Makalah ini membahas evaluasi kinerja pegawai dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Evaluasi kinerja penting untuk menilai kuantitas dan kualitas kerja pegawai sehingga dapat memberikan kompensasi yang tepat dan meningkatkan kinerja organisasi. Faktor internal seperti kemampuan dan motivasi, serta faktor eksternal seperti dukungan organisasi mempengaruhi kinerja. Ada berbagai teknik penilaian kinerja seperti skala

1. Nama : Ruminta Rotua Sihombing
Nim : 11140494
klas : 7P MSDM
TUGAS : MAKALAH EVALUASI KINERJA
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini
disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak
pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi
perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas
tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme
karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja
dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat
berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan
fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan
berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang
kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak
sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan
swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan,
motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang
optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup
instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau
kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja
aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi
untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan

2. dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
A.Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan
kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak
mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi
krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan
tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari
kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P.
Hasibuan mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan”.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira
“menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan”.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang
dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan
kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan
dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif
dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa

3. individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau umpan
balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang layak
harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka sudah saat
nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun
karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi tidak
berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran
bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah ditunjukan
karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur

4. pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-komponen lain dalam system informasi
manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn dalam
deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat hasil
evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi
karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi financial,
kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu
aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh
dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain :

5. 1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan
pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan
kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha
mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada hubungan yang
positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian
kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu
kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja)
dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif
yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi prestasi
bagi karyawan adalah sebagai berikut:

6. 1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik, kurang baik,
dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah
penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen
tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan
pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan sekerjanya, yang
dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan(ranking method),
pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin
atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain(paired
comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang diurutkan
dari yang terbesar hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan
pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah
pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai tersebut
dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan
dating.

7. 8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan dalam
proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu psikologi untuk
mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan seperi kemampuan
inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkain
teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam
melakukan tanggung jawab yang lebih besar.2.3 Sistem Pegukuran Kinerja
Untuk mengukur kinerja, dapat digunakan beberapa ukuran kinerja. Beberapa ukuran kinerja
yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan, kemampuan
mengemukakan pendapat, pengambilan keputusan, perencanaan kerja dan daerah organisasi
kerja. Ukuran prestasi yang lebih disederhana terdapat tiga kreteria untuk mengukur kinerja,
pertama; kuantitas kerja, yaitu jumlah yang harus dikerjakan, kedua, kualitas kerja, yaitu mutu
yang dihasilkan, dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya dengan waktu yang telah
ditetapkan.
Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:
1. Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara
standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan yang
jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis
jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.
2. Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja
dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian. Dengan
kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai
seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
5. Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah
dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.

8. Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa kriteria sistem
pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspek sebagai berikut:
1. Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu pengukuran kinerja
dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem pengukuran kinerjanya
menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai contoh, jika organisasi
tersebut menekankan pada pentingnya pelayanan pada pelanggan, maka pengukuran kinerja
yang digunakan harus mampu menilai seberapa jauh pegawai melakukan pelayanan terhadap
pelanggannya.
2. Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya mengukur dan
menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja yang
digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja adalah dengan
membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai. Jika nilai dari kedua penilai
tersebut relatif sama, maka dapat dikatakan bahwa instrumen tersebut reliabel.
4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. Hal ini menjadi suatu
perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan reliabel, akan tetapi
cukup banyak menghabiskan waktu si penilai, sehingga si penilai tidak nyaman
menggunakannya.
5. Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana pengukuran kinerja
yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga para pegawai memahami apa yang
diharapkan dari mereka dan bagaimana cara untuk mencapai kinerja tersebut. Spesifisitas
berkaitan erat dengan tujuan strategis dan tujuan pengembangan manajemen kinerja.
Dari pendapat Casio dan Noe et al, ternyata suatu instrumen penilaian kinerja harus
didesain sedemikian rupa. Instrumen penilaian kinerja, berdasarkan konsep Casio dan Noe et al,
terutama harus berkaitan dengan apa yang dikerjakan oleh pegawai. Mengingat jenis dan fungsi
pegawai dalam suatu organisasi tidak sama, maka nampaknya, tidak ada instrumen yang sama
untuk menilai seluruh pegawai dengan berbagai pekerjaan yang berbeda.
2.4 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan tahun
1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang
mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan
menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja

9. strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini
menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang
diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut, dantolok
ukur yang keras dan lunak serta subjektif.
Untuk mengetahui lebih jauh mengenai Balanced Scorecard, berikut ini dikemukakan pengertian
Balanced Scorecard menurut beberapa ahli, di antaranya:Amin Widjaja Tunggal, (2002:1)
“Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi
keuangannya.”
Sedangkan Teuku Mirza, (1997: 14) “Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan
hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non-keuangan yang ada, melainkan
merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari
suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran
yang lebih nyata”.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan
“Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu
organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Konsep
balanced scorecard berkembang sejalan denganperkembangan implementasinya. Balanced
scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor,
maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan
di masa yang akan datang. Sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk
mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu
keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi,
2005).
Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan,
akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja
keuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja non keuangan. Pada tahun 1990, Nolan
Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori studi tentang
“Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada
waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur
kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja
keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi
tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan, diperlukan
ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut dengan balanced
scorecard.

