Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Của Công Ty.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------------------
PHẠM XUÂN VIỆT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
UNI-PRESIDENT TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2018 -
2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------------------
PHẠM XUÂN VIỆT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH UNI-
PRESIDENT TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN
2018 - 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. Đặng Ngọc Đại

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh
phân phối của công ty TNHH UNI-President tại Tiền Giang giai đoạn 2018 – 2020” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại, không sao
chép của bất kì ai. Nội dung có tham khảo và sử dụng tài liệu, thông tin được đăng tải trên
các tạp chí và các trang mạng theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 1 tháng 1 năm
2018
Tác giả luận văn
Phạm Xuân Việt

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
GIỚI THIỆU......................................................................................................................................................1
Lý do chọn đề tài.........................................................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.............................................................................................................3
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu........................................................................................................3
Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................................................3
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................................................................4
Cấu trúc luận văn ........................................................................................................................................4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI........................6
1.1 Khái niệm về kênh phân phối ...................................................................................................6
1.1.1 Khái niệm hoạt động phân phối ......................................................................................6
1.1.2 Các khái niệm kênh phân phối.........................................................................................7
1.1.3 Vai trò của kênh phân phối ...............................................................................................9
1.1.4 Chức năng của kênh phân phối .................................................................................... 10
1.2 Các thành viên (trung gian thương mại) trong kênh phân phối.............................. 11
1.2.1 Thành viên trong kênh...................................................................................................... 11
1.2.2 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối............................................................ 13
1.2.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn các trung gian phân phối........................................ 13
1.2.4 Quyền lợi và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối ............................... 14
1.3 Phân loại kênh phân phối......................................................................................................... 15
1.3.1 Các hình thức tổ chức kênh phân phối...................................................................... 15
1.3.1.1 Kênh phân phối dọc (Vertical Marketing Systems (VMS))........................ 15

1.3.1.2 Kênh phân phối ngang (Horizontal Marketing Systems (HMS)) ............. 15
1.3.1.3 Hệ thống đa kênh (Multi-channels Marketing)................................................. 16
1.3.2 Cấu trúc kênh phân phối.................................................................................................. 16
1.3.2.1 Khái niệm .......................................................................................................................... 16
1.3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối....................................... 16
1.4 Quản trị kênh phân phối........................................................................................................... 18
1.4.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối ............................................................................ 18
1.4.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối...................................................................... 19
1.4.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối ...................................................................... 20
1.4.3.1 Quản trị xung đột kênh phân phối (Conflic in the dictribution/Marketing
channel) ............................................................................................................................................... 20
1.4.3.2 Quản lý dòng chảy kênh phân phối........................................................................ 22
1.4.3.3 Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối..................................... 23
1.4.3.4 Hoạt động đánh giá thành viên kênh ..................................................................... 24
1.5 Các yếu tố Marketing-mix ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân phối 26
1.5.1 Sản phẩm................................................................................................................................ 26
1.5.2 Giá cả....................................................................................................................................... 27
1.5.3 Chiêu thị ................................................................................................................................. 28
1.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối........................................ 29
1.6.1 Doanh thu............................................................................................................................... 29
1.6.2 Hệ thống bán hàng và mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh ........... 30
1.6.3 Lưu trữ hàng hóa................................................................................................................. 30
1.6.4 Chính sách hoạt động kênh phân phối của công ty ............................................. 31
1.7 Các nghiên cứu liên quan......................................................................................................... 31
Tóm tắt Chương 1.................................................................................................................................... 33
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA UNI.................. 34
2.1 Tổng quan về công ty UNI-President................................................................................. 34

2.1.1 Giới thiệu ................................................................................................... 34
2.1.1.1 Lịch sử hình thành .................................................................................. 34
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức UNI ................................................................................ 35
2.1.1.3 Năng lực về tài chính .............................................................................. 36
2.1.2 Tầm nhìn – Triết lý kinh doanh – Giá trị cốt lõi ........................................ 37
2.2 Phân tích hiệu quả phân phối các sản phẩm của UNI ...................................... 38
2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty UNI ...................................... 39
2.3.1 Thực trạng về cơ cấu tổ chức kênh phân phối ........................................... 39
2.3.1.1 Cấu trúc tổ chức kênh ............................................................................. 41
2.3.1.2 Nguồn nhân lực ...................................................................................... 43
2.3.1.3 Hệ thống thông tin .................................................................................. 45
2.3.2 Thực trạng về nhận diện tiềm tàng và xung đột thực tại trong kênh ......... 45
2.3.3 Thực trạng quản lý dòng chảy kênh phân phối .......................................... 48
2.3.3.1 Dòng sản phẩm ....................................................................................... 49
2.3.3.2 Dòng đặt hàng ........................................................................................ 51
2.3.3.3 Dòng thanh toán ..................................................................................... 53
2.3.3.4 Dòng thông tin ........................................................................................ 54
2.3.3.5 Dòng xúc tiến ......................................................................................... 55
2.3.4 Hoạt động đánh giá .................................................................................... 56
2.3.4.1 Chỉ tiêu đánh giá ..................................................................................... 56
2.3.4.2 Hoạt động đánh giá ................................................................................. 57
2.3.4.3 Tần suất đánh giá .................................................................................... 58
2.3.5 Hoạt động khuyến khích động viên ........................................................... 59
2.3.6 Thực trạng yếu tố Marketing mix ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh
phân phối ................................................................................................................. 60
2.3.6.1 Chính sách sản phẩm .............................................................................. 60
2.3.6.2 Chính sách về giá ................................................................................... 61

2.3.6.3 Chính sách chiêu thị...................................................................................................... 61
2.3.6.4 Chính sách hoạt động ................................................................................................... 62
2.4 Ưu điểm và nhược điểm trong quản trị kênh phối hiện tại của công ty.............. 66
Tóm tắt Chương 2.................................................................................................................................... 68
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY.............................................................................................................................. 69
3.1 Mục tiêu của công ty đến năm 2020................................................................................... 69
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối.......................................... 70
3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức kênh phân phối .................................. 70
3.2.1.1 Hoàn thiện kênh phân phối........................................................................................ 70
3.2.1.2 Thành lập phòng Marketing ...................................................................................... 70
3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại
giữa các thành viên trong kênh phân phối................................................................................ 73
3.2.2.1 Xung đột bán hàng trái khu vực............................................................................... 73
3.2.2.2 Xung đột về giá bán giữa các đại lý....................................................................... 74
3.2.3 Giải pháp 3: Giải pháp hoàn thiện các dòng chảy trong kênh phân phối .. 76
3.2.3.1 Quản lý dòng sản phẩm trong kênh. ...................................................................... 76
3.2.3.2 Cải thiện dòng thông tin.............................................................................................. 79
3.2.3.3 Các chính sách hỗ trợ khác........................................................................................ 81
3.2.4 Giải pháp 5: Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kênh phân phối ... 81
3.2.4.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh.............. 81
3.2.4.2 Khen thưởng – xử phạt................................................................................................ 84
3.2.5 Giải pháp 5: Hoàn thiện chính sách hoạt động công ty..................................... 85
3.2.5.1 Hoàn thiện chính sách cho đại lý ............................................................................ 85
3.2.5.2 Hoàn thiện chính sách cho nhân viên bán hàng................................................ 87
3.2.5.3 Hoàn thiện chính sách dành cho Đại lý nhằm hỗ trợ người tiêu dùng .. 89
3.2.6 Giải pháp 3: Phát triển hệ thống phân phối của công ty.................................... 90
3.2.6.1 Phát triển kênh bán trực tiếp cho người tiêu dùng quy mô (trang trại) .. 91

