Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Vé Xổ Số Kiến Thiết Quảng Bình

Huế, 2022
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÊ ANH TIẾN
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
VÉ XỔ SỐ KIẾN THIẾT TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
XỔ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG BÌNH
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Huế, 2022
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÊ ANH TIẾN
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
VÉ XỔ SỐ KIẾN THIẾT TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
XỔ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG BÌNH
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 83 40 410
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC: PGS.TS BÙI DŨNG THỂ

i
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vé xổ số kiến thiết tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Quảng Bình” được thực
hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của Thầy giáo PGS.TS. Bùi Dũng Thể.
Tôi xin cam đoan bản Luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Các số liệu thông tin được trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, trung
thực và được phép công bố.
Huế, ngày .... tháng ... năm 2018
Tác giả luận văn
Lê Anh Tiến

ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể quý Thầy, Cô giáo và các cán bộ công
chức của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã giúp đỡ trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu.
Đặc biệt, Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Thầy giáo PGS.TS. Bùi
Dũng Thể - Thầy trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tận tình trong suốt thời gian nghiên
cứu để hoàn thành Luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên Công
ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xổ số kiến thiết Quảng Bình đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi trong quá trình công tác, nghiên cứu, đóng góp cho Tôi những ý
kiến quý báu để hoàn thành Luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, động viên của gia đình, bạn
bè và người thân trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu Luận văn này.
Huế, ngày .... tháng ... năm 2018
Tác giả luận văn
Lê Anh Tiến

iii
TÓM LƯỢC
Họ và tên học viên: LÊ ANH TIẾN
Lớp B4; Khoá 17; Chuyên ngành: Quản lý kinh tế ứng dụng
Thầy hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI DŨNG THỂ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, với môi trường cạnh tranh khốc liệt, các chiến lược quảng cáo và
xúc tiến chỉ có kết quả trong ngắn hạn. Hệ thống phân phối hàng hoá của doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp xổ số nói riêng chính là chiến lược Marketing
hữu hiệu tạo cơ sở cho sự cạnh tranh và sự khác biệt trong cạnh tranh một cách hiệu
quả trên thị trường.
Đó là lý do tôi chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vé xổ số
kiến thiết tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết
Quảng Bình” làm luận văn Thạc sĩ.
2. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập tài liệu thứ cấp từ Công ty TNHH MTV XSKT Quảng Bình từ năm
2014 - 2016. Thu thập số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn ngẫu nhiên 150 cán bộ, nhân
viên đang công tác tại các đại lý, kênh phân phối vé XSKT của Công ty bằng bảng hỏi
được thiết kế sẵn về 06 nội dung nhằm nắm bắt các nội dung liên quan đến kênh phân
phối. Xử lý số liệu bằng phần mềm Excel và SPSS 16. Việc phân tích số liệu sử dụng
phương pháp so sánh và thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s
Alpha, Phân tích nhân tố EFA, Phân tích hồi quy đa biến, Kiểm định T-test …
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối.
Phân tích thực trạng kênh phân phối tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Xổ số kiến thiết Quảng Bình và đánh giá hệ thống kênh phân phối, chính
sách quản trị kênh phân phối và sự hài lòng của các thành viên trong kênh.
Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Xổ số kiến thiết Quảng Bình trong những năm tới.

iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BTC : Bộ Tài chính
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CCHH : Cung cấp hàng hoá
CSBH : Chính sách bán hàng
CSVC : Cơ sở vật chất
DNNN : Doanh nghiệp nhà nước
DT : Doanh thu
ĐVT : Đơn vị tính
GTGT : Giá trị gia tăng
GTPH : Giá trị phát hành
HĐKD : Hoạt động kinh doanh
HĐTC : Hoạt động tài chính
KH-PH : Kế hoạch - Phát hành
LN : Lợi nhuận
MTV : Một thành viên
NVBH : Nghiệp vụ bán hàng
QH : Quan hệ
QLDN : Quản lý doanh nghiệp
QTKPP : Quản trị kênh phân phối
TNDN : Thu nhập doanh nghiệp
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TT : Thông tin
TTh : Thừa Thiên
TTC : Thị trường chung
TTĐB : Tiêu thụ đặc biệt
UBND : Uỷ ban nhân dân
VCQL : Viên chức quản lý
VPĐD : Văn phòng đại diện
XSĐT : Xổ số điện toán
XSKT : Xổ số kiến thiết
XSTT : Xổ số truyền thống

v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ...............................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................................iv
MỤC LỤC ...........................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................................xi
DANH MỤC CÁC HÌNH.............................................................................................xiii
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ....................................................................................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.......................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................2
1.2.1. Mục tiêu chung...................................................................................................2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ..................................................................................................2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................3
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu.......................................................................................3
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu...........................................................................................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3
1.4.1. Thu thập dữ liệu.................................................................................................3
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu................................................................................4
1.5. Cấu trúc luận văn......................................................................................................7
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ..........................................................................8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI...........8
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI...............................................................8
1.1.1. Bản chất của các kênh phân phối ........................................................................8
1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ............................................................................8
1.1.1.2. Các chức năng kênh phân phối.....................................................................9
1.1.1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối.............................................................10
1.1.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến kênh phân phối..................................12
1.1.2.1. Môi trường bên ngoài kênh phân phối.......................................................12

vi
1.1.2.1.1. Môi trường kinh tế ............................................................................... 12
1.1.2.1.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ..................................................... 13
1.1.2.1.3. Môi trường pháp luật ........................................................................... 14
1.1.2.1.4. Môi trường dân số - văn hóa............................................................... 14
1.1.2.2. Môi trường bên trong kênh phân phối...................................................... 15
1.1.3. Cấu trúc kênh...................................................................................................... 16
1.1.3.1. Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng.................................................. 16
1.1.3.2. Hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System)................ 16
1.1.4. Các thành viên kênh phân phối ........................................................................ 17
1.1.4.1. Nhà sản xuất (người cung cấp).................................................................. 17
1.1.4.2. Trung gian bán buôn................................................................................... 17
1.1.4.3. Trung gian bán lẻ ........................................................................................ 18
1.1.4.4. Người tiêu dùng cuối cùng......................................................................... 18
1.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ....................................... 19
1.2.1. Tổ chức kênh phân phối .................................................................................... 21
1.2.2. Bản chất của quản lý kênh ................................................................................ 22
1.2.3. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối .............. 22
1.2.4. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh ........................................................... 24
1.2.4.1. Phát hiện xung đột trong kênh................................................................... 24
1.2.4.2. Các kiểu xung đột trong kênh.................................................................... 24
1.2.4.3. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh......................................... 25
1.2.4.4. Giải quyết xung đột..................................................................................... 26
1.2.5. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động...................................... 27
1.2.5.1. Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh.... 27
1.2.5.2. Giúp đỡ các thành viên kênh ..................................................................... 28
1.2.5.3. Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh ......................................... 28
1.2.6. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối................ 29
1.2.6.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá....... 29
1.2.6.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh........................................... 30

