Luận Văn Thạc Sĩ Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Viễn Thông Quảng Bình đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN HẢI BẰNG
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG BÌNH
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN VĂN PHÁT
HUẾ, 2022

2. LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Viễn
thông Quảng Bình” là kết quả nghiên cứu độc lập được thực hiện dưới sự hướng
dẫn của PGS.TS. Nguyễn Văn Phát. Các tài liệu tham khảo, các số liệu thống kê
được sử dụng đúng quy định và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu đề tài.
Kết quả nghiên cứu của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ
công trình nghiên cứu nào khác ngoài nghiên cứu của tác giả.
Tác giả xin cam đoan những vấn đề nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật.
Tác giả
Nguyễn Hải Bằng

3. LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợp
kinh nghiệm trong quá trình công tác thực tiễn, với nỗ lực cố gắng củabản thân.
Để hoàn thành luận văn này, tôi kính gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám
hiệu, các thầy cô trường Đại học Kinh tế Huế đã trang bị cho tôi những kiến thức
quý báu trong thời gian qua. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS.
Nguyễn Văn Phát, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn,
đưa ra những đánh giá xác đáng giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Sau cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, người lao động Viễn
thông Quảng Bình đã tạo điều kiện về thời gian và giúp đỡ tôi trong việc khảo sát,
tìm kiếm các nguồn thông tin quý báu cho việc hoàn thành luận văn.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân đã động viên, khích lệ
tôi cả về vật chất lẫn tinh thần trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Mặc dù bản thân đã rất cố gắng nhưng luận văn không tránh khỏi những
khiếm khuyết, tôi mong nhận được sự đóng góp chân thành của quý thầy, cô giáo
và đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
Nguyễn Hải Bằng

4. TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ tên học viên: NGUYỄN HẢI BẰNG
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Niên khóa: 2016 – 2018
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN VĂN PHÁT
Tên đề tài: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN
THÔNG QUẢNG BÌNH.
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại
của một tổ chức. Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ,
môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi
hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm
việc hiệu quả nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
2. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng trong đề tài bao gồm: Phương
pháp phân tích, tổng hợp thống kê và phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích
hồi quy để tìm ra phương trình hồi quy; Phân tích phương sai ANOVA.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần bổ sung và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về công tác
tạo động lực làm việc cho người lao động từ đó rút ra một số kinh nghiệm về quản
lý nhân sự trong kinh doanh, tìm hiểu các chính sách, biện pháp thực hiện công tác
tạo động lực làm việc cho người lao động và từ đó có thể áp dụng trong hoàn cảnh
cụ thể của Viễn thông Quảng Bình.
Qua phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Viễn thông Quảng Bình để chỉ ra được những mặt tồn tại của các chính sách,
biện pháp đang áp dụng từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hay duy trì, sửa đổi,
bổ sung phù hợp nhằm giúp công ty phát triển kinh doanh vững mạnh và ổn định.

5. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nội dung
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BSC Thẻ điểm cân bằng
CBNV Cán bộ nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin
EFA Phân tích nhân tố khám phá
HDDV Hợp đồng dịch vụ
HĐLĐ Hợp đồng lao động
HOST Giải đáp dịch vụ
KMO Chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố
KPI Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc
NS-TH Ngân sách - Tổng hợp
QPAN Quốc phòng an ninh
SXKD Sản xuất kinh doanh
TT&TT Thông tin & Truyền thông
UBND Ủy ban nhân dân
Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
VT-CNTT Viễn thông - Công nghệ thông tin

6. MỤC LỤC
Lời cam đoan.........................................................................................................................i
Lời cảm ơn............................................................................................................................ii
Tóm lược luận văn............................................................................................................. iii
Danh mục chữ viết tắt........................................................................................................iv
Mục lục.................................................................................................................................v
Danh mục các biểu bảng................................................................................................. viii
Danh mục sơ đồ...................................................................................................................x
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài luận văn..............................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài...................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn...........................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................4
6. Kết cấu của đề tài ............................................................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.........................................................................6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP....................................................6
VIỄN THÔNG ....................................................................................................................6
1.1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động.......................................................6
1.1.1. Động lực lao động.....................................................................................................6
1.1.2. Tạo động lực lao động..............................................................................................6
1.2. Nội dung tạo động lực cho người lao động ............................................................15
1.2.1. Động lực từ công việc ............................................................................................15
1.2.2. Động lực từ vật chất ...............................................................................................17
1.2.3. Động lực tinh thần...................................................................................................20
1.3. Một số tiêu chí đánh giá về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp ..............23
1.4. Kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp viễn
thông và bài học kinh nghiệm cho Viễn thông Quảng Bình ........................................27

7. 1.4.1. Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông Viettel.............27
1.4.2. Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông FPT.................28
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Viễn thông Quảng Bình.............................................30
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VIỄN THÔNG QUẢNG BÌNH .....................................................................................31
2.1. Tổng quan về Viễn thông Quảng Bình....................................................................31
2.1.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam......................31
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Quảng Bình.......................31
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Viễn thông Quảng Bình..................32
2.1.4. Cơ cấu và trình độ chuyên môn của lao động tại Viễn thông Quảng Bình.....39
2.1.5. Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Viễn thông Quảng Bình qua 3 năm
2014-2016..........................................................................................................................42
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viễn thông
Quảng Bình.........................................................................................................................43
2.2.1. Chính sách tiền lương.............................................................................................43
2.2.2. Chính sách phúc lợi................................................................................................49
2.2.3. Chính sách khen thưởng và kỷ luật lao động......................................................50
2.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển...........................................................................52
2.2.5. Môi trường làm việc...............................................................................................54
2.3. Đánh giá của người lao động về thực trạng công tác tạo động lực tại Viễn thông
Quảng Bình.........................................................................................................................56
2.3.1. Thông tin chung về đối tượng điều tra.................................................................56
2.3.2. Mã hóa biến.............................................................................................................60
2.3.3. Kiểm tra độ tin cậy thang đo.................................................................................61
2.3.4. Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO ...........................................................65
2.3.5. Phân tích nhân tố ....................................................................................................66
2.3.6. Phân tích hồi quy đo lường mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của từng
nhóm nhân tố .....................................................................................................................70

