Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Tải Luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế đề tài: Quản lý nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Quảng Bình, dành cho những bạn làm luận văn có nhu cầu tham khảo.

1. BỘ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÊ PHƯƠNG HIỀN
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
XỔ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG BÌNH
LUẬTRƯỜNGVĂNTHẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ
HUẾ, 2018

2. BỘ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÊ PHƯƠNG HIỀN
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
XỔ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG BÌNH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 8 34 04 10
LUẬN VĂN TH C SỸ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG TRIỆU HUY
HUẾ, 2018

3. LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
một thành viên X ổ số kiến thiết Quảng Bình” được thực hiện dưới sự hướng
dẫn trực tiếp của Thầy giáo TS. Hoàng Triệu Huy.
Tôi xin cam đoan bản Luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của riêng
tôi. Các số liệu thông tin được trích dẫn trong luận văn đều có ngu ồn gốc rõ ràng,
trung thực và được phép công b ố.
Tác giả
i

4. LỜI CẢM ƠN
Kính thưa: Các Thầy, Cô giáo!
Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ, ngoài ý th ức trách
nhiệm, sự phấn đấu, nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ quý báu và
nhiệt tình từ nhiều phía.
Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng bi ết ơn sâu sắc tới
Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, các phòng ban ch ức năng,
các Thầy, Cô giáo đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi trong su ốt quá trình học tập và
nghiên cứu khoa học.
Đặc biệt, tôi xin bày t ỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc của mình đến
Thầy giáo TS. Hoàng Triệu Huy, người đã hướng dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để
tôi hoàn thành lu ận văn tốt nghiệp. Qua sự hướng dẫn của Thầy, tôi không ch ỉ học
được nhiều kiến thức bổ ích mà còn học ở Thầy phương pháp nghiên cứu khoa học,
thái độ và tinh thần làm việc nghiêm túc trong c ả quá trình.
Tôi xin g ửi lời cảm ơn chân thành đến Lãnh đạo và cán b ộ nhân viên Công
ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Bình đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn, cung
cấp những tài liệu thực tế và thông tin c ần thiết để tôi hoàn thành lu ận văn này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành c ảm ơn đến tất cả người thân, gia đình, bạn bè đã
nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong su ốt thời gian học tập và nghiên c ứu luận văn.
Huế, ngày 15 tháng 8 năm 2018
Tác giả
ii

5. TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên h ọc viên: Lê Phương Hiền
Chuyên ngành: Quản lý kinh t ế ; Niên khóa: 2016 - 2018
Người hướng dẫn khoa học: TS. HOÀNG TRI ỆU HUY
Tên đề tài: QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XỔ SỐ
KIẾN THIẾT QUẢNG BÌNH
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để tồn tại và phát tri ển, các doanh nghiệp không có con đường nào khác là phải
đầu tư và quản lý ngu ồn nhân lực một cách có hi ệu quả. Trong đó việc quản lý tốt
nguồn nhân lực là nền tảng bền vững cho thành công c ủa doanh nghiệp. Để đáp ứng
được mục tiêu tăng thu cho ngân sách nhà nước, phát triển ổn định và bền vững
của doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và kinh t ế Việt Nam
nói riêng đang gặp nhiều khó khăn, thì vấn đề đặt ra cho Công ty TNHH MTV X ổ
số Kiến thiết Quảng Bình là phải làm tốt công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực đồng
thời sử dụng nguồn nhân lực có hi ệu quả, nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng
cao hiệu quả kinh doanh, lành mạnh hoá môi trường kinh doanh, nâng cao doanh số.
Xuất phát từ ý ngh ĩa lý luận và thực tiễn của vấn đề, cho nên tôi đã chọn đề tài:
“Quản lý nguồn nhân l ực tại Công ty Trách nhi ệm hữu hạn một thành viên Xổ
số kiến thiết Quảng Bình” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp thu thập số
liệu (thứ cấp và sơ cấp), Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu, Phương pháp phân
tích (thống kê mô t ả, so sánh, chuỗi thời gian).
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Nghiên cứu đã đánh giá công tác quản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Xổ số kiến thiết Quảng Bình Theo đó, từng nội dung trong công tác này đã được tác giả
phân tích như: (1) Hoàn thiện công tác ho ạch định nguồn nhân lực; (2) Hoàn thiện công
tác thu hút và tuy ển dụng nguồn nhân lực; (3) Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế
công việc; (4) Hoàn thiện công tác phát tri ển và đào tạo nguồn nhân lực; (5) Hoàn thiện
công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc; (6) Hoàn thiện công tác lương, thưởng và
chính sách đãi ngộ. Bên cạnh đó, kết quả khảo sát cán bộ công nhân viên về công tác quản
lý nguồn nhân lực tại Công ty đã được luận văn trình bày rõ.
Từ việc phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực, kết hợp với
kết quả đánh giá của đối tượng khảo sát, luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến
thiết Quảng Bình.
iii

6. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
BCH Ban chấp hành
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
BHYT Bảo hiểm y tế
BLĐTBXH Bộ Lao động Thương binh Xã hội
BTC Bộ Tài chính
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CMNV Chuyên môn nghi ệp vụ
DN Doanh nghiệp
DNNN Doanh nghiệp Nhà nước
ĐGD Điểm giao dịch
GTGT Giá trị gia tăng
GTPH Giá trị phát hành
HĐKD Hoạt động kinh doanh
HĐLĐ Hợp đồng lao động
HS Hệ số
KTT Kế toán trưởng
MTV Một thành viên
NNL Nguồn nhân lực
NV Nghiệ p vụ
NSLĐ Năng suất lao động
NSNN Ngân sách Nhà nước
PC Phụ cấp
QĐ Quyết định
QLNNL Quản lý ngu ồn nhân lực
QTL Quỹ tiền lương
SXKD Sản xuất kinh doanh
TLNLĐ Tiền lương người lao động
TLCB Tiền lương cơ bản
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TP Thành phố
TT Thông tư
TTĐB Tiêu thụ đặc biệt
UB Ủy ban
UBND Ủy ban nhân dân
VPĐD Văn phòng đại diện
VCQL Viên chức quản lý
XSKT Xổ số kiến thiết
iv

7. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ.........................................iii
DANH MỤC CÁC CH Ữ VIẾT TẮT VÀ KÝ HI
ỆU...............................................................iv
MỤC LỤC.....................................................................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG............................................................................................................................viii
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................................................x
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.........................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.....................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên c ứu...........................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn............................................................................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN C ỨU..........................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU ẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGU ỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆ P.....................................................................................................6
1.1. Tổng quan về quản lý ngu ồn nhân lực...................................................................................6
1.1.1. Khái niệm và vai trò c ủa nguồn nhân lực.........................................................................6
1.1.2. Khái niệm và vai trò c ủa quản lý ngu ồn nhân lực.......................................................8
1.1.3. Mục tiêu và nguyên t ắc của quản lý nguồn nhân lực................................................10
1.1.4. Các mô hình quản lý ngu ồn nhân lực..............................................................................11
1.1.5. Chức năng của quản lý ngu ồn nhân lực..........................................................................13
1.2. Những nội dung chủ yếu của công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực.............................14
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực...................................................................................................14
1.2.2. Tuyển dụng lao động................................................................................................................16
1.2.3. Phân tích và thiết kế công vi ệc...........................................................................................17
1.2.4. Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực................................................................................18
1.2.5. Đánh giá mức độ thực hiện công vi ệc.............................................................................19
v

8. 1.2.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ lao động...........................................................22
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực..................................24
1.3.1. Nhóm y ếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài.............................................24
1.3.2. Nhóm y ếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên trong..............................................27
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý ngu ồn nhân lực..............................................28
1.5. Kinh nghiệm quản lý ngu ồn nhân lực.................................................................................30
1.5.1. Kinh nghiệm về quản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty X ổ số kiến thiết Thành
phố Hồ Chí Minh.....................................................................................................................................30
1.5.2. Quản lý ngu ồn nhân lực tại các Công ty c ổ phần Lilama 7..................................31
1.5.3. Bài học kinh nghiệm.................................................................................................................33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QU Ả LÝ NGU ỒN NHÂN L ỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV X Ổ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG BÌNH....................................35
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV XS T Qu ảng Bình và tổng quan về thị
trường chung XSKT khu vực miền Trung...................................................................................35
2.1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV XSKT Qu ảng Bình........................................35
2.1.2. Tổng quan về thị trường chung XSKT khu vực miền Trung.................................37
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh xổ số kiến thiết........................................................40
2.2. Thực trạng công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV X ổ số
kiến thiết Quảng Bình...........................................................................................................................49
2.2.1. Công tác ho ạch định nguồn nhân lực...............................................................................49
2.2.2. Công tác tuy ển dụng nguồn nhân lực..............................................................................55
2.2.3. Công tác phân tích và thi ết kế công vi ệc......................................................................59
2.2.4. Công tác phát tri ển và đào tạo nguồn nhân lực...........................................................63
2.2.5. Công tác đánh giá mức độ thực hiện công vi ệc..........................................................64
2.2.6. Công tác lương, thưởng và chính sách đãi ngộ.............................................................67
2.3. Đánh giá c ủa đối tượng khảo sát về công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại Công
ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Bình............................................................................74
2.3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát............................................................................................................74
vi