vii
1.2.6.3. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động. ............................................31
1.2.6.4. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối.....................................................33
1.2.7. Kinh nghiệm hoàn thiện kênh phân phối vé xổ số kiến thiết của các Công ty
xổ số kiến thiết ...............................................................................................................33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI VÉ XSKT TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XSKT QUẢNG BÌNH......36
2.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG XSKT MIỀN TRUNG VÀ CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XSKT QUẢNG BÌNH........36
2.1.1. Tổng quan về thị trường XSKT khu vực miền Trung.....................................36
2.1.2. Tổng quan về Công ty TNHH MTV XSKT Quảng Bình...............................38
2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................38
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty.............................................................39
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH XỔ SỐ KIẾN THIẾT...............40
2.2.1. Vị trí, cơ cấu mặt hàng xổ số kiến thiết trong Công ty...................................40
2.2.1.1. Vị trí mặt hàng xổ số kiến thiết trong Công ty.........................................40
2.2.1.2. Cơ cấu mặt hàng xổ số kiến thiết của Công ty.........................................41
2.2.2. Kết quả kinh doanh xổ số kiến thiết .................................................................42
2.2.2.1. Tình hình doanh thu vé XSKT của công ty..............................................42
2.2.2.2. Doanh thu và cơ cấu doanh thu từng địa bàn của công ty.......................44
2.2.2.3. Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách với Nhà nước....................................45
2.2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty...............................................45
2.3. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY.....................................47
2.3.1. Loại hình kênh phân phối...................................................................................47
2.3.2. Tổ chức kênh phân phối .....................................................................................49
2.3.2.1. Cơ cấu tổ chức kênh phân phối ..................................................................49
2.3.2.2. Số lượng đại lý..............................................................................................50
2.3.3. Công tác quản lý kênh phân phối......................................................................50
2.3.3.1. Tuyển chọn các thành viên trong kênh......................................................50
2.3.3.2. Chính sách của Công ty đối với các thành viên trong kênh....................52

viii
2.3.3.2.1. Bảo đảm nghĩa vụ thanh toán đối với đại lý cấp 1............................52
2.3.3.2.2. Kỳ hạn nợ đối với đại lý.......................................................................53
2.3.3.2.3. Khuyến khích các thành viên kênh......................................................54
2.3.3.2.4. Công tác đánh giá kênh.........................................................................56
2.3.4. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến kênh phân phối .........................................58
2.3.4.1. Khách hàng....................................................................................................58
2.3.4.2. Đối thủ cạnh tranh........................................................................................59
2.3.4.3. Trung gian phân phối...................................................................................61
2.3.5. Mâu thuẫn, xung đột và phương thức giải quyết.............................................62
2.4. ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC ĐẠI LÝ, NHÀ BÁN LẺ VÉ XSKT VỀ CÔNG TÁC
QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY......................................................64
2.4.1. Thông tin chung của các đối tượng tham gia khảo sát ...................................64
2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ...................................................................65
2.4.3. Phân tích hồi quy đo lường mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của từng
nhóm nhân tố..................................................................................................................73
2.4.4. Đánh giá của các nhà phân phối, bán lẻ vé XSKT về công tác quản trị kênh
phân phối của Công ty TNHH MTV XSKT Quảng Bình.........................................75
2.4.4.1. Công tác cung cấp hàng hóa.......................................................................75
2.4.4.2. Chính sách bán hàng.....................................................................................76
2.4.4.3. Thông tin bán hàng.......................................................................................76
2.4.4.4. Nghiệp vụ bán hàng......................................................................................77
2.4.4.5. Cơ sở vật chất ...............................................................................................78
2.4.4.6. Quan hệ cá nhân............................................................................................78
2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY.81
2.5.1. Ưu điểm................................................................................................................81
2.5.2. Hạn chế tồn tại.....................................................................................................82
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TRONG
KINH DOANH XỔ SỐ KIẾN THIẾT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG BÌNH .....................84

ix
3.1. DỰ BÁO CHUNG TÌNH HÌNH KINH DOANH XSKT ĐẾN NĂM 2020 .84
3.1.1. Về tình hình thị trường .......................................................................................84
3.1.2. Về sự cạnh tranh trong ngành.............................................................................84
3.1.3. Về các trung gian phân phối ..............................................................................85
3.2. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP............................................................................86
3.2.1. Mục tiêu của Công ty..........................................................................................86
3.2.2. Định hướng của Công ty....................................................................................86
3.3. PHÂN TÍCH CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC........................................................86
3.3.1. Cơ hội ...................................................................................................................86
3.3.2. Thách thức............................................................................................................87
3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ............................................................................................88
3.4.1 Mở rộng và phát triển kênh phân phối hiện có.................................................88
3.4.1.1. Lựa chọn và mở rộng thị trường mục tiêu ................................................88
3.4.1.2. Lựa chọn các nhà phân phối .......................................................................88
3.4.2. Hoàn thiện công tác quản lý hệ thống kênh phân phối...................................88
3.4.2.1. Hoàn thiện chính sách cung cấp hàng hóa................................................89
3.4.2.2. Hoàn thiện chính sách bán hàng.................................................................89
3.4.2.3. Giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên kênh................................90
3.4.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá, đo lường hiệu quả kênh...........................91
3.4.3. Giải pháp cụ thể khác..........................................................................................93
3.4.3.1. Nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên................................................93
3.4.3.2. Kiến nghị Bộ Tài chính điều chỉnh lịch phát hành...................................94
3.4.3.3. Tranh thủ sự ủng hộ của các công ty trong khu vực lấy kết quả xổ số
Quảng Bình làm kết quả đối chiếu vé lô tô.............................................................94
3.4.3.4. Linh hoạt trong công tác phát hành............................................................94
3.4.3.5. Đổi mới sản phẩm xổ số truyền thống.......................................................95
3.4.3.6. Thiết lập kênh tiêu thụ mới.........................................................................95

x
PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................................97
3.1. KẾT LUẬN..............................................................................................................97
3.2. KIẾN NGHỊ.............................................................................................................98
3.2.1. Kiến nghị với Bộ Tài chính ............................................................................98
3.2.2. Kiến nghị với UBND tỉnh Quảng Bình.........................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 100
PHỤ LỤC........................................................................................................................ 101
+ QUYẾT ĐỊNH SỐ 244/QĐ-ĐHKT NGÀY 29/5/2018 VỀ VIỆC THÀNH
LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ.................................................126
+ NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SỸ CỦA PGS.TS NGUYỄN TÀI
PHÚC...............................................................................................................................128
+ NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SỸ CỦA PGS.TS NGUYỄN KHẮC
HOÀN ..............................................................................................................................131
+ BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ..............134
+ BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN CỦA HỌC VIÊN LÊ
ANH TIẾN......................................................................................................................137
+ XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN ..................................................139

xi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Lịch phát hành và doanh số phát hành của các công ty..............................37
Bảng 2.2. Doanh thu tiêu thụ khối XSKT miền Trung..................................................38
Bảng 2.3. Quy mô, cơ cấu doanh thu của công ty từ năm 2014-2016 .......................41
Bảng 2.4. Tỷ trọng doanh thu xổ số kiến thiết từ năm 2014-2016.............................42
Bảng 2.5. Cơ cấu doanh thu XSKT từng địa bàn của Công ty từ 2014-2016...........44
Bảng 2.6. Tình hình nộp thuế và các khoản phải nộp khác năm 2014-2016.............45
Bảng 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2014 - 2016........................46
Bảng 2.8. Doanh thu các kênh phân phối từ năm 2014-2016 .....................................48
Bảng 2.9. Số lượng đại lý của Công ty phân theo địa bàn............................................50
Bảng 2.10. Công tác tuyển chọn kênh phân phối của Công ty....................................51
Bảng 2.11. Tình hình thực hiện nghĩa vụ thanh toán của đại lý từ 2014-2016.........53
Bảng 2.12. Tình hình thực hiện kỳ nợ từ năm 2014-2016...........................................54
Bảng 2.13 Các chính sách hỗ trợ đại lý và người bán lẻ từ 2014-2016.....................55
Bảng 2.14. Mức chi hoa hồng đại lý trên doanh thu bán vé từ năm 2014-2016 .......56
Bảng 2.15. Số liệu đánh giá hiệu quả kênh từ năm 2014-2016...................................57
Bảng 2.16. Tỷ trọng doanh thu vé XSKT của các Công ty bán ngày thứ Năm .........60
Bảng 2.17. Thị phần vé Cào, Bóc của Công ty và các đối thủ cạnh tranh..................61
Bảng 2.18. Đối tượng tham gia phỏng vấn.....................................................................64
Bảng 2.19. Bảng kết quả kiểm định thang đo quản trị hệ thống kênh phân phối vé
XSKT tại Công ty.........................................................................................65
Bảng 2.20: Kiểm định KMO và Bartlett’s......................................................................69
Bảng 2.21: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các nhân tố liên quan đến công tác
quản trị hệ thống kênh phân phối vé XSKT tại Công ty.........................69
Bảng 2.22: Tóm tắt mô hình.............................................................................................73
Bảng 2.23: Kết quả phân tích hồi quy.............................................................................74
Bảng 2.24: Kết quả đánh giá của các nhà phân phối, bán lẻ vé XSKT về công tác
cung cấp hàng hóa của Công ty..................................................................75