3.2.6.2 Phát triển kênh bán lẻ cho người tiêu dùng quy mô nhỏ .............................. 93
Tóm tắt Chương 3.................................................................................................................................... 94
KẾT LUẬN..................................................................................................................................................... 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Giảm thiểu số lượng tiếp xúc nhờ trung gian ..................................................................9
Hình 1.2 Các thành viên của kênh phân phối .................................................................................. 12
Hình 1.3 Các kênh cho hàng hóa vật chất ......................................................................................... 17
Hình 1.4 Các cánh đánh giá hoạt động trong kênh Marketing................................................. 25
Hình 1.5 So sánh giữa chiến lược kéo và chiến lược đẩy trong xúc tiến............................. 29
Hình 2.1: Logo UNI-President...................................................................................... 34
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy hoạt động UNI-President Tiền Giang............................................... 35
Hình 2.3 Hiệu quả kênh phân phối của UNI so với các đối thủ .............................................. 39
Hình 2.4: Kênh phân phối gián tiếp của công ty............................................................................ 42
Hình 2.5 Số lượt xung đột của UNI Tiền Giang (01/2015 – 06/2017)................................. 46
Hình 2.6 Dòng chảy phân phối sản phẩm và thanh toán............................................................. 49
Hình 2.7: Sơ đồ dòng sản phẩm kênh phân phối của UNI......................................................... 49
Hình 2.8 Số lượng bao và trọng lượng hàng hư hỏng trong quá trình vận chuyển nửa
năm 2017.......................................................................................................................................................... 50
Hình 2.9 Quy trình dặt hàng từ đại lý.................................................................................................. 52
Hình 2.10 Số lỗi phát sinh trong 01/2016 – 06/2017.................................................................... 54
Hình 2.11 So sánh lượt chiêu thị năm 2016 của các công ty.................................................... 55
Hình 3.1: Sơ đồ đặt hàng qua mạng..................................................................................................... 78
Hình 3.2: Lưu đồ quy trình xử lý đơn hàng...................................................................................... 78
Hình 3.3 Phát triển hệ thống DMS ....................................................................................................... 80
Hình 3.4 Cơ cấu trang trại theo lĩnh vực............................................................................................ 92
Hình 3.5: Quy trình xử lý đơn hàng lẻ................................................................................................ 94
Hình 0.1 Quy trình khảo sát..................................................................................................................... 14
Hình 2.12 Bản dồ bố trí UNI Tiền Giang.............................................................................................1

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá riêng biệt ................................................. 25
Bảng 1.2 Các vấn đề trong quản lý sản phẩm ............................................................... 27
Bảng 1.3 Vấn đề về giá trong quản lý kênh .................................................................. 28
Bảng 1.4 Tổng hợp nghiên cứu liên quan ..................................................................... 32
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán UNI Tiền Giang 2016 ................................................. 36
Bảng 2.2 kết quả khỏa sát kết cấu kênh ........................................................................ 40
Bảng 2.3 Số lượng hội thảo 2016- 2017 của UNI Tiền Giang ..................................... 40
Bảng 2.4 Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức UNI Tiền Giang .................................... 42
Bảng 2.5 Thống kê số lượng mở và đóng đại lý UNI Tiền Giang ................................ 43
Bảng 2.6 Tuyển dụng UNI Tiền Giang ......................................................................... 44
Bảng 2.7 Thống kê nhân viên kinh doanh UNI Tiền Giang (2017) ............................. 44
Bảng 2.8 Phân tích mô tả các biến xung đột trong kênh phân phối .............................. 47
Bảng 2.9 Phân tích mô tả các dòng chảy ảnh hưởng kênh phân phối .......................... 48
Bảng 2.10 Lượng hàng trả về từ 01/2017 – 06/2017 .................................................... 50
Bảng 2.11 Số lượng hàng bổ sung cho UNI Tiền Giang (01/2017-06/2017) ............... 51
Bảng 2.12 Phân tích thống kê yếu tố đánh giá ảnh hưởng KPP ................................... 56
Bảng 2.13 Thống kê mô tả hoạt động khuyến khích động viên ................................... 59
Bảng 2.14 Phân tích mô tả chính sách về sản phẩm UNI Tiền Giang .......................... 60
Bảng 2.15 Phân tích thống kê chính sách giá ............................................................... 61
Bảng 2.16 Phân tích thống kê chính sách chiêu thị ...................................................... 61
Bảng 2.17: Chỉ tiêu chiết khấu theo từng quý ................................................................ 62
Bảng 2.18: So sánh chính sách thưởng phạt .................................................................. 62
Bảng 2.19 Phân tích dánh giá chỉ tiêu chính sách ......................................................... 62
Bảng 2.20: Quy định về điều kiện để mở đại lý............................................................. 63
Bảng 2.21: Mức hỗ trợ vận chuyển ................................................................................ 65
Bảng 2.22 Đánh giá ưu và nhược điểm của quản trị kênh phân phối UNI Tiền Giang . 66

Bảng 3.1: Xử phạt bán chéo sản phẩm ............................................................................................... 74
Bảng 3.2: Hình thức xử phạt đại lý bán phá giá ............................................................................. 75
Bảng 3.3: Khung giá đề nghị của tác giả........................................................................................... 75
Bảng 3.4: Chỉ tiêu đánh giá sự trung thành của thành viên kênh............................................ 82
Bảng 3.5: Chỉ tiêu đánh giá hoạt động của đại lý .......................................................................... 82
Bảng 3.6: Bảng chỉ tiêu đánh giá và trọng số chỉ tiêu đánh giá............................................... 83
Bảng 3.7: Xếp loại đại lý .......................................................................................................................... 83
Bảng 3.8: Hệ số thưởng dựa triên doanh số...................................................................................... 85
Bảng 3.9: Một số tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý............................................................................... 86
Bảng 3.10: Mức thưởng dự kiến cho đại lý đạt và vượt chỉ tiêu............................................. 86
Bảng 3.11: Các chỉ tiêu để lựa chọn, tái cơ cấu đại lý và đại lý.............................................. 86
Bảng 3.12: Tiêu chuẩn tuyển dụng giám sát và nhân viên bán hàng..................................... 88
Bảng 3.13: Thưởng chéo giữa các thành viên ................................................................................. 89
Bảng 0.1 Danh sách chuyên gia............................................................................................................. 13
Bảng 0.2 Thang đo các nhân tố ảnh hưởng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công
ty UNI-President Tiền Giang.................................................................................................................. 15
Bảng 0.3 Thang đo các yếu tố đánh giá hiệu quả hoạt động KPP.......................................... 16
Bảng 0.4 Số lượng trả hàng năm 2017................................................................................................ 20
Bảng 0.5 Quản lý mã vùng phân phối của UNI.............................................................................. 20
Bảng 0.6 Tổng hợp các xung đột trong giai đoạn 2016-2017 .....................................................1
Bảng 0.7 Thống kê hoạt động chiêu thị UNI (2016-2017)...........................................................2
Bảng 0.8 Số lỗi phát sinh xảy ra trên hệ thống...................................................................................3
Bảng 0.9 So sánh các yếu tố đánh giá hiệu quả hoạt động KPP của các công ty ...............5
Bảng 0.10 Chỉ tiêu tuyển dụng UNI Tiền Giang (2016-2017)....................................................1
Bảng 0.11 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo .......................................................................................2
Bảng 0.12 Các chỉ tiêu cần xem xét khi phân tích EFA.................................................................4
Bảng 0.13 KMO và kiểm định Bartlett..................................................................................................5

Bảng 0.14 Kết quả phân tích EFA thang đo các thành phần biến độc lập .............................6
Bảng 0.15 KMO và kiểm định Bartlett..................................................................................................7
Bảng 0.16 Thành phần của biến phụ thuộc..........................................................................................7
Bảng 0.17 Tổng hợp nhân tố......................................................................................................................8
Bảng 0.18 Phân tích tương quan của các yếu tố................................................................................9
Bảng 0.19 Kết quả hệ số hồi quy sử dụng phương pháp Enter................................................ 10
Bảng 0.20 Tóm tắt kết quả sự tác động của các biến độc lập đến biến phụ thuộc từ giả
thuyết nghiên cứu......................................................................................................................................... 12

1
GIỚI THIỆU
Lý do chọn đề tài
Thị trường là một trong những vấn đề ý nghĩa và quan trọng quyết định sự
sống còn của mỗi doanh nghiệp, và Marketing mix là một trong những công cụ hữu
hiệu giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm, phát triển và duy trì thị trường mục tiêu của
mình. Cùng với các biến số khác của Marketing mix là sản phẩm, giá cả, xúc tiến
hỗn hợp và hoạt động phân phối giúp cho doanh nghiệp thỏa mãn được nhu cầu của
thị trường bằng cách giúp cho khách hàng có thể mua được sản phẩm của doanh
nghiệp ở mọi lúc mọi nơi một cách dễ dàng, thuận tiện.
Sau khi gia nhập ASEAN vào năm 1995 và AFTA vào năm 1996, Việt Nam
trở thành thành viên APEC vào năm 1998. Ngày 01/01/2006, sau 11 năm đàm phán,
Việt Nam chính thức trở thành thành viên 150 của tổ chức thương mại thế giới
WTO. Các nhà đầu tư bắt đầu bước vào thị trường Việt Nam. Các công ty ngành
hàng sản xuất thức ăn nuôi trồng thủy sản như Cargill (1996), Việt Thắng Feed
(2002), ANCO (2003), Green – Feed (2003), CP…với tiềm lực tài chính mạnh mẽ,
sản phẩm đa dạng, quảng cáo, tiếp thị truyền thông đã và đang giành thị phần, tăng
về quy mô, chiếm lĩnh thị trường. Điều này gây khó khăn không nhỏ cho UNI Tiền
Giang trong cạnh tranh với các đối thủ.
Sản lượng nuôi trồng thủy sản tháng 9 năm 2016 ước đạt 319 nghìn tấn, tăng
7,4% so với cùng kì năm trước, đưa tổng sản lượng nuôi trồng thủy sản 9 tháng đầu
năm đạt 2.621 ngàn tấn, tăng 1,8% so với cùng kỳ năm trước. Đây là những dấu
hiệu tốt cho thấy ngành nuôi trồng thủy sản sẽ phát triển trong thời gian tới. Việt
Nam là một nước nông nghiệp chiếm hơn 70% nền kinh tế (Tổng cục thủy lợi). Môi
trường nông nghiệp, đặc biệt là ngành thủy sản đang có xu hướng gia tăng trong
thời gian gần đây. Thị trường ngày càng phát triển vừa là cơ hội vừa là thách thức
cho UNI Tiền Giang.