8. 2.3.7. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố tạo động lực cho người lao động tại
Viễn thông Quảng Bình....................................................................................................74
2.4. Đánh giá chung công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viễn
thông Quảng Bình..............................................................................................................79
2.4.1. Chính sách tiền lương.............................................................................................79
2.4.2. Chính sách phúc lợi................................................................................................80
2.4.3. Chính sách khen thưởng và kỷ luật lao động......................................................80
2.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển...........................................................................81
2.4.5. Môi trường làm việc...............................................................................................81
Chương 3. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜILAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN
TỚI......................................................................................................................................82
3.1. Phương hướng tạo động lực cho người lao động của Viễn thông Quảng Bình.82
3.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động Viễn thông Quảng Bình.................83
3.2.1. Giải pháp tiếp tục xây dựng và hoàn thiện công tác tiền lương........................83
3.2.2. Giải pháp tăng chi các khoản dịch vụ và phúc lợi..............................................85
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện cơ chế thưởng – phạt , khuyến khích bằng vật chất &
tinh thần...............................................................................................................................86
3.2.4. Giải pháp tăng cường đánh giá nhu cầu việc làm của người lao động & nâng
cao công tác đào tạo, bố trí lao động hợp lý...................................................................88
3.2.5. Giải pháp tăng cường công tác đánh giá thực hiện công việc...........................91
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................96
PHỤ LỤC...........................................................................................................................98
QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ
BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

9. DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng biểu 2. 1: Cơ cấu lao động của Viễn thông Quảng Bình theo trình độ
chuyên môn .......................................................................................40
Bảng biểu 2. 2: Cơ cấu nhân lực Viễn thông Quảng Bình......................................40
Bảng biểu 2. 3: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi Viễn thông Quảng Bình năm 2017
....................................................................................................41
Bảng biểu 2. 4: Kết quả SXKD của Viễn thông Quảng Bình.................................42
Bảng biểu 2. 5: Tiền lương bình quân của người lao động qua 3 năm 2014-2016
....................................................................................................48
Bảng biểu 2. 6: Bảng phúc lợi các ngày lễ, tết cho cán bộ công nhân viên..........50
Bảng biểu 2.7: Nội dung và kinh phí đào tạo tại Viễn thông Quảng Bình ..........54
Bảng biểu 2. 8: Thông tin chung về đối tượng điều tra...........................................56
Bảng biểu 2. 9: Bảng mã hóa các biến quan sát.......................................................60
Bảng biểu 2. 10: Kết quả kiểm tra thang đo các thành phần trong mô hình nghiên
cứu......................................................................................................62
Bảng biểu 2. 11: Kiểm định KMO về tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân
tố (KMO and Bartlett's Test)...........................................................65
Bảng biểu 2. 12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các nhân tố liên quan đến
việc tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình
....................................................................................................66
Bảng biểu 2. 13: Hệ số tương quan Pearson...............................................................70
Bảng biểu 2. 14: Tóm tắt mô hình ...............................................................................72
Bảng biểu 2. 15: Kiểm định độ phù hợp mô hình......................................................72
Bảng biểu 2. 17: Kết quả phân tích hồi quy................................................................73
Bảng biểu 2. 18: Kết quả đánh giá của nhân viên về môi trường và không khí làm
....................................................................................................74
Bảng biểu 2. 19: Kết quả đánh giá của nhân viên về lương và phúc lợi tại Viễn
thông Quảng Bình ............................................................................76

10. Bảng biểu 2. 20: Kết quả đánh giá của nhân viên về sự hứng thú trong công việc
tại Viễn thông Quảng Bình..............................................................77
Bảng biểu 2. 21: Kết quả đánh giá của nhân viên về đặc điểm công việc và cách
bố trí công việc cho nhân viên tại Viễn thông Quảng Bình ........78
Bảng biểu 2. 22: Kết quả đánh giá của nhân viên về cơ hội đào tạo và phát triển
cho nhân viên tại Viễn thông Quảng Bình.....................................79

11. DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1. 1: Các tiêu chí đánh giá về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp.......23
Sơ đồ 2. 1: Mô hình chấp hành và điều hành của Viễn thông Quảng Bình...............33
Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Viễn thông Quảng Bình ..........................................34
Sơ đồ 2. 3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi ..................................................................................58
Sơ đồ 2. 4: Biểu đồ cơ cấu giới tính................................................................................58
Sơ đồ 2. 5: Biểu đồ cơ cấu trình độ.................................................................................59
Sơ đồ 2. 6: Biểu đồ cơ cấu thời gian công tác ...............................................................59

12. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Mở cửa hội nhập quốc tế là xu thế tất yếu của việc toàn cầu hóa, nó mang
đến cho các quốc gia nhiều cơ hội. Trước sự hội nhập này, các doanh nghiệp Việt
Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh
doanh năng động và cạnh tranh khắc nghiệt hơn. Để phát triển phải vươn lên cạnh
tranh, bên cạnh sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân
lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp.
Viễn thông Quảng Bình là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc, trực thuộc Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Mặc dù là đơn vị nhỏ so với các
tỉnh bạn, nhưng Viễn thông Quảng Bình đã đạt nhiều thành tích trong kinh doanh
cũng như có nhiều chính sách cải cách về nhân lực trong giai đoạn tái cấu trúc toàn
Tập đoàn.
Thời gian qua Viễn thông Quảng Bình đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt
động tạo động lực, từng bước xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác,
phát huy tinh thần sáng tạo của người lao động. Nhân viên dù ở vị trí nào cũng được
tạo điều kiện chủ động trong công việc, có cơ hội để thăng tiến...
Nhưng thực trạng của công tác tạo động lực cho người lao động còn có nhiều
bất cập, điều kiện làm việc của các Viễn thông Quảng Bình chưa thoả mãn yêu cầu
của người lao động, người lao động chưa được quan tâm đúng mức, công tác tổ
chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ cấu kinh tế. Doanh
nghiệp chỉ coi trọng mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển, chưa coi trọng mục
tiêu khuyến khích, tạo động lực cho người lao động làm việc cống hiến hết khả
năng, năng lực của mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Sở dĩ có hiện
tượng đó vì các doanh nghiệp không chú ý đến thái độ, tâm lý làm việc của người
lao động trong quản trị nhân lực.
Thực trạng tại Viễn thông Quảng Bình, qua quan sát, theo dõi quá trình làm
việc của cán bộ công nhân viên, nhận thấy vẫn còn có sự khác nhau khá lớn trong