xii
Bảng 2.25. Kết quả đánh giá của các nhà phân phối, bán lẻ vé XSKT về chính sách
bán hàng của Công ty...................................................................................76
Bảng 2.26: Kết quả đánh giá của các nhà phân phối, bán lẻ vé XSKT về thông tin
Bảng 2.27: Kết quả đánh giá của các nhà phân phối, bán lẻ vé XSKT về nghiệp vụ
Bảng 2.28: Kết quả đánh giá của các nhà phân phối, bán lẻ vé XSKT về cơ sở vật
chất trang thiết bị của Công ty....................................................................78
Bảng 2.29: Kết quả đánh giá của các nhà phân phối, bán lẻ vé XSKT về công tác
xây dựng mối quan hệ của Công ty............................................................79
Bảng 2.30. Đánh giá của các nhà phân phối, bán lẻ vé XSKT về các nhân tố ảnh
hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối của Công ty theo khu vực
...............................................................................................................79
Bảng 2.31. Đánh giá của các nhà phân phối, bán lẻ vé XSKT về công tác quản trị
kênh phân phối của Công ty theo khu vực.................................................80
Bảng 3.1. Doanh thu dự kiến của khối XSKT miền Trung đến năm 2020................84
Bảng 3.2. Bảng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của đại lý............................................91
Bảng 3.3. Bảng thang điểm tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của đại lý.......................92
Bảng 3.4. Bảng kết quả đánh giá hoạt động của đại lý.................................................93

xiii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Các dòng dịch chuyển trong kênh phân phối................................................11
Hình 1.2. Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng........................................................16
Hình 1.3. Các kiểu hệ thống Marketing theo chiều dọc................................................17
Hình 1.4. Quá trình kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh......................30
Hình 1.5. Đánh giá hoạt động thành viên kênh có sử dụng tới các tiêu chuẩn phức
tạp được kết hợp phi chính thức....................................................................32
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty...................................................40
Hình 2.2. Biểu đồ cơ cấu thị phần của Công ty từ 2014-2016....................................43
Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối XSKT của Công ty....................................................47
Hình 2.4. Biểu đồ phản ánh doanh thu qua các tháng trong năm ................................59
Hình 2.5: Sơ đồ phân phối hoa hồng bán vé XSKT.......................................................62

1
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Ngày nay, hình ảnh của một doanh nghiệp được tạo nên bởi rất nhiều yếu tố,
như: sản phẩm hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp, chất lượng của sản phẩm hàng
hóa - dịch vụ, giá cả và thái độ phục vụ khách hàng, uy tín trên thương trường…
Trong đó, cách thức đưa hàng hóa đến tận tay người tiêu dùng chính là một trong
những yếu tố quan trọng góp phần tạo dựng nên hình ảnh của doanh nghiệp và cũng
là yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trên thương trường.
Hiện nay, với môi trường cạnh tranh khốc liệt, việc đạt được những lợi thế
cạnh tranh trên thương trường ngày càng trở nên khó khăn hơn; các chiến lược
quảng cáo và xúc tiến chỉ có kết quả trong ngắn hạn. Vì thế, các doanh nghiệp hiện
nay đang cố mọi cách để tìm ra các chiến lược Marketing hữu hiệu nhất nhằm dựa
vào đó để tạo sự khác biệt và cạnh tranh. Hệ thống phân phối hàng hoá của doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp xổ số nói riêng chính là chiến lược Marketing
hữu hiệu tạo cơ sở cho sự cạnh tranh và sự khác biệt trong cạnh tranh một cách hiệu
quả trên thị trường.
Công ty TNHH MTV XSKT Quảng Bình là doanh nghiệp 100% vốn nhà
nước, có chức năng tổ chức phát hành các loại hình vé XSKT nhằm đáp ứng nhu
cầu giải trí lành mạnh của nhân dân theo quy định của BTC. Từ 01/01/2005, thực
hiện chủ trương của BTC, Công ty tham gia thị trường chung XSKT miền Trung,
phát hành và tiêu thụ vé trên 14 tỉnh từ Quảng Bình đến Ninh Thuận, Đắk Nông. Là
đơn vị được xếp lịch mở thưởng bất lợi nhất; có thị trường bán vé nội tỉnh thấp nhất
khu vực (doanh số hiện tại là 0,04 tỷ đồng/ngày, trong khi đó toàn thị trường
khoảng 12 tỷ, bằng 0,33%) và cách xa các thị trường lớn trong khu vực; tiềm lực tài
chính yếu cùng nhiều khó khăn khác. Do đó, Công ty đã phải chấp nhận sự cạnh
tranh không cân sức với các đơn vị bạn để thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường.
Công ty đã và đang sử dụng hệ thống kênh phân phối vé XSKT cho toàn bộ
thị trường 14 tỉnh Miền Trung Tây Nguyên. Tuy nhiên, hiệu quả chưa cao; phần lớn

2
các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh; các thành
viên có thế mạnh trong kênh phân phối thường áp đặt mục tiêu của mình lên các
thành viên yếu hơn hay cả với người tiêu dùng; một số kênh quản lý theo kiểu chắp
vá nên hiệu quả cạnh tranh không cao. Vì vậy, phải quan tâm nhiều đến việc hoàn
thiện kênh phân phối, xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh
phân phối nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy hiệu quả kênh.
Do đó, hoàn thiện kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính
chiến lược nhằm tăng sức cạnh tranh của Công ty trong tình hình mới cũng như để
đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
Mặt khác, từ tháng 10/2016 đến nay, do sự phát hành thiếu kiểm soát và cạnh
tranh không lành mạnh của vé XSĐT đã làm cho doanh thu tiêu thụ vé XSTT của
khu vực miền Trung giảm sút nghiêm trọng. Với tình hình trên, nếu Công ty không
kiện toàn hệ thống kênh phân phối vé XSKT, việc XSĐT sử dụng kênh phân phối
vé XSKT để tiêu thụ vé XSĐT sẽ dẫn đến việc đánh mất loại hình XSKT đối với
Công ty nói riêng và các công ty XSKT trong khu vực miền Trung nói chung là
điều tất yếu không xa.
Từ những nhận thức trên, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối vé xổ số kiến thiết tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số
kiến thiết Quảng Bình” làm luận văn với mong muốn đóng góp thiết thực vào việc
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vé XSKT của Công ty nhằm nâng cao và tạo sự
khác biệt trong cạnh tranh, nâng cao doanh thu, bảo toàn và phát triển vốn, hoàn
thành các mục tiêu do nhà nước và tỉnh đặt ra đối với Công ty trong những năm tới.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối vé XSKT, từ đó đề xuất một số
giải pháp hoàn thiện kênh phân phối vé XSKT tại Công ty TNHH MTV XSKT
Quảng Bình.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Tổng hợp cơ sở khoa học về kênh phân phối làm cơ sở nghiên cứu đề tài.