Các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào sản phẩm, giá cả, khuyến mãi mà
xu hướng hiện nay còn đang dịch chuyển sang sự tiện lợi, khi mà sự lựa chọn của

2
người dùng ngày càng nhiều và phong phú. Thực tế cho thấy, các chiến lược quảng
cáo, khuyến mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác cũng
nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này bị mất tác dụng. Ngày càng có
nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là biến số Marketing tạo lợi thế cạnh
tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề
hàng hoá, dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp nào
có cách thức tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ của mình tốt, tạo sự thuận
tiện nhanh chóng cho người tiêu dùng thì việc đó sẽ góp phần làm tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động
phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối.
Việc tập trung xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sẽ giúp doanh
nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn (Trương Đình Chiến, 2012).
Ngoài ra, dựa trên bốn yếu tố để đánh giá tổng quan hiệu quả hoạt động kênh
phân phối của UNI Tiền Giang:
- Hiệu quả doanh thu (Allan J.Magarath & Kenneth G.Hardy): Doanh thu
tăng trưởng 878 nghìn USD so với 140 tỷ USD trong toàn ngành sản xuất
thức ăn chăn nuôi thủy sản Việt Nam (Globefish, 2016)
- Hệ thống bán hàng và mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh (Adel I
El-Ansary & Louis W. Stern): các nhân viên kinh doanh tự do hoạt động
trên khu vực phân bổ dẫn đến nhiều hệ lụy trong quá trình hoạt động.
- Lưu trữ hàng hóa (Qin Geng & Suman Mallik, 2006): Hiện tại điều kiện
vận chuyển, tồn kho chưa tốt dẫn đến tỷ lệ hàng lỗi cao. Hàng trả về năm
2016 hơn 90 tấn gây thiệt hại cho công ty gần 1,8 tỷ.
- Chính sách hoạt động (Frey 1978; Lindblom 1977; Thorelli 1965; Tivey
1978) chưa rõ ràng, chưa quy định cụ thể các quy chế hoạt động trong
công ty.

Điều cấp thiết là cần phải hoàn thiện hoạt động quản trị kênh để UNI Tiền
Giang phát huy đầy đủ tiềm năng của mình, đảm bảo mục tiêu tới năm 2020 của
tổng công ty.

3
Để góp phần làm rõ hơn thực trạng kênh phân phối và tìm ra giải pháp, tác
giả đã chọn thực hiện đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân
phối của công ty TNHH UNI-President tại Tiền Giang giai đoạn 2018 – 2020”
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài xác định được các mục tiêu sau đây:
- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty UNI-
President tại thị trường Tiền Giang, phát hiện ra những thành công và hạn
chế của hệ thống phân phối từ đó làm cơ sở để nghiên cứu phân tích.
- Trên cơ sở lý luận và thực trạng phân phối sản phẩm của công ty, tác giả đề
xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công
ty UNI-President Tiền Giang giai đoạn 2018-2020.
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty UNI-President
Tiền Giang.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt không gian: Nghiên cứu thực hiện tại công ty UNI-President Chi
nhánh Tiền Giang.
- Về mặt thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 6/2017 – đến
tháng 12/2017. Dữ liệu thu thập tại công ty từ tháng 01/2016 đến 6/2017.
- Đối tượng khảo sát: Bài khảo sát tập trung vào 3 đối tượng chính: quản trị
viên kênh phân phối, Đại lý trong khu vực Tiền Giang, khách hàng sử dụng
sản phẩm (Phụ lục 4).
Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, sử dụng 2 phương pháp là nghiên cứu định tính và định
lượng (Phụ lục 4).

Phương pháp định tính:

Từ cơ sở lý thuyết, tác giả phỏng vấn 7 chuyên gia (phụ lục 3) của công ty nhằm tìm

ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống phân phối công ty. Ngoài ra, tác giả còn sử

4
dụng phương pháp tổng hợp quan sát để tìm ra xác định vấn đề từ lý thuyết đến thực
tế trong kênh phân phối. Đồng thời sử dụng phương pháp đánh giá để tìm ra các
nguyên nhân của vấn đề. Tác giả cũng chỉ ra những hạn chế nhằm đưa ra các giải
pháp hoàn thiện, phù hợp hơn.

Phương pháp định lượng

Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 bậc,
khảo sát các cấp đại lý, cấp quản lý trong kênh phân phối (công ty, đại lý) của UNI
trên địa bàn 4 tỉnh: Tiền Giang, Long An, Vĩnh Long, Bến Tre. Với cách thức chọn
mẫu thuận tiện trên danh sách khách hàng của công ty. Bảng câu hỏi dựa trên các
tiêu chí đã thảo luận với các chuyên gia, các tài liệu khoa học về quản trị kênh phân
phối và các tài liệu tham khảo trong và ngoài nước - trình bày trong chương 1 - để
đưa ra. Từ đó, tác giả sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu bằng chương trình
SPSS 20.0 và Excel 2013 để phân tích dữ liệu. Mục tiêu nhằm xác định tính cấp
bách của các vấn đề trong quản trị kênh phân phối.
Từ đó tác giả nhận diện được ưu và khuyết điểm của hoạt động quản trị kênh phân
phối dựa vào phương pháp tổng hợp và đánh giá các giải pháp thông qua ý kiến của
các chuyên gia.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu làm cơ sở giúp cho cấp quản trị công ty UNI-President
Tiền Giang nhận ra các vấn đề có thể tồn tại trong công tác quản trị kênh phân phối
của công ty. Nghiên cứu còn đề xuất các giải pháp đề hoàn thiện hoạt động kênh
phân phối nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng cường hiệu quả hoạt động của
hệ thống phân phối, tăng lợi nhuận cho công ty.
Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này được chia làm ba
chương. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối

5
Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về kênh phân phối: các khái
niệm về kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, các yếu tố ảnh hưởng tới việc
quản lý kênh phân phối, vai trò và chức năng của kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty UNI
Tiền Giang
Chương này trình bày thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công
ty, sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, các kênh phân phối,
chính sách kênh phân phối, chiến lược phân phối mà công ty đang triển khai. Đưa ra
kết quả khảo sát, nhận xét ưu điểm của hệ thống hiện tại của công ty.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công
ty trong giai đoạn 2018 – 2020.
Nội dung chương này đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn hiện hoạt động
quản trị kênh phân phối của công ty UNI Tiền Giang giai đoạn 2018-2020.