13. tinh thần thái độ làm việc. Có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng đồng thời
cũng có những cá nhân, kể cả những người có trình độ cao, làm việc chưa tích cực,
thờ ơ, không hăng hái trong công việc. Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp chưa phát
huy hết năng lực cá nhân và việc tạo động lực lao động cho người lao động vẫn còn
có những hạn chế nhất định. Nếu nghiên cứu tìm ra và giải quyết được những hạn
chế này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho người lao
động, giúp họ hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc và đem lại hiệu quả
cao hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, trong thời gian nghiên
cứu, lao động tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao
động tại Viễn thông Quảng Bình” làm chủ đề nghiên cứu luận văn thạc sỹ chuyên
ngành Quản lý kinh tế.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực cho người lao động đã có một số đề tài, bài viết nghiên cứu và
đăng tải trên những khía cạnh khác nhau. Có thể nêu lên một số công trình đã
nghiên cứu có liên quan trực tiếp đến vấn đề này như:
- Trần Bắc (2014), Nâng cao nguồn nhân lực Viễn thông Hà Tĩnh, Luận văn
thạc sĩ, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
- Đặng Lê Khoa (2013), Phát triển nguồn nhân lực viễn thông đến năm 2020,
Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
- Cao Thị Lan (2015), Tạo động lực lao động tại trung tâm giới thiệu việc
làm, Luận văn thạc sĩ, Đại học Lao động xã hội, Hà Nội.
- Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), Tạo động lực lao động tại Tổng công ty
789 – Bộ quốc phòng, Luận văn thạc sĩ, Đại học Lao động xã hội, Hà Nội.
- Đoàn Mạnh Thịnh (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
Thương mại Hà Nội trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn thạc sĩ,
Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội.
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu ở những mức độ khác nhau, trên nhiều
khía cạnh khác nhau đã đề cập đến năng lực cạnh tranh và năng lực cho người lao
động, có giá trị nhất định trong việc tham khảo và ứng dụng cho các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, các nghiên cứu trên mới chỉ tập trung vào một nhóm vấn đề riêng của năng lực

14. cạnh tranh của doanh nghiệp. Đến nay chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu
trực tiếp đến vấn đề “Tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình” từ
phương diện động lực cho người lao động. Mặc dù vậy, các công trình khoa học đã
được công bố là những tài liệu tham khảo quý giá, nghiên cứu kế thừa và hệ thống lại
các nhóm vấn đề có giá trị cho việc nghiên cứu và viết luận văn này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng
Bình, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho
người lao động tại đơn vị trong thời gian tới.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp Viễn thông.
- Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Viễn
thông Quảng Bình.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng là các yếu tố tác động đến động lực
làm việc của người lao động bao gồm những động lực về công việc, quyền lợi vật
chất và tình thần của người lao động đang làm việc tại Viễn thông Quảng Bình, chủ
yếu là người lao động trực tiếp sản xuất và khối chuyên viên văn phòng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Viễn thông Quảng Bình.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động
trong thời gian từ 2014-2016 từ đó đề xuất các giải pháp về tạo động lực tại Viễn
thông Quảng Bình cho 5 năm tiếp theo.
- Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu những nội dung chủ yếu liên quan đến
việc tạo động lực cho người lao động tại một doanh nghiệp viễn thông.

15. 5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập, điều tra dữ liệu, chọn mẫu điều tra
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu về cơ cấu nhân sự, tình hình về kết
quả hoạt động kinh doanh qua các năm, các báo cáo, tổng kết, số liệu thống
kê,….trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016. Ngoài ra luận văn còn sử dụng tài
liệu tham khảo trên các website về lĩnh vực có liên quan.
- Dữ liệu sơ cấp: Luận văn được tiến hành qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ
và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp
định tính với kỹ thuật phỏng vấn 150 nhân viên, cán bộ quản lý để điều chỉnh, hoàn
thiện các khái niệm và phương pháp đo lường sử dụng trong luận văn phù hợp với
điều kiện công ty.
Dựa trên kết quả của giai đoạn trên, bảng hỏi được thiết kế để tiến hành điều
tra phỏng vấn nhằm tìm hiểu thực trạng và những đánh giá của người lao động về
các yếu tố tạo động lực làm việc khi làm việc tại Viễn thông Quảng Bình.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu
định lượng, thực hiện bằng cách gửi phiếu phỏng vấn đến người lao động, hướng
dẫn, gợi ý để họ điền vào phiếu phỏng vấn sau đó sẽ thu lại để tiến hành phân tích.
Bảng hỏi gồm có 2 phần:
+ Câu hỏi đóng: Sử dụng câu hỏi có nhiều sự lựa chọn, thang đo quan trọng,
thang đo xếp hạng.
+ Câu hỏi mở: Câu hỏi tự do trả lời.
Kích thước mẫu: Đối với luận văn này, do các giới hạn về thời gian, kích thước
mẫu sẽ được xác định ở mức tối thiểu cần thiết nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của
nghiên cứu. Theo tác giả Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng tỷ
lệ mẫu cần khảo sát là 4 hay 5 so với tổng biến cần khảo sát[16,134]. Bảng hỏi được
xây dựng với 25 biến quan sát vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 25 x 5 = 125. Như
vậy, số lượng mẫu 150 làchấp nhận được đối với đề tài nghiên cứu này.
Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng.
Người lao động được chia thành các bộ phận khác nhau dựa vào vị trí làm việc.
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn có tỉ lệ người lao động theo tiêu chí này tương ứng
với tỉ lệ của tổng thể.

16. 5.2. Phương pháp phân tích, tổng hợp.
Việc xử lý và tính toán số liệu được thực hiện trên máy tính theo các phần
mềm SPSS, Excel.
5.2.1. Đối với số liệu thứ cấp
Sử dụng các phương pháp truyền thống như:
- Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận
dụng các phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, số tuyệt đối để phân
tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông
Quảng Bình.
- Phương pháp phân tích chuỗi dữ liệu theo thời gian được sử dụng nhằm so
sánh, đánh giá biến động qua các năm từ 2014 - 2016.
5.2.2. Đối với số liệu sơ cấp
- Phân tích dữ liệu với phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng các bảng tần
suất và biểu đồ để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra.
- Phương pháp kiểm định Cronbach’s alpha.
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA).
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn gồm
ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp Viễn thông
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông
Quảng Bình
Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng
Bình trong thời gian tới

17. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
VIỄN THÔNG
1.1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động
1.1.1. Động lực lao động
Một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và
tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một
kết quả cụ thể (động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động)”.
Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và
tương đối là khó nắm bắt.
Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu
trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà
tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào
đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc
ngưng lại đúng lúc … Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc
đẩy, làm cho phát triển”. Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức
độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”.
Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực
được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh,
duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu”. (Nguồn:
https://voer.edu.vn/m/nhung-van-de-chung-ve-tao-dong-luc-lao-dong/23b9b0c3).
1.1.2. Tạo động lực lao động
Mục tiêu quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động,
khai thác tối đa hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh,
để muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao, thì bất kỳ tổ chức doanh
nghiệp nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn,
đạo đức ra thì vấn đề tạo động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định

18. đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động, nên tạo động lực làm việc
luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức doanh nghiệp nào. Nếu người lao động không
có động lực làm việc, thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn
lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu. Một người có động lực làm việc
cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về kiến
thức, kỹ năng. Hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp được nâng lên, không
những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng, mà còn do tiết kiệm được nguồn lực,
giảm chi phí hoạt động trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao
động của tổ chức có động lực làm việc.
Như vậy, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động, nhằm làm cho người lao động
có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn
được đóng góp cho tổ chức doanh nghiệp. Vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là
vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức doanh nghiệp. Vậy thì tổ chức sẽ phải đưa
ra các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên? Tùy từng tổ
chức, doanh nghiệp, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét áp dụng
những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tại động lực cho người lao động trong tổ
chức, doanh nghiệp đó.
1.1.2.1. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc
Đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu cầu cần được
thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những
nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc
hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt
động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động
hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn
đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiện
theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc
đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.Người lao động chỉ hoạt động
tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân.

19. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi
ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không
thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc
không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà
người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo
ra động lực cho họ làm việc.Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể
tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được
nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công
việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.
Đối với doanh nghiệp: Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công
nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng
Châu Á” cho thấy phải tìm ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị,
kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải
đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn
với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong
những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao
hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn.
Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều
nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được
giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc
cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói
riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích
thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự
thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó,
khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố
tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có
thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng
vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người

20. tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của
cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :
- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm
được tỉ lệ nghỉ việc.
- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên
trong doanh nghiệp.
- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
1.1.2.2. Các yếu tố tài chính và phi tài chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động
- Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người,
mà nhu cầu là yếu tố quan trọng để tạo động lực lao động, nói cách khác lợi ích là
hình thức biểu hiện của nhu cầu. Khi có sự thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh
thần thì khi đó động lực tạo ra càng lớn.
- Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi của con người, là cái đích mà cá
nhân muốn vươn tới và qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề
ra trạng thái mong đợi.
- Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà
họ đang thực hiện, thể hiện đánh giá chủ quan của con người đối với công việc(
thích thú, ghét, bằng lòng, không bằng lòng…). Yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều
quan niệm xã hội và tác động của những người xung quanh. Nếu như cá nhân có
thái độ tích cực đối với công việc thì sẽ hăng say làm việc và ngược lại.
- Khả năng, năng lực cá nhân: Đây là yếu tố thể hiện khả năng giải quyết
công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc. Nhân tố này tác động hai
mặt đến tạo động lực lao động, nó sẽ làm tăng cường nếu cá nhân có trình độ để giải
quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cá nhân nản trí trong giải quyết công việc.
- Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố được quan tâm trong việc trả
công lao động và bố trí lao động. Người lao động có thân niên lâu năm trong nghề

21. thì có mong muốn được nhận lương cao hơn và nhận được những vị trí quan trọng
hơn, những người có kinh nghiệm cũng muốn có mức lương phù hợp với họ, như
vậy mới có thể khuyến khích được người lao động làm việc một cách hiệu quả và
ngày càng phát triển.
- Văn hóa doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như là hệ thống các giá
trị niềm tin và các thói quen được hình thành trong phạm vi một tổ chức và tạo
thành các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được
hình thành từ sự kết hợp hài hòa hợp lý giữa quan điểm lãnh đạo của ông chủ và các
thành viên trong doanh nghiệp, được thể hiện trong quá trình làm việc tại doanh
nghiệp. Nếu bầu không khí trong doanh nghiệp hòa thuận, vui vẻ thì sẽ cuốn hút
người lao động hăng hái làm việc với năng suất và chất lượng cao, ngược lại, bầu
không khí căng thẳng, gò bó khép kín thì người lao động dễ có cảm giác chán nản
và không hứng thú với công việc.
- Các chính sách về nhân sự: Là yếu tố tùy thuộc vào doanh nghiệp có chú ý
quan tâm thực hiện hay không bao gồm các vấn đề nhưng thuyên chuyển, đề bạt,
khen thưởng kỷ luật… Nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ tạo lên sự yên tâm cho người
lao động làm việc, đảm bảo đúng quyền lợi và trách nhiệm của người lao động.
- Tính ổn định và mức tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản
chất công việc, công việc đó có ổn định hay không. Nếu công việc có tính ổn định
thì sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của lao động.
- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ
yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau bao gồm trách nhiệm về tài sản,
về người lao động mình quản lý,… Công việc này đòi hỏi trách nhiệm cao nhưng
công việc kia lại không đòi hỏi như vậy, do vậy người lao động cũng sẽ có những
lựa chọn về công việc khác nhau.
- Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao
phí về sức lao động mà công việc đó đòi hỏi phải có một sự cố gắng trong quá trình
thực hiện công việc.
- Sự hấp dẫn thích thú: Trong quá trình lao động, nếu công việc có sự hấp

22. dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của họ, và
ngược lại.
1.1.2.3. Các họcthuyết liên quan đến tạo động lựcthúc đẩy làm việc
1.1.2.3.1. Thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa
ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp
thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi
mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ
mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất
mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối
phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối
hay “rũ áo ra đi”tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản
lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức
đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ
khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu
chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên
tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ
chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến
khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự
nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu
suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền
lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo
điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
1.1.2.3.2. Lý thuyết về hai yếu tố củaFrederick Heizberg
F. Heizberg (1923-2000)lànhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻcủa thuyết hai yếu
tố. Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại: những

23. yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên – thuộc về
sự thỏa mãn bản chất bên trong.
Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với
cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn
nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách
hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy đủ.
Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm
cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những
cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất
mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút.
Những yếu tố động viênbao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách
nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc
đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi cá
nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều này
gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên.
F. Heizberg đã chứng minh rằng, trong nhiều tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
đã cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được thỏa
mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại. Theo ông, để tạo động lực làm
việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn và tự quản
nhiều hơn trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển. F. Heizberg đưa ra
một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết
các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có
nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia tích cực hơn và có sự tự
quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này đã đem lại cho họ cảm giác về
sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Lý thuyết hai yếu tố giúp cho người lãnh đạo, quản lý biết được các yếu tố tạo
nên sự bất mãn cho cá nhân trong tổ chức và tìm biện pháp loại bỏ những yếu tố này.
1.1.2.3.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận

24. được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận
được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng
cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên,
tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động
tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng
có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề
bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho
rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức
phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó
cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả
công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen
ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình
người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách
trực diện trước tập thể.
1.1.2.3.4. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor
Thuyết X được Mc Gregor đưa ra vào những năm 50 thế kỷ XX, khi mà nền
công nghiệp Mỹ gặp nhiều khó khăn. Thuyết X đưa ra có thiên hướng nhận định tiêu
cực về bản chất con người. Thuyết X cho rằng, con người thường có bản chất lười

25. biếng, không thích làm việc; vô trách nhiệm, ích kỷ; thiếu chí tiến thủ, thích an phận;
không muốn làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo; tính tự quản thấp, lẩn tránh và
lãnh đạm với tổ chức. Do đó, nguyên tắc “quản lý nghiêm khắc” dựa vào hình phạt
được ông tán dương, ủng hộ. Thuyết X cho rằng, việc ép buộc và đe dọa bằng hình
phạt là cần thiết để nhân viên dưới quyền phục tùng theo những quy định chung của tổ
chức. Thuyết X cũng cho rằng, sự phục tùng của nhân viên chỉ có thể có được bởi sự
trừng phạt, tiền bạc và bổng lộc.
Biện pháp quản lý nghiêm khắc, chủ yếu dựa vào hình phạt làm cho nhân viên
cảm thấy sợ hãi và lo lắng. Họ chấp nhận làm cả những công việc vất vả, đơn điệu
miễn là được trả lương cao. Biện pháp quản lý này cũng làm cho nhân viên mất đi tính
chủ động, sáng tạo trong công việc.
Thuyết Y được Mc Gregor đưa ra vào những năm 60 thế kỷ XX. Có thể coi đây
là sự “sửa sai” của thuyết X. Thuyết này cho rằng, con người vể bản chất không lười
biếng, không vô trách nhiệm và ích kỷ. Họ không chỉ là những cỗ máy, chỉ cần tiền
lương và sự an toàn trong tổ chức. Về cơ bản, họ có thể tự định hướng và sáng tạo
trong công việc nếu tổ chức tạo cho họ động cơ làm việc hợp lý. Họ sẽ gắn bó với tổ
chức nếu công việc giúp họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Do đó, nhiệm vụ của người
lãnh đạo, quản lý là tạo cho nhân viên môi trường làm việc tốt, khéo léo kết hợp nhu
cầu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo, quản lý cần làm cho nhân
viên hiểu rằng, để thỏa mãn nhu cầu của mình thi trước tiên họ cần phải hoàn thành
nhiệm vụ, thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
Theo thuyết Y, việc đánh giá nhân viên trong tổ chức, phải rất linh hoạt. Người
lãnh đạo, quản lý để cho nhân việ tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá công việc của mình.
Điều này khiến cho nhân viên tìm thấy sự thoải mái và họ cảm thấy thật sự được tham
gia vào các hoạt động của tổ chức, từ đó nâng cao trách nhiệm và phát huy tính tích cực
cá nhân nhiều hơn.
Tuy vậy thuyết Y cũng có những hạn chế. Việc áp dụng thuyết Y có thể dẫn đến
sự buông lỏng trong quản lý, nhất là khi ý thức tự giác của nhân viên còn thấp, trình độ
quản lý của tổ chức chưa cao.

26. Trong thực tiễn quản lý chúng ta nhận thấy, có không ít nhà quản lý có quan
điểm của thuyết Y về bản chất con người nhưng họ vẫn quản lý theo cách giám sát,
kiểm tra chặt chẽ, lãnh đạo chuyên quyền (theo quan điểm của thuyết X).
Có thể nói, việc áp dụng thuyết X hay thuyết Y là tùy thuộc vào từng đối tượng
quản lý, từng tổchức và tùy theo từng tình huống cụ thể.
1.2. Nội dung tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Động lực từ công việc
Động lực công việc của các cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp đóng vai trò
quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và đơn vị.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác
hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức, doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc cho lao động có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu
quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp.
1.2.1.1. Khái niệm động lựclàm việc
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát
huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để
hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại
hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần
có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở
họ. Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình,
chăm chỉ, bền bỉ…
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau, sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau, nên nhà quản
lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.
1.2.1.2. Ảnh hưởng của động lực làm việc người lao động đối với hiệu quả hoạt động
của tổ chức doanh nghiệp
Thứ nhất,động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong
tổ chức. Theo Carter, S., Shelton, M (2009),Blumberg, M. và Pringle (1982),hiệu suất

27. làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố: Năng lực của bản thân cá
nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc; Nguồn
lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ
trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình; Động lực làm việc:
cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc. Nói cách khác, cá nhân cần
“muốn làm” công việc đó với kết quả cao.
Tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân
trong tổ chức, và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức doanh nghiệp. Nếu
động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ
nguồn lực, cũng có thể không thực hiện được mục tiêu. Một người có động lực làm
việc cao, có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về
kiến thức, kỹ năng.
Hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp được nâng lên, không những bởi
hiệu suất làm việc được gia tăng, mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí
hoạt động trong tổ chức doanh nghiệp. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động
của tổ chức có động lực làm việc.
Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức Nhiều
nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và
say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong
công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột
phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra
những thay đổi.
Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực,
nảy sinh trong hoạt động của tổ chức doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng,
khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn
đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực
làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người
có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của
khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức doanh nghiệp.

28. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc, được coi là tài sản quý giá
nhất của bất cứ tổ chức doanh nghiệp nào. Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức
doanh nghiệp cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác
chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức doanh nghiệp sẵn sàng thích ứng với
thay đổi, và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính là cơ sở quan
trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp.
1.2.2. Động lực từ vật chất
1.2.2.1. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong
việc tạo động lực lao động, là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tiền lương là động lực chủ yếu kích
thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt nó
tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất,
nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp củamỗi cánhân người lao động.
Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động. Người lao
động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền
lương, tiền công. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương cao sẽ thu hút và
hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính
của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của cá nhân và gia đình.
Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động, do đó tiền
lương có tác dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, và ngược lại, nếu
tiền lương không thoả đáng, nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động đối với công
việc. Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động. Do vậy
mỗi doanh nghiệp, phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và
khoa học, tiền lương phải có chức năng kích thích tức là tạo động lực trong lao động.
Trong hoạt động kinh tế, thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản nó biểu hiện dưới
nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân người lao động là động lực trực tiếp và tiền lương
tạo ra động lực trực tiếp đó. Do đó khi người lao động làm việc đạt hiệu quả cao, thì họ

29. xứng đáng đựơc nhận tiền lương cao. Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương
như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn. Để tiền lương
thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các
nguyên tắc sau: (i) Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp; (ii) Tạo sự công bằng
bên ngoài; (iii) Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động.
(iv) Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Đảm bảo hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh. (v) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác
nhau trong nền kinh tế quốc dân. (vi) Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về
quy chế lương, biết cách tính lương của mình.
1.2.2.2. Tạo động lựclao động thông qua tiền thưởng
Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương, thì tiền thưởng cũng có tác
dụng kích thích lao động to lớn. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền
lương. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người
lao động trong chừng mực nhất định nào đó, được người sử dụng lao động sử dụng như
biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động
đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động.
Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động, nó còn là
phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với
công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích
người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời
gian hoàn thành công việc. Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì việc khen thưởng
phải đảm bảo nguyên tắc sau:
- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. Thưởng phải
công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt
được thật sự xứng đáng, và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn
khởi, thoả mãn với công việc.
- Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức
thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó, có ý nghĩa
trong cuộc sống hàng ngày.

30. - Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòihỏi phải có
những tiêu chuẩn thưởng nhất định.
Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của
mình mà lựa chọn hình thức khen thưởng cho phù hợp, quán triệt được đầy đủ
nhất nguyên tắc phân phối theo lao động, và thực sự làm cho tiền thưởng thành
đòn bẩy kinh tế thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho người lao động, thúc đẩy sản
xuất, kinh doanh phát triển.
Phúc lợi là một phần thù lao, được trả một cách gián tiếp cho người lao động
dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các
khuyến khích tài chính. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại,
đó là phúc lợi theo pháp luật quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), phúc
lợi và dịch vụ tự nguyện do doanh nghiệp tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài
chính của doanh nghiệp (như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn,
ở đi lại...), một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó với doanh
nghiệp, một phần là để thu hút lao động giỏi.
1.2.2.3. Tạo động lựcthông qua đánh giá thựchiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng, và
luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức doanh nghiệp. Mục tiêu của đánhgiáthực hiện
công việc là khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, đây là cơ sở giúp doanh
nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh
nghiệp xây dựng các chế độ thù lao, thăng tiến, kỷ luật hợp lý, đưa ra quyết định quản
lý về nhân sự một cách công bằng chính xác. Đánh giá thực hiện công việc là một nội
dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ
thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh
hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen
thưởng, quy chế lương.
Trong hoạt động tạo động lực, việc xây dựng quy chế đánh giá công khai, minh
bạch, mà cụ thể hơn là xây dựng quy chế khen thưởng trong doanh nghiệp, để tạo cho
người lao động cảm thấy những cống hiến trong công việc được ghi nhận, được mọi

31. người biết đến là cấp thiết và quan trọng. Hình thức khen thưởng thông qua tiền
thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của
người lao động, mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện
sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Người lao động
được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp, do đó sẽ có
động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.
Năng suất lao động của nhân viên quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, năng suất lao động tăng làm cho giá thành sản phẩm giảm, vì tiết
kiệm được chi phí cho một đơn vị sản phẩm, tăng năng suất lao động cho phép giảm
được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân
người lao động và khuyến khích, tạo động lực làm việc. Năng suất lao động lại phụ
thuộc vào việc thỏa mãn của người lao động, người lao động được tạo động lực thì
thường năng suất lao động tăng, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn
thành vượt định mức kế hoạch đề ra. Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị)
với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính được gọi là năng suất.
Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong
một đơn vị thời gian. Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, có thể thông qua
hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc,
tinh thần, thái độ của người lao động. Năng suất lao động bình quân, được tính trên cơ
sở tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của doanh nghiệp. Đối
với khối lao động gián tiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện
qua tốc độ xử lý công việc, chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao.
1.2.3. Động lực tinh thần
1.2.3.1. Tạo động lựclao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực
Bố trí lao động phù hợp với công việc, các nhà quản lý trước hết phải xác định
đúng trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định
được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng
công việc cụ thể. Các nhà quản lý cần biết phân công công việc sao cho phù hợp với
năng lực, giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao, đồng thời phải

32. tìm cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, để họ
nhận thấy mình là thành viên quan trọng của doanh nghiệp đó.
Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ giúp người lao động có cơ hội
phát huy tối đa năng lực bản thân, làm cho họ hăng say, gắn bó hơn với công việc mà
họ đang đảm nhiệm. Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác
được tiềm năng của họ, gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao, sẽ nâng cao
được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại, nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người
lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc.
1.2.3.2. Tạo động lựclao động thông qua điều kiện, môi trường làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: Máy móc, thiết bị
phục vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc,
thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc...
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, đó là tạo ra các điều kiện về công
nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động. Tạo ra bầu không khí thoải mái
trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo
đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau... Bảo đảm những
điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiến hành quá trình lao động, để quá trình đó
diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho người lao động, để người lao
động cảm thấy được tôn trọng, được phát huy hết tiềm năng của mình. Tạo điều kiện
và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người lao động có nhiều khả năng tăng năng
suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cần thiết, tạo ra sự thoải mái trong
công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức.
Bởi vì mỗi con người luôn bị chi phối của môi trường sống, môi trường làm việc.
Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu các điều kiện và môi trường làm
việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm lý chán nản, họ cảm thấy công việc ngưng trệ, ảnh
hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ. Người lao động sẽ không có hưng phấn để làm
việc, ngược lại nếu điều kiện và môi trường làm việc tốt là điều kiện thuận lợi, để
người lao động hăng say làm việc và làm việc đạt hiệu quả công việc cao. Đối với lao
động gián tiếp, lao động quản lý, môi trường làm việc chi phối mạnh mẽ đến kết quả