3
Phân tích thực trạng, đánh giá những ưu điểm, hạn chế và kết quả đạt được
của kênh phân phối vé XSKT tại Công ty TNHH MTV XSKT Quảng Bình.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối vé XSKT của Công ty
trong thời gian tới.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến quản lý kênh phân phối trong kinh doanh XSKT tại
Công ty TNHH MTV XSKT Quảng Bình.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Tại Công ty TNHH MTV XSKT Quảng Bình.
- Phạm vi về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu thứ cấp giai đoạn từ năm
2014 - 2016 và số liệu sơ cấp điều tra trong năm 2017.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Thu thập dữ liệu
* Dữ liệu thứ cấp:
- Số liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn Báo cáo tài chính của Công ty và Báo
cáo sơ kết, tổng kết Hội đồng XSKT khu vực miền Trung từ năm 2014 - 2016.
- Thu thập các công trình nghiên cứu, sách bài báo liên quan đến đề tài luận
văn từ thư viện và các trạng mạng
* Dữ liệu sơ cấp:
Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi sau đó sử dụng phương pháp phỏng vấn
nhóm tham khảo để điều chỉnh bảng câu hỏi sau cho phù hợp với ngành XSKT. Đề
tài tiến hành thu thập số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn ngẫu nhiên cán bộ, nhân
viên đang công tác tại các đại lý, kênh phân phối vé XSKT của Công ty thông qua
bảng hỏi về 06 nội dung nhằm nắm bắt các nội dung liên quan đến kênh phân phối
của công ty, cụ thể:
- Cung cấp hàng hóa; Cơ sở vật chất trang thiết bị; Chính sách bán hàng;
Thông tin bán hàng; Nghiệp vụ bán hàng; Quan hệ cá nhân.
Kích thước mẫu được xác định dựa trên cơ sở tiêu chuẩn 5:1 của Bollen
(1998) và Hair & ctg (1998), tức là để đảm bảo phân tích dữ liệu (phân tích nhân tố

4
khám phá EFA) tốt thì cần ít nhất 05 quan sát cho 01 biến đo lường và số quan sát
không nên dưới 100. Mô hình khảo sát trong luận văn gồm 06 nhân tố độc lập với
24 biến. Do đó, số lượng mẫu cần thiết là từ 24 x 5 = 120 trở lên. Tuy nhiên, trong
quá trình thu thập số liệu sẽ có nhiều cán bộ, nhân viên không trả lời hoặc không
hiểu đúng một số câu hỏi, Do đó, để đảm bảo độ tin cậy nguồn số liệu thu thập
được, đề tài tiến hành phát ra thêm 50 phiếu khảo sát. Sau gần một tháng, số lượng
bảng hỏi thu hồi là 154.
+ Đề tài tiến hành loại đi 4 phiếu khảo sát do không trả lời một số câu hỏi
trong bảng khảo sát. Như vậy, tổng số phiếu đề tài đưa vào nhập liệu là 150 phiếu.
Phương pháp chọn mẫu: Dựa vào cơ cấu doanh thu XSKT từng địa bàn của
Công ty, luận văn chia 11 thị trường XSKT thành 03 nhóm thị trường như sau:
+ Nhóm 1: Khánh Hòa; Nhóm 2: Quảng Nam, Đà Nẵng, TTh Huế, Quảng
Bình; Nhóm 3: Quảng Ngãi, Phú Yên, Ninh Thuận, Đăk Lăk, Đăk Nông, Gia Lai.
Khảo sát tại 3 tỉnh đại diện cho 3 nhóm trên, bao gồm: Khánh Hoà - đại diện
nhóm 1; Quảng Bình - đại diện nhóm 2; Quảng Ngãi - đại diện nhóm 3. Với số mẫu
dự kiến và danh sách các nhân viên tại các thị trường do công ty cung cấp, luận văn
chọn mẫu bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản.
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu
* Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả là tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả và trình bày số
liệu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế bằng cách rút ra những kết luận dựa trên
những số liệu và thông tin thu thập được trong điều kiện không chắc chắn. Phương
pháp này được sử dụng trong luận văn để mô tả và phân tích các số liệu về đặc điểm
của đối tượng được phỏng vấn (như: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn,…).
* Độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Phương pháp phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha nhằm kiểm tra
tính thống nhất của các biến quan sát thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Kiểm định
này cho phép xác định mức độ phù hợp của mô hình phân tích nhân tố đối với đối
tượng nghiên cứu và kiểm tra mức độ tương quan nội tại của các biến sử dụng trong

5
mô hình so với tương quan biến tổng. Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng
Ngọc (2008), cùng nhiều nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng khi hệ số Cronbach’s
Alpha có giá trị từ 0,6 trở lên đến gần 1,0. Thực tế, hệ số tương quan đạt từ 0,6 trở
lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc
mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. Bên cạnh đó, hệ số Cronbach’s
Alpha là căn cứ cho phép chúng ta loại các biến không có tương quan nội tại với
biến nghiên cứu khi giá trị Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,3.
* Phân tích nhân tố EFA
Các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ được sử dụng phân tích nhân tố để
rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát thành một tập biến (gọi là nhân tố) ít hơn.
Các nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội
dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair, Anderson, Tatham và Black, 1998).
Phương pháp phân tích nhân tố EFA được dùng để kiểm định giá trị khái niệm của
thang đo (Lê Ngọc Đức, 2008).
Kiểm định Barlett có ý nghĩa thống kê (sig < 0,05), chứng tỏ các biến quan sát
có tương quan với nhau trong tổng thể.
Xem xét giá trị KMO: 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp với
dữ liệu. Ngược lại, KMO ≤ 0,5 thi phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp
với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Để phân tích EFA có giá trị thực tiễn: tiến hành loại các biến quan sát có hệ số
tải nhân tố < 0,5.
Xem lại thông số Eigenvalues (đại diện cho phần biến thiên được giải thích
bởi mỗi nhân tố) có giá trị > 1
Xem xét giá trị tổng phương sai trích (yêu cầu là ≥ 50%) cho biết các nhân tố
được trích giải thích được phần trăm sự biến thiên của các biến quan sát.
Tiêu chuẩn đối với hệ số tải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 để đảm bảo
mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Các mức giá trị của hệ số tải nhân tố: lớn hơn 0,3
là đạt mức tối thiểu, lớn hơn 0,4 là quan trọng, lớn hơn 0,5 là có ý nghĩa thực tiễn.
Tiêu chuẩn chọn mức giá trị hệ số tải nhân tố: cỡ mẫu ít nhất là 350 thì có thể chọn

6
hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,3, nếu cỡ mẫu khoản 100 đến 350 thì chọn hệ số tải nhân
tố lớn hơn 0,5; Nếu cỡ mẫu khoảng 50 đến 100 thì hệ số tải nhân tố phải lớn hơn
0,75 (Hair & ctg, 1998).
* Phân tích hồi quy đa biến
Phân tích hồi quy sẽ xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc (Công tác quản
trị kênh phân phối của công ty TNHH một thành viên XSKT Quảng Bình) và các
biến độc lập (Cung cấp hàng hóa, Chính sách bán hàng, Thông tin bán hàng, Nghiệp
vụ bán hàng, Cơ sở vật chất, Quan hệ cá nhân).
Mô hình phân tích hồi quy mô tả hình thức của mối liên hệ, qua đó giúp dự
đoán được mức độ của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập.
Phương pháp phân tích được lựa chọn là Stepwise, đây là phương pháp được
sử dụng rộng rãi nhất trong cá nghiên cứu.
Mức ý nghĩa được xác lập cho các kiểm định và phân tích là 5% (độ tin cậy
95%). Các kết luận dựa trên hàm hồi quy tuyến tính thu được chỉ có ý nghĩa khi làm
hồi quy đó phù hợp với dữ liệu mẫu và các hệ số hồi quy khác 0 có ý nghĩa, đồng
thời các giả định của hàm hồi quy tuyến tính cổ điển về phương sai, tính độc lập của
phần dư,… được đảm bảo. Vì thế, trước khi phân tích kết quả hồi quy, ta thường
thực hiện các kiểm định về độ phù hợp của hàm hồi quy, kiểm định ý nghĩa của các
hệ số hồi quy và đặc biệt là kiểm định các giả định của hàm đó.
Tiêu chuẩn chấp nhận phù hợp của mô hình tương quan hồi quy là:
- Kiểm định F phải có giá trị sig < 0,05.
- Tiêu chuẩn chấp nhận các biến có giá trị Tolerance > 0,0001.
* Kiểm định T-test
- Để đánh giá sự khác biệt về trị trung bình của một chỉ tiêu nghiên cứu nào đó
giữa một biến định lượng và một biến định tính, chúng ta thường sử dụng kiểm định
T-test. Đây là phương pháp đơn giản nhất trong thống kê toán học nhằm mục đích
kiểm định so sánh giá trị trung bình của biến đó với một giá trị nào đó.
- Với việc đặt giả thuyết H0: Giá trị trung bình của biến bằng giá trị cho trước
(µ = µ0). Và đưa ra đối thuyết H1: giá trị trung bình của biến khác giá trị cho trước