9. 2.3.2. Thống kê đánh giá công tác quản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Xổ số kiến thiết Quảng Bình thông qua giá trị trung bình....................................................76
2.4. Đánh giá chung về công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
xổ số kiến thiết Quảng Bình...............................................................................................................82
2.4.1. Những kết quả đạt được..........................................................................................................82
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân...........................................................................................83
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THI ỆN CÔNG TÁC QU ẢN LÝ
NGUỒN NHÂN L ỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV X Ổ SỐ KIẾN THIẾT
QUẢNG BÌNH.........................................................................................................................................87
3.1. Định hướng, mục tiêu...................................................................................................................87
3.1.1. Định hướng của Công ty.........................................................................................................87
3.1.2. Mục tiêu công tác hoàn thi ện QLNNL............................................................................88
3.2. Đề xuất các giải pháp hoàn thi ện công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Bình.................................................................................89
3.2.1. Hoàn thiện công tác ho ạch định nguồn nhân lực........................................................89
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuy ển dụng nguồn nhân lực.......................................................90
3.2.3. Hoàn thiện công tác phân tích và thi ết kế công vi ệc...............................................92
3.2.4. Hoàn thiện công tác phát tri ển và đào tạo nguồn nhân lực....................................94
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá mức độ thực hiện công vi ệc...................................95
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KI ẾN NGHỊ..................................................................................99
1. Kết luận...................................................................................................................................................99
2. Kiến nghị.............................................................................................................................................100
2.1. Kiến nghị đối với Bộ Tài chính.............................................................................................100
2.2. Kiến nghị đối với các Sở, ban, ngành tỉnh Quảng Bình.............................................100
DANH MỤC TÀI LI ỆU THAM KHẢO..................................................................................101
PHỤ LỤC.................................................................................................................................................103
BIÊN B ẢN CỦA HỘI ĐỒNG
NHẬN XÉT PH ẢN BIỆN 1
NHẬN XÉT PH ẢN BIỆN 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NH ẬN HOÀN THI ỆN LUẬN VĂN
vii

10. DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Lịch phát hành và doanh s ố phát hành c ủa các công ty ........................ 38
Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ vé XSKT trên một kỳ vé trên địa bàn miền Trung .... 39
Bảng 2.3: Quy mô, cơ cấu doanh thu của công ty t ừ năm 2015 - 2017................. 40
Bảng 2.4: Tình hình doanh thu vé XSKT của các công ty phát hành và tiêu th ụ thứ
Năm hàng tuần từ 2015-2017 ................................................................ 41
Bảng 2.5: Cơ cấu doanh thu XSKT từng địa bàn của Công ty t ừ 2015 - 2017 ..... 43
Bảng 2.6: Doanh số khoán và chi phí khoán của các Văn phòng đại diện tính đến
năm 31/12/2017 ..................................................................................... 45
Bảng 2.7: Tình hình nộp thuế và các kho ản phải nộp khác năm 2015 - 2017....... 46
Bảng 2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty t ừ 2015 - 2017................... 47
Bảng 2.9: Thống kê kế hoạch và thực tế nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn
2015 - 2017............................................................................................ 50
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động chia theo chức danh công vi ệc của Công ty giai đoạn
2015 - 2017............................................................................................ 51
Bảng 2.11: Quy mô và cơ cấu NNL của Công ty chia theo độ tuổi và giới tính giai
đoạn 2015 - 2017 ................................................................................... 52
Bảng 2.12: Biến động cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty giai đoạn 2015 -
2017 ....................................................................................................... 53
Bảng 2.13: Thống kê nguồn tuyển dụng các vị trí làm việc mới tại Công ty giai
đoạn 2015 - 2017 ................................................................................... 58
Bảng 2.14: Tình hình bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty .............. 62
Bảng 2.15: Thống kê chi phí đào tạo ở Công ty giai đoạn 2015 - 2017 .................. 63
Bảng 2.16: Một số chỉ tiêu đánh giá mức độ thực hiện công vi ệc của Công ty giai
đoạn 2015 - 2017 ................................................................................... 66
Bảng 2.17: Hệ số lương chức danh của cán bộ Công ty .......................................... 69
Bảng 2.18: Cơ cấu mức lương của Công ty giai đoạn 2015 - 2017......................... 71
Bảng 2.19: Mức thưởng của Công ty giai đoạn 2015 - 2017................................... 72
Bảng 2.20: Đặc điểm mẫu khảo sát.......................................................................... 75
viii

11. ix

12. DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty.........................................................36
Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu thị phần của Công ty t ừ 2015 – 2017..................................42
Hình 2.3: Năng suất lao động bình quân của CBCNV giai đoạn 2015 – 2017.......48
Hình 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty theo độ tuổi giai đoạn 2015 - 2017...........53
Hình 2.5: Đánh giá của đối tượng khảo sát về “Công tác hoạch định nguồn nhân
lực”.......................................................................................................................................76
Hình 2.6: Đánh giá của đối tượng khảo sát về “Công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực”.......................................................................................................................................77
Hình 2.7: Đánh giá của đối tượng khảo sát về “Công tác phân tích và thiết kế
công vi ệc”........................................................................................................................78
Hình 2.8: Đánh giá của đối tượng khảo sát về “Công tác phát triển và đào tạo
nguồn nhân lực”.............................................................................................................79
Hình 2.9: Đánh giá của đối tượng khảo sát về “Công tác đánh giá mức độ thực
hiện công vi ệc”..............................................................................................................80
Hình 2.10: Đánh giá của đối tượng khảo sát về “Công tác lương, thưởng và chế độ
đãi ngộ”..............................................................................................................................81
Hình 2.11: Đánh giá của đối tượng khảo sát về “Công tác quản lý ngu ồn nhân lực”
82
x

13. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, việc ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công ngh ệ hiện
đại nhằm tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh được đặc biệt chú tr ọng. Tuy nhiên,
khoa học công ngh ệ dù có s ức mạnh thế nào đi chăng nữa thì cũng không thể thay
thế được vai trò c ủa con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng vai trò quy ết định hiệu
quả của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhân lực được coi là tài s ản quý giá nh ất của một tổ chức, góp ph ần cải
thiện hiệu quả hoạt động và hướng đến các mục tiêu đặt ra. Nền kinh tế tri thức
đang ngày càng đòi h ỏi nhiều hơn nguồn nhân lực có ch ất xám, có k ỹ năng và thái
độ làm việc tốt, kể cả khu vực tư lẫn khu vực công. Chủ động và đáp ứng được yêu
cầu về nguồn nhân lực luôn là m ục tiêu của nền kinh tế nói chung c ũng như mỗi
doanh nghiệp nói riêng đều hướng tới, do vậy, công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực đã
được các doanh nghiệp Việt Nam chú tr ọng. Để tồn tại và phát tri ển, các doanh
nghiệp không có con đường nào khác là ph ải đầu tư và quản lý ngu ồn nhân lực
một cách có hiệu quả. Trong đó việc quản lý t ốt nguồn nhân lực là nền tảng bền
vững cho thành công c ủa doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh xổ số kiến thiết là một lĩnh vực kinh doanh mang lại
nguồn thu lớn cho Ngân sách nhà nước (NSNN) ở hầu hết các nước, trong đó có
Việt Nam. Tuỳ theo mỗi nước có cách th ức tổ chức khác nhau, song xu thế chung
là ngày càng đa dạng hoá, hiện đại hoá, trở thành ngành “công nghiệp không khói”
phát triển mạnh mẽ. Để đáp ứng được mục tiêu tăng thu cho NSNN, phát triển ổn
định và bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói ch ung
và kinh tế Việt Nam nói riêng đang gặp nhiều khó khăn, thì vấn đề đặt ra cho Công
ty Trách nhiệm Hữu hạn (TNHH) MTV Xổ số Kiến thiết Quảng Bình là phải làm
tốt công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực đồng thời sử dụng nguồn nhân lực có hi ệu
quả, nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh, lành mạnh
hoá môi trường kinh doanh, nâng cao doanh số.
1

