegon shumë mirë procesin e trajnimit. 16. REKOMANDIMET E pamë se si menaxheri asiston edhe tek përgjegjësja administrative edhe tek inxhinieri. Rekrutimi dhe selektimi i aplikantëve është shumë klasik. Në fakt kompania duhet të ndjek trendet e tregut dhe t’iu përshtatet ndryshimeve në treg. Si për shembull të krijojë një mënyrë elektronike pë aplikim, të realizojë intervistën shqyrtuese me telefon për verifikimin e të dhënave të aplikuesit në rezyme dhe aplikacion. Pastaj asnjë kandidat ndonjëherë nuk është testuar me shkrim. Gjithashtu duhet të sigurohet që klientët t’i përmbushin obligimet dhe t’i respektojnë kontratet siç e pamë rastin me nënkontraktorin KAG ASFALT. Duket fare qartë se kompania është në një diavantazh sa i përket Burimeve Njerëzore. Ndjekja e trendeve të fundit do të ishte një veprim i matur. Ndonëse kompania i respekton të gjitha rregullat ajo ka ngecur në aspektin e përshtatjes me ndryshimin e kushteve sa i përket burimeve njerëzore.
  32. 32. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj 17. LITERATURA 1. Pyetësori 2. Intervista me menaxherin 3. Intervista me inxhinierin 4. Intervista me përgjegjësen administrative 5. Recruitment and selection - hiring dhe right person – SHRM 6. Galbreath. R. (2000). Employee turnover hurts small and large organization profitability [SHRM white paper]. Retrieved from www.shrm.org/hrresources/whitepapers 7. Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/articles/1003/1003babcock.asp. 8. Avoiding truth or dare in reference checks. (2000, May). HR Focus. 9. Training: A strategic HR function – Dr. Divina Edralin 10. Kontrata e lidhur ndërmjet V dhe K. së Rahovecit 11. Kontrata e lidhur ndërmjet V dhe KAG ASFALT

×