33. hoạt động, sự căng thẳng trong công việc, bầu không khí không lành mạnh, là nguyên
nhân làm giảm hiệu suất hoạt động, đôi khi mang đến những quyết định sai lầm. Do đó
người quản lý cần quan tâm đến điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động,
đó là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc.
1.2.3.3. Tạo động lựclao động thông qua đào tạo, phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, là tổng hợp những hoạt động học tập có
tổ chức, được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay
đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Đối với các doanh nghiệp, nguồn
nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy,
các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ
năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp
với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt
kiến thức, kỹ năng của người lao động.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hình thức nhằm nâng cao và phát
triển khả năng, kinh nghiệm của người lao động. Đào tạo không những giúp nâng cao
kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát
triển của tổ chức doanh nghiệp, bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên
hiệu quả trong công việc, một tổ chức có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ
giúp tổ chức tạo được vị thế trên thị trường lao động. Để tiến hành hoạt động đào tạo
và phát triển nhân lực, các doanh nghiệp có thể tiến hành bằng cách tự tổ chức các lớp
học nâng cao trình độ chuyên môn, phương pháp và kế hoạch cụ thể với sự hướng dẫn
của các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm. Tạo điều kiện cho người lao động học tập
thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan
tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo, để nhằm tận dụng những kiến thức kỹ năng người
lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Việc thăng tiến phải được xem xét cả một quá trình lao động lâu dài một cách
nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động, dựa trên những

34. đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc, năng lực và nhu cầu của người lao
động, nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người tán
thành. Điều này cũng đảm bảo được sự công bằng giữa các nhân viên trong tổ chức.
Nó đem lại lợi ích cho tổ chức và tạo động lực khuyến khích người lao động phấn đấu
hết mình trong công việc vì lợi ích thiết thân của bản thân và lợi ích của doanh nghiệp.
1.3. Một số tiêu chí đánh giá về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
Sơ đồ 1. 1: Các tiêu chí đánh giá về công tác tạo động lực
trong doanh nghiệp
* Đánh giá của người lao động về công táctiền lương
Tiền lương là đòn bẩy, là công cụ kinh tế quan trọng trong hoạt động tạo động
lực cho người lao động nên đòi hỏi mỗi công ty phải thực hiện công cụ này thật tốt để
mang lại hiệu quả cao nhất.
Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập (tiền
lương, cách thức trả lương, thưởng hay các chế độ khác) phù hợp với mong muốn và
đóng góp của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của
công việc, cấp độ kĩ năng cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng thì
kết quả tạo ra sẽ là sự thõa mãn.
Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động. Phấn đấu
nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động, mục đích này tạo

35. động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình.
Thực tế cho thấy thông tin về tiền lương đóng vai trò rất quan trọng. Nó giúp
cho các doanh nghiệp giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tài
giỏi, người có trình độ chuyên môn, kỷ thuật và tay nghề cao vào làm việc. Thế nhưng,
lương bổng luôn là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phù hợp với mặt
bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối với nhà tuyển dụng.
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động. Khi họ phải làm việc trong những
điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định
lương cơ bản.
Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng
của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao
động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt
công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
* Đánh giá của người lao động đối với công táckhen thưởng, kỷ luật
Khen thưởng là hoạt động nhằm tôn vinh, động viên kịp thời các thành tích,
cống hiến và xử lý kịp thời các vi phạm kỷ luật của nhân viên tạo ra sự công bằng trong
đối xử, qua đó: Khuyến khích mọi cá nhân, tập thể phát huy trí tuệ, tài năng, sức lao
động phục vụ cho sự phát triển của công ty. Khen thưởng phải đảm bảo kịp thời, đúng
lúc, công bằng, minh bạch; làm căn cứ bổ sung cho việc thăng tiến phát triển nhân sự.
Khen thưởng chính là sự ghi nhận công khai thành quả của nhân viên đã nổ lực để đạt
được có tác dụng rất lớn trong việc động viên tinh thần làm việc cũng như tăng cường
sự hợp tác. Công nhận và khen thưởng thành quả của nhân viên trước tập thể làm cho
họ có cảm giác được thoã mãn rất lớn, vì đây là cơ hội để họ có thể khẳng định mình,
khẳng định năng lực cũng như những nỗ lực mà họ đạt được trước mọi người.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao
động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong
việc tạo động lực cho người lao động.

36. Kỷ luật là hoạt động nhằm ngăn chặn các vi phạm trong tương lai, phòng ngừa
những vi phạm của người khác. Xác lập hệ thống các chuẩn mực về hành vi, văn hóa lề
lối làm việc của công ty. Việc xây dựng các quy định về kỷ luật rõ ràng và nghiêm túc
giúp nhân viên xác định tư tưởng và có động cơ làm việc đúng đắn.
* Đánh giá của người lao động đối với việccácphúclợi xã hội
Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc
sống cho người lao động. Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận
lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động. Phúc lợi đóng vai trò
quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh
thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy nâng cao năng suất lao động.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả
năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp tới đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: nghỉ phép có
lương, kiểm tra sức khỏe, chi phí đào tạo, chi phí du lịch…
Yếu tố lương bổng và phúc lợi phụ thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhu
cầu của Maslow và nằm trong nhóm các yếu tố duy trì của học thuyết hai nhân tố của
F.Herzberg.
* Đánh giá của người lao động đối với môi trường làm việccủa doanh nghiệp
Trong môi trường tinh thần, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một nội
dung hết sức quan trọng đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là
người có công tâm, tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để có thể xây dựng
doanh nghiệp vững mạnh. Yếu tố tâm lý của người lãnh đạo hết sức quan trọng, đòi hỏi
người lãnh đạo phải biết lắng nghe, biết kiềm chế trong mọi hoàn cảnh, luôn giữ được
mối quan hệ thân thiết đối với nhân viên. Nếu nhân viên sai thì từ từ uốn nắn tránh
trình trạng bức xúc, quát mắng… tạo nên những khoảng cách không đáng có giữa nhân
viên và lãnh đạo. Ngoài ra người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của
mỗi nhân viên và hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn.

37. Bên cạnh đó, xây dựng một tập thể đoàn kết là một trong những nội dung hết
sức quan trọng trong công tác lãnh đạo, có đoàn kết, thống nhất thì mới hoàn thành
được nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Nội dung đòi hỏi lãnh đạo của doanh nghiệp
phải thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm
giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống và công tác. Phát hiện những mâu thuẫn cá nhân bên
trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, thường xuyên để mọi người gắn bó với nhau
cùng phấn đấu.
* Đánh giá của người lao động đối với công tác đào tạo, cơ hội được đào tạo
và đào tạo lại tại doanh nghiệp
Trong các doanh nghiệp, đào tạo tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa
người lao động và doanh nghiệp. Hoạt động đào tạo trực tiếp giúp nhân viên thực hiện
công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các
tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Giúp nhân viên cập nhật các
kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ
thuật trong doanh nghiệp. Đào tạo cũng chính là đáp ứng được nhu cầu và nguyện
vọng phát triển của người lao động. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần
thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt
hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng
tiến hơn.Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,
đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi íchvật chất của người lao
động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa.
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự
thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực
của người lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi
và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.