6
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 Khái niệm về kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm hoạt động phân phối
“Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một
hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác
hợp lý nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến khách hàng
cuối cùng nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa” (Philip Koler, 2008).
Đứng trên góc độ này, phân phối bao gồm các hoạt động diễn ra trong khâu lưu
thông, là cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng. Nội dung của phân phối là thực hiện hàng
loạt các dịch vụ sau quá trình sản xuất sản phẩm và trước quá trình tiêu dùng.
“Phân phối trong Marketing là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương pháp hoạt động
khác nhau” (Nguyễn Bách Khoa & Cao Tuấn Khanh).
Đứng trên quan điểm của các nhà Kinh Tế thì hoạt động phân phối sản phẩm
là tổng hợp các hoạt động chuẩn bị, tổ chức tiêu thụ và các hoạt động sau tiêu thụ.
Một khái niệm khác cho rằng hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động bán hàng
của doanh nghiệp. Khái quát hơn hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động bán
hàng của doanh nghiệp. Khái quát hơn hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động
lưu thông hàng hóa trong xã hội. Ngoài ra, trên các góc độ của nhà quản trị thì hoạt
động phân phối sản phẩm là việc trả lời các câu hỏi: Cung cấp sản phẩm cho ai?
Bằng cách nào? Và như thế nào?
Phân phối có thể coi là cầu nối giữa cung và cầu. Cùng với thương hiệu,
phân phối chính là tài sản của doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung cấp sản phẩm
đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, ổn định nhất và hiệu quả nhất. Hay
nói cách khác, bản chất của phân phối là “nghệ thuật” đưa sản phẩm ra thị trường.
Như vậy, có rất nhiều quan điểm khác nhau về hoạt động phân phối sản phẩm,
tùy thuộc vào góc độ mà chúng ta nhìn nhận. Tuy nhiên, tất cả các khái niệm đó đều

7
có một điểm chung là: hoạt động phân phối sản phẩm là tổng hợp các hoạt động
nhằm đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến người tiêu dùng một cách tốt nhất.
1.1.2 Các khái niệm kênh phân phối
Kho vận (logistics) mảng hoạt động trước đây vốn chưa được đánh giá đúng
mức. Phân phối đã nhanh chóng đóng vai trò chiến lược trong hoạt động kinh doanh
(Robert Sabath, Mercer Management) và trước đây, nhà sản xuất hoặc thương mại
tạo ra giá trị gia tăng cho các sản phẩm từ bằng cách mua theo số lượng lớn, lưu
kho, vận chuyển, hay chấp nhận các khoản phải thu. Nhận định trong tương lai, giá
trị gia tăng sẽ nằm ở khâu xử lý thông tin (W. A. Williamson, cựu Chủ tịch HĐQT,
hiệp hội các nhà bán sỉ dược phẩm quốc gia Hoa Kỳ).
Khái niệm các kênh phân phối (Distribution Channels) đề cập đến quan hệ
giữa các đối tác bao gồm người sản xuất, người bán sỉ, người bán lẻ, đại diện bán
hàng … Trong khi đó, khái niệm phân phối vật chất (Physical Distribution) đề cập
đến tính hiệu quả trong quá trình vận chuyển của sản phẩm. Từ đó, nhà phân phối
tập trung xem xét đến việc hàng hóa được vận chuyển và lưu kho đạt hiệu quả.
Theo Philip Kotler (2006, p 592) “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức
phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử
dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác”.
“Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và các cá nhân làm nhiệm
vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” (Quách
Thị Bữu Châu, 2009).
“Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để
quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu
trên thị trường của doanh nghiệp” (Trương Đình Chiến, 2008).
“Kênh phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ
đích mục tiêu giữa công ty thương mại (với tư cách là một trung gian thương mại hoàn
chỉnh) với nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu
dùng cuối cùng. Tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập

8
khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty (Nguyễn Bách
Khoa & Cao Tuấn Khanh ).
Ngoài ra, kênh phân phối được xem như tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn
nhau, liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay
tiêu dùng. (Philip Kotler, 2006 trang 593).
Corey nhận xét hệ thống phân phối là nguồn lực then chốt ở bên ngoài.
Thông thường phải mất nhiều năm, công ty mới xây dựng được và không dễ thay
đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực nội bộ như
con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Kênh phân phối
bao gồm một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây
dựng rất nhiều quan hệ lâu dài (Philip Kotler, 2006, trang 591).
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát rằng kênh
phân phối là tập hợp các công ty, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia
vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Kênh phân
phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của công ty, nó được quản lý
dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ.
Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào hoạt động phân
phối bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý
và người tiêu dùng. Ngày nay, các công ty rất đề cao vấn đề quản lý hệ thống phân
phối trong hoạt động Marketing của mình.

9
1.1.3 Vai trò của kênh phân phối
Bán hàng trực tiếp
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Nhà sản xuất
Bán hàng qua một nhà bán sỉ
Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà bán sỉ
Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Hình 1.1 Giảm thiểu số lượng tiếp xúc nhờ trung gian
Nhà bán lẻ
Nguồn: Trần Thị Ngọc Trang, 2008 p13

Vai trò phân phối với doanh nghiệp

Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm,
đưa hàng hóa đúng kênh phân phối, đúng lúc, đúng nhu cầu tiêu dùng bằng những loại
hình phân phối hợp lý, giúp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm, điều hòa cung cầu hàng hóa từ
đó giảm số lượng tiếp xúc với khách hàng.
- Đảm bảo ăn khớp về thời gian bao gồm lưu trữ sản phẩm và tính
chính xác của dòng chảy sản phẩm qua hoạt động kênh phân phối.
- Hoạt động phân phối đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp diễn ra liên tục. Kênh phân phối giúp hàng hóa lưu
thông nhanh hơn, gia tăng khả năng cung cấp sản phẩm tới tay người
tiêu dùng.

10

Vai trò của quản trị kênh phân phối

Quản trị nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên kênh nhưng không
phải thụ động mà là chủ động:
- Quản lý các kênh đã có, đang hoạt động đảm bảo hoạt động tốt.
- Tăng sự hợp tác giữa các thành viên kênh.
- Nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể.
1.1.4 Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh
nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng
loại khách hàng cần, đúng thời gian và địa điểm mà khách hàng yêu cầu. Kênh phân
phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
nhờ có mạng lưới kênh phân phối; Khắc phục được những khác biệt về thời gian và địa
điểm, quyền lợi sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng.
Một số nghiên cứu đã dần chú trọng vào hiệu quả của kênh, tập trung giảm
chi phí vận hành, tạo sự khác biệt thông qua kênh phân phối và thiết kế kênh phù
hợp (cf., Baligh and Richartz 1967, Bucklin 1966, Bucklin and Carman 1974, Cox,
Goodman, and Fichandler 1965). Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các
chức năng cụ thể sau:
- Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến
lược phân phối
- Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: Soạn thảo và
truyền bá những thông tin về hàng hóa.
- Thương lượng: để thỏa mãn phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong
kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác
- Phân phối vật chất: vận chuyển bảo quản, dự trữ hàng hóa.
- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những
tiềm năng.
- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu
của người mua, người thực hiện 1 phần công việc của nhà sản xuất.

11
- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh
toán
- San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên
kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và phân công lao
động hợp lý. Nếu nhà sản xuất tự thực hiện các chức năng này thì có thể chỉ phân
phối dẫn đến giá sản phẩm sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho các
trung gian thương mại thì chi phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng lên nhưng
tổng chi phí phân phối và giá cả hàng hóa sẽ giảm đi. Doanh nghiệp phải lựa chọn
thành viên có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả
cao hơn.
1.2 Các thành viên (trung gian thương mại) trong kênh phân phối
1.2.1 Thành viên trong kênh
Những người tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, cá nhân có
tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường. Doanh nghiệp phải thông qua
quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế kênh. Chính các chức năng đàm phán
(mua bán, chuyền quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên
kênh. Những người tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bằng các
dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối
Các tổ chức không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là
thành viên của kênh. Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện chức
năng giúp cho các quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn. Kinh tế thị trường
càng phát triển thì các tổ chức bổ trợ càng nhiều về cả số lượng lẫn loại hình.

12
Có đàm phán
Thành viên
chính thức
của kênh
Những người
tham gia
kênh
Không đàm phán
Các tổ chức
hổ trợ
Nhà sản xuất
Nhà bán
buôn
Nhà bán lẻ
Người tiêu
dùng cuối
Hình 1.2 Các thành viên của kênh phân phối
Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến
Kênh phân phối được cấu tạo bởi nhiều thành viên, số lượng thành viên trong
kênh phân phối tùy thuộc vào đặc điểm của công ty, quy mô công ty, sản phẩm và thị
trường mà kênh phân phối. Thông thường, kênh phân phối có các thành viên như sau:
- Nhà sản xuất: người cung cấp sản phẩm/ dịch vụ cho thị trường. thông
thường các công ty thường tận dụng tiềm lực tài chính, mối quan hệ
với khách hàng, thị trường của các trung gian để phân phối sản phẩm.
- Đại lý (nhà bán buôn): bán sỉ bao gồm các hoạt động bán hàng hóa
hoặc dịch vụ cho những người mua, sau đó người mua bán lại hay sử
dụng vào mục đích kinh doanh. Dịch vụ tồn tại chỉ khi chúng được
thực hiện và không thể thực hiện mà không có nhà bán lẻ (Richard
N.Bessom, 1975). Bản chất vô hình của dịch vụ khiến mỗi quan hệ
giữa khách hàng và người bán lẻ là cơ sở của hầu hết các lợi ích về
hình thức phân phối mang lại (Theodore Lvitt, 1981)
- Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc với người tiêu
dùng cuối cùng. Vì vậy, họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và mong
muốn của những người tiêu dùng. Họ có hệ thống cửa hàng phong
phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để tạo
điều kiện tốt nhất cho người mua.

13
- Người tiêu dùng cuối cùng: bao gồm người tiêu dùng cá nhân và
người tiêu dùng công nghiệp. Khi hàng hóa tới tay người tiêu dùng
cuối cùng thì quá trình phân phối kết thúc. Người tiêu dùng cuối cùng
có thể chủ động trong việc lựa chọn kênh phân phối để mua sản phẩm.
1.2.2 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Xác định phương án kênh chính: để đánh giá các phương án kênh chính cần
có 3 yếu tố: các loại hình kinh doanh trung gian, số người trung gian và điều kiện và
trách nhiệm của từng thành viên kênh.
Đánh giá các phương án kênh: các phương án kênh được đánh giá theo 3 tiêu
chuẩn chủ yếu là tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi.
Khi lựa chọn các thành viên kênh, công ty phải xác định được những đặc điểm làm
nổi bật những trung gian giỏi.
Một số tiêu chí có thể xem xét để tuyển chọn thành viên kênh: (1) thâm niên
công tác của thành viên kênh, (2) chủng loại hàng hóa kinh doanh, (3) tốc độ tăng
trưởng và lợi nhuận, (4) khả năng trả nợ, (5) danh tiếng trung gian phân phối (đại lý,
công ty, hộ kinh doanh), (6) quy mô bán hàng, (7) chất lượng dịch vụ, (8) khả năng
tăng trưởng trong tương lai.
Đại lý biết cách thu hút các thành viên kênh với các chính sách và danh tiếng
của mình, lựa chọn thành viên kênh phù hợp có ý nghĩa quyết định đến thành bại
của một hệ thống phân phối.
1.2.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn các trung gian phân phối
Điều kiện tín dụng và tài chính: Đại lý phải có khả năng về tài chính để đáp
ứng nhu cầu đầu tư cho hàng hóa, công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục
vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc thiết bị quản lý,
lương nhân viên,…
Kinh nghiệm phân phối: Một lựa chọn tốt nhất là nên chọn đại lý đã có kinh
nghiệm kinh doanh hoặc phân phối hàng hóa trong cùng lĩnh vực với công ty muốn
tuyển chọn.

14
Sức mạnh bán hàng: Đại lý có đủ lực lượng bán hàng, số người bán hàng thực
sự đang làm việc và khả năng giúp kỹ thuật của lực lượng bán (Trần Thị Ngọc Trang
& Trần Văn Thi, 2008). Danh tiếng của đại lý trong khu vực cũng rất quan trọng.
Khả năng hậu cần: Đại lý phải thiết lập được hệ thống giao nhận từ kho của
mình đến tất cả những cửa hàng trong khu vực được chỉ định.
Kho chứa hàng: Đại lý phải có đủ chổ để chứa hàng, bảo đảm không để thiếu
hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào.
Khả năng quản lý: Đại lý phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ
cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học một cách nhịp nhàng và đồng bộ (Trần
Thị Ngọc Trang & Trần Văn Thi, 2008).
1.2.4 Quyền lợi và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng dựa trên lợi ích các bên chia sẻ với
nhau. Nhiều nghiên cứu về sự trung thành của khách hàng B2B với doanh nghiệp
(Reich-help and Sasser, 1990; Jones and Sasser, 1995; Rechiheld, 1996) và một vài
tác giả khác (e.g., Woo and Ennew, 2004, 2005) đưa ra nhận định là mối quan hệ
với khách hàng B2B là một trong những nhân tố quyết định sự thành công của xây
dựng thị trường.
Xây dựng được một chính sách hoa hồng (quyền lợi) thích hợp là một trong
những điều cốt lõi trong xây dựng mối quan hệ đối tác trong kênh (Garbarino and
Johnson, 1999; Prichard et al., 1999). Chính sách này cũng là chính sách động viên
rõ ràng nhất cho các thành viên trong kênh (Wetzels et al., 1998).
Người sản xuất phải xác định những điều kiện ràng buộc và chính sách rõ
ràng với những thành viên tham gia kênh.
- Chính sách giá cả: đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng một biểu giá và
bảng chiết khấu một cách công bằng và đầy đủ cho các thành viên
trong cùng một cấp.
- Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành
của người sản xuất. Hầu hết những nhà sản xuất đều dành những khoản
chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán trước hạn.

15
- Địa bàn hoạt động và việc phân chia địa bàn hoạt động cho thành viên
kênh phân phối là một yếu tố quan trọng trong các chính sách. Giảm
thiểu bán hàng trái khu vực quy định.
Bên cạnh đó, những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm phải được xác định cẩn
thận, nhất là đối với những kênh có đại lý đặc quyền.
1.3 Phân loại kênh phân phối
1.3.1 Các hình thức tổ chức kênh phân phối
1.3.1.1 Kênh phân phối dọc (Vertical Marketing Systems (VMS))
Hệ thống kênh phân phối dọc (VMS) gồm các người sản xuất, một hay nhiều
người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống
nhất. Một thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho
họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau. Hệ thống
Marketing dọc có thể đặt dưới sự khống chế của người sản xuất, người bán sỉ hay
người bán lẻ. Lợi ích của hệ thống kênh phân phối đọc: kiểm soát hành vi kênh và
hạn chế những mâu thuẫn phát sinh do các thành viên kênh phân phối độc lập trong
kênh theo đuổi hạn chế những lợi ích riêng. Có 3 loại hình kênh dọc bao gồm: kênh
VMS được quản lý (Adminstered VMS), kênh VMS tập đoàn (Corporate VMS),
kênh VMS hợp đồng (Contractual VMS).
VMS là kênh phân phối phối hợp, liên kết các nhà sản xuất với các nhà bán
sỉ và bán lẻ. Kênh được thiết kế để đạt được hiệu quả hoạt động, hiệu quả tiếp thị và
trở thành lực lượng chi phối trong quá trình phân phối sản phẩm (Stanton, W,. Etzel
and Waller, 1991).
1.3.1.2 Kênh phân phối ngang (Horizontal Marketing Systems (HMS))
HMS là hiện tượng hai hay nhiều công ty liên quan với nhau, sẵn sàng kết
hợp với nhau về nguồn lực hay các chương trình nhằm khai thác một cơ hội
Marketing mới xuất hiện. Từng công ty thì không đủ nguồn lực (vốn, bí quyết sản
xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực Marketing) để kinh doanh độc lập, sợ rủi ro.

16
Điều tương tự”. Việc phân phối được tập trung thông qua hợp tác và các dịch vụ
tiếp thị chung. Do đó các giai đoạn sản xuất và phân phối được quản lý chung bởi các
thành viên riêng lẻ của chuỗi tự nguyện này đề cập đến các chuỗi tự nguyện, "một
nhóm ngang của các thực thể kinh doanh (Rokkan, A. and Haughland,. S., 1993).
1.3.1.3 Hệ thống đa kênh (Multi-channels Marketing)
Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng một hay nhiều kênh
Marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm nhiều
kênh, các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: (1) tăng phạm vi bao quát thị
trường, (2) giảm chi phí của kênh và (3) tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng.
Các công ty thường bổ sung thêm một số kênh nhằm vươn tới một nhóm khách
hàng mà các kênh hiện có không vươn tới được. Công ty có thể bổ sung một kênh mới
để giảm chi phí bán cho một nhóm khách hàng hiện có. Công ty cũng có thể bổ sung
một kênh có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn. Những kênh
mới thường làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát. Mâu thuẫn xuất hiện
khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng một số khách hàng.
1.3.2 Cấu trúc kênh phân phối
1.3.2.1 Khái niệm
“Cấu trúc kênh phân phối là tập hợp một nhóm các thành viên bao gồm các
cá nhân hoặc công ty được bổ nhiệm và hoạt động phân phối một cách rõ ràng, đảm
bảo sự liên kết đem lại hiệu quả cao” (Philip Kotler, 2008).
“Cấu trúc kênh phân phối là nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các
công việc phân phối được phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thỏa thuận”
(Trương Đình Chiến, 2012).
1.3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối
Các kênh phân phối của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng
lưới do chúng bao gồm nhiều thành viên phụ thuộc lẫn nhau. Nói cách khác, các thành
viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động và tạo ra kết quả là sản phẩm

17
được người tiêu dùng mua và sử dụng. Có 3 yếu tố cơ bản phản ảnh đến cấu trúc
kênh phân phối:

Chiều dài kênh

Được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó. Để
thiết kế kênh phân phối hàng hóa doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh dài hoặc kênh
nhắn và cũng có thể phối hợp cả hai dạng trên để có phương án kênh phù hợp.
Kênh phân phối ngắn là kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người
sử dụng sản phẩm hoặc có sử dụng người trung gian nhưng không quá nhiều người
trung gian xen giữa khách hàng (người sử dụng) và doanh nghiệp.
Kênh phân phối dài là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều cấp người
mua trung gian. Hàng hóa của doanh nghiệp có thể được chuyển dần quyền sở hữu
cho một loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay
người tiêu dùng cuối cùng.
Về nguyên tắc, doanh nghiệp có thể tùy ý lựa chọn kênh phân phối phù hợp
với ngành và nguồn lực doanh nghiệp hiện tại. Cần nắm vững ưu điểm của các dạng
kênh khác nhau và đòi hỏi đáp ứng yêu cầu từ phía khách hàng để chọn lựa kênh
phân phối một cách khách quan và khoa học.
Người SX
Người TD
Người SX Người SX
Người bán
buôn
Người bán lẻ Người bán lẻ
Người TD Người TD
Hình 1.3 Các kênh cho hàng hóa vật chất
Người SX
Đại lý
Người bán
buôn
Người bán lẻ
Người TD
Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012 , p 203

18

Bề rộng của kênh

Bề rộng kênh là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh. Số lượng trung
gian lại phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn. Có ba
phương thức:

Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều kênh trung
gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Cố gắng đưa sản phẩm và
dịch vụ của nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt.



Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp đưa bán sản phẩm qua một trung
gian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi
cấp độ phân phối.



Phân phối độc quyền: doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một
trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó.



Các loại trung gian tham gia vào kênh phân phối


Nhóm trung gian phân phối này được phân theo cấp độ trung gian bán buôn
và trung gian bán lẻ. Ngoài ra cũng còn có các trung gian khác như công ty vận tải thực
hiện nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa qua các phương tiện như đường đất, đường biển,
đường sắt, đường hàng không; Công ty lưu kho thực hiện nhiệm vụ sử dụng các kho
bãi để lưu giữ hàng hóa, đôi khi kèm một số dịch vụ bảo quản và thu phí; công ty tài
chính bảo hiểm bao gồm các ngân hàng, tổ chức tín dụng, tổ chức thanh toán nhằm
cung cấp vốn, chuyển vốn, san sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính cho các nhà quản lý
kênh; Các trung gian nghiên cứu Marketing thu thập và phân tích các thông tin liên
quan đến thị trường nhằm hỗ trợ làm tăng hiệu quả kênh phân phối.
Các trung gian này đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ
hậu cần và hỗ trợ tài chính,… Nhưng không làm nhiệm vụ thương lượng chuyển
nhượng quyền sở hữu. Vì thế, các trung gian này không được xem là thành viên kênh.
1.4 Quản trị kênh phân phối
1.4.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động
của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của

19
kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp (Trần Thị Ngọc Trang,
2008).
Bây giờ, ngay cả cơ sở vật chất của những sản phẩm dù cao cấp cũng hiếm
khi có thể đem đến lợi thế cạnh tranh lâu dài. Chúng dễ dàng bị nghiên cứu khám
phá, bị sao chép và vượt qua. Trong khi đó, lợi thế về lâu dài thường đến từ yếu tố
con người, khả năng lưu kho và vận chuyển, vốn tri thức, hay nguồn lực khác mà
đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép hoặc bắt chước. (Ernst & Whinney, 1987)
Tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối
Đánh giá hiệu quả kênh phân phối là rất quan trọng, từ những đánh giá này
giúp doanh nghiệp biết được các thành viên trong kênh đã hoạt động như thế nào.
Thành viên kênh nào hoạt động tốt, thành viên nào hoạt động chưa tốt từ đó có biện
pháp khắc phục để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình và để hệ thống
kênh phân phối được hoạt động có hiệu quả hơn.
Vì vậy, các quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định
quan trọng và phức tạp nhất. Việc quản lý các thành viên khác của kênh, nhưng đều
này không có nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh. Lý do, điều này rất
khó khăn để thực hiện. Do đó sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ
ở mức độ nào đó. Việc thiết lập quản lý kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối
cùng là đạt được mục tiêu phân phối. Mục tiêu phân phối nhằm vào mục đích cuối
cùng là đạt được mục tiêu phân phối. Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể
làm cho các yếu tố trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động
cũng thay đổi theo
1.4.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối gồm 4 đặc điểm chính như sau:
Thứ nhất, phạm vi của quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ các hoạt
động của kênh phân phối như thiết kế kênh, động viên khuyến khích hoạt động của
các thành viên kênh, giải quyết các xung đột trong kênh, đánh giá các thành viên
kênh và quản lý dòng chảy của kênh phân phối.

20
Thứ hai, quản trị kênh phân phối căn cứ vào vị trí và tầm quan trọng của mỗi
thành viên trong kênh để có những cách thức quản trị khác nhau.
Thứ ba, mỗi thành viên trong kênh sẽ có mục tiêu, định hướng khác nhau.
Thứ tư, quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược.
1.4.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối
Quản lý kênh thật sự là quản lý mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh,
mang lại hiệu quả phân phối tới người tiêu dùng đúng lúc và đúng địa điểm (Barton
A. Weitz & Sandy D. Jap, 1995). Sự phát triển quá mức các mối quan hệ thường
xảy ra các vấn đề. Một vài nghiên cứu đã đề cập tới vấn đề này như của As Macneil
(1980, p.60) và hầu hết các kênh phát triển đều quản lý mối quan hệ tốt (Frazier
1983, Gaski 1984, Reve & Stern 1979; Hunt, Ray & Wood 1985).
1.4.3.1 Quản trị xung đột kênh phân phối (Conflic in the dictribution/Marketing
channel)
Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải
nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh. Từ đó, nhà quản
trị có biện pháp chủ động xử lý khi nó xảy ra (Trần Thị Ngọc Trang, 2008).
Để quản trị kênh phân phối cần ba điều kiện: (1) Tổ chức kiểm soát kênh
phải muốn sử dụng ảnh hưởng của nó; (2) Các thành viên kênh khác sẵn lòng tuân
thủ sự quản lý này và (3) phải có sự khác biệt đáng kể về quyền lực giữa các thành
viên (Adel I EI Ansary, 1970).
Hợp tác trong một kênh phân phối bắt nguồn từ việc một thành viên trong
kênh có khả năng ảnh hưởng đến các thành viên khác. Nói cách khác là quyền lực
của một thành viên này so với một thành viên khác (Robert F Lusch, 1976).
a) Các loại xung đột thực tại trong kênh
Xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh.
Xung đột hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng một cấp của
kênh.
Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh bán
đến cùng một thị trường.

21
b) Nguyên nhân xung đột
Xung đột do khác biệt mục tiêu: xảy ra trong trường hợp nhà sản xuất mong
muốn đạt được sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp,
nhưng các nhà môi giới lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốn bán tức thì với
giá cao.
Xung đột vai trò và quyền hạn không rõ ràng: sự định danh không rõ ràng
trong các khu vực địa lý là một trong các nguyên nhân các đại lý xâm lấn địa bàn
của nhau, nhất là các khu vực giáp ranh hai vùng.
Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: xảy ra trong trường hợp như nhà sản
xuất lạc quan về tình hình kinh tế sắp xếp và muốn các trung gian dự trữ thêm hàng
hóa, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai.
Xung đột có thể do phụ thuộc quá nhiều của các trung gian vào nhà sản xuất:
các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản
xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.
Một số xung đột có thể góp phần xây dựng cho kênh phân phối trở nên năng
động, dễ thích ứng với môi trường hay thay đổi. Tuy nhiên, quá nhiều xung đột có thể
làm cho kênh hoạt động không hiệu quả, vì vậy thách thức đặt ra cho nhà quản trị
không phải là loại bỏ các xung đột mà là quản trị các xung đột có thể trở nên tốt hơn.
c) Phương pháp để quản trị xung đột
Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu khác thường: các thành viên kênh đi
đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm (thị phần, chất
lượng cao, hay sự thỏa mãn khách hàng) như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có
hiệu quả hơn.
Đối với giữa các cấp phân phối: các nhân viên của nhà sản xuất có thể ở vị
trí của các trung gian trong một thời gian nào đó, và ngược lại, các trung gian có thể
làm việc trong bộ phận chính sách dành cho trung gian của nhà sản xuất.
Kết nạp: đây là phương pháp mà một tổ chức muốn có được sự ủng hộ của một
tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại.