7
(µ ≠ µ0). Cần tiến hành kiểm chứng giả thuyết trên có thể chấp nhận được hay
không. Để chấp nhận hay bác bỏ một giả thuyết có thể dựa vào giá trị p-value, cụ
thể như sau:
Nếu giá trị p-value ≤ α thì bác bỏ giả thuyết H0 và chấp nhận đối thuyết H1.
Nếu giá trị p-value > α thì chấp nhận giả thuyết H0 và bác bỏ đối thuyết H1.
Với giá trị α (mức ý nghĩa) ở trong luận văn là 0,05.
1.5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần Đặt vấn đề, Kết luận và Kiến nghị, phần Nội dung nghiên cứu
của luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở khoa học về quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng kênh phân phối vé xổ số kiến thiết tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Quảng Bình
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối trong kinh doanh xổ số kiến
thiết tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Quảng Bình.

8
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Bản chất của các kênh phân phối
1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi
hỏi phải có chiến dịch kinh doanh phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp cũng
như nhu cầu của thị trường. Kinh nghiệm một số doanh nghiệp thành công trên thị
trường cho thấy để có được lợi thế cạnh tranh và duy trì được lợi thế cạnh tranh thì
chiến lược tiêu thụ sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng. Việc tập trung phát triển
hệ thống kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp kinh doanh XSKT thì kênh
phân phối vé XSKT có vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp
trong cơ chế “thị trường chung” XSKT. Vậy kênh phân phối sản phẩm là gì?
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tuỳ theo quan điểm. [11]
- Theo quan điểm nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
- Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc
chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến
tay người tiêu dùng.
- Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống
hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến
tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.
- Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản
phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Kênh phân phối có các 4 đặc trưng chủ yếu sau: [11]
- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ: Đề cập đến chức năng đàm phán của các
thành viên trong kênh.

9
- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài: Kênh phân phối chỉ tồn tại bên
ngoài doanh nghiệp, việc tổ chức kênh sẽ liên quan đến việc quản lý giữa các tổ
chức hơn là nội bộ doanh nghiệp.
- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động: Các
hoạt động này bao gồm định hướng phát triển kênh ban đầu đến quản lý hoạt động
hàng ngày của kênh.
- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm
đạt các mục tiêu phân phối của nó: Kênh phân phối tồn tại nhằm đạt mục tiêu phân
phối trong các mục tiêu của hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều chỉnh
các mục tiêu phân phối, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức
quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi theo.
Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập
và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất (cung ứng dịch vụ) thực
hiện bán sản phẩm (dịch vụ) cho người sử dụng (người tiêu dùng cuối cùng). Kênh
phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ Marketing trọng yếu
của doanh nghiệp.
1.1.1.2. Các chức năng kênh phân phối
Các nhà sản xuất (cung ứng dịch vụ), các nhà trung gian (nhà buôn sỉ, lẻ...) cũng
như các thành viên khác trong kênh phân phối tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm
thực hiện một hay một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:[11].
- Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin,
thu thập thông tin khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ
cạnh tranh.
- Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các
thông tin về hàng hoá, các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách
hàng và trung gian.
- Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp
xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông
báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận
các đơn đặt hàng.

10
- Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt
động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện
sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hoá, đóng gói, bảo hành....
- Thương lượng: Thông qua thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan đến giá
cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hoá, dịch vụ.
- Lưu thông hàng hoá: Thông quan hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu
kho hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu giữa các
khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
- Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm
các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.
- Chấp nhận rủi ro: Khi mua sản phẩm từ các nhà sản xuất, các trung gian phải
chấp nhận rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như:
sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận
chuyển lưu kho, dự trữ hoặc những bất trắc khi cung cấp tín dụng cho khách hàng
hay rủi ro về tình hình kinh tế.
Tóm lại, vấn đề đặt ra là không phải các chức năng trên cần phải được thực
hiện mà là ai sẽ thực hiện các chức năng đó. Nhà sản xuất có thể thực hiện hết các
chức năng trên, tuy nhiên nó sẽ phân tán khả năng và nguồn lực của họ, đồng thời
chi phí thực hiện sẽ tăng lên. Việc chuyển giao các chức năng này cho các trung
gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hoá cao hơn, có hiệu quả hơn.
1.1.1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy).
Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập
hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. [12].

11
Người
tiêu
dùng
cá
nhân
và
công
nghiệp
Các
nhà
bán
lẻ
Các
nhà
bán
buôn
Dòng sở hữu Dòng sở hữu Dòng sở hữu
Dòng vật chất Dòng vật chất Dòng vật chất
Dòng thông tin Dòng thông tin Dòng thông tin
Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến
Dòng đàm phán Dòng đàm phán Dòng đàm phán
Dòng tài chính Dòng tài chính Dòng tài chính
Dòng rủi ro Dòng rủi ro Dòng rủi ro
Dòng đặt hàng Dòng đặt hàng Dòng đặt hàng
Dòng thanh toán Dòng thanh toán Dòng thanh toán
Dòng tái sử dụng Dòng tái sử dụng Dòng tái sử dụng
Hình 1.1: Các dòng dịch chuyển trong kênh phân phối
Nguồn; Trương Đình Chiến, Nhà xuất bảng Đại học kinh tế quốc dân (2012)
Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển
từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Vấn đề đặt ra trong tổ chức và
quản lý kênh là phải đảm bảo số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất.
Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng
thành viên. Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến
trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh
phân phối.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hoá vật phẩm
thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng
qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải.
Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán
ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản
xuất. Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản lý kênh là phải đảm bảo dòng thanh toán
thông suốt và an toàn.
Các
nhà
sản
xuất

12
Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với
nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin
trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận,
thanh toán…
Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa
các thành viên trong kênh. Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên khác
trong các hoạt động xúc tiến.
Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý
đơn hàng giữa các thành viên kênh.
Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng
nhiều rủi ro bao gồm rủi ro về thiệt hại vật chất trong quá trình vận chuyển và bảo
quản dự trữ sản phẩm… Vì vậy, trong kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm
của từng thành viên kênh trước những rủi ro có thể để tránh những tranh chấp.
Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân
phối… Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán
dễ dàng, nhanh chóng.
Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các
hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm… Trong tổ chức và quản lý kênh,
dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất.
1.1.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến kênh phân phối
1.1.2.1. Môi trường bên ngoài kênh phân phối
1.1.2.1.1. Môi trường kinh tế
Các biến số của yếu tố môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả mọi
thành viên trong kênh cũng như hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Để quản lý
kênh, nhà quản trị phải phân tích các xu hướng phát triển của môi trường kinh tế đối
với một vài biến số chủ yếu sau: [11].
- Lạm phát: Biểu hiện rõ ràng nhất của lạm phát là đồng tiền mất giá, giá cả
của hầu hết mọi loại hàng hoá đều tăng cao… Đối với người tiêu dùng sẽ nảy sinh
tâm lý mua gom hàng hoá dự trữ để đề phòng giá cả tăng cao, hoặc tâm lý giữ tiền
đề phòng khó khăn từ mối đe doạ của suy thoái.