14. Tuy nhiên, mặc dù đạt được một số kết quả đáng khích lệ, nhưng công tác
quản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV X ổ số Kiến thiết Quảng Bình vẫn
cò n một số khó khăn nhất định, được Ban lãnh đạo công ty lưu tâm và quyết tâm
cải thiện trong tình hình tới như: thuyên chuyển nhân viên gi ữa các bộ phận còn nhi
ều bất cập, chưa có kế hoạch dài hạn trong công tác ho ạch định và tuyển dụng
nguồn nhân lực, chưa tuyển được nguồn nhân lực thực sự có ch ất lượng cao phục
vụ cho chiến lược phát triển của Công ty. Bên cạnh đó, vị trí việc làm, lương
thưởng, giờ giấc làm việc, đánh giá nhân viên giữa các phòng ban v ẫn chưa thật sự
công b ằng và chính xác,…
Xuất phát từ ý ngh ĩa lý luận và thực tiễn của v ấn đề, cho nên tôi đã chọn đề
tài: “Quản lý nguồn nhân l ực tại Công ty Trách nhi ệm hữu hạn một thành viên
Xổ số kiến thiết Quảng Bình” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Vận dụng lý lu ận và kinh nghiệm thực tiễn về công tác qu ản lý ngu ồn nhân
lực vào việc phân tích, đánh giá công tác này tại Công ty TNHH MTV x ổ số kiến
thiết Quảng Bình, trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản lý ngu ồn nhân lực tại Công t y.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống những vấn đề lý lu ận cơ bản và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Bình trong giai đoạn 2015-2017.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực
tại Công ty T HH MTV X ổ số kiến thiết Quảng Bình đến năm 2022.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là các v ấn đề liên quan đến công tác qu ản
lý nguồn nhân lực theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh t ế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: thực trạng công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty TNHH
2

15. MTV Xổ số kiến thiết Quảng Bình, những thuận lợi, khó khăn và các giải pháp
hoàn thiện công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty.
- Về không gian: nghiên c ứu công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Bình.
- Về thời gian: đề tài nghiên c ứu giai đoạn từ năm 2015 đến 2017, tầm nhìn
đến năm 2022.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Số liệu thứ cấp:
Nguồn số liệu được thu thập từ các báo cáo t ổng kết của Công ty giai đoạn
2015 – 2017, hồ sơ nguồn nhân lực của Công ty và các k ết quả nghiên cứu của các
đề tài khoa học có l iên quan đến vấn đề nghiên cứu để tăng tăng cường cơ sở trong
việc rút ra nh ững nhận xét, kết luận và đề xuất những giải pháp. Những nguồn số
liệu này đều được chĩ rỏ nguồn gốc trong luận văn.
- Số liệu sơ cấp:
Luận văn tiến hành thu thập số liệu sơ cấp thông qua phi ếu điều tra khảo sát toàn
bộ cán bộ công nhân viên c ủa Công ty TNHH MTV X ổ số kiến thiết Quảng Bình.
+ Phương pháp điều tra:
Với nội dung nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý ngu ồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV X ổ số kiến thiết Quảng Bình, cụ thể: (1) Công tác ho ạch định
nguồn nhân lực; (2) Công tác t hu hút và tuy ển dụng nguồn nhân lực; (3) Công tác
phân tích và thiết kế công vi ệc; (4) Công tác p hát triển và đào tạo nguồn nhân lực;
(5) Công tác đánh giá m ức độ thực hiện công vi ệc; (6) Công t ác lương, thưởng và
chính sách đãi ngộ.
Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ cán bộ nhân viên c ủa Công ty TNHH
MTV Xổ số kiến thiết Quảng Bình, do đây là đối tượng được thụ hưởng các chính
sách của công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại công ty. Theo đó, đối tượng khảo sát
gồm 108, bao gồm: Ban lãnh đạo công ty (5 người); Trưởng, phó các phòng/chi
nhánh (19 người) và nhân viên (84 người).
+ hiết kế phiếu khảo sát:
3

16. Phiếu khảo sát được chia làm 3 phần:
Phần 1 liên quan đến thông tin cá nhân c ủa đối tượng được khảo sát;
Phần 2 liên quan đến đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác qu ản lý
ngu ồn nhân lực của Công ty TNHH MTV X ổ số kiến thiết Quảng Bình, bao gồm
các nội dung như: (i) Công tác hoạch định nguồn nhân lực; (ii) Thu hút và tuy ển
dụng nguồn nhân lực; (iii) Công tác phân tích và thi ết kế công vi ệc; (iv) Phát triển
và đào tạo nguồn nhân lực; (v) Đánh giá mức độ thực hiện công vi ệc; (vi) Lương,
thưởng và chính sách đãi ngộ (được đo lường bằng thang đo Likert 5 cấp độ, với 1
tương ứng là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý);
Phần 3 liên quan đến một số ý ki ến đóng góp của đối tượng khảo sát đối với
công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty T HH MTV X ổ số kiến thiết Quảng
Bình.
4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
Luận văn nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp và hệ thống
hóa tài li ệu điều tra theo các tiêu th ứ c phụ hợp với mục tiêu nghiên c ứu đề tài. Số
liệu thu thập được tính toán, xử lý trên máy tính b ằng phần mềm Excel, SPSS.
4.3. Phương pháp phân tích
Sau khi hoàn thà nh việc thu thập số liệu phục vụ cho quá trình đánh giá kết
quả nghiên cứu, luận văn đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với sự hỗ
trợ của phần mềm SPSS.
- Sử dụng phương pháp thống kê mô t ả để tiếp cận các đặc trưng về mặt lượng
trong mối quan hệ với mặt chất của các vấn đề quản lý ngu ồn nhân lực trong
Công ty
- Dùng phương pháp dùng dữ liệu thời gian để phân tích biến động và xu
hướng của nguồn nhân lực ở Công ty trong giai đoạn 2015 – 2017.
- Dùng phương pháp so sánh để rút ra các đặc điểm, tính chất của công tác
quản lý ngu ồn nhân lực ở Công ty làm cơ sở cho việc rút ra các nh ận xét kết
luận cần thiết.
4

17. 5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, phần nội dung
của luận văn có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý lu ận cơ bản và thực tiến về quản lý ngu ồn nhân lực;
Chương 2: Thực trạng công tác qu ản lý ngu ồn nhân l ực tại Công ty TNHH
MTV Xổ số kiến thiết Quảng Bình;
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thi ện công tác qu ản lý ngu ồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Bình.
5

18. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN
LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, về cơ bản, quan
niệm của các nước và tổ chức quốc tế về nguồn nhân lực (NNL) tương đối thống
nhất với nhau về bản chất, nội dung và các gi ới hạn xác định NNL.
Theo quan niệm của các nước có n ền kinh tế thị trường phát triền thì nguồn
nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước
hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư
có th ể phát triển bình thường không b ị khiế m khuyết hoặc dị tất bẩm sinh.
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” [10]. Nguồn nhân lực
của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm
một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nguồn nhân
lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nh ất và thông thường là một lợi thế
cạnh tranh mang tính quyết định.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu
vào: Nguyên v ật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua m ột quá trình sản
xuất kinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, d ịch vụ. Yếu tố con người có ảnh
hưởng quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh;
con người là yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh.
Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các
nguồn lực khác là tài chính, công ngh ệ, marketing…
6

19. Phạm Minh Hạc (2001) cho rằng: xét trên bình diện quốc gia hay địa phương
NNL được xác định là “Tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa
phương sẵn sàng tham gia một công vi ệc nào đó” [11]. Theo cách hiểu này, NNL là
nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa
phương. Một cách chung nhất, có th ể hiểu NNL là bộ phậ n dân số trong độ tuổi
nhất định theo qui định của pháp luật có kh ả năng tham gia lao động. NNL là tổng
hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa
phương hay một quốc gia. Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước có
khác nhau. Ở Việt Nam hiện nay, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổi lao động
của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi.
Nguyễn Hữu Dũng (2004) xét NNL dưới hai góc độ: “năng lực xã hội và tính
năng động xã hội”. NNL là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và
cơ bản nhất là tiềm năng lao động) của một quốc gia (một vùng lãnh th ổ) có trong
một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa n ăng lực về thể lực, trí lực,
nhân cách c ủa con người đáp ứng một cơ cấu do nền kinh tế - xã hội đòi h ỏi (tức
cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu). Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xã
hội của con người (năng lực xã hội NNL). Năng lực xã hội của NNL có được thông
qua giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe và nó không ng ừng được tăng cường,
nâng cao trong quá trình sống và làm vi ệc [9].
Ở góc độ thứ nhất, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận
quan trọng nhất của dân số, có kh ả năng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần cho xã
hội. Tác giả xét NNL dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển NNL để đảm bảo
không ng ừ ng nâng cao năng lực xã hội của NNL thông qua giáo d ục, đào tạo, chăm
sóc sức khỏe. Tuy nhiên, nếu chỉ dùng l ại tác giả xét NNL dưới dạng tiềm năng thì
chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó, phải chuyển NNL sang trạng thái động, thành
vốn NNL, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính
sách, th ể chế và giải pháp giải phóng tri ệt để tiềm năng của con người. Con người với
tiềm năng vô tận, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng
giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác.
Như vậy khái niệm NNL có th ể được hiểu như sau [9]:
7

20. + Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người
của một quốc gia, một vùng lãnh th ổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ
nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội (KTXH) của
đất nước (hoặc một vùng, m ột địa phương cụ thể). Với cách tiếp cận này, NNL như
một bộ phận cấu thành các ngu ồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn
lực tài chính… NNL được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng
NNL được biểu hiện thông qua các ch ỉ tiêu quy mô và t ốc độ tăng dân số. Chất
lượng NNL được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khỏe, trình độ học vấn, trình
độ chuyên môn nghi ệp vụ, năng lực phẩm chất…
+ Theo nghĩa tương đối hẹp: NNL được hiểu là nguồn lao động.
+ Theo nghĩa hẹp hơn: NNL là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế
quốc dân (hay còn g ọi là dân s ố hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người
trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và
những người thất nghiệp.
NNL của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà n ước là hệ thống công ch ức
bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và ti ềm năng của đội ngũ công
chức, phù h ợp và đáp ứng yêu c ầu của chiến lược phát triển tổ chức trong một thời
kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao gồm tổng hòa ti ềm năng về thể lực, trí lực và tâm
lực của công ch ức có th ể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức [9].
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Khái niệm về quản lý ngu ồn nhân lực (QLNNL) có th ể được trình bày dưới
các giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng có bản của quản lý doanh nghiệp
(DN) thì quản lý L bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), t ổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các ho ạt động nhằm thu hút, s ử dụng và phát tri ển con người để có th ể
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung của QLNNL, người ta còn có th ể hiểu QLNNL là việc
tuyển dụng, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung c ấp tiện
nghi cho NNL thôn g qua tổ chức.
8

21. Song dù ở giác độ nào thì QLNNL vẫn là tất cả các hoạt động của tổ chức để
thu hút, xây d ựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gi ữ gìn một lực lượng
lao động phù h ợp với yêu cầu công vi ệc của tổ chức cả về mặt số và chất lượng.
Hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) ngày nay đặt ra cho quản trị rất
nhiều vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó v ới những thay đổi của môi
trường kinh doanh, những biến động không ng ừng của th ị trường lao động hay
những thay đổi của pháp luật về lao động, … Tuy nhiên có th ể tổng hợp các hoạt
động chính của quản trị NNL theo các hoạt động sau:
- Lập kế hoạch NNL: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về NNL của
DN và hoạch định các bước tiếp theo để tiến hành đáp ứng đủ số lượng, chất lượng
lao động theo yêu cầu của hoạt động SXKD.
- Thiết kế và phân tích công vi ệc: mô t ả những nhiệm vụ và trách nhi ệm thuộc
về công vi ệc và mối quan hệ của nó đối v ới những công vi ệc khác, các yêu c ầu về
trình độ chuyên môn, k ỹ năng, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó.
- Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động: nghiên cứu việc thu hút, s ắp xếp, bố
trí người lao động vào các v ị trí làm việc khác nhau trong DN.
- Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các y ếu tố tạo động lực về phía nội tại
người lao động cũng như phía tổ chức, xã hội và phương hướng tạo động lực cần
quan tâm.
- Đánh giá thực hi ện công vi ệc: đo lường mức độ thực hiện công vi ệc làm cơ
sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao lao động cho người lao động và các chính
sách nhân s ự khác.
- Đào tạo và phát t riển: để đáp ứng theo yêu cầu SXKD, đồng thời đáp ứng
nhu cầu học tập của người lao động.
- Đãi ngộ và phúc l ợi: có tác d ụng thu hút các người tài giỏi về với DN, củng
cố lòng trung thành c ủa nhân viên và gi ảm tối đa số người rời bỏ DN.
- Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ
của người sử dụng lao động và người lao động thông qua h ợp đồng lao động và
thỏa ước lao động tập thể.
9

22. - Kỷ luật lao động và nội qui lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu
quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật
đối với người lao động.
- An toàn và s ức khỏe cho người lao động: xây dựng chương trình an toàn để
loại trừ các tai nạn xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động.
- Tổ chức hệ thống chức năng QLNNL: xây dựng chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn của bộ phận quản trị NNL.
Các nội dung trên có m ối quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung
đòi h ỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm
thành h ệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm
việc trong tổ chức, tạo nên các đòn b ẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo
của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho
mục tiêu chất lượng và hiệ u quả làm việc của tổ chức [15].
1.1.3. Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý nguồn nhân lực
1.1.3.1. Mục tiêu
Quản lý NNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong DN và có
các mục tiêu chủ yếu sau:
- Tuyển chọn nhân viên phù h ợp cho yêu cầu công vi ệc của DN và sử dụng có
hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động (NSLĐ) và nâng cao tính hiệu quả của DN,
đáp ứng được các yêu c ầu trước mắt cũng như lâu dài.
- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao h ữu hiệu, có tác động tích cực đối với
đội ngũ nhân viên cho yê u cầu hoàn thành nh ững nhiệm vụ và mục tiêu của DN.
- Nắm vững những nguyên tắc quản trị nhân viên h ữu hiệu để thực hiện một
cách bài b ản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất
ý th ức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của DN trong quá trình hoạt
động SXKD.
- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ
đội ngũ nhân viên cho yêu c ầu tồn tại và phát tri ển của DN.
10

23. 1.1.3.2. Nguyên tắc
Từ quan điểm về mục tiêu này, qu ản lý NNL được phát triển trên cơ sở các
nguyên tắc chủ yếu sau:
Thứ nhất, nhân viên c ần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực
riêng nhằm thỏa mãn các nhu c ầu các nhân, đồng thời tạo ra NSLĐ, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập
và thực hiện để có th ể thỏa mãn các nhu c ầu vật chấ t lẫn tinh thần của nhân viên.
Phải luôn luôn th ể hiện sự công b ằng trong hành xử đối với nhân viên và tôn tr ọng
sự công b ằng này.
Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có th ể kích thích
nhân viên phát tri ển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. Phải làm sao cho
người lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò trong DN.
Thứ tư, luôn luôn quan tâm, chú ý đến thái độ phản ứng của người lao động.
Phải để cho người lao động thấy được, hiểu được rằng quyền lợi mà họ hưởng được
là kết quả tất nhiên của sự phấn đấu lao động khó nh ọc của họ, chứ hoàn toàn
không phải do họ được biếu tặng. Đó là kết quả của một quá trình lao động nghiêm
túc và có hiệu quả.
Thứ năm, các chức năng NNL cần được thực hiện phối hợp và là m ột bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN [10].
1.1.4. Các mô hình quản lý nguồn nhân lực
Trong thực tế hoạt động SXKD, các DN thường áp dụng một trong các mô
hình quản lý NNL như sau [10]:
- Mô hình thư ký: nội dung chủ yếu của mô hình này là nh ằm thu thập các báo
cáo, dữ liệu thông tin và th ực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong DN.
- Mô hình luật pháp: mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết các vấn
đề pháp luật nhằm chủ động giúp cho các DN tránh được các tranh chấp lao động,
các rắc rối có liên quan đến pháp luật, cụ thể như các việc qui phạm, nội qui về an
toàn lao động, bảo hiểm lao động, các chế độ chính sách đối với người lao động như
chế độ lương, thù lao, chính sách tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải v.v…
11

24. - Mô hình tài chính: mô hình này chủ yếu chú tr ọng đến việc giải quyết làm
sao cho hài hòa các m ối quan hệ về thu nhập giữa các cá nhân trong t ập thể nhân
viên (về lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, phúc l ợi, hưu trí v.v…),
tạo ra cơ cấu hợp lý gi ữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc l ợi trong thu nhập của
người lao động và sử dụng các chi phí đảm bảo sao cho có hi ệu quả.
- Mô hình quản lý: Thường được thể hiện qua hai cách:
+ Cách thứ nhất: Khi cán bộ quản lý nhân sự nắm vững các mục tiêu, quan điểm
và giá tr ị của vấn đề QLNNL và chủ động làm việc với các quản lý gia trực tuyến
(trong lãnh đạo của DN), để cùng h ợp tác, tham mưu đưa ra các giải pháp cho
các vấn đề của DN trong quá trính hoạt động SXKD.
+ Cách thứ hai: Khi các cán b ộ quản lý nhân s ự được giữ vai trò c ủa người
huấn luyện các kỹ năng QLNNL cho các quản lý gia trực tuyến. Các quản lý gia
trực tuyến sẽ chủ động trực tiếp thực hiện các chức năng QLNNL như: tuyển dụng,
trả lương, đánh giá nhân s ự, khen thưởng v.v…
- Mô hình nhân văn: Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ chức và tác
động, thúc đẩy phát huy những giá trị và tiềm năng của người lao động. Cản bộ
QLNNL biết đi sâu sát, tạo sự đồng cảm với các cá nhân người lao động, nhằm nắm
tình hình tạo điều kiện thuận lợ i cho mỗi cá nhân người lao động phấn đấu tiến bộ và
thăng tiến nghề nghiệp. Mô hình này được giới thiệu ở thuyết Y của Mc. Gregor và thể
hiện các quan tâm c ủa tổ chức, của DN đối với vấn đề đào tạo phát triển nhân viên. Mô
hình này khuyến khích thực hiện các chương trình nâng cao chất lượng đời sống tại
DN, hình thành các nhóm t ự quản, nhóm ch ất lượng trong hoạt động tại
DN. Sự thành công c ủa mô hình quản trị ở Nhật Bản và sự truyền bá thuyết Z của
Ouchi đã có tác động làm cho mô hình nhân văn trở thành hiện thực cao, được
nhiều nơi áp dụng.
- Mô hình khoa học hành vi: mô hình này quan tâm đến tâm lý và hành vi t ổ
chức là cơ sở của các hoạt động của QLNNL. Mô hình này cho thấy mục tiêu và cách
tiếp cận khoa học đối với hành vi của cá nhân người lao động tại DN có th ể giúp áp d
ụng giải quyết hầu hết các vấn đề của QLNNL. Mô hình này được áp dụng
12

25. rộng rãi trong các khâu QLNNL như: đánh giá, khen thưởng, thiết kễ mẫu công
việc, đào tạo, phát triển nhân lực.
Tóm l ại, việc lựa chọn áp dụng mô hình QLNNL nào (trong 6 mô hình trên)
là tùy thu ộc vào những điều kiện cụ thể của DN như trình độ, năng lực của các
quản trị gia; các giá tr ị văn hóa tinh thần có tính truyền thống tại DN, ảnh hưởng
của môi trường xã hội v.v…
1.1.5. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến QLNNL rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức
khác nhau. Tuy nhiên, có th ể phân chia các ho ạt động chủ yếu của QLNNL theo ba
nhóm ch ức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm ch ức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù h ợp với công vi ệc của DN. Để có th ể tuyển được đúng
người vào đúng việc, trước hết DN cần phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực
trạng sử dụng nhân viên trong DN nh ằm xác định được những công vi ệc nào cần
tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho DN biết cần tuyển bao
nhiêu nhân viên và yêu c ầu tiêu chuẩn đặt ra đối với nhân viên ra sao. Vi ệc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn…) sẽ giúp DN ch ọn được
ứng viên tốt nhất cho công vi ệc.
Do đó, nhóm chức năng thu hút NNL thường có các ho ạt động như: Dự báo
và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lưu giữ và xử lý thông tin v ề NNL của DN.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm ch ức năng này chú trọng đến nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong DN có k ỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
công vi ệc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân.
Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên c ủa DN giúp cho lãnh đạo
DN xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ công nhân viên ( CBCNV)
13

26. và tạo điều kiện giúp nhân viên m ới làm quen với công vi ệc của DN, còn nhân vi
ên cũ thì được chuyên môn hóa, nâng cao trình độ chuyên môn, ki ến thức chiều sâu
đối với công vi ệc của mình.
Nhóm ch ức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý , kỹ thuật công ngh ệ mới cho đội ngũ cán bộ quản trị và
cán bộ chuyên môn nghi ệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm ch ức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hi ệu quả NNL
trong DN; kích thích hoặc động viên, phát tri ển các mối quan hệ lao động gắn bó,
đoàn kết tốt trong mỗi DN.
Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công vi ệc
có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực nhân viên;
trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để đông viên nhiệt tình công tác) và
công b ằng, kịp thời khen thưởng cho các cá nhân c ần cù trong công vi ệc, có sáng
kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhi ều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động SXKD
hoặc tăng uy tín cho DN…
Các công vi ệc cụ thể, các chính sách và các bi ện pháp như xây dựng, quản
trị hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,
tiền thưởng, phúc l ợi, trợ cấp… đều có tác d ụng tích cực trong công vi ệc duy trì
và phát triển hiệu quả NNL cho yêu cầu tồn tại và phát tri ển DN.
1.2. Những nội dung chủ yếu của công tác quản lý nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định L là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách, các
biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng nhân sự với
các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại hiệu
quả cao cho DN. Hoạch định NNL bao gồm [14]:
Thứ nhất, Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ
phận và các ngành ngh ề để có th ể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định
cầu về nhân lực).
14

27. Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về
nhân lực).
Thứ ba, đưa ra các chính sách, biện pháp để có th ể cân đối cung- cầu về
nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai.
Hoạch định NNL xem xét nhu cầu về nhân lực và kh ả năng cung ứng nhân
lực cho DN, để từ đó nhà quản lý v ạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển
NNL hợp lý, hi ệu quả cho DN.
Hoạch định NNL giữ vai trò tr ọng tâm trong QLNNL, có ảnh hưởng lớn đến
hiệu quả công vi ệc của DN. Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng
NNL với các mục tiêu DN cần đạt được. Hoạch định NNL luôn hướng tới việc DN
có th ể dựa vào các cá nhân có ph ẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được
nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.
Hoạch định NNL được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án phát
triển NNL của DN. Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NNL ngắn hạn vì kế
hoạch này có th ể điều chỉnh linh hoạt, phù h ợp với sự thay đổi của DN.
Hoạch định NNL là một trong những chức năng cơ bản của công tác qu ản lý
DN. Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào? Khi nào
phải làm và ai s ẽ là người làm việc đó. Hoạch định NNL phải dựa trên những mục
tiêu của DN (được xác định trong chiến lược phát triển của DN) và phải trả lời được
các câu h ỏi như: mô hình bộ máy DN nhân l ực là như thế nào? Cần tới loại nhân
lực nào? Số lượng là bao nhiêu? Bao gi ờ cần?...
Trong công tác ho ạch định của DN, hoạch định NNL là một trong những
công tác quan trọng, vì:
Một là, hoạch định NNL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn,
đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý h ơn, thu nhập ổn định
hơn…cho người lao động. Điều đó lại giúp cho DN đạt được năng suất lao động do
mọi người có thể và hứng thú hơn với công vi ệc của mình.
Hai là, hoạch định NNL liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không
có k ế hoạch, DN sẽ không th ể biết được có đi đúng hướng không? Các chi phí của
công tác này là c ần thiết trong hoạt động của DN.
15

28. Ba là, hoạch định NNL cho phép nhìn nhận rõ các b ộ phận hoạt động có ăn
khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như: NNL có phù
hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN không?
Như vậy, hoạch định NNL là nhân t ố góp ph ần quan trọng tạo nên sự thành
công c ủa DN
1.2.2. Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút nh ững người có kh ả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hi ệu quả, quá trình tuyển
dụng cần theo sát các chi ến lược và kế hoạch NNL [8].
- Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng:
Quá trình này thu thập thông tin nh ằm xác định rõ trách nhi ệm cụ thể của
từng vị trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá ph
ức tạp bao gồm các bước sau:
Bước 1: Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công vi ệc để thu được
những thông tin mô t ả cụ thể về công vi ệc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân l ực.
Những mô t ả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực.
Bước 2: Điều tra NNL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm
quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầ u công vi ệc cần tuyển dụng.
Bước 3: Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công vi ệc cần tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:
Một là, NNL bên trong DN. Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối
tượng đang làm việc ngay trong DN. Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho
một vị trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong DN có đủ khả năng, trình
độ và có nguy ện vọng sẵn sàng làm vi ệc ở vị trí công viêc mới.
Hai là, NNL bên ngoài DN. Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy t
ừng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuy ển dụng có th ể hướng đến một nhóm
đối tượng cụ thể khác nhau.
16

29. - Các hình thức tuyển dụng:
Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng. Cụ thể: Thông qua b ản
thông báo tuy ển dụng; Thông qua s ự giới thiệu của nhân viên trong DN; Tuy ển
dụng từ bạn bè, người thân của NNL trong nội bộ; Thông qua h ội chợ việc làm;
Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp hay các
trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên c ũ; Tuyển dụng từ khách
hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
- Tuyển chọn nhân lực:
Là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí khác nhau
dựa căn cứ vào yêu c ầu công vi ệc để tìm ra ứng viên phù h ợp nhất với công vi ệc.
Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: Sàng lọc qua hồ sơ; Thi
viết; Phỏng vấn; Thử việc
1.2.3. Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan tr ọng có liên quan đến công vi ệc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ b ản chất của từng công vi ệc [1].
Nội dung của việc nghiên cứu công vi ệc là để làm rõ: Ở từng công vi ệc cụ
thể, người lao động có nh ững nhiệm vụ, trách nhiệm gì; Họ thực hiện những hoạt
động nào, tạo sao phải thực hiệ n và thực hiện như thế nào; Những máy móc, công
cụ nào được sử dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm
việc cụ thể; Cùng nh ững yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người
lao động cần phải có để thực hiện công vi ệc.
Phân tích công việc có ý ngh ĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công vi ệc
mà người quản trị xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được
các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhi ệm của mình trong công việc. Đồng thời phân
tích công việc cũng là điều kiện để có th ể thực hiện được các hoạt động quản trị
NNL đúng đắn và có hi ệu quả thông qua vi ệc giúp cho người quản trị có th ể đưa
ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động… dựa trên
17

30. các tiêu th ức có liên quan đến công vi ệc chứ không ph ải dựa trên những tiêu
chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hóa và trình bày d ưới
dạng các bản mô t ả công vi ệc, bản yêu cầu của công vi ệc đối với người thực hiện
và bản tiêu chuẩn thực hiện công vi ệc.
Bản mô t ả công vi ệc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công vi ệc cụ thể.
Bản yêu cầu công vi ệc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi h ỏi của
công vi ệc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có;
trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các
yêu cầu cụ thể khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công vi ệc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhi ệm vụ được quy định
trong bản mô t ả công vi ệc.
Các thông tin trong b ản mô t ả công vi ệc, bản yêu cầu công vi ệc và kể cả tiêu
chuẩn thực hiện công vi ệc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản trị NNL.
Do đó, để sử dụng lao động một cách có hi ệu quả thì việc phân tích công
việc để xây dựng bản mô t ả công vi ệc, tiêu chuẩn công vi ệc và yêu c ầu của công
việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản trị lao động [13].
1.2.4. Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
Phát triển NNL bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển
nghề nghiệp cho NNL c ủa DN.
Đối với DN, phát triển NNL giúp DN thu hút và gi ữ được nhân tài; duy trì
và nâng cao chất lượng của NNL; DN có điều kiện, khả năng vận dụng những tiến
bộ khoa học, kỹ thuật công ngh ệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt
đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó gi ữa DN và người lao động; phát triển hình ảnh
trong mắt các đối tác.
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công vi ệc ở
hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi tư duy
18

31. mới trong công vi ệc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động; đáp
ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Đào tạo, bồi dưỡng NNL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực,
trình độ chuyên môn cho người lao động để giúp h ọ làm việc có hi ệu quả hơn,
nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho
con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho DN.
Có r ất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng NNL và mỗi một phương
pháp lại có nh ững ưu nhược điểm riêng. Xu hướng hiện nay là kết hợp nhiều các
phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nh ất trong công tác đào tạo bồi
dưỡng. Cụ thể: (1) Đào tạo bồi dưỡng trong công vi ệc: là các phương pháp đào tạo
bồi dưỡng mà người học được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của
người lao động lành nghề hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công
việc; (2) Đào tạo bồi dưỡng ngoài công vi ệc: là nhóm phương pháp đào tạo bồi
dưỡng mà người được đào tạo tách khỏi công vi ệc để tham gia.
1.2.5. Đánh giá mức độ thực hiện công việc
Đây là hoạt động QLNNL quan trọng và luôn t ồn tại trong mọi DN vì nó
phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả DN và người lao
động. Để đánh giá thực hiện công vi ệc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá
thực hiện công vi ệc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chu ẩn thực hiện công
việc; Đo lường sự thực hiện công vi ệc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin
phản hồi tới bộ phận QLNNL và người lao động.
- Xác định mục tiêu đánh giá công việc: Hệ thống đánh giá của DN không th ể
thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà qu ản lý ph ải tiến
hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan tr ọng, thiết thực nhất
trong từng thời điểm và hoàn c ảnh cụ thể để đánh giá.
- Kỳ vọng công việc: Các nhà qu ản lý ph ải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho
nhân viên và người lao động hiểu được những kỳ vọng của DN để họ thấu hiểu và
đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và DN tới tất cả người lao động.
19

32. - Kiểm tra sự thực hiện công việc: Các nhà quản lý quan sát s ự thực hiện công
việc của nhân viên và người lao động trong quá trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình
độ chuyên môn và ph ạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá.
- Đánh giá mức độ thực hiện công việc: là việc so sánh kết quả đạt được của
người lao động cụ thể dựa trên các m ục tiêu và k ế hoạch đã đề ra. Đây là sự đánh
giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công vi ệc của người lao động
trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chu ẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự
đánh giá đó với người lao động. Đây là hoạt động QLNNL quan trọng và luôn t ồn
tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực
tiếp lên cả tổ chức và người lao động. Thông thường đánh giá thực hiện công vi ệc
là người lãnh đạo trực tiếp. Tuy vậy, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác c ũng
thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp với nhau
như: bạn cùng làm vi ệc, người dưới quyền của người được
đánh giá, bạn hàng của người lao động… Trong sự kết hợp cho ý ki ến đánh giá, ý
ki ến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý ki ến khác chỉ
mang tính tham khảo.
Mục đích đánh giá:
Một là, Dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quy ết định đúng, chính xác về lương,
thưởng cho nhân viên.
Hai là, Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân
viên và k ế hoạch tuyển dụng.
Ba là, Cung cấp thông tin cho nhân viên bi ết và mức độ hoàn thành công
việc cũng như yêu cầu c ủa nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù h ợp.
Bốn là, Có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành t ốt nhiệm vụ vì
được ghi nhận thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý.
Năm là, Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và c ấp
quản lý qua ho ạt động đánh giá.
Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích của người
lao động đối với công vi ệc. Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, khách quan chính là
động lực để người lao động nỗ lực cố gắng trong công vi ệc để đạt kết quả tốt.
20

33. Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công vi ệc:
+ Phương pháp cho điểm: là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay. Kết
quả công vi ệc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các m ặt như:
Khối lượng công vi ệc hoàn thành, ch ất lượng công vi ệc thực hiện, thái độ, tác
phong công vi ệc. Thang điểm, sử dụng có th ể là thang điểm 10 hoặc 100. Sau đó
sẽ tổng hợp lại để có k ết quả đánh giá chung.
+ Phương pháp xếp hạng: dựa trên kết quả công vi ệ c của nhân viên thông
qua các mặt như: Khối lượng công vi ệc hoàn thành, ch ất lượng công vi ệc thực
hiện, thái độ, tác phong công vi ệc. Các nhân viên s ẽ được x ếp hạng từ người tốt
nhất đến người kém nhất. Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đối với các nhóm
nhân viên làm cùng m ột công vi ệc hoặc có tính chất công vi ệc tương tự nhau.
+ Phương pháp phê bình lưu trữ: khi nhân viên sai sót trong công vi ệc, sẽ
được bộ phân nhân s ự nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó. Sau một khoảng thời gian
nhất định, nhân viên nhân s ự sẽ gặp trực tiếp nhân viên m ắc khuyết điểm để trao
đổi và kiểm tra xem họ đã khắc phục được khuyết điểm đó chưa.
Đánh giá thực hiện công vi ệc là quá trình phức tạp và mang tính chủ quan
cao vì chịu nhiều ảnh hưởng của tình cảm con người. Do vậy đánh giá thực hiện
công vi ệc là nguyên nhân gây ra nhi ều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình
đánh giá dẫn tới kết quả các ý ki ến đánh giá kết quả thực hiện công vi ệc bị sai lệch.
Vì vậy DN cần xây dựng và quản lý m ột hệ thống đánh giá tích cực, hiệu quả có tác
dụng hoàn thiện sự thự c hiện công vi ệc và phát tri ển của người lao động. Để đánh
giá thực hiện công vi ệc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công
việc gồm các yếu tố cơ bản như: Các tiêu chuẩn thực hiện công vi ệc; Đo lường sự
thực hiện công vi ệc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin ph ản hồi tới bộ
phận QLNNL và người lao động…
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, c ấp quản lý và nhân viên
tiến hành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của
người lao động, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả hơn
đáp ứng được nhu cầu của công vi ệc [16].
21

34. 1.2.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ lao động
Trả công cho người lao động đề cập tới tất cả những khoản mà một cá nhân
sẽ nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Trả công cho người lao động bao
gồm trả công b ằng tài chính và trả công phi tài chính.
 Thù lao tài chính bao gồm:
- Tiền lương, tiền công:
+ Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm).
+ Tiền công là s ố tiền trả cho người lao động tùy thu ộc vào số lượng thời
gian làm việc thực tế, hay khối lượng công vi ệc hoàn thành.
- Các khuyến khích: là những khoản ngoài tiền lương, tiền công tr ả cho người
lao động thực hiện tốt công vi ệc.
- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo
hiểm, trợ cấp xã hội, tiền lương hưu, an sinh xã hội, …
 Thù lao phi tài chính:
Là các yếu tố thuộc nội dung công vi ệc và môi trường làm việc. Những yếu
tố liên quan đến nội dung công việc gồm: Tính ổn định của công việc, cơ hội để
phát triển; mức độ hấp dẫn của công việc; Yêu cầu về trách nhiệm.
Việc trả công cho người lao động phụ thuộc vào các nhân t ố như: Văn hóa
DN, các yếu tố thuộc về công vi ệc, các yếu tố thuộc về người lao động.
- Văn hóa DN: các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi
phí (giá cả sức lao động) vừa là tài s ản. Văn hóa DN là nhân tố tác động rất lớn tới
việc trả công. M ột DN có th ể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh
tranh hay thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên th ị trường lao động.
- Các yếu tố thuộc về công việc: công vi ệc mà người lao động đang thực hiện,
đó là nhân tố quyết định chủ yếu tới việc trả công cho lao động. Khi trả công, các
DN chủ yếu chú tr ọng đến giá trị thực sự của công vi ệc.
- Các yếu tố thuộc về người lao động: bản thân người lao động cũng gây ảnh
hưởng tác động đến việc trả công trong các t ổ chức. Các yếu tố thuộc về người lao
22

35. động như: mức độ hoàn thành công vi ệc, thâm niên công tác, m ức độ đóng góp
cho tổ chức, tiềm năng phát triển và nhiều yếu tố khác.
Chính sách tiền lương tối thiểu: là một mức lương thấp nhất theo quy định
của Luật Lao động của một quốc gia. Đó là số tiền trả cho người lao động làm công
việc giản đơn nhất trong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ lao động bình
thường, lao động chưa qua đào tạo nghề. Số tiền đó đủ để người lao động tái sản
xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con. M ức lương tối
thiểu này được dùng làm cơ sở để tính các mức lương trong hệ thống thang lương,
bảng lương, mức phụ cấp lương và thực hiện một số chế độ khác theo quy định của
pháp luật. Mục tiêu của tiền lương tối thiểu là nhằm bảo vệ người lao động hưởng
lương thấp.
Chính sách khen thưởng và kỷ luật: vấn đề thi đua, khen thưởng và kỷ luật
trong DN là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của người lao động
trong DN góp ph ần mang lại lợi ích và hiệu quả cao nhất của DN. Đồng thời đây
cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong t ổng thể NNL của DN. Nguyên tắc thi đua
là tự nguyên, tự giác, công khai, đảm bảo tình đoàn kết chia sẻ. Nguyên tắc khen
thưởng: chính xác, công khai, công b ằng và kịp thời… Nguyên tắc kỷ luât: Mỗi
hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó không cộng lỗi, cấm xâm phạm thân thể và
nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương thay cho xử lý k ỷ luật lao động…Căn cứ vào
đó để những người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn đúng lựa chọn người phù h ợp cho
các vị trí công việc cũng như xử lý nh ững vi phạm kỷ luật thấu tình đạt lý. Do v ậy
bất kể DN, tổ chức nào có chính sách khen thưởng và kỹ luật phù h ợp sẽ có nhi ều
lợi thế về sử dụng NNL, thu hút NNL, t ạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường…
Để đạt được những lợi thế tạo ra được từ những chính sách thu đua, khen thưởng,
thì chính sách đưa ra phải minh bạch, rõ ràng, công b ằng, trung thực.
Tạo động lực cho người lao động: một DN chỉ có th ể đạt được năng suất cao
khi có nh ững nhân viên làm vi ệc tích cực và sáng t ạo và điều đó phụ thuộc vào
cách th ức, phương pháp mà những người quản lý s ử dụng để tạo động lực
cho nhân viên [17].
23

36. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực
Hiện nay, môi trường luôn thay đổi, các nhà Q LNNL phải đối mặt với một nhiệm
vụ khó khăn là vừa ứng phó v ới sự thay đổi và đồng thời cũng phải thích nghi với
những sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ ngu ồn gốc sự thay đổi của các yếu tố môi
trường (thị trường) là một nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà th ực hiện
công tác Q LNNL.
QLNNL đạt hiệu quả như tốt hay xấu phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu, thích
ứng với các điều kiện môi trường mà một DN đang hoạt động. Các yếu tố môi
trường ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của quá trình QLNNL nói riêng và
quản trị DN nói chung. Vì thế để làm tốt công tác Q LNNL cần phải phân tích và
xác định, đánh giá về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến các hoạt
động QLNNL.
1.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài
1.3.1.1 Môi trường kinh tế
Các yếu tố về kinh tế tương đối rộng như chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh,
tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền lương... nên DN cần xác định sự
ảnh hưởng của yếu tố này đến công tác QLNNL. Chu kỳ tăng trưởng kinh tế và chu
kỳ kinh doanh sẽ ảnh hưởng lớn đến QLNNL. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, bất
ổn có chi ều hướng đi xuống, DN một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động
có tay ngh ề, một mặt phải giảm chi phí lao động. DN có th ể phải giảm giờ làm,
cho nhân viên ngh ỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc l ợi thì NNL sẽ có xu hướng thu
gọn tinh giảm, đội ngũ lao động cần có trình độ chuyên sâu hơn, khả năng đáp ứng
công việc đa dạng hơn để tiết kiệm nhân lực...
Ngược lại khi kinh tế phát triển và xu hướng ổn định, DN lại có nhu c ầu phát
triển mở rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất đòi h ỏi Công ty ph ải tuyển thêm lao
động mới để đảm bảo sự hoạt động chung của DN nhằm đạt được các mục tiêu. DN
có th ể tăng lương, tăng phúc lợi thu hút nhân tài, c ải thiện điều kiện làm việc để
tạo ra mức hấp dẫn của công vi ệc đối với người lao động.
24

37. Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố có ảnh hưởng
không nh ỏ đến công tác QLNNL. Việt Nam là một nước nặng về nông nghi ệp,
trình độ dân trí còn thấp so với các nước Công nghi ệp. Trước mắt, kinh tế Việt nam
chưa thể phát triển mạnh và sớm trở thành một nước công nghi ệp. Trong khi đó
mức độ tăng dân số nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày
càng tăng. Do vậy cầu về việc làm là r ất lớn
Yếu tố kỹ thuật - công ngh ệ: Sự ra đời và phát tri ển của khoa học công ngh ệ
trong hoạt động sản xuất nói chung, đòi h ỏi cần thiết phải nâng cao trình độ, kỹ
năng cho người lao động. Để đủ sức cạnh tranh trên th ị trường, các DN ở Việt Nam
hiện nay cần phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật thiết bị... Sự thay đổi này cũng
ảnh hưởng không nh ỏ đến việc QLNNL trong DN. Đây là thách thức đối với DN,
họ phải bồi dưỡng, nâng cao trình độ của người lao động, đào tạo nhân viên theo kịp
sự phát triển của khoa học công ngh ệ mới hiện đại.
Sự thay đổi kỹ thuật công ngh ệ đòi h ỏi DN, phải có thêm nhân viên m ới có
khả năng sử dụng và làm ch ủ những kỹ thuật công ngh ệ mới vào công vi ệc. Khi
kỹthuật công ngh ệ thay đổi, có m ột số công vi ệc hoặc một số kỹ năng sẽ không
còn phù h ợp. Do đó, DN cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình
và phải lập kế hoạch đào tạo mới, tuyển thêm lực lượng lao động phù h ợp với công
việc. Sự thay đổi của kỹ thuật công ngh ệ sẽ làm giảm nhu cầu sử dụng lao động,
đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm
tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn.
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các DN không ch ỉ cạnh
tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn c ạnh tranh cả về NNL. NNL là nền
tảng của các hoạt động kinh doanh. Để tồn tại và phát tri ển, không còn con đường
nào khác là qu ản trị và sử dụng NNL một cách hiệu quả, NNL tốt là nguồn gốc cho
mọi thành công trong ho ạt động của DN và tổ chức, NNL là tài n guyên quý giá nh
ất trong tổ chức.
Yếu tố quan trọng khác đó là khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi DN
trong nền kinh tế thị trường. Bởi vậy người Mỹ coi khách hàng là ông ch ủ, là Vua;
25

38. còn ng ười Nhật gọi khách hàng là thượng đế. Khách hàng là đối tượng sẽ mua và
tiêu dùng s ản phẩm, dịch vụ của DN, là một phần của yếu tố môi trườngng bên
ngoài tác động vào công tác định hướng QLNNL của DN. DN phải bảo đảm rằng
nhân viên c ủa mình sản xuất ra các mặt hàng phù h ợp với nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng. Chất lượng của hàng hoá ho ặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách
hàng. Nhà qu ản trị phải đào tạo nhận thức làm cho nhân viên c ủa mình hiểu rằng
không có khách hàng thì không có DN và h ọ không còn c ơ hội để làm việc nữa
nếu DN không còn t ồn tại, hoặc phải cho họ hiểu là hành động của họ ảnh hưởng
trực tiếp đến thu nhập của họ.
1.3.1.2. Môi trường pháp lý
Một yếu tố quan trọng có tác động đến công tác QLNNL của DN là các y ếu
tố luật pháp của Nhà nước. Sự ảnh hưởng của luật pháp đến QLNNL ở đây chính là
việc vận dụng các quy định của các ngành lu ật vào các ho ạt động của tổ chức như
lập kế hoạch về NNL, tuyển dụng lao động, điều kiện làm việc...trong tổ chức.
Hệ thống Luật pháp buộc các DN ngày càng ph ải quan tâm nhiều đến quyền
lợi của người lao động và mô i trường sinh thái. DN phải tuân theo các quy định có
liên quan đến NNL như: hợp đồng lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, điều kiện
làm việc... Ở Việt nam hiện nay, Luật Lao động đã được ban hành và đưa vào sử
dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động. Ngoài
ra các ngành lu ật khác cũng phần nào đó ảnh hưởng đến công tác QLNNL như
Luật DN, Luật kế toán, Luật giáo dục đào tạo...
1.3.1.3. Môi trường xã hội
Sự thay đổi của môi trường xã hội tạo ra áp lực tâm lý cho c ả DN và nhân viên
cần phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro. Sự thay đổi về lối sống trong xã
hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc c ủa các DN. Đã có s ự chuyển dịch một lượng lớn lao
động từ khu vực sản xuất nông nghi ệp sang khu vực dịch vụ khác như: giao thông,
truyền thông, các d ịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo
hiểm, tài chính, ngân hàng... Như vậy, về phương diện nào đó nó sẽ tác động đến cơ
cấu lao động, số lượng lao động, trình độ lao động...Khi có s ự thay đổi đó, DN phải
biên chế lại lao động, bố trí lại lao động trong các đơn vị của mình.
26