22
Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét của lãnh đạo nghiêm túc và lắng nghe
ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm được xung đột.
Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt hoặc
kinh niên: thương thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một người hoặc một nhóm người
gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột. Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba
trung lập, có kỹ năng giảng hòa hai bên. Phân xử xảy ra khi hai bên đồng ý trình bày
những bất đồng cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của trọng tài.
1.4.3.2 Quản lý dòng chảy kênh phân phối
Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối nhằm đảm bảo
thông tin thông suốt từ sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Hoàn thiện được dòng
thông tin trong kênh phân phối giúp doanh nghiệp và các thành viên kênh có sự trao đổi
thông tin với nhau, các kênh có sự trao đổi thông tin với nhau (hoạt động phân phối
hằng ngày, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh) chính xác hơn.
Nhờ công tác hoàn thiện dòng thông tin, doanh nghiệp và thành viên kênh có
thể phối hợp với nhau hiệu quả, tiết kiệm được chi phí sàng lọc thông tin, chi phí
điều hành kênh phân phối.
Quản lý dòng vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện
vận tải và lưu kho hiện đại: người quản trị kênh cần phải biết sử dụng các phương
thức và công cụ để giảm rủi ro. Bằng cách thực hiện phân phối khi xác định được
nhu cầu của thị trường và đơn hàng chắc chắn. Kết hợp với việc sử dụng các
phương tiện vận tải phù hợp để tiết kiệm chi phí. Nhà quản trị cũng phải dự báo nhu
cầu thị trường tránh tình trạng lưu kho nhiều, tốn nhiều chi phí lưu kho.Việc xung
đột trong kênh phân phối đã được nghiên cứu (Tsay and Agrawal, 2004b; Boyaci,
2005). Nội dung nghiên cứu về hàng tồn kho của cả nhà sản xuất và đại lý phân
phối cho thấy đây là yếu tố dẫn đến xung đột trong kênh.
Dòng đàm phán: để thiết lập quan hệ với các thành viên kênh doanh nghiệp
cần nâng cao năng lực đàm phán, phân chia công việc hợp lý. Đàm phán dựa trên
nguyên tắc lợi ích của hai bên cần được đảm bảo. Nên chuyển từ đàm phán từng
thương vụ sang đàm phán dài hạn để duy trì mối quan hệ với các thành viên kênh.

23
Hoàn thiện dòng thanh toán: thiết lập các phương thức thanh toán hợp lý, tiết
kiệm thời gian thanh toán, rút ngắn thời gian thanh toán và công nợ giữa các thành
viên trong kênh. Doanh nghiệp cần có phương thức kiểm soát quá trình thực hiện
dòng thanh toán chặt chẽ để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, đồng thời có cơ chế
kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán.
Dòng đặt hàng: Thông tin đặt hàng chỉ giới hạn bằng điện thoại, hoặc những
bản thảo cơ bản thì không còn phù hợp nữa. Những thao tác rườm rà trên hệ thống
giúp cán bộ quản lý có thể quản lý toàn bộ hoạt động trong sản xuất và phân phối.
Nhưng hiện nay, phương pháp này không còn đúng nữa khi thời gian đáp ứng cho
khách hàng là một trong những yếu tố quyết định (James Brian Quinn, Thomas
L.Door & Penny C.Paquette, 1990). Vì vậy, quản lý dòng đặt hàng của công ty là
yếu tố cần được chú trọng trong quản trị kênh phân phối.
1.4.3.3 Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối
Động viên khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh là nhân tố quan
trọng nhất để các thành viên kênh gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Người trung
gian cần được động viên liên tục nhằm thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động một
cách hiệu quả hơn. Các công cụ thể khi thực hiện công tác động viên khuyến khích
thành viên kênh như sau:
a) Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian phân phối
Quan điểm của các trung gian phân phối hoàn toàn khác nhà sản xuất. Người
trung gian phân phối thường hành động như một người mua hàng thay cho khách
hàng của mình sau đó mới trở thành người bán hàng. Họ cố gắng kết hợp nhiều sản
phẩm cho khách hàng của mình sau đó mới trở thành người bán hàng. Mặt khác,
các trung gian là những người kinh doanh, họ quan tâm đến lợi nhuận mà không
quan tâm đến việc duy trì các báo cáo, thông tin thị trường nếu như không có động
lực thúc đẩy. Các phương pháp để xác định được nhu cầu và trở ngại của người
trung gian bao gồm: nghiên cứu do nhà sản xuất thực hiện trực tiếp, nghiên cứu
thuê người thực hiện, và nghiên cứu hội đồng tư vấn.

b) Động viên khuyến khích thành viên kênh

24
Nhà sản xuất sử dụng rất nhiều cách khác nhau để động viên các thành viên
kênh phân phối của mình. Việc áp dụng các hình thức động viên phụ thuộc vào việc
sử dụng linh hoạt 5 sức mạnh của nhà sản xuất: Sản xuất cưỡng chế, sản xuất khen
thưởng, sản xuất pháp lý, sức mạnh tinh thông, sức mạnh uy tín.
Dựa vào việc sử dụng linh hoạt 5 sức mạnh, nhà sản xuất sẽ gia tăng sự ảnh
hưởng của mình đối với các thành viên. Phương pháp động viên các thành viên hiệu
quả nhất hiện nay là hợp tác thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng các kế hoạch
phân phối. Các kế hoạch này tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, kết
hợp được cả nhu cầu của nhà sản xuất lẫn các trung gian. Nhà sản xuất xác định nhu
cầu của trung gian và xây dựng các lịch bán hàng để hỗ trợ các trung gian hoạt động
tối ưu nhất. Kế hoạch phân phối cần được xác định được chỉ tiêu bán hàng, mức dự
trữ, mặt hàng, các kế hoạch trưng bày, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế
hoạch quảng cáo và khuyến mãi.
1.4.3.4 Hoạt động đánh giá thành viên kênh

Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá

Mức độ kiểm sát: có vai trò quan trọng trong xác định phạm vi và tần xuất
đánh giá (Trương Đình Chiến, 2012). Ngoài ra, mức độ kiểm soát còn tạo điều kiện
cho công ty có được thông tin tốt về hoạt động trong kênh của các thành viên.
Mức độ quan trọng của các thành viên kênh: Ở công ty sản xuất, đánh giá
thành viên kênh có vai trò quan trọng và là nhân tố quyết định trong phân phối
(Trương Đình Chiến, 2012). Bản chất của sản phẩm: sản phẩm càng phức tạp thì
phạm vi đánh giá càng rộng.
Số lượng thành viên: phân cấp mức độ đánh giá để thực hiện tốt các hoạt động.
Từ đó thực hiện đánh giá cơ bản hay đánh giá nâng cao.

25

Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động của các thành viên

Các hướng đánh giá
Kết quả
Giao hàng
Kích thích
nhu cầu
Giá trị vô
hình
Hiệu quả
Năng suất
Khả năng
sinh lời
Hình 1.4 Các cánh đánh giá hoạt động trong kênh Marketing
Nguồn: Quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến, 2012
Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá một cách phù hợp hơn với ngành để đánh giá
hoạt động của các thành viên. Hầu hết các nhà sản xuất đều xây dựng hệ thống đánh gia
dựa trên kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên, các hoạt động phối hợp triển
khai các thành viên trong kênh, mức độ cạnh tranh, tương lại phát triển:
Bảng 1.1 Tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá riêng biệt
Tiêu chuẩn Nội dung
Hoạt động bán hàng Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất (Trương đình Chiến, 2012) Các chỉ tiêu này có thể
đánh giá tình hình hoạt động hoặc chính sách công ty hiện tại
Duy trì tồn kho Duy trì tồn kho là chỉ têu quan trọng khác trong hoạt động đánh giá thành viên kênh.
Các thỏa thuận được thống nhất trước khi ký hợp đồng đại lý
Khả năng của lực lượng Những đánh giá xếp hạng cá nhân người bán hàng này cho phép nhà sản xuất nhận
bán hàng thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng mỗi thành viên
Thái độ của các thành Tầm quan trọng của thái độ tích cực của các thành viên kênh đối với sản xuất và
viên kênh dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác
Cạnh tranh Người quản lý nên xem xét 2 khía cạnh: sự cạnh tranh từ phía người trung gian và
cạnh tranh từ dòng sản phẩm khác
Nguồn: PGS. TS Trương Đình Chiến - Quản trị kênh phân phối - 2012
Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá thường theo 3 hướng tiếp cận
 Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn.