13
- Suy thoái kinh tế: Biểu hiện của suy thoái kinh tế là tỷ lệ tăng trưởng giảm
hoặc tăng rất chậm, chi tiêu của người tiêu dùng giảm rõ rệt, và do đó ảnh hưởng
đến lượng hàng hoá bán ra của các thành viên trong kênh.
- Sự thiếu hụt: Sự thiếu hụt thực tế không chỉ xảy ra ở một thời điểm nhất định
mà còn có thể hiện hữu trong một thời gian dài, ảnh hưởng đến các dòng chảy và
các thành viên của kênh phân phối. Sự thiếu hụt bao gồm cả việc thiếu hụt sản
phẩm và thiếu hụt vốn.
- Các vấn đề kinh tế khác: Tình trạng thâm hụt ngân sách và nợ nước ngoài sẽ
tạo áp lực về nhu cầu đồng vốn, dẫn đến làm tăng mức lạm phát và tăng tỷ lệ lãi
suất. Mất cân đối cán cân thương mại có nghĩa là nhập siêu, người lao động có thể
mất việc làm, thu nhập giảm dẫn đến nhu cầu mua sắm giảm theo và do đó dòng
vận động của sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng.
1.1.2.1.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Kỹ thuật công nghệ đang có những bước phát triển mạnh mẽ và tạo ra những
nhu cầu và điều kiện mới, nhất là ở những nước đã và đang phát triển công nghiệp
hoá. Sự biến đổi đó tác động thường xuyên đến các thành viên trong kênh, buộc nhà
quản trị phải thường xuyên theo dõi và phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
này để điều chỉnh các chiến lược phân phối cho thích hợp. [11].
- Telemarketing: Sự phát triển trong công nghệ truyền thông, tạo điều kiện
triển khai các hoạt động truyền thông và hình thức bán hàng hiện đại và tiện dụng.
Phương tiện truyền thông trong Telemarketing được sử dụng bằng kỹ thuật vô tuyến
và mạng máy tính để truyền đi các thông điệp ra thị trường nhằm mục đích xúc tiến
và bán sản phẩm.
- Teleshopphing và Computer shopping: Đây là hoạt động mua bán hàng hoá
và dịch vụ được thực hiện qua hệ thống mạng được kết nối giữa người bán và người
mua qua các phương tiện điện tử.... Sự phát triển của hoạt động này sẽ làm giảm
đáng kể số thành viên bán lẻ truyền thống và người bán buôn thực hiện việc lưu
kho, trưng bày… và do đó làm thay đổi hệ thống cấu trúc kênh.

14
- Tính tiền điện tử và quản lý hàng tồn kho bằng máy tính: Các thiết bị lazer
dùng để đọc giá và những thông tin khác thông qua mã số, mã vạch trên nhãn hiệu
của sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ trao đổi giữa nhân viên bán hàng với khách hàng,
giúp cho người quản lý nắm được thông tin cần thiết một cách chính xác và nhanh
chóng, đồng thời nếu được kết nối với mạng quản lý tồn kho thì sẽ xác định được
nhanh chóng, đồng thời nếu được kết nối với mạng quản lý tồn kho, thì sẽ xác định
được nhanh chóng và chính xác lượng tồn kho so với nhu cầu dự trữ tối thiểu hợp lý
trong từng thời điểm nhất định.
1.1.2.1.3. Môi trường pháp luật
Môi trường luật pháp là yếu tố chi phối trực tiếp đến các hành vi kinh doanh
của các doanh nghiệp và do đó tác động mạnh đến các cấu trúc kênh phân phối. Các
điều luật được ban hành nhằm tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh hoạt
động hiệu quả, tuy nhiên chính các điều luật này cũng nhằm mục đích hạn chế các
hành vi đặc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. [11].
Hiểu biết luật pháp giúp nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn, tránh được các mâu
thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội.
1.1.2.1.4. Môi trường dân số - văn hóa
Môi trường dân số - văn hoá ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành cấu trúc
kênh phân phối, cụ thể: [11].
- Sự thay đổi dân số: Cơ cấu dân số theo vùng và giữa các vùng sẽ làm thay
đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau, và làm thay đổi cấu trúc kênh:
+ Độ tuổi của dân cư ở các vùng khác nhau hình thành các nhóm tiêu dùng
khác nhau theo độ tuổi.
+ Trình độ dân trí tác động mạnh đến thái độ mua sắm, cách mua sắm, nhu cầu
về thông tin và dịch vụ mà người tiêu dùng đòi hỏi
+ Vai trò người phụ nữ: Vai trò người phụ nữ ngày nay càng được nâng cao
trong xã hội cùng với tỷ lệ lực lượng lao động nữ tăng lên, đã kéo theo nhiều thay
đổi trên thị trường và ảnh hưởng đến hoạt động phân phối.
- Sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình: Gia đình truyền thống với nhiều
thế hệ cùng sinh sống trong một ngôi nhà ngày càng giảm đi, biểu hiện ở chỗ: Các

15
gia đình trở nên nhỏ bé hơn với số thành viên ngày càng ít; số lượng người độc thân
tăng. Những thay đổi đó đã có ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của hộ gia đình và
do đó ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối.
1.1.2.2. Môi trường bên trong kênh phân phối
Các mối quan hệ và hành vi của các thành viên trong nội bộ kênh phân phối
ảnh hưởng trực tiếp đến các dòng chảy trong kênh. Đây là yếu tố động và chịu sự
tác động trực tiếp của các chiến lược quản lý kênh, đồng thời sự thay đổi các yếu tố
trên lại tác động ngược trở lại đến các chiến lược quản lý kênh. Cụ thể: [11].
- Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh: Các thành viên kênh phải hợp tác
với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường… Mỗi thành viên trong
kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự
thành công chung của cả hệ thống… Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ
làm cho toàn bộ hệ thống kênh không phối hợp được các hoạt động phân phối, dẫn
đến tắc nghẽn trong các dòng chảy.
- Sức mạnh của các thành viên trong kênh bao gồm: Mỗi thành viên trong
kênh đều muốn có khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong
kênh. Sức mạnh là khả năng quản lý hoặc ảnh hưởng của một thành viên đến các
hành vi của các thành viên khác trong kênh.
- Cạnh tranh: Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
quyền lợi và trách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh, Có bốn loại cạnh
tranh như sau:
+ Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: là cạnh tranh giữa các thành viên cùng
loại ở cùng một cấp độ kênh phân phối.
+ Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở
cùng một cấp độ kênh nhưng khác loại.
+ Cạnh tranh chiều dọc: là cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác
nhau trong cùng một hệ thống kênh phân phối.
+ Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: là sự cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
phân phối độc lập với nhau.