39. Sự phát triển mạnh của Internet đã tạo cơ hội trong giao lưu mở rộng phạm
vi tiếp xúc, ph ạm vi nội dung công vi ệc, phá bỏ các rào c ản trong thị trường lao
động truyền thống. Toàn cầu hóa đã xóa b ỏ hạn chế cản trở hoạt động giao thương
phục vụ phát triển xã hội từ các nước đang phát triển với các nước công nghi ệp
phát triển; nhưng cũng làm cho cạnh tranh giữa các DN thêm kh ốc liệt.
Văn hóa, tác phong công nghiệp toàn cầu bắt đầu du nhập và tác động đến
văn hóa, tính chuyên nghiệp trong các DN. Đội ngũ nhân viên có th ể làm việc từ xa
thông qua Internet ho ặc các nhân viên công tác nước ngoài nhưng vẫn ở trong nước
tăng lên…Tất cả điều đó đều gây sức ép buộc DN cần có bi ện pháp quản trị hiện
đại, chuyên nghiệp.
1.3.2. Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên trong
Các yếu tố bên trong DN chủ yếu là sứ mạng/ mục tiêu; Chính sách và chiến
lược và bầu không khí văn hóa trong DN.
Thứ nhất: Cơ cấu tổ chức quản trị, cách thức tổ chức và vận hành có vai trò
quan trọng trong việc hoạch định và tiến hành QLNNL. Một DN có b ộ máy tổ chức
cồng kềnh, lãng phí, sử dụng nhân lực sai, lãng phí nguồn tài nguyên thông tin… thì
hệ thống sẽ quản trị không hi ệ u quả và không khuy ến khích nhân viên nâng cao
hiệu quả công vi ệc. Tổ chức bộ máy QLNNL nhỏ gọn, năng động, phản ứng nhanh,
có s ự phân định rõ ràng quy ền hạn, nhiệm vụ…là yêu cầu được đặt ra để nâng tầm
QLNNL trong môi trường kinh tế hiện nay.
Thứ hai là các y ếu tố về chiến lược, chính sách quản trị chung. Công tác
QLNNL có hi ệu quả hay không ph ụ thuộc vào đường lối chỉ đạo, định hướng
chiến lược mang tính lâu dài, ổn định, nhất quán của các nhà lãnh đạo DN. Sự nhất
quán trong các chính sách tạo điều kiện hội tủ đầy đủ các nguồn lực được tập trung
cho mục tiêu phát triển DN trong cả ngắn hạn và dài h ạn.
Thứ ba là cá nhân người đứng đầu DN. (Tổng giám đốc, Chủ tịch Hội đồng
quản trị); Chỉ khi những người đứng đầu DN thực sự quan tâm đúng vai trò QLNNL
và có các bi ện pháp chỉ đạo hợp lý t ới các đơn vị thì mới đảm bảo công tác
QLNNL của DN hiệu quả và phát tri ển bền vững.
27

40. Thứ tư là đội ngũ thực hiện công tác QLNNL. Đội ngũ này nếu được đào tạo
đúng chuyên ngành, có kiến thức, kỹ năng về QLNNL sẽ có cái nhìn tổng thể về
công tác này. H ọ sẽ đảm bảo việc QLNNL hiệu quả, đáp ứng các kỳ vọng QLNNL
trong hiện tại cũng như tương lai của DN.
Thứ năm là nhân t ố con người. Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên
làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế
giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì
vậy họ có nh ững nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu
kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù h ợp nhất. Cùng v ới sự phát triển
của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả
năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với
công vi ệc, nó c ũng làm thay đổi những đòi h ỏi, thoả mãn, hài lòng v ới công vi ệc
và phần thưởng của họ.
Thứ sáu là nhân t ố nhà quản trị. Nhà quản trị có nhi ệm vụ đề ra các chính
sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi h
ỏi các nhà qu ản trị ngoài trình độ chuyên môn ph ải có t ầm nhìn xa, trông rộng để
có thể đưa ra các định hướng phù h ợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống
luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí
thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên t ự hào về doanh
nghiệp, có tinh th ần trách nhiệm với công vi ệc của mình. Ngoài ra nhà quản trị
phải biết khéo léo k ết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là m ột tổ chức
tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là m ột cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán b ộ
công nhân viên trong doanh nghi ệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu
tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực
Tùy vào đặc thù c ủa mình mà mỗi DN có các ch ỉ tiêu đánh giá khác nhau.
Ngoài ra, do lao động có nh ững đặc điểm riêng biệt cho nên đánh giá công tác
QLNNL cần phải dựa vào tình hình sử dụng lao động đúng ngành nghề, việc đảm
bảo sức khỏe và an toàn cho người lao động, tình hình chấp hành kỷ luật lao động,
28

41. khả năng sáng kiến trong lao động, bầu không khí tập thể đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau,
mối quan hệ thân mật giữa người lao động và nhà qu ản trị, khả năng đảm bảo công
b ằng cho người lao động.
Để có th ể xem xét đánh giá công tác quản lý ngu ồn nhân lực, có th ể tham
khảo trả lời các câu h ỏi sau cho mỗi giai đoạn:
Hoạch định nguồn nhân lực: Công tác này đã đảm bảo dự kiến được số lượng
lao động, trình độ kỹ năng để thích ứng với các nhiệm vụ hay mục tiêu của doanh
nghiệp chưa? Đã xây d ựng được kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hàng và dài h ạn
chưa? Đã xác định được thời điểm tuyển dụng chưa? Đã xác định được nguồn tuyển
dụng (bên ngoài hay bên trong c ủa tổ chức) chưa? Có tối đa hóa việc sử dụng
nguồn nhân lực không?...
Tuyển dụng lao động: DN đã xây d ựng được kế hoạch tuyển dụng hợp lý, ch ủ
động? Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển? Có xây d ựng tiêu chí tuyển dụng
hợp lý? K ết quả tuyển dụng công b ằng giữa các ứng viên? Tuyển dụng của DN đảm
bảo tuyển được người lao động có tài, có chuyên môn phù h ợp với nhu cầu của DN?...
Phân tích và thiết kế công vi ệc: DN đã xây d ựng được bản mô t ả công vi
ệc, bản tiêu chuẩn thực hiện công vi ệc chưa? Mức độ chi tiết và đáp ứng đối với
công việc như thế nào? Có bao nhiêu công vi ệc trong DN đã xây d ựng được bản
mô t ả công vi ệc và bản tiêu chuẩn thực hiện công vi ệc? Thiết kế công vi ệc có phù
h ợp với nguồn nhân lực và bản chất công vi ệc của DN?...
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực: Đã xây d ựng và thực hiện kế hoạch
phát triển và đào tạo nhân lực trong ngắn hạn và dài h ạn? Đã tổ chức đánh giá nhu
cầu đào tạo của lao động? Có th ực hiện đánh giá lại trinh độ lao động sau khi đào
tạo khô ng? Nguồn nhân lực được đào tạo và phát tri ển có đáp ứng nhu cầu của tổ
chức? Có k ế hoạch chuẩn bị kinh phí cho đào tạo nguồn nhân lực?...
Đánh giá mức độ thực hiện công vi ệc: Công tác này đã được thực hiện minh
bạch, công b ằng chưa? Đánh giá mức độ thực hiện công vi ệc có th ực sự kích thích,
động viên nhân viên trong vi ệc thúc đẩy họ làm việc với năng suất cao hơn? Là căn
cứ hiệu quả để có các ch ế độ đãi ngộ, thưởng, phạt? Các tiêu chí để đánh giá mức
độ thực hiện công vi ệc có khoa h ọc, phù h ợp?...
29