26
 Các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp giữa tiêu chuẩn chính thức và
không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hóa.

 Các tiêu chuẩn phức tạp kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số
lượng hóa của toàn bộ hoạt động.

Đề xuất đều chỉnh: nhà quản lý cần tìm hiểu tại sao các thành viên hoạt
động yếu kém để điều chỉnh đánh giá cho phù hợp. Không nên xem đây là
điểm nút cuối cùng trong hoạt động. Các hoạt động cần thiết: (1) Chủ động
tìm kiếm các phương pháp hữu ích phát triển đánh giá; (2) Các chương trình
cần phù hợp với nguyện vọng và giải quyết khó khăn của họ (Trương Đình
Chiến, 2012).
1.5 Các yếu tố Marketing-mix ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân
phối
Người quản lý kênh phân phối có kỹ năng trong việc vận dụng các
yếu tố của Marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều khiển
hoạt động của kênh (Trương Đình Chiến, 2012)
Các chiến lược có mối quan hệ logic với nhau trong việc tăng giảm
quy mô thị trường cũng như kênh phân phối của doanh nghiệp (Rolland,
2003; Seck, 2010).
1.5.1 Sản phẩm
Đặc điểm của sản phẩm: sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường
xuyên cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian. Sản phẩm
dễ hư hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua các kênh có chiều
dài ngắn. Đối với những sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên
môn hỗ trợ thì khi lựa chọn trung gian phải chọn cẩn thận, tăng dịch vụ sau
bán hàng để làm thỏa mãn khách hàng.

27
Bảng 1.2 Các vấn đề trong quản lý sản phẩm
Vấn đề chính Nội dung
Đóng góp của các thành viên kênh vào việc lập kế hoạch sản phẩm mới
Đặt kế hoạch và
Khuyến khích các thành viên kênh chấp nhận sản phẩm mới
Làm sao sản phẩm mới phù hợp với các loại sản phẩm có của các thành
phát triển sản phẩm
viên kênh
mới
Thông tin các thành viên kênh sản phẩm mới
Đảm bảo các sản phẩm mới không gây trở ngại
Giai đoạn triển khai,
Chu kỳ sống sản Giai đoạn tăng trưởng,
phẩm Giai đoạn bão hòa,
Giai đoạn suy thoái
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược định vị
Quản lý chiến lược Chiến lược mở rộng thu hẹp
sản phẩm Chiến lược Trading up và Trading down
Chiến lược nhãn hiệu
Chiến lược dịch vụ kèm theo
Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012
1.5.2 Giá cả
Có rất nhiều yếu tố chung giữa chiến lược giá và quản lý kênh nhưng
theo Trương Đình Chiến thì kết cấu định giá trong kênh là quan trọng nhất.
Mỗi thành viên trong kênh đều muốn một mức giá có thể mang lại phần chiết
khấu đủ chi trả những chi phí và đem lại một phần lợi lợi nhuận. Vì vậy, một
thành viên kênh sẽ chỉ bán một sản phẩm nếu phần tăng thêm là đủ để trang
trải chi phí cho việc dự trữ và bán hàng cộng một phần lợi nhuận.

28
Bảng 1.3 Vấn đề về giá trong quản lý kênh
Vấn đề chính Nội dung
Kết cấu của hệ thống
định giá trong kênh
phân phối
Lợi nhuận,
Lác loại người bán,
Nhãn hiệu cạnh tranh,
Những nguyên tắc phát Những kiểu cấu trúc kênh đặc biệt,
triển chiến lược giá
Những quy ước trong chiết khấu,
trong kênh
Sự thay đổi phần chiết khấu trong các cấu trúc kênh,
Các điểm giá
Những thay đổi sản phẩm và định giá
Kiểm soát định giá trong kênh
Những vấn đề khác Thay đổi chính sách giá
trong định giá qua kênh Quá trình tăng giá trong kênh
Sử dụng giá khuyến mại trong kênh
1.5.3 Chiêu thị
Chiến lược xúc tiến được định nghĩa là một chương trình phối hợp và
điều khiển tập hợp các phương pháp và phương tiện truyền thông nhằm
truyền tin về doanh nghiệp và các sản phẩm của nó với các khách hàng tiềm
năng tạo sự nhận biết, xây dựng lòng tin và thúc đẩy hành động mua của họ.
Nhờ đó mang lại lợi nhuận dài hạn.
Các công cụ chủ yếu của chiến lược xúc tiến:
 Quảng cáo

 Bán hàng cá nhân

 Hỗ trợ xúc tiến của các thành viên kênh

 Quan hệ công chúng (PR)

29
 Xúc tiến bán hàng (khuyến mãi)

 Marketing trực tiếp
Có 2 loại chiến lược chính được sử dụng: (1) Chiến lược kéo sử dụng
những công cụ tác động trực tiếp vào người tiêu dùng cuối cùng để tạo ra
mong muốn của họ; (2) Chiến lược đẩy là một trong những cố gắng hợp tác
đôi bên giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh trong việc phát triển là thực
hiện các chiến lược xúc tiến.
Nhà sản xuất
Các thành viên kênh
Người tiêu dùng cuối
Nhà sản xuất
Các thành viên kênh
Người tiêu dùng cuối
Dòng xúc tiến
Dòng thương lượng
Dòng sản phẩm vật chất
Hình 1.5 So sánh giữa chiến lược kéo và chiến lược đẩy trong xúc tiến
1.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối
Việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối được căn cứ vào việc so sánh
tiêu chí đánh giá giữa các công ty. Một số chỉ tiêu mà công ty có thể sử dụng
để đánh giá hiệu quả kênh phân phối tùy thuộc vào từng ngành, từng môi
trường tác động cụ thể. Mỗi doanh nghiệp đều có những chỉ tiêu riêng để
đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối của mình.
1.6.1 Doanh thu
Kênh phân phối trong Marketing là một trong 4P cổ điển (sản phẩm,
khuyến mãi, giá và vị trí hay yếu tố về “phân phối”). Chúng là yếu tố then chốt

30
trong toàn bộ chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp bạn phát
triển và tăng doanh thu. Đồng thời doanh thu, phát triển kênh phân phối là yếu
tố quyết định nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối của doanh
nghiệp. Các mục tiêu phát triển và hoàn thiện kênh phân phối đều quay về mục
tiêu cơ bản, tăng doanh thu và phát triển thị phần là những mục tiêu cơ bản
trong phát triển kênh phân phối. Doanh nghiệp có thị phần càng lớn càng tạo
được nhiều lợi thế trong cạnh tranh thương mại (Philip Kolter, 2008).
Trong nghiên cứu của Allan J.Magarath & Kenneth G.Hardy cũng
phân tích doanh thu để đánh giá kênh phân phối phù hợp và có hiệu quả tốt
nhất, đồng thời nhận định doanh thu là một yếu tố quan trọng trong đánh giá
hiệu quả hoạt động kênh phân phối.
1.6.2 Hệ thống bán hàng và mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh
Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hóa đến người tiêu
dùng một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngũ nhân viên bán
hàng mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng. Đội ngũ này cần có trình độ
chuyên nghiệp cao và có nhiệt tình.
Trong mối đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối thì mối quan
hệ giữa các thành viên được đánh giá rất quan trọng (Adel I El-Ansary &
Louis W. Stern). Nó thể hiện sức mạnh của kênh phân phối và đây là một
trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối.
1.6.3 Lưu trữ hàng hóa
Khả năng và vị trí lưu trữ hàng hóa cũng là một số yếu tố then chốt
trong hoạt động phân phối. Nhà phân phối có kho tàng rải đều ở những vị trí
thị trường chiến lược bao giờ cũng có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn những
nhà phân phối khác. Họ luôn có một lượng hàng dồi dào đáp ứng một cách
kịp thời nhu cầu của thị trường ngay cả mùa cao điểm. Trong khi những nhà
phân phối khác thường xuyên bị tình trạng “cháy” hàng do không đủ kho
chứa hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường trong mùa cao điểm.

Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Của Công Ty.doc

Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Của Công Ty.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Của Công Ty.doc

Similar to Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Của Công Ty.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối Của Công Ty.doc