16
Kênh phân phối trực tiếp:
Người tiêu dùng
Nhà sản xuất
Kênh phân phối gián tiếp:
Nhà bán lẻ
Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ
Nhà bán sỉ
Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ
Trung gian
Nhà bán sỉ
Nhà sản xuất
- Xung đột: Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành
viên khác ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
của mình. Như vậy, xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ.
1.1.3. Cấu trúc kênh
Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên
của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bố cho họ. Cấu trúc
kênh phân phối được xác định bởi 3 yếu tố: nhiệm vụ và các hoạt động mà các trung
gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng, số lượng của mỗi loại trung gian.
1.1.3.1. Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng
Hình 1.2. Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng
Nguồn: Trần Thị Ngọc Trang (chủ biên), Trần Văn Thi, Nhà xuất bản Thống kê (2008)
Kênh trực tiếp (cấp 0) là kênh mà nhà sản xuất bán hàng trực tiếp đến người
tiêu dùng. Kênh gián tiếp (cấp 1, cấp 2, cấp 3) là kênh mà nhà sản xuất đưa sản
phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua 1 hoặc nhiều cấp trung gian. [11].
1.1.3.2. Hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System)
Hệ thống VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà sản xuất, nhà bán
sỉ và nhà bán lẻ. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán
sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột
do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm khác với
kênh marketing thông thường, nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên.

17
Hình 1.3. Các kiểu hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS)
Nguồn: Trần Thị Ngọc Trang (chủ biên), Trần Văn Thi, Nhà xuất bản Thống kê (2008)
1.1.4. Các thành viên kênh phân phối
Các thành viên kênh phân phối là những người tham gia đàm phán phân chia
công việc phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và chịu mọi sự rủi ro trong
hoạt động kinh doanh, cụ thể:
1.1.4.1. Nhà sản xuất (người cung cấp)
- Nhà sản xuất là người khởi nguồn cung cấp cho thị trường những sản phẩm
và dịch vụ. Đó là những công ty sản xuất với nhiều quy mô khác nhau nhưng cùng
một mục tiêu là thoả mãn nhu cầu thị trường. Tuy vậy hầu hết các công ty sản xuất
đều không có điều kiện thuận lợi để phân phối sản phẩm của mình trực tiếp cho
người tiêu dùng cuối cùng mà thường là thông qua trung gian bán buôn [11].
1.1.4.2. Trung gian bán buôn
Trung gian bán buôn là những doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để bán
lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn, các doanh
nghiệp sản xuất…). Trong thực tế các trung gian bán buôn có thể vừa bán buôn vừa
bán lẻ. Có 3 loại chính sau: [11].
- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự: Là các doanh nghiệp kinh doanh
độc lập về sở hữu. Họ tham gia kênh phân phối với chức năng mua, sở hữu hàng
VMS Công ty VMS Hợp đồng VMS Hỗ trợ
Chuỗi tự nguyện do nhà bán
sỉ bảo trợ
Tổ chức đặc quyền kinh tiêu Hợp tác của người bán lẻ
Đại diện của nhà sản xuất hay
chi nhánh bán hàng
Hệ thống kênh phân phối dọc VMS

18
hoá, dự trữ và quản lý sản phẩm với khối lượng lớn, và bán lại với khối lượng nhỏ
hơn cho khách hàng là những đơn vị kinh doanh khác.
- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: Là những doanh nghiệp
kinh doanh độc lập, đảm nhiệm hoạt động phân phối sỉ, tham gia đàm phán nhưng
không sở hữu hàng hoá. Họ chỉ được nhận một khoản tiền hoa hồng hoặc lệ phí
nhất định trên doanh số bán ra.
- Các chi nhánh và đại diện bán buôn của nhà sản xuất: Là các tổ chức của nhà
sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán sỉ
sản phẩm của họ. Quyền sở hữu hàng hoá và điều hành hoạt động phân phối đều do
nhà sản xuất đảm nhiệm.
1.1.4.3. Trung gian bán lẻ
Trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh bán sản
phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân hoặc hộ gia đình.
Chức năng các trung gian phân phối bán lẻ: [11].
- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị
trường và phản hồi các thông tin này cho nhà sản xuất; Thực hiện bán hàng, quảng
cáo và trưng bày sản phẩm; Phân chia, sắp xếp hành hoá thành những khối lượng
phù hợp với người mua; Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng;
Cung cấp dịch vụ khách hàng.
Quy mô tăng lên của người bán lẻ có ảnh hưởng đến phân chia các công việc
phân phối giữa các thành viên trong kênh, đặc biệt một số công việc phân phối trước
đây do nhà sản xuất và bán buôn làm nay được chuyển cho người bán lẻ có quy mô
lớn. Như vậy, quy mô của người bán lẻ tạo tiềm năng cho họ thực hiện các công việc
phân phối có hiệu quả. Mặt khác, quy mô lớn của người bán lẻ làm tăng sức mạnh và
tính độc lập của họ, họ không dễ dàng bị ảnh hưởng bởi nhà sản xuất nữa.
1.1.4.4. Người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa
chọn kênh phân phối khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ. Tập hợp người tiêu
dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh

19
phân phối, thậm chí trong một số trường hợp, người tiêu dùng cuối cùng đóng vai
trò là người lãnh đạo kênh. [11].
1.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu
cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh cũng như với
người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm
khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh
nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường,
đó là thực hiện quản trị kênh, bởi đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại
lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cả các thành phần của chiến
lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Có 3 lý do dẫn
tới điều này: [13].
- Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới
nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các
cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh
thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô.
- Thứ hai, trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách
nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm,
họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các
quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không
có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị
trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi
mua sắm của khách hàng.
- Thứ ba, do thiếu sự quản lý kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp
chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất
khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng
dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức
và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là
một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối.

20
* Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh.
- Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các
kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh
mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có
thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ “ngầm”, không chính thức ra đời
và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
- Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra
những khiếm khuyết của hệ thống kênh. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập
kênh dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong
tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ
sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống
kênh ban đầu.
- Khi phát hiện ra hệ thống kênh không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản
phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì
và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên
cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến,
quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý
trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà
quản lý kênh không nhận thức được cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải
quyết triệt để được vấn đề.
* Quản trị kênh và cải thiện hệ thống phân phối: cần đạt được hai mục tiêu
quan trọng.
- Mục tiêu chính là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối
tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường
lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.
Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội mà đòi hỏi việc thiết lập và
quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không
có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.

21
Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ
sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển
họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung.
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ
hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham
gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không
thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên
tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời.
Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối,
thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận
cho các đối tác.
1.2.1. Tổ chức kênh phân phối
Tổ chức kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển
những kênh mới ở những nơi trướcđó chưa tồn tại hoặc cải tiến các kênh hiện tại. [12].
Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm thì những
bước công việc cơ bản họ phải thực hiện đó là: Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh;
Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối; Phân loại các công việc phân phối; Đánh
giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh; Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay
thế; Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu và lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.
Khi quyết định tổ chức kênh phân phối, đặc biệt khi doanh nghiệp cần cải tiến
các kênh hiện có chứ không phải một kênh hoàn toàn mới, một số trường hợp cần
phải đưa ra quyết định tổ chức kênh là: Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản
phẩm mới; Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới; Khi thành lập
công ty mới; Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ ảnh
hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty; Mở ra các khu vực thị trường địa lý
mới; Xảy ra những thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu hoặc xảy ra xung đột
hoặc cá hành vi khác… Nhận thức đầy đủ các trường hợp này là rất quan trọng bởi
vì các quyết định tổ chức kênh không phải lúc nào cũng hiển nhiên là cần thiết, đặc
biệt trong trường hợp cải tiến kênh hiện có chức không phải xác lập một kênh mới.

22
1.2.2. Bản chất của quản lý kênh
Quản lý kênh là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ
thống kênh để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh, qua đó thực hiện các
mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý
kênh: [12].
- Thứ nhất, quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Có nghĩa là cấu trúc của
kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các
quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh.
- Thứ hai là đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các
thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động
quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.
- Thứ ba là quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu
phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của
Makerting-mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu Makerting
của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.
1.2.3. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối
Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên
quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng... Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không
phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá [12].
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng
chảy của nó có được điều hành thông suốt. Tất cả các dòng chảy như đàm phán,
chuyển quyền sở hữu… phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân
phối của hệ thống kênh...
Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp
chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện
pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác. Các
thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh,
có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng... muốn quản lý họ phải thông qua đàm phán, thương
lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý... Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội

23
gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung. Vì vậy, mỗi hệ thống
kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trên thị trường.
Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở
những mức độ khác nhau. Tất nhiên, quản lý kênh phân phối của những doanh
nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp vai
trò phụ thuộc. Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển
một chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trong
kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ. Họ có những cơ sở sức mạnh để
làm được điều đó. Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải khôn khéo
điều chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của người lãnh đạo kênh.
Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác
nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho
tới người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, bán buôn và bán lẻ
quan tâm đến quản lý kênh cả về hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng của
họ. Tất nhiên, ở mỗi vị trí thành viên kênh sẽ có chiến lược quản lý khác nhau.
Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược. Các
kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động
thường xuyên, lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Vì vậy quản lý kênh
phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày. Hoạt
động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt
hàng, giao nhận, thanh toán, kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp
phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.
Quản lý kênh phân phối về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch
và chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên trong
kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất. Quan điểm quản lý kênh về
mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi
trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng các chiến lược quản
lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới, tránh được những rủi ro. Theo quan điểm
này người quản lý cần giải quyết được các vấn đề chiến lược cơ bản sau đây:

24
- Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?
- Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn
trong thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh?
- Marketing-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động
của các thành viên kênh?
- Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những
điều chỉnh thích hợp.
Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những kênh đơn và
kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao
hoạt động của hệ thống kênh. Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đòi hỏi
doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao
hoạt động của nó.
1.2.4. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh
Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh
phân phối. Tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một
hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác.
1.2.4.1. Phát hiện xung đột trong kênh
Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu
hiện rõ. Vì vậy, sẽ tốt hơn nhiều nếu người quản lý kênh có một số “hệ thống báo
động sớm” các mâu thuẫn xảy ra trong kênh. [12].
Kiểm tra kênh phân phối, Hội đồng tư vấn của người phân phối hoặc Uỷ ban
của các thành viên kênh đưa ra một cách tiếp cận khác để phát hiện sớm xung đột
tiềm tàng giữa các thành viên kênh. Tất cả các cách tiếp cận để phát hiện xung đột
trong kênh phân phối chia sẻ chung một chủ đề là: Những người quản lý kênh phải
cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải quyết
xung đột trước khi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng.
1.2.4.2. Các kiểu xung đột trong kênh
Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải

25
nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp
chủ động xử lý khi nó xảy ra, các kiểu xung đột đó là: [11].
- Xung đột dọc của kênh: Nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau
trong cùng một kênh. Sau đây là một số biểu hiện cụ thể của xung đột dọc của kênh:
Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ; xung đột giữa nhà sản xuất
với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói.
- Xung đột ngang của kênh: Tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên
trong ở cùng một cấp trong của kênh. Các trung gian thương mại ở cùng một cấp do
tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện chính sách quảng cáo và định giá
trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau. Một số trung gian thương mại vì mục
đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ
hậu mãi làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung… dẫn đến xung đột.
- Xung đột đa kênh: Tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh
tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất
có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là được hưởng giá
thấp (vì mua số lượng nhiều) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.
1.2.4.3. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh
Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột, tuy nhiên xung đột
thường do các nguyên nhân chính sau: [11].
- Sự không thích hợp về vai trò: Nếu mỗi thành viên kênh không thực hiện
đúng vai trò của mình hoặc việc bố trí vai trò của nhà quản trị cho các thành viên
kênh không hợp lý, sẽ nảy sinh xung đột trong kênh.
- Sự khan hiếm nguồn lực: Việc phân chia các nguồn lực để đạt các mục tiêu
mong muốn của các thành viên trong kênh không được thực hiện thống nhất sẽ dẫn
đến xung đột.
- Sự khác nhau về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về sử dụng kênh
phân phối, về hoạt động quảng cáo, về khuyến mãi… đã làm cho sự phối hợp giữa
các thành viên kênh thiếu chặt chẽ, và có những phản ứng trái ngược nhau trong
việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.

26
- Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên khác nhau có những mong
đợi về hành vi của các thành viên khác... Tuy nhiên các hành vi phản ứng của thành
viên khác lại không đúng với mong đợi và do đó nảy sinh ra những xung đột trong
nội bộ hệ thống kênh.
- Sự không đồng ý về phạm vi quyết định: Phạm vi ra quyết định có thể rõ
ràng đối với hệ thống kênh phân phối theo hợp đồng độc quyền, nhưng đối với hệ
thống kênh phân phối không có liên kết giữa các công ty độc lập với nhau thì phạm
vi quyết định khó xác định và do vậy xung đột có thể xảy ra ở các thành viên có
quyền làm các quyết định đó.
- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của
họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với các thành
viên khác thì xung đột có thể xảy ra.
- Khó khăn về thông tin: Một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể
chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.
1.2.4.4. Giải quyết xung đột
Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giải
quyết xung đột nếu nó ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kênh thông qua một số cách
như sau: [12].
- Hội đồng theo chiều rộng kênh có thể được thành lập để dự đoán các vấn đề
nổi cộm dẫn đến xung đột. Các thành viên của uỷ ban này có thể bao gồm đại diện
của người sản xuất, người phân phối và người bán lẻ.
- Uỷ ban xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc
biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng, và điều kiện môi
trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột.
- Hội đồng phân phối bao gồm các đại diện của các thành viên chính trong
kênh. Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và cố gắng
làm cho các nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ hơn về ảnh hưởng tiềm
tàng của xung đột.

27
- Một cách tiếp cận khác để giải quyết xung đột là có một tổ chức thứ ba đứng
ra làm trọng tài để giải quyết xung đột trước khi nó trở nên quá khó khăn… Một
cách khác nữa là lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin. Tổ chức này có
nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh những thông tin liên quan đến
tất cả các mặt hoạt động của kênh.
- Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách người quản lý
kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh.
Khả năng áp dụng và hiệu quả các các phương pháp giải quyết xung đột thay
đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi người
quản lý kênh phải suy nghĩ để tìm ra cách thức giải quyết phù hợp.
1.2.5. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản
phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản có
liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh sau: [12].
1.2.5.1. Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh
Người điều khiển kênh để có thành công trong công việc khuyến khích các
thành viên, họ cần cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các
mối quan hệ trong kênh. Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp những
rắc rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất.
Thực tế đã chỉ ra rằng người điều khiển kênh cần phải có cách tiếp cận chắc
chắn và hợp lý để tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh đang
phải đương đầu khi họ cố gắng bán các sản phẩm của doanh nghiệp qua kênh.
Tất cả các kênh phân phối đều có một dòng thông tin bên trong với tư cách là một
hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức. Một hệ thống thông tin trong kênh lý
tưởng sẽ cung cấp cho các nhà sản xuất toàn bộ các thông tin cần thiết về nhu cầu và
khó khăn của các thành viên trong kênh… Tốt hơn là phải nhìn ra ngoài hệ thống thông
thường và sử dụng một trong bốn cách sau đây nhận biết về các yêu cầu và khó khăn
của các thành viên trong kênh: Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản
xuất thực hiện; Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện;
Kiểm tra đánh giá kênh; Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.

Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Vé Xổ Số Kiến Thiết Quảng Bình

Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Vé Xổ Số Kiến Thiết Quảng Bình

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Vé Xổ Số Kiến Thiết Quảng Bình

Similar to Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Vé Xổ Số Kiến Thiết Quảng Bình (20)

More from Viết Thuê Đề Tài Luận Văn trangluanvan.com

More from Viết Thuê Đề Tài Luận Văn trangluanvan.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Vé Xổ Số Kiến Thiết Quảng Bình