38. 1.4. Kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp
viễn thông và bài học kinh nghiệm cho Viễn thông Quảng Bình
1.4.1. Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông Viettel
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1989.
Là Tập đoàn kinh tế Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng thực hiện nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh (SXKD) trên lĩnh vực bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin và nhiệm
vụ quốc phòng an ninh (QPAN); Sản xuất trang thiết bị quân sự, góp phần hiện đại hóa
Quân đội; Mạng lưới Viettel là mạng thông tin thứ hai của Quân đội, trực tiếp bảo đảm
thông tin liên lạc cho nhiệm vụ A2, tìm kiếm cứu hộ, cứu nạn, phòng chống thiên tai,
sẵn sàng chuyển sang phục vụ quốc phòng khi đất nước có chiến tranh.
Từ một doanh nghiệp với hạ tầng chỉ có vài nghìn km cáp quang, đến nay
Viettel đã trở thành doanh nghiệp có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất Việt Nam
với trên 56.000 trạm thu phát sóng (BTS), gần 175.000 km cáp quang, đã quang hóa
gần 100% số xã trên cả nước, xây dựng thành công tuyến đường trục truyền dẫn nối
trực tiếp 3 nước Đông Dương, phủ sóng 100% các đồn biên phòng, khu vực vùng sâu,
vùng xa, biên giới, hải đảo với 670 trạm BTS. Là doanh nghiệp đầu tiên triển khai phủ
sóng thành công dọc bờ biển dài hơn 3 ngàn km với bán kính cách bờ 100km, phủ sóng
100% các đảo ven bờ, các đảo thuộc Vịnh Bắc Bộ, đóng góp xuất sắc vào nhiệm vụ
bảo vệ chủ quyền biên giới quốc gia.
Tập đoàn đi tiên phong đột phá trong sản xuất kinh doanh, tạo nguồn lực để
thực hiện xuất sắc nhiệm vụ quốc phòng, an ninh. Từ năm 2000 đến năm 2012 doanh
thu của Tập đoàn Viễn thông Quân đội tăng 2,6 nghìn lần (từ 53,7 tỷ đồng lên 141.086
tỷ đồng), lợi nhuận trước thuế tăng 22 nghìn lần (từ 1,25 tỷ đồng lên 27.514 tỷ đồng),
nộp ngân sách tăng 2.834 lần (từ 4 tỷ đồng lên 11.337 tỷ đồng), tổng giá trị tài sản tăng
41,9 nghìn lần (từ 2,3 tỷ đồng lên 96.529 tỷ đồng), vốn chủ sở hữu tăng 9,3 nghìn lần
(từ 6,6 tỷ đồng lên 63.166 tỷ đồng. Hiện nay, Tập đoàn đang là doanh nghiệp viễn
thông tiên phong đầu tư ra nước ngoài, đến nay đã đầu tư sang 7 nước, tại 3 châu lục
(gồm: Lào, Campuchia, Haiti, Mozambique, Peru, Đông Timor, Cameroon).
Điều gì đã giúp Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel có bước phát triển thần kỳ

39. như vậy, đó là chiến lược phát triển khoa học hợp lý. Đặc biệt Viettel có bộ máy Lãnh
đạo, quản lý mạnh, nhất là trông việc tạo ra những động lực cho người lao động, đặc
biệt là các phong trào thi đua. Cụ thể như phong trào “Ai thi đua tốt thì người đó có thu
nhập cao”. Luôn trân trọng sự sáng tạo, dù là nhỏ nhất, vì bản chất thi đua là là kích
thích sự sáng tạo để tăng năng suất, giá trị, hiệu quả của từng công việc. Chống trì trệ,
coi trọng nhân viên, chăm sóc nhân viên, cũng là những việc làm thiết thực nhất để tạo
động lực cho người lao động. Việc tạo động lực qua đối xử công bằng, mọi vị trí quản
lý đều phải qua thi cử, hay là tạo động lực từ văn hóa ứng xử… Công tác thi đua khen
thưởng cũng được Tập đoàn Viettel làm rất tốt, đánh giá cao tầm quan trọng của việc
khen và thưởng như triết lý“Một vạn tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”.
1.4.2. Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông FPT
Tập đoàn FPT được thành lập ngày 13/9/1988, FPT có bề dày thành tích trong
việc tạo dựng và triển khai các mô hình kinh doanh mới có quy mô lớn. Sau gần 26
năm hoạt động, hiện FPT là công ty số 1 tại Việt Nam trong các lĩnh vực phần mềm,
tích hợp hệ thống, dịch vụ CNTT, phân phối và sản xuất các sản phẩm CNTT, bán lẻ
sản phẩm CNTT…
Con đường FPT chọn chính là công nghệ, vươn tới tầm cao năng suất lao động
mới bằng những tri thức mới thông qua công nghệ. Phát huy tối đa khả năng sáng tạo
và linh hoạt để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực ứng dụng và sáng tạo công nghệ
trong mọi hoạt động ở mọi cấp là yêu cầu đối với từng người FPT, hướng tới mục tiêu
chung One FPT – Tập đoàn Công nghệ Toàn cầu hàng đầu của Việt Nam.
FPT là một trong các công ty đầu tiên tại Việt Nam có sự quan tâm và đầu tư
đúng mức vào nguồn nhân lực. Đánh giá FPT có thể thành công và lớn mạnh như ngày
hôm nay là do công tác tạo động lực được thực hiện khá hoàn chỉnh, đây là một tấm
gương sáng để các doanh nghiệp khác noi theo. Tuy nhiên, nó vẫn cần được chỉnh sửa
và hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực ngày càng nâng cao. Đây là nghệ
thuật khéo léo, đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp cần tôi luyện, điều này sẽ góp phần vào
thành công của doanh nghiệp.
Khi một cá nhân có động lực làm việc, họ sẽ dồn hết tâm lực cho công việc và
làm việc một cách hăng say, sáng tạo với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục