Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
MÂN THANH TÙNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CẦN THƠ, 2016

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
MÂN THANH TÙNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Hồng Gấm
CẦN THƠ, 2016

3. i
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn đến TS. Nguyễn Hồng
Gấm, người Thầy đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo tôi thực hiện đề cương
luận văn từ việc tìm kiếm ý tưởng, hướng nghiên cứu, tìm kiếm tài liệu liên quan,
cách tiếp cận thực tế, phương pháp nghiên cứu, phương pháp xử lý và phân tích
số liệu, khung nghiên cứu…. qua đó tôi mới có thể hoàn thành đề cương luận văn
theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
- Thầy PGS.TS Đào Duy Huân, đã truyền đạt kiến thức về phương pháp
nghiên cứu khoa học, giúp tôi vận dụng một cách tổng hợp những tri thức đã học
để tiến hành hoạt động nghiên cứu, góp phần giải quyết những mục tiêu đặt ra
một cách khoa học để từ đó có thể đào sâu, mở rộng và hoàn thiện vốn hiểu biết
của mình.
- Quý Thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh và Khoa sau Đại học của
Trường Đại học Tây Đô đã truyền đạt rất nhiều kiến thức về chuyên ngành quản
trị kinh doanh, kiến thức thực tế cũng như các kỹ năng cần thiết, tạo môi trường
và điều kiện học tập tốt nhất để tôi hoàn thành đề cương luận văn tốt nghiệp một
cách tốt nhất;
- Quý lãnh đạo Công ty điện lực thành phố Cần Thơ đã tạo điều kiện giúp
đỡ, cung cấp các tài liệu, báo cáo cần thiết để tôi có thể nghiên cứu đầy đủ về nội
dung trong luận văn.
- Quý đồng nghiệp đã cung cấp dữ liệu, bạn bè, người thân đã luôn động
viên, giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tác giả
Mân Thanh Tùng

4. ii
TÓM TẮT
Luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ” được tác giả thực hiện trong thời gian từ
tháng 5 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016 tại Công ty Điện lực thành phố Cần
Thơ.
Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu là phân tích định tính, trong đỏ
phối hợp phương pháp chuyên gia, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường và
phương pháp thống kê mô tả để đạt được mục tiêu. Luận văn sử dụng các thông
tin nội bộ, các kết quả thống kê được tổng hợp từ điều tra khảo sát về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tập trung vào các chức năng chủ yếu: thu
hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Luận văn đã chỉ ra được những
thành công và hạn chế trong thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, kết hợp
mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp
giúp công ty khắc phục những hạn chế, phát huy những điểm mạnh nhằm hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực và góp phần vào sự phát triển bền vững
của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong tương lai.

5. iii
ABSTRACT
The thesis "Solutions to improve human resource management activities
at the Can Tho power company" is conducted from May, 2016 to November,
2016 at the Can Tho power company.
The method used in the research are qualitative analysis, expert
coordination, field research and statistical methods to achieve the research
objective. The thesis used company’s insider information, statistical results and
figure as well as data compiled from the survey of the human resource
management activities at Can Tho power company, focusing on the three
functions: attracting, training and developing, and maintaining human resources.
Thesis has pointed out the successes and limitations in the administration of
human resources at the Can Tho power company. Based on the research results,
combined with the objectives, vision and mission of company, the author has
proposed the solutions to help the company overcome these limitations, promote
strong points, and improve human resource management activities, contributing
to the sustainable development of the Can Tho power company in the future.

6. iv
LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên
cứu của tôi và các kết quả của nghiên cứu này chưa được công bố trong bất cứ
một công trình khoa học nào khác.
Cần Thơ, ngày tháng 12 năm 2016
Tác giả,
Mân Thanh Tùng

7. v
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Trang chấp thuận của Hội đồng
LỜI CÁM ƠN ......................................................................................................... i
TÓM TẮT TIẾNG VIỆT....................................................................................... ii
TÓM TẮT TIẾNG ANH ......................................................................................iii
LỜI CAM KẾT ..................................................................................................... iv
MỤC LỤC.............................................................................................................. v
DANH SÁCH BẢNG .......................................................................................... vii
DANH SÁCH HÌNH...........................................................................................viii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................ ix
MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1. SỰ CẦN THIẾT ĐỀ TÀI .................................................................................. 1
2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU .................................................................................. 2
2.1. Tổng quan nghiên cứu về mô hình quản trị nguồn nhân lực .......................... 2
2.2. Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến
quản trị nguồn nhân lực................................................................................... 4
2.3. Tổng quan nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực........................ 5
3. MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU .................................................... 10
3.1. Mục tiêu tổng quát ........................................................................................ 10
3.2. Mục tiêu cụ thể.............................................................................................. 10
3.3. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................... 10
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU................................................. 10
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................... 11
5.1. Nguồn và phương pháp thu thập dữ liệu....................................................... 11
5.2. Phương pháp phân tích ................................................................................. 11
6. NHỮNG ĐÓNG GÓP THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN................................ 12
7. BỐ CỤC LUẬN VĂN ..................................................................................... 13
8. QUY TRÌNH NGHIÊN CÚU .......................................................................... 14
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC................ 15
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................................ 15
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực ..................................................... 15
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.................................................... 15
1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực............................................................ 16
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC................. 18
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực .......................................................................... 18
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 22
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực ........................................................................... 25

8. vi
1.3. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC................................................................................... 29
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1....................................................................................... 32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ................ 33
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ......... 33
2.1.1. Lịch sử phát triển .................................................................................... 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy ........................................................................... 34
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................... 36
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh ............................................................. 36
2.1.5. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực công ty.............................................. 37
2.1.6. Tình hình sử dụng lao động .................................................................... 43
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ....................................... 45
2.2.1. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực......................................................... 45
2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................... 51
2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực ......................................................... 55
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ......... 62
2.3.1. Những kết quả đạt được.......................................................................... 62
2.3.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ................................................. 63
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2....................................................................................... 65
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ................ 66
3.1. CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP..................................... 66
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ .............. 67
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực.................. 67
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân tích công việc.............................. 69
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc ............ 70
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .. 72
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc............... 73
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc............ 75
TIÊU KẾT CHƯƠNG 3....................................................................................... 77
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................................. 78
1. KẾT LUẬN...................................................................................................... 78
2. KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 80
PHỤ LỤC............................................................................................................. 83

9. vii
DANH SÁCH BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực thành phố
Cần Thơ giai đoạn 2011-2015............................................................ 37
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2011-2015 ......................... 38
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2011-2015...... 39
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý
năm 2016 (tính đến 30/6/2016).......................................................... 40
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ năm 2016
(tính đến 30/6/2016)........................................................................... 41
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2011-2015............................ 41
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2016 (tính đến 30/6/2016)........... 42
Bảng 2.8: Biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011-2015
và 06 tháng đầu năm 2016 (tính đến 30/6/2016) ............................... 45
Bảng 2.9: Thống kê tuổi cán bộ quy hoạch giai đoạn 2011-2015 ....................... 46
Bảng 2.10: Kinh phí đào tạo giai đoạn 2011-2015 .............................................. 54

10. viii
DANH SÁCH HÌNH
Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng........... 17
Hình 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................ 19
Hình 1.3: Mô tả phân tích công việc................................................................... 20
Hình 1.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ...................................................... 24
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ ..................... 35
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty (tính đến 30/6/2016)......... 37
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (tính đến 30/6/2016) ....... 39
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (tính đến 30/6/2016) ............................. 41
Hình 2.5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty ............................................. 48

11. ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
KPI (Key Perfomance Indicators): Các chỉ số đo lường hiệu quả
5S: Chương trình cải tiến liên tục, tạo ra một môi trường làm việc sạch
sẽ, thoải mái và an toàn cho người lao động trong công ty.
SMART: S (Specific): cụ thể; M (Measurable): Đo lường được; A
(Achiveable): Có thể đạt được; R (Realistics):Thực tế và T (Timebound): Có thời
hạn cụ thể.

12. 1
MỞ ĐẦU
1. SỰ CẦN THIẾT ĐỀ TÀI
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là thành viên của Tổng công ty điện
lực miền Nam trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam, là một doanh nghiệp đóng
vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp điện ổn định, liên tục cho sự phát
triển kinh tế xã hội, chính trị, an ninh quốc phòng trên địa bàn thành phố Cần
Thơ, góp phần cùng Tổng công ty điện lực miền Nam, Tập đoàn điện lực Việt
Nam cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả; từng bước xây dựng
thành công hình ảnh một doanh nghiệp tận tâm, thân thiện, có tinh thần trách
nhiệm cao, hết lòng phục vụ khách hàng với chất lượng dịch vụ ngày một tốt
hơn.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất cần thiết và hết sức quan trọng đối
với Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, vì nó góp phần vào việc nâng cao năng
suất lao động, giúp công ty hoàn thành chiến lược phát triển kinh doanh một cách
bền vững.
Trong thời gian qua việc triển khai và thực hiện quyết định số 212/QĐ-
EVN ngày 29/3/2013 của Tập đoàn điện lực Việt Nam về việc triển khai đổi mới
mô hình tổ chức của các điện lực quận/huyện trực thuộc công ty và quyết định số
220/QĐ-EVN ngày 30/11/2015 của Tập đoàn điện lực Việt Nam về việc triển
khai mô hình tổ chức, nâng cao năng suất lao động và định biên lại lao động gián
tiếp trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ vẫn chưa đạt mục tiêu mong
muốn, cơ cấu lao động chưa hợp lý, còn chỗ thừa, chỗ thiếu. Điều này cho thấy
công tác hoạch định thiếu định hướng chiến lược và việc tuyển dụng, hoạt động
phân tích công việc và bố trí công việc chưa đạt hiệu quả.
Ngoài ra, công tác đào tạo còn dài trãi, chưa đáp ứng nhu cầu thực tế của
đơn vị, nhất là chưa đánh giá được hiệu quả sau đào tạo; hoạt động đánh giá thực
hiện công việc chưa đạt mục tiêu mong muốn do chưa xây dựng được các tiêu
chí đánh giá khoa học, chính sách chi trả tiền lương còn chưa phủ hợp thực tiễn.
Từ những vấn đề đặt ra, đòi hỏi công ty cần phải có chiến lược hoạch định
nhân sự; phân tích công việc cụ thể, chi tiết để bố trí, sắp xếp lại nhân sự đảm
bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc; đồng thời phải tuyển dụng đúng người,
đúng vị trí; đào tạo đảm bảo nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp cho người
lao động; đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi chính xác, công bằng nhằm
khuyến khích động viên người lao động làm việc có chất lượng và hiệu quả cao.
Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ”
làm luận văn cao học của mình với mong muốn góp sức mình vào sự phát triển
bền vững của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian tới.

13. 2
2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ
chức khác nhau. Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị phù
hợp với tổ chức, doanh nghiệp.
2.1. Tổng quan nghiên cứu về mô hình quản trị nguồn nhân lực
Richard L. Daft (2016) đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân
lực dựa vào các mục tiêu: Tìm đúng người; quản trị tài năng và duy trì lực lượng
lao động và hiệu quả: (1) Tìm đúng người: Bước đầu tiên trong việc tìm đúng
người là thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, bao gồm dự báo nhu cầu lao động
mới dựa vào vị trí công việc còn thiếu. Bước thứ hai là áp dụng quy trình tuyển
mộ để truyền thông đến các ứng viên tiềm năng. Bước thứ ba là việc tuyển chọn
đúng người từ các ứng viên dự tuyển, đây là những người được tin rằng có tiềm
năng đóng góp cao nhất cho tổ chức. Cuối cùng là thực hiện chương trình đào tạo
hội nhập cho những nhân viên được tuyển chọn. (2) Quản trị tài năng: Sau khi
hoàn thành việc tuyển dụng, mục tiêu kế tiếp của quản trị nguồn nhân lực là phát
triển lực lượng lao động trở thành nguồn lực có hiệu quả. Đào tạo và phát triển là
hai hoạt động chủ yếu hướng tới việc đạt được mục tiêu này. (3) Duy trì lực
lượng lao động có hiệu quả: được sử dụng để duy trì một lực lượng lao động đã
được tuyển dụng và phát triển. Các giải pháp duy trì lực lượng lao động hiện hữu
gồm việc áp dụng thù lao lao động và các hệ thống tiền công và tiền lương, các
khoản phúc lợi và đôi khi là việc chấm dứt hợp đồng lao động.
Đề thực hiện được mô hình này, thứ nhất tất cả các nhà quản trị trong
công ty cần tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Thứ hai, nhân viên
cần được xem như tài sản của công ty. Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực là một
quá trình tạo sự tương thích, hợp nhất chiến lược và mục tiêu của tổ chức với
cách tiếp cận đúng đắn trong việc quản trị nguồn vốn con người. [27, tr.482-516]
Trần Kim Dung (2015), cũng đưa ra mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt
Nam được phát triển trên cơ sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của
Đại học Michigan (Mỹ) theo các điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng
sau:
(1) Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường: Yếu tố chủ đạo
trong mô hình này là sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu quản trị
nguồn nhân lực. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng
bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động của các yếu tố môi trường vĩ
mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ
công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa
dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng,

14. 3
chịu sự tác động lẫn nhau và phối hợp với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên
hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp.
(2) Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng: mô hình
quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Điều kiện để áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực mới ở tầm vi mô,
cán bộ quản lý các doanh nghiệp cần:
Thứ nhất, có quan điểm đúng về vai trò của nguồn nhân lực con người.
Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý, cần được đầu tư phát triển nhằm mang
lại sự thỏa mãn cho cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.
Thứ hai, thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác đôi bên cùng có lợi giữa
người lao động và người có vốn.
Thứ ba, có kỹ năng quản trị nhân lực và thường xuyên cập nhật, kiến thức
kỹ năng quản trị.
Thứ tư, chú trọng đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý
thức tổ chức kỷ luật trong nhân viên. [10, tr.14-17]
Michael Armstrong (2009), có nêu lên mô hình Harvard. Theo đó, người
lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: (1) chế độ làm việc, (2) các dòng di
chuyển nhân lực, (3) mức lương bổng.
Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi
trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con người
làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của
cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động.Mô hình
này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề
giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo, hình lấy con người làm trung tâm, coi
sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ
làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động. [22, tr.6-7]
Có thể nói mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên
quan, những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của
các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực
hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực.
Qua nghiên cứu các mô hình trên, tác giả nhận thấy trong nghiên cứu của
Trần Kim Dung (2015), đối với các doanh nghiệp quốc doanh, cơ chế tổ chức chỉ
còn là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với
quản trị nguồn nhân lực. Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng hoặc trả lương,
kích thích nhân viên theo quy định của pháp luật.[10, tr.15-16].

15. 4
Vì lý do trên, nên khi thực hiện luận văn này, tác giả sẽ sử dụng mô hình
này để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.
2.2. Tổng quan nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực
Có nhiều nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp của
các nhà nghiên cứu trong ngoài nước:
Theo John M. Ivancevich (2010), những ảnh hưởng của môi trường bên
ngoài gồm 6 yếu tố: (1) các yêu cầu, quy định và luật của Chính phủ; (2) công
đoàn; (3) các điều kiện kinh tế nội địa và quốc tế; (4) tính cạnh tranh; (5) thành
phần của lực lượng lao động; (6) địa điểm công ty. Những yếu tố này có tác động
đáng kể đến tiến trình quản trị nguồn nhân lực, trong đó yếu tố tác động mạnh mẽ
là luật và các quy định của Chính phủ, sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động quản
trị nguồn nhân lực ở các lĩnh vực mà luật pháp quy định như: quy định về lương
bổng, phúc lợi, an toàn lao động, quan hệ lao động,,..
Những ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp gồm 6 yếu tố:
(1) chiến lược; (2) mục tiêu; (3) văn hóa của tổ chức; (4) bản chất nhiệm vụ; (5)
nhóm làm việc; (5) phong cách và kinh nghiệm của người lãnh đạo. Đây là
những yếu tố phải được tính đến để tối đa hóa hoạt động của tổ chức, trong đó
yếu tố chiến lược của công ty thể hiện qua các mục tiêu của tổ chức là quan trọng
quyết định chiến lược quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. [19]
Trần Kim Dung (2015), cũng cho rằng có ba yếu tố ảnh hưởng của môi
trường bên ngoài ở góc độ chung như: (1) chính trị, luật pháp; (2) kinh tế, xã hội
ở nghĩa rộng hơn và có khác biệt ở yếu tố thứ (3) là công nghệ, tự nhiên. Đối với
yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong, mô hình nghiên cứu có những điểm
tương đồng với John M. Ivancevich (2010) đó là chiến lược và mục tiêu của tổ
chức, cũng được xem là quan trọng tiên quyết để xây dựng các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cũng như văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức.
Richard L. Daft (2016), ngoài việc cho rằng yếu tố ảnh hưởng của môi
trường bên ngoài là pháp luật cũng tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức cũng đưa ra một điểm khác biệt đó là sự thay đổi
bản chất của nghề nghiệp dựa trên sự thay đổi trong các quy ước xã hội và yếu tố
ảnh hưởng của môi trường bên trong tổ chức các đổi mới trong quản trị nguồn
nhân lực dẫn đến sự thay đổi trong mối quan hệ lao động. [27]
Trong điều kiện cụ thể của Việt Nam, những yếu tố ảnh hưởng từ bên
ngoài cũng như bên trong sẽ có tác động mạnh mẽ hay ít tùy theo từng loại hình
doanh nghiệp và tùy theo từng hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể của
doanh nghiệp.

16. 5
2.3. Tổng quan các nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị nguồn nhân lực phù
hợp với tổ chức, doanh nghiệp như đã phân tích ở nội dung trên.
Theo Richard L. Daft (2016): “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao
gồm các hoạt động được thực hiện để thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng
lao động hiệu quả.”. Theo đó, mô hình quản trị nguồn nhân lực có các hoạt động
theo ba nhóm chức năng chính được gắn chặt với chiến lược công ty: (1) tìm
đúng người; (2) quản lý tài năng và (3) duy trì lực lượng lao động có hiệu quả.
Theo đó nhóm chức năng tìm đúng người gồm các hoạt động: (1) hoạch định
nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng; (4) lựa chọn. Nhóm
chức năng quản lý tài năng gồm có các hoạt động: (1) đào tạo; (2) phát triển; (3)
đánh giá. Nhóm chức năng duy trì lực lượng lao động có hiệu quả gồm có các
hoạt động: (1) tiền công, tiền lương; (2) phúc lợi; (3) quan hệ lao động; (4) chấm
dứt hợp đồng lao động. [27, tr.48-482]
Trần Kim Dung (2015), quản trị nguồn nhân lực gồm có ba chức năng và
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương ứng: chức năng thu hút nguồn nhân
lực gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc;
(3) tuyển dụng; Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có các hoạt
động: (1) định hướng và phát triển nghề nghiệp; (2) đào tạo và phát triển. Chức
năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: (1) đánh giá kết quả thực
hiện công việc; (2) trả công lao động và (3) quan hệ lao động. [10]
John M. Ivancevich (2010), cho rằng quản trị nguồn nhân lực gồm có
nhiều hoạt động khác nhau: (1) tuân thủ theo đạo luật công bằng trong cơ hội
nghề nghiệp; (2) phân tích công việc; (3) hoạch định nguồn nhân lực; (4) tuyển
mộ, lựa chọn, động viên và định hướng nhân viên; (5) đánh giá hiệu quả lao động
và lương bổng; (6) đào tạo và phát triển; (7) các mối quan hệ lao động; (8) an
toàn, sức khỏe và hạnh phúc. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực này có thể
bị ảnh hưởng của môi trường bên ngoài như các luật, các quy định của chính phủ,
các thủ tục và yêu cầu của công đoàn, các điều kiện kinh tế, lực lượng lao động
và ảnh hưởng của môi trường bên trong tổ chức. [19]
Theo Nguyễn Thanh Vũ (2015), nghiên cứu các yếu tố ánh hưởng đến
phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, có dẫn kết
quả nghiên của Trần Kim Dung (2009) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản
thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định
nhiệm vụ công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động, còn có ba thành

17. 6
phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định luật pháp và khuyến khích thay đổi.
[38, tr.34]
Trần Viết Vinh (2015), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực Trà Vinh từ năm 2012 đến 2014. Tác giả sử dụng phương pháp
thống kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát dữ liệu từ
200 cán bộ, nhân viên. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực tập
trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực. Trong các chức năng có các
hoạt động tương ứng. Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động:
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng. Chức năng đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề
nghiệp; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
có các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và
quan hệ lao động. tác giả làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và
phân tích. Từ đó đề xuất các giải pháp: xây dựng quy trình hoạch định nguồn
nhân lực, hoàn thiện công tác phân tích công việc, xây dựng quy trình tuyển
dụng, công tác đào tạo, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên,
môi trường làm việc (phương tiện, trang bị, văn hóa).[37]
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), nghiên cứu ảnh hưởng
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh
nghiệp nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần Đông Á. Kết quả nghiên cứu mô
hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho Công ty cổ phần Đông Á
gồm 7 thành phần là (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4)
đánh giá nhân viên; (5) đãi ngộ và lương thưởng; (6) hoạch định nghề nghiệp và
cơ hội thăng tiến; (7) thu hút nhân viên tham gia hoạt động chung. [1]
Theo Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014), để nâng cao chất lượng
quản trị nguồn tài nguyên nhân lực theo hướng hiện đại, cần có năm giải pháp:
Một là, phân tích môi trường và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
qua việc hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn, tuyển dụng đúng người vào
làm đúng việc trên cơ sở phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc. Hai là, xây dựng mối quan hệ khách hàng nội bộ trên
cơ sở duy trì mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên là khách hàng nội bộ,
trên cơ sở nhà quản trị phải thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên như: điều
kiện làm việc tốt, được tôn trọng, lương bổng và phúc lợi hợp lý, được đánh giá
một cách khách quan,.. Ba là, xây dựng hệ thống đánh giá công bằng dựa trên các
chỉ số hiệu quả trọng yếu KPI (Key Perfomance Indicators), các cá nhân được
ghi nhận sự đóng góp, được cơ hội đào tạo và phát triển, được trả lương theo hiệu
quả, năng suất và đóng góp của cá nhân; Bốn là, xây dựng chính sách đãi ngộ
người giỏi; Năm là, xây dựng nền tảng đức trị, quản tri theo khoa học nhưng phải

18. 7
phù hợp với văn hóa dân tộc. Nhà quản trị phải làm gương cho nhân viên noi
theo. [14, tr.81-87]
Đào Hòa Bình (2013), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam. Tác giả sử dụng phương pháp thống
kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát thu thập dữ liệu
bằng bảng câu hỏi (gồm 41 biến quan sát) khảo sát từ 295 cán bộ, nhân viên tại
cơ quan Tổng công ty điện lực miền Nam để đánh giá hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của đơn vị từ cán bộ, nhân viên. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị
nguồn nhân lực tập trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực;
(2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực và các hoạt
động tương ứng. Kết hợp với phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơ
quan Tổng công ty điện lực miền Nam để đưa ra những hạn chế, nguyên nhân.
Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tại văn phòng Tổng
công ty điện lực miền Nam. Nghiên cứu này chỉ thiết kế khảo sát đối tượng là
nhân viên trong văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam. [2]
Nguyễn Ánh Sao Mai (2013), đã nghiên cứu công tác phát triển nguồn
nhân lực và kết quả công tác này tại Công ty điện lực Quảng Nam, với số liệu
nghiên cứu được thực hiện trong ba năm từ năm 2010-2012, tác giả nghiên cứu
định tính, xử lý số liệu bằng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích
trên cơ sở thu thập số liệu từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Tác giả cho
rằng để phát triển nguồn nhân trong doanh nghiệp, gồm các nội dung: đặc điểm
của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: đánh giá nguồn nhân lực hiện có,
hoạch định phát triển nguồn nhân lực, thực hiện phát triển nguồn nhân lực. Đối
với phát triển nguồn nhân lực trong công ty điện, gồm các nội dung: đặc điểm
sản xuất - kỹ thuật trong các công ty điện dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực.
Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các công
ty điện: các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường vi
mô. Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá
thực trạng phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực Quảng Nam. [20]
Nguyễn Thanh Tuấn (2013). nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của Công ty điện lực Ninh Thuận, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia
để tham khảo một số ý kiến các chuyên gia đánh giá thực trạng một số hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực Ninh Thuận. Sử dụng phương
pháp định lượng, nghiên cứu mô tả để mô tả thực trạng hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực Ninh Thuận từ việc phỏng vấn 444 cán bộ nhân
viên với bảng câu hỏi, gồm 48 câu thiết kế theo thang đo likert 5 bậc. Số liệu
phục vụ cho nghiên cứu trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ

19. 8
năm 2008-2012. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực có ba
chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực. Trong các chức năng có các hoạt động
tương ứng. Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng. Chức năng đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chức năng duy trì nguồn nhân lực có các hoạt
động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và quan hệ lao
động làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích. [34]
Nguyễn Đăng Thắng (2013). nghiên cứu về hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội trong khoảng
thời gian từ năm 2009-2012, được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu tại cơ quan
Tổng công ty điện lực Hà Nội và các Công ty điện lực trực thuộc. Tác giả cho
rằng nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm có bốn nhóm
chức năng: (1) thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; (3) tạo động lực và (4) quan hệ lao động. Qua nghiên cứu tác giả
đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng công ty điện lực Hà Nội đến năm 2015 và định hướng đến năm
2020. [33]
Đỗ Lê Dũng (2012), nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Xí nghiệp điện cao thể Đồng Nai. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Xí
nghiệp điện cao thế Đồng Nai, sử dụng phương pháp định tính để thực hiện
nghiên cứu, sử dụng công cụ thống kê mô tả để phân tích xử lý số liệu trong
nghiên cứu của mình. Tác giả nghiên cứu dựa trên nội dung ba chức năng chủ
yếu của quản trị nguồn nhân đó là chức năng thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì
nguồn nhân lực kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng vấn 15 chuyên gia làm
việc tại Xí nghiệp điện cao thế Đồng Nai để đưa ra các nhận định về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của Xí nghiệp. [12]
Đỗ Văn Dũng và Nguyễn Thị Thu Trang (2011), nghiên cứu sử dụng hệ
thống đánh giá hiệu quả đào tạo tại doanh nghiệp bằng phương pháp Kirkpatrick.
Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo này được sử dụng rộng rãi hiện nay qua bốn
cấp độ đánh giá: phản ứng, kết quả học tập, ứng dụng và kết quả. Hệ thống có thể
cung cấp những thông tin có giá trị về mức độ hài lòng của học viên đối với khóa
học, lượng kiến thức và kỹ năng họ được tiếp thu, khả năng ứng dụng những gì
họ được học vào công việc và ảnh hưởng của chương trình đào tạo đối với thành
công của doanh nghiệp. Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức
hiệu quả các chương trình đào tạo cũng như những biện pháp tốt hơn để nâng
cao hiệu quả và chất lượng đào tạo. [13]

20. 9
Trần Kim Dung và các cộng sự (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh
doanh trong các doanh nghiệp. Tác giả thực hiện khảo sát 366 người tại các
doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng cách phỏng vấn trực tiếp
và lấy mẫu thuận tiện. Tác giả cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có
chín thành phần: (1) thống kê nhân sự; (2) xác định nhiệm vụ, công việc; (3) thu
hút và tuyển chọn; (4) đào tạo; (5) đánh giá kết quả việc làm của nhân viên; (6)
phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; (7) chế độ đãi ngộ, lương thưởng; (8) thực
hiện pháp luật quy định và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; (9) khuyến
khích thay đổi. Đồng thời nhận định kết quả quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp được đánh giá bằng bốn tiêu thức: (1) khả năng thu hút nhân viên có năng
lực trên thị trường; (2) khả năng duy trì và phát triển được đội ngũ nhân viên có
năng lực; (3) mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên và (4) tỷ lệ nghỉ
việc. [11]
Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết nghiên cứu có liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực trong và ngoài nước, các đề tài nghiên cứu thực tiễn về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong nước và đặc biệt là các đề tài nghiên cứu về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực liên quan ngành điện, những công ty có nguồn
nhân lực và điều kiện sản xuất kinh doanh tương đồng với Công ty điện lực thành
phố Cần Thơ và dựa trên kết quả trao đổi trong phòng Tổ chức nhân sự Công ty
Điện lực thành phố Cần Thơ và ý kiến các chuyên gia, tác giả chọn các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện với công ty hiện nay, gồm
(1) Hoạch định nguồn nhân lực; (2) Phân tích công việc; (3) Tuyển dụng và bố trí
công việc; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Đánh giá kết quả thực hiện công việc;
(6) Trả công lao động và (7) Quan hệ lao động và môi trường làm việc.
Luận văn đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu lý luận về mô hình quàn
trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2015), chắc lọc các nội dung hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của các tác giả Richard L. Daft (2016), John M.
Ivancevich (2010) để bổ sung hoàn chỉnh vào cơ sở lý thuyết của nghiên cứu.
Tác giả cũng kế thừa bảng câu hỏi khảo sát Trần Viết Vinh (2015) và Nguyễn
Thanh Vũ (2015) để xây dựng bảng câu hỏi với tiêu chí đánh giá hoạt động quản
trị nguồn nhân lực dựa trên thang đo likert 5 bậc được đánh giá theo mức độ
“Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”. Đồng thời bổ sung thêm các
câu hỏi từ phân tích lý thuyết và ý kiến các chuyên gia vào các tiêu chí để làm rõ
nội dung phân tích dựa trên cơ sở lý thuyết đã tổng hợp và thực tiễn hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.

21. 10
3. MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
3.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty
điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua, để xây dựng các giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược phát triển kinh
doanh của công ty trong thời gian tới.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện đạt được mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể được đặt ra là:
- Xác định những hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ;
- Phân tích và đánh giá được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, hoạt
động quản trị nguồn nhân lực qua các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển,
duy trì nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian
qua. Chỉ ra được những mặt tích cực, hiệu quả, các hạn chế, tồn tại và nguyên
nhân của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực thành phố
Cần Thơ;
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các
chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực để Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đáp ứng chiến
lược phát triển kinh doanh, giúp công ty phát triển bền vững trong thời gian tới.
3.3. Câu hỏi nghiên cứu
Để phục vụ cho nghiên cứu này, câu hỏi được đặt ra như sau:
- Quản trị nguồn nhân lực tại công ty bao gồm những hoạt động nào?
- Chất lượng nguồn nhân lực Công ty điện lực thành phố Cần Thơ ra sao?
- Những điểm mạnh, hiệu quả trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua là gì?
- Những hạn chế, tồn tại trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ? Nguyên nhân chủ yếu ?
- Giải pháp cụ thể nào cần tập trung thực hiện để có thể hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của công ty?
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài được triển khai nghiên cứu tại Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ bao gồm: các phòng, ban tại trụ sở chính và các đơn vị
trực thuộc. Đối tượng khảo sát là tất cả cán bộ quản lý và nhân viên tại tất cả các
đơn vị. Đề tài nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi các hoạt động hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí công việc, đào tạo và
phát triển, đánh giá thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.

22. 11
Thời gian nghiên cứu: từ tháng 5 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.1. Nguồn và phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp bao được thu thập gồm:
- Nguồn thông tin bên trong công ty: như số lượng lao động, cơ cấu lao
động; trình độ; số lao động tuyển dụng, đào tạo hàng năm, các chế độ đãi ngộ,
khen thưởng,….. được tác giả thu thập trực tiếp từ phòng chuyên môn của Công
ty qua các báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự, báo cáo tài
chính,…..được công bố hàng năm trong Hội nghị Tổng kết năm, Hội nghị người
lao động của Công ty từ các năm 2011-2015 (riêng số liệu nguồn nhân lực được
thu thập thêm 06 tháng đầu năm 2016), các quy chế, quy định quản lý nội bộ và
các tài liệu khác có liên quan.
- Nguồn thông tin bên ngoài công ty: các chủ trương của Đảng, chính
sách, pháp luật của Nhà nước còn hiệu lực có liên quan đến ngành điện lực Việt
Nam; các quy định, quy chế, chiến hiến lược sản xuất kinh doanh của ngành điện
(Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tổng công ty điện lực miền Nam) được công bố
công khai trên website của các đơn vị ngành điện; các nghiên cứu của các tác giả
trong và ngoài nước đã được công bố có liên quan đến hoạt động quản trị nguồn
nhân lực và các tài liệu khác.
5.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Được thu thập từ ý kiến khảo sát cán bộ, nhân viên qua bảng câu hỏi nhằm
thu thập dữ liệu phục vụ cho việc phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trên cơ sở sử dụng phương
pháp thống kê mô tả, từ đó đưa ra nhận xét về thực trạng, các hạn chế, tồn tại, từ
đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
điện lực thành phố Cần Thơ.
Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các cơ sở lý thuyết quản trị
nguồn nhân lực, kế thừa từ nghiên cứu trước đó và kinh nghiệm thực tiễn của các
chuyên gia là chủ tịch công đoàn cơ sở, giám đốc các điện lực quận/huyện;
trưởng phòng Tổ chức nhân sự, quản đốc các phân xưởng, đội trưởng Đội xây
dựng điện thuộc Công ty điện lực thành phố Cần Thơ và chuyên gia bên ngoài.
Bảng câu hỏi bao gồm các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực dựa
trên thang đo likert 5 bậc để làm cơ sở khoa học để phân tích, đánh giá các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.
5.2. Phương pháp phân tích
Luận văn này sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích định tính để
thực hiện trong đó phối hợp phương pháp chuyên gia và thống kê mô tả.

23. 12
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các đối tượng gồm 19
người, trong đó có 14 người tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ và các cán
bộ quản lý tại các công ty điện lực khác có 5 người, họ đều là những chuyên gia
có nhiều kinh nghiệm quản lý nhân sự, có nhiều năm giữ cương vị quản lý (giám
đốc hoặc trưởng phó phòng tổ chức nhân sự) nhằm xây dựng bảng câu hỏi khảo
sát thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài Công ty điện lực
thành phố Cần Thơ.
Phương pháp thống kê mô tả: nhằm tổng hợp các thông tin thu thập được
từ thông tin nội bộ, từ kết quả khảo sát để trình bày cụ thể hiện trạng hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, chỉ ra những
ưu điểm, hạn chế và tồn tại. Từ đó xây dựng các giải pháp hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở dữ liệu thu thập được (dữ liệu sơ cấp, thông tin thứ cấp), tác
giả xử lý dữ liệu bằng các phần mềm thống kê (Microsoft Excel và SPSS) để tính
tần suất, mô tả thống kê. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp so sánh, đối
chiếu để phân tích dữ liệu giữa các thời kỳ từ đó đưa ra những nhận định có cơ sở
khoa học cho nội dung nghiên cứu.
6. NHỮNG ĐÓNG GÓP THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN
Dựa trên tình hình nghiên cứu đã đề cập, luận văn có những đóng góp
nhất định cho Công ty điện lực thành phố Cần Thơ như sau:
Qua phân tích, tác giả đã đánh giá được thực trạng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua hiệu
quả hay chưa hiệu quả cũng qua các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực;
(2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng và bố trí công việc; (4) đào tạo và phát
triển; (5) đánh giá thực hiện công việc; (6) trả công lao động; (7) quan hệ lao
động và môi trường làm việc.
Tìm ra được nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là những đúc kết có ý
nghĩa thực tiễn như: sự mất cân đối giữa lao động gián tiếp và trực tiếp trong
công ty do hoạch định nguồn nhân lực chưa định hướng chiến lược; cơ cấu quy
hoạch cán bộ theo độ tuổi, về tiêu chuẩn cán bộ chưa đảm bảo; hoạt động tuyển
dụng và bố trí công việc chưa đạt yêu cầu mong muốn là đúng người, đúng việc.
Công tác đào tạo còn mang tính chất dàn trãi, đào tạo dài hạn rất ít (định
hướng dài hạn), chưa khảo sát kỹ nhu cầu đào tạo của người lao động. Hoạt động
đào tạo chưa gắn kết chặt chẽ hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng
nguồn nhân lực, phân tích công việc của người lao động và qua đánh giá thực
hiện công việc một cách có hệ thống. Hơn nữa, công ty cũng chưa đánh giá được
hiệu quả sau đào tạo.

24. 13
Luận văn cũng nêu được nguyên nhân việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc người lao động chưa thật sự mang lai hiệu quả do các tiêu chí đánh giá
còn chung chung, không thuyết phục, kết quả đánh giá do cán bộ quản lý trực
tiếp quyết định, nên có thể mang cảm tính trong đánh giá. Công ty chưa áp dụng
mục tiêu cho từng đơn vị cho từng nhân viên hàng tháng. Điều này dẫn đến việc
chi trả lương, thưởng cho người lao động chưa thật sự đạt mục tiêu kích thích
được người lao động, khuyến khích người lao động nhiệt tình lao động. Ngoài ra,
việc thông tin kết quả đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa được thực thi triệt
để, nhằm giúp người lao động cải thiện những khiếm khuyết của mình, định
hướng lại nghề nghiệp và tự đào tạo để phát triển.
Bên cạnh đó, luận văn cũng nhận định được việc thực thi văn hóa doanh
nghiệp chưa thật sự hiệu quả qua văn hóa ứng xử đối với cấp trên, đồng nghiệp
và khách hàng trong thời gian qua.
Tác giả cũng đã đề xuất một hệ thống các giải pháp về hoàn thiện các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công
việc; tuyển dụng và bố trí công việc; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh
giá thực hiện công việc; cải thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc là
những gợi ý cho lãnh đạo Công ty điện lực thành phố Cần Thơ vận dụng nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị. Đồng thời đề
xuất các kiến nghị để công ty có những chính sách mới về nguồn nhân lực cho
phù hợp với tình hình thực tế hiện nay.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng là tư liệu để các Công ty điện lực trong
toàn ngành điện có đặc điểm giống như Công ty điện lực thành phố Cần Thơ có
thể tham khảo để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty mình.
7. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn nghiên cứu gồm
có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành
phố Cần Thơ
Chương 3:Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

25. 14
8. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Vấn đề nghiên cứu:
Giải pháp hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty điện lực thành phố Cần Thơ
Phân tích, đánh giá thực trạng
hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Điện lực thành
phố Cần Thơ
Xác định mô hình, các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực
trong công ty điện lực thành phố
Cần Thơ
Tổng quan
các nghiên
cứu về quản
trị nguồn
nhân lực
Xây dựng
bảng câu
hỏi khảo sát
ban đầu
Khái niệm về
nguồn nhân
lực, quản trị
nguồn nhân
lực
Dữ liệu thứ
cấp
Cơ sở lý luận quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
Số liệu thống
kê, báo cáo
của công ty
Dữ liệu sơ
cấp
Kết quả khảo
sát cán bộ,
nhân viên
(bảng câu
hỏi hoàn
chính sau khi
lấy ý kiên
chuyên gia)
Những
ưu
điểm
Những
hạn
chế, tồn
tại
Quan
điểm
quản trị
nguồn
nhân
lực
Mục
tiêu
quản trị
nguồn
nhân
lực
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

26. 15
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực
Ngày nay, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng
minh yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là
con người trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là một
vấn đề lớn, đã được nhiều nhà khoa học quan tâm. Trên cơ sở nghiên cứu, có thể
đưa ra một số quan điểm chủ yếu sau:
Trần Kim Dung (2015): “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của
doanh nghiệp do chính bản chất của con người” [10, tr.2]
Manmohan Joshi (2013): “Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả
những nỗ lực, kỹ năng hay khả năng của tất cả những người làm việc cho tổ chức
đó.” [21, tr.9]
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012): “Nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn
nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm
thể lực và trí lực” [25; tr.5-6]
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm
khác nhau về nguồn nhân lực, tuy nhiên các khái niệm này đều thống nhất nội
dung cơ bản: nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những cá nhân với những
khả năng của họ, có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định của tổ chức. Khả năng lao động của một con người tùy thuộc vào
thể lực và trí lực của người đó hay nói khác đi là khả năng đảm nhiệm, thực hiện,
hoàn thành công việc, bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ, trình độ (kiến thức và
kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng,….
Điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực
khác là ở chỗ nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng
tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau.
Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so
với các nguồn lực khác bởi con người rất nhạy cảm với những tác động qua lại
của mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Richard L. Daft (2016): “Quản trị nguồn nhân lực phát triển các chiến
lược để tìm kiếm những người tốt nhất, thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và
kiến thức của họ thông qua các chương trình đào tạo và các cơ hội phát triển bản

27. 16
thân cũng như nghề nghiệp. Và cung cấp các khoàn thù lao, phúc lợi nhằm hỗ trợ
cho việc chia sẻ kiến thức và khen thưởng phù hợp cho mọi người dựa trên sự
đóng góp của họ cho tổ chức” [27, tr.484]
Trần Kim Dung (2015): “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên” [10, tr.3].
John M. Ivancevich (2010): “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những
việc có thể thực hiện hay nên thực hiện cốt làm sao để những người lao động làm
việc có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc hơn” [19; tr.1]
Từ những quan điểm trên, có thể đúc kết lại: quản trị nguồn nhân lực là
khoa học về quản lý con người, nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch
định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của
mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2015) mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam
được phát triển trên cơ sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại
học Michigan theo các điều kiện của Việt Nam. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
và các yếu tố thành phần chức năng, mô hình có ba nhóm chức năng thành phần:
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến vấn đề
đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc doanh
nghiệp. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng người lao
động trong doanh nghiệp, phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ đề ra được số
lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển. Do đó, nhóm chức năng này thường bao
gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm
chức năng này thường bao gồm hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, cập
nhật kiến thức,…

28. 17
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao
gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động
viên thường bao gồm các chính sách, các hoạt động nhằm khuyến khích, động
viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách
nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao như xây dựng và quản lý hệ
thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương bổng, thăng tiến,
kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết các tranh chấp, khiếu nại, khiếu tố, giao tiếp, an toàn và bảo hộ lao động.
Có thể lý giải mô hình này như sau: từ mục tiêu, sứ mạng của doanh
nghiệp sẽ có mục tiêu quản trị nguồn nhân lực và từ mục tiêu quản trị nguồn
nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào
tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng, ba nhóm
hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi
một trong số ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực đều có quan hệ
chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân
kiềng, khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Trần Kim Dung (2015)
Đối với các doanh nghiệp quốc doanh, cơ chế tổ chức có ảnh hưởng mạnh
và tác động qua lại đối với quản trị nguồn nhân lực. Do đó khi thực hiện luận văn
này, tác giả sẽ sử dụng mô hình này để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất
các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Thu hút
nhân lực
Đào tạo,
phát triển
nhân lực
Duy trì
nguồn
nhân lực
Mục tiêu
quản trị
nguồn nhân
lực

29. 18
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
John M. Ivancevich (2010): “Hoạch định nguồn nhân lực là cả một quá
trình là một hệ thống kế hoạch. Nó chỉ ra cách một tổ chức ước tính việc cung
cấp và nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai” [19, tr.163].
Trần Kim Dung (2015): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp”. [10, tr.37-38]
Richard L. Daft (2016): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực và tiến hành thực hiện sự cân đối giữa kỳ vọng giữa
công việc còn thiếu với đặc trưng của nhân viên”. [27, tr.494]
Các định nghĩa trên đều có những điểm chung: hoạch định nguồn nhân lực
là một quá trình phân tích, nghiên cứu, dự báo nguồn nhân lực, có sự điều chỉnh
theo từng thời kỳ, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực và phải được gắn
kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp vì nó sẽ tác động trực tiếp
đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực được coi là một bộ phận quan trọng trong quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bởi lẽ mọi kế hoạch
phát triển kinh doanh đều do con người thực hiện. Việc dư thừa lao động dẫn tới
chi phí nhân sự cao, hiệu suất làm việc kém và tác động trực tiếp đến kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là lợi nhuận. Ngược lại, thiếu hụt nhân sự
cũng dẫn tới chi phí làm việc ngoài giờ lớn, rủi ro không đạt được kế hoạch công
việc đề ra và thách thức trong việc tuyển dụng kịp thời lao động đáp ứng yêu cầu
về năng lực, nghiệp vụ để hoàn thành công việc. Hoạch định tốt giúp các tổ chức,
doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro về dư thừa hay thiếu hụt nhân lực và từ đó
hạn chế chi phí phát sinh thêm về lao động cũng như đảm bảo khả năng cạnh
tranh trên thị trường.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau
đây: (1)phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;
(2) phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp; (3) dự báo
khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc xác định khối
lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn); (4) dự báo nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc
xác định nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (5) phân tích
quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế
hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu

30. 19
mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; (6) thực hiện các chính sách,
kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước
năm và (7) kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Các bước này được thể hiện
qua hình 1.2 dưới đây. [10]
Hình 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung (2015)
1.2.1.2. Phân tích công việc
Trần Kim Dung (2015): “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết
phải có để thực hiện tốt công việc”
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và
các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp
Phân tích môi trường, xác định
mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Dự báo khối lượng
công việc
Phân tích hiện trạng
nguồn nhân lực
Dự báo, xác định
nhu cầu nhân lực
Phân tích cung cầu, khả năng
điều chỉnh nguồn nhân lực
Thiết lập chính sách
Xác định các chương
trình hành động
Thực hiện các chương trình (thu hút, đào tạo phát
triển, đánh giá, trả công, khen thưởng,v.v...)
Kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện và cải tiến

31. 20
cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn,
trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng
tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế
nào để hoàn thành công việc tốt nhất.
Nói chung phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về những yêu
cầu, đặc điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị tuyển dụng, chọn lựa, đào tạo
huấn luyện, đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc, trả công khen thưởng
đúng người đúng việc, được minh họa theo hình 1.3.
Hình 1.3: Mô tả phân tích công việc
Nguồn: Trần Kim Dung (2015)
Phân tích công việc sẽ đưa ra sự mô tả công việc kỹ lưỡng, rõ ràng, đồng
thời đánh giá được tần suất, tầm quan trọng của các hành vi nhiệm vụ và đánh giá
chính xác về kỹ năng, khả năng và những đặc điểm khác cần có trong công việc,
mối quan hệ giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức trong việc thực hiện công
việc. Ngoài ra phân tích công việc còn có mối liên hệ chặt chẽ với hoạt động
quản trị nguồn nhân lực như: (1) tuyển dụng và tuyển chọn, nhờ có thông tin
phân tích công việc mà những người tuyển dụng có thể lựa chọn và tìm thấy
được người lao động thích hợp cho công ty và khi nghiên cứu tuyển chọn phải
đánh giá những kỹ năng và khả năng quan trọng nhất cần có để thực hiện công
việc; (2) đào tạo và phát triển nghề nghiệp để xây dựng nên những chương trình
đào tạo hiệu quả thì cần biết về những kỹ năng nào là cần thiết cho công việc
cũng như giúp người lao động chuyển đổi hiệu quả từ giai đoạn nghề nghiệp này
giai đoạn nghề nghiệp khác; (3) lương bổng, vì lương bổng thường đi đôi với
trách nhiệm và nghĩa vụ trong công việc. Do đó, để đưa ra một mức lương bổng
phù hợp thì cần phải đánh giá chính xác những trách nhiệm và nghĩa vụ cần có
Phân tích công việc
Bảng
mô tả công việc
Bảng
tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng,
lựa chọn
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác định giá
trị nhân viên
Trả công lao
động

32. 21
của mỗi công việc. Tuy nhiên, phân tích công việc hiệu quả cũng có thể giúp các
công ty thay đổi hay nói cách khác là cơ cấu lại công việc và các quá trình hoạt
động sản xuất để đáp ứng các yêu cầu thay đổi trong môi trường không ổn định.
Tóm lại, phân tích công việc là xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm
vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc; các phẩm chất, kỹ năng nhân
viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc; các tiêu chuẩn để đánh giá chất
lượng hoàn thành công việc; mối tương quan giữa công việc đó với công việc
khác ở doanh nghiệp mình. Để xác định công việc công ty cần có hệ thống bảng
mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cho các nhân viên phân chia công
việc rõ ràng; trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành. Ngoài ra, thông tin
từ phân tích công việc được sử dụng để định hướng cho quá trình tuyển dụng và
hoàn thiện việc bố trí nhân viên; lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công
tác cho nhân viên; xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và
hệ thống tiền lương; hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo
vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên và xác định nhu cầu đào
tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Tuyển dụng
John M. Ivancevich (2010): “ Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động của tổ
chức sử dụng để thu hút các ứng viên tìm việc có khả năng và phẩm chất cần
thiết để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu” [19, tr.258]
Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng nỗ lực tìm người có các khả năng và
thái độ hợp với công việc. Việc các ứng cử viên có đáp ứng các nỗ lực tuyển
dụng hay không phụ thuộc vào thái độ của họ đối với những công tác, nhiệm vụ
trong công việc mới, những kinh nghiệm nghiệp vụ mà họ đã có trước đó có đáp
ứng với yêu cầu của doanh nghiệp hay không. Tuyển dụng cũng phụ thuộc vào
nhiều yếu tố tác động bên ngoài như quy định của chính phủ, tình trạng thị
trường lao động, thành phần của lực lượng lao động và vị trí địa lý của doanh
nghiệp. Ngoài ra, quan điểm của tổ chức về các yêu cầu tuyển dụng, các chính
sách và các quy trình, hình ảnh của tổ chức cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng.
Tuyển dụng có thể từ nguồn ứng viên nội bộ của doanh nghiệp thường
được đánh giá là đáng tin cậy bởi vì tổ chức đã nắm được ít nhiều thông tin về lý
lịch của họ, nắm được phong cách làm việc và thành tích đã có tại doanh nghiệp
và họ đã quen dần với phong cách làm việc riêng có của doanh nghiệp hoặc từ
nguồn ứng viên bên ngoài. Tuy nhiên, hiện nay việc tuyển dụng ứng viên bên
trong doanh nghiệp thường tuyển chọn các vị trí quản lý.
Khi tổ chức đã cạn kiệt nguồn ứng viên bên trong, thì có thể tuyển dụng từ
bên ngoài. Có nhiều phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài như quảng cáo trên
phương tiện truyền thông, tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm,
tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung học

33. 22
chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề. Ngoài ra, ngày nay việc tuyển dụng nhân
viên còn được thực hiện qua mạng internet. Tuy nhiên cũng có thể thay thế cho
việc tuyển dụng thêm người băng cách yêu cầu nhân viên làm thêm giờ, thuê
nhân công tạm thời,...
Trình tự thực hiện tuyển dụng có thể gồm các bước: (1) chuẩn bị tuyển
dụng; (2) thông báo; (3) thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5)
kiểm tra trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức
khỏe và (9) ra quyết định tuyển dụng. Trong các bước trên, việc kiểm tra trắc
nghiệm và phỏng vấn được cho là quan trọng, vì đây là kỹ năng tuyển chọn hữu
hiệu, giúp cho nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi
người hiểu rĩ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề hoặc một công việc
phù hợp. Kiểm tra, trắc nghiệm là việc đánh giá ứng viên về mặt kiến thức, hiểu
biết, sự khéo léo, thể lực, tâm lý và sở thích, thành tích, kiểm tra thực hiện công
việc, qua phương pháp định lượng. Phương pháp này sẽ thuận lợi khi một ứng
viên với tiêu chuẩn mẫu hoặc so với ứng viên khác trong quá trình tuyển chọn.
Có thể khẳng định tuyển dụng là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuyển dụng là quá trình lựa chọn
những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Làm tốt việc tuyển dụng và chọn
người lao động phù hợp với công việc sẽ có nghĩa là làm giảm số lượng người
lao động thuyên chuyển công tác, nâng cao sự hài lòng của nhân viên cũng như
hiệu quả của công ty. Sau khi tuyển dụng, sẽ bố trí công việc cho người được
tuyển dụng, trên cơ sở phân tích công việc. Việc được phân công phù hợp với
chuyên môn và phù hợp với sở thích của người lao động thì hiệu quả công việc
sẽ cao, người lao động sẽ làm việc lâu dài tại công ty và ngược lại nếu công việc
được phân công không phù hợp thì người lao động sẽ nghỉ việc, nhảy việc hoặc
làm việc không hiệu quả, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty.
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo thường được sử dụng khi đề cập đến việc hướng dẫn cho mọi
người cách thức thực hiện những nhiệm vụ liên quan đến công việc hiện tại,
trong khi phát triển nói đến việc hướng dẫn cho con người các kỹ năng rộng hơn
không chỉ hữu ích cho công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho họ có năng lực để
nhận trách nhiệm lớn hơn trong công việc tương lai.
Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện những nỗ
lực nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn hoặc khi nhân viên nhận công
việc mới; cập nhật các kỹ năng, kiến thức khi doanh nghiệp thay đổi kỹ thuật
công nghệ; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới; tránh tình trạng quản lý lỗi
thời, cũng như chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận và thỏa mãn nhu

34. 23
cầu phát triển của nhân viên. Nhóm chức năng này, có hai hoạt động chủ yếu là
(1) định hướng nghề nghiệp và (2) đào tạo và phát triển.
1.2.2.1. Định hướng phát triển nghề nghiệp
Theo John M. Ivancevich (2010), dẫn theo Greenhaus đã đưa ra một định
nghĩa về nghề nghiệp: “Nghề nghiệp là một kiểu kinh nghiệm có liên quan đến
công việc (như những mô tả công việc, trách nhiệm công việc, quyết định và
những giải thích chủ quan về những sự kiện liên quan đến công việc) và hoạt
động xảy ra theo chu trình công việc của một người.” và “Định hướng nghề
nghiệp tức là định hướng, chỉ dẫn cho nhân viên hiểu biết về công việc, công ty,
đồng nghiệp và nhiệm vụ của họ.” [19; tr.504-505]
Công ty có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các
hoạt động như: hội thảo, cố vấn nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp
của công ty, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp, tạo nhiều cơ hội cần
thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp; cung cấp
các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các
khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ
hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ
cao đối với nhân viên trong công việc. Điều này sẽ giúp nhân viên, đặc biệt là
các nhân viên mới tuyển hình thành các thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều
kiện cần thiết để họ có thể thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
John M. Ivancevich (2010): “Đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống
hành vi của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được những mục tiêu của
công ty. Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cần có của các công việc
hiện tại. Nó có một chương trình định hướng hiện tại và giúp nhân viên thành
thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn thành công trong công
việc. ” [19; tr.508]
Đào tạo có vai trò quan trọng đối với nhân viên hiện tại và mới. Giúp nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn trên cơ sở cải tiến năng lực, cập nhật các kỹ
năng và kiến thức mới cho nhân viên, phương pháp làm việc mới, công nghệ
mới. Ngoài ra, đào tạo sẽ giúp phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm
của nhân viên, giúp củng cố văn hóa tổ chức; định hướng công việc, thỏa măn
nhu cầu phát triển cho nhân viên và giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của
môi trường.
Phân loại đào tạo: theo nội dung đào tạo, có đào tạo theo định hướng công
việc và đào tạo theo định hướng doanh nghiệp. Theo cách thức tổ chức đào tạo,
có các loại hình đào tạo chính quy, đào tạo tại chức.
Phương pháp đào tạo: có phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học, đào
tạo phổ biến tại nơi làm việc.

35. 24
Quy trình đào tạo bao gồm các bước quan trọng sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo: là phân tích khoảng cách giữa kiến
thức, kỹ năng năng lực cần thiết thực hiện công việc với hiện trạng, trên cơ sở đó
xác định phải đào tạo khi nào, ở đâu, nội dung gì và bao nhiêu người;
Bước 2: Lên kế hoạch và chuẩn bị, bao gồm xác định mục tiêu đào tạo,
lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung, lựa chọn hình thức, phương pháp
đào tạo, lựa chọn giáo viên, dự tính chi phí đào tạo, cơ sở vật chất,....
Bước 3: Tổ chức thực hiện đào tạo, căn cứ vào kế hoạch và kết quả chuẩn
bị, tổ chức thực hiện đào tạo, theo dõi tiến độ, điều chỉnh nếu cần thiết;
Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo, có thể kết hợp các yếu tố theo phản
ứng của người học, những kiến thức kỹ năng tiếp thu được, mức độ ứng dụng
vào thực hiện công việc, kết quả tổ chức đạt được.
Hình 1.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn: Trương Thu Hà (2008)
Đào tạo giúp sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Thông qua đào tạo giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công
việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình
một cách tự giác với thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của người lao
động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có quan hệ mật thiết và không thể
tách rời. Bản chất của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều là những hoạt
động giúp nâng cao trình độ, tác động đến hành vi nghề nghiệp của người lao
động. Khác biệt cơ bản là đào tạo định hướng vào việc bù đắp những thiếu hụt về
kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc hiện tại của cá nhân, còn phát triển là sự
chuẩn bị những kiến thức cho việc thực hiện công việc trong tương lai.
Trên cơ sở đó, tác giả sẽ không tách rời hai hoạt động này mà thống nhất
thành hoạt động chung là đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Xác định
nhu cầu
Lên kế
hoạch và
chuẩn bị
Thực thi
kế hoạch
Đánh giá
hiệu quả

36. 25
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực
1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Đánh giá hiệu quả công việc là hoạt động được sử dụng để đánh giá xem
một người lao động làm việc hiệu quả ở mức nào. Mục đích của việc đánh giá là
cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn và so với người khác. Khi nhận viên nhận được thông
tin phản hồi họ có thể họ có thể sử dụng chúng cho việc cải thiện kết quả thực
hiện của họ. Ngoài ra, chúng còn kích thích động viên nhân viên có những ý
tưởng sáng tạo, lập kế hoạch nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, phát triển nhân
viên, hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Những yếu tố hiệu quả công việc mà công ty căn cứ vào để đánh giá kết
quả thực hiện công việc của người lao động được gọi là tiêu chí đánh giá (chất
lượng công việc, khối lượng công việc, chi phí để hoàn tất công việc).
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm phương
pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm,
phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo
mục tiêu, phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực
hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators).
KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ
đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu
định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận
chức năng hay cá nhân. KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển
khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động
cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Vì vậy, KPI áp dụng cho nhiều mục
đích: quản lý hệ thống công việc của Công ty/đơn vị, tự quản lý công việc
phòng/bộ phận và tự quản lý công việc của cá nhân.
Mục tiêu khi xây dựng KPI phải hướng đến đảm bảo được tiêu chí
SMART: S (Specific): cụ thể; M (Measurable): Đo lường được; A (Achiveable):
Có thể đạt được; R (Realistics):Thực tế và T (Timebound): Có thời hạn cụ thể,
thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.
Ưu điểm khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc: Nó có thể là
một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục
tiêu chiến lược; các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo
lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo. Có thể giúp khâu quản lý nhận
biết thành quả của công ty, điện lực/phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của
mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên; một đội
nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được; Đưa
ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ
cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.