10. Balanced scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain sebagai berikut :
1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing – masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause
and effect relationship).
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
Langkah-langkah balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek.
Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran.
Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang.
Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan
strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya.
Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik
dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunisasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen.
Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintergrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan
mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur
mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakan kearah tujuan jangka panjang
perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan Umpan Balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced
scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap
apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

11. 2.4.1 Empat Perspektif Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat
perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal,
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep balanced scorecard ini pada dasarnya
merupakan penerjemahaan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam
jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitoring secara berkelanjutan .
Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecrad memiliki empat perspektif, antara lain :
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Balanced scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI
(Return On Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi
yang mencari keuntungan atau provit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk
menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti
lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan
dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.
Tolok ukur keuangan yang di design dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat
untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak
cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur non keuangan
juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard
mencari suatu keseimbangan dan tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun non
keuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Perspektif Pelanggan berfokus pada bagaimana organsasi memperhatikan bagaimana
pelanggannya agar berhasil. Mengetahui palanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu
organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi
harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan “Take care of you employee and they take care of
your customer”. Perhatikan karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda.
Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu
mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
· Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
· Retensi pelanggan (customer retention)

12. · Pangsa pasar (market share)
· Pelanggan yang profitable
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
perspektif bisnis internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan
sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik. Hubungan pemasok adalah
kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing.
Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan
harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi
apabila terjadi problema dengan pemasok. Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima
dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila
mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang
–barang yang diminati tersedia ditangan.
Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan
mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif
yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah
total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima
produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan
barang dan jasa segera mungkin.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learn and Growth / Infrastucture Perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan
manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok
ukur konci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan
produktivitas karyawan. Kepuasan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting
untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap
situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan dengan mengirim survei, mewawancara karyawan,
mengamati karyawan pada saat bekerja.
Kepuasan karyawan mengakui bahwa karyawan yang mengembangkan modal intelektual khusus
organisasi adalah merupakan aktiva non keuangan yang bernilai bagi perusahaan. Lagi pula
adalah sangat mahal menemukan dan menerima orang yang berbakat untuk menggantikan

13. orang yang meninggalkan perusahaan. Perputaran karyawan diukur dengan persentase orang
yang keluar setiap tahun, hal ini merupakan tolok ukur umum untuk retensi.
Produktivitas karyawan mengakui pentingnya pengeluaran setiap karyawan, pengeluaran dapat
diukur dalam arti tolok ukur fisik seperti halaman yang diproduksi, atau dalam tolok ukur
keuangan seperti pendapatan setiap karyawan, laba setiap karyawan. Suatu sitem insentif yang
baik akan mendorong manajer meningkatkan kepuasan karyawan yang tinggi, perputaran
karyawan yang rendah dan produktivitas karyawan yang tinggi.
2.4.2 Implementasi Balanced Scorecard
Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan balanced scorecard sebagai satu set ukuran
kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang
kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai
pengukuran kinerja. Balanced scorecard sekarang banyak digunakan sebagai pengembangan
strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional.
Balanced scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke dalam
seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami,
dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu,
indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan dan Norton,
1996). Balanced scorecard telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis
manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada keempat perspektif Balanced
scorecard.
Pembahasan mengenai pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard lebih
sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan
mencari laba (Profit-seeking Organisations). Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan
balanced scorecard pada organisasi nirlaba (not-for profit organisations) atau organisasi dengan
karakteristik khusus seperti koperasi yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan
consumer adalah orang yang sama, serta dimana mutual benefit anggota menjadi prioritasnya
yang utama (Merchant, 1998). Pada organisasi-organisasi semacam ini keberhasilan haruslah
lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan
keuntungan.
Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang
menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti :
· Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai
· Database dan teknologi informasi
· Proses operasi yang efisien dan responsif

14. · Inovasi dalam produk dan jasa
· Hubungan dan kesetiaan pelanggan, serta
· Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari masyarakat (Kaplan
dan Norton, 2000).
Dengan Balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit
bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced scorecard memungkinkan untuk
mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem
dan prosedur, demi kebaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat di nilai
pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
1.1. Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan
yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan
dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan
semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa
disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut
menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik,
serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada
motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya
sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan
atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk
dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à cenderung menunggu upaya
ata tawaran dari lingkunganya

15. Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama
ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada
karyawan.
2. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan
tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan yang
mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap suatu
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau
pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan
kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku
seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang
asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.

16. Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena
hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan
masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai
pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi
kepuasan kerja anggota organisasi.
2.2. Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka
individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk sosial,
sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia
kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk
diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang
cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa
tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer,
mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat

17. influental.
BAB II
PEMBAHASAN
A. DEFENISI EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang
atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai
dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan
cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu
proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai
diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja
yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105) yang
menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau
sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja
dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu
pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison
(1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja
(Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukkan
apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung
jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara
(2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari
pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran
atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”.
Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang
dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara
membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode
tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan
pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also identifies where managers
may need to make corrections or adjustments in future planning andcontrolling activities”
sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity or the value chain”.
Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau

18. penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam
rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan
balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang
diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian. Dari beberapa
pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi.
Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan
tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang
lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal
promosi jabatan atau penentuan imbalan.
B. TUJUAN EVALUASI KINERJA
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan
tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya,
yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara
tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen
kompensasi efektif, meliputi:
1. Memperoleh SDM yang Berkualitas. Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan
untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap
penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk
mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada. Para karyawan dapatkeluar jika besaran
kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang
semakin tinggi.
3. Menjamin Keadilan. Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan
nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama.
Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan. Pembayaran hendaknya memperkuat
perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk memperbaiki perilaku di masa

19. depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab,
dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan Biaya. Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.
6. Mengikuti Aturan Hukum. Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-
faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
7. Memfasilitasi Pengertian. Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah
dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan Efisiensi Administrasi. Program pengupahan dan penggajian hendaknya
dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal,
meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-
tujuan lain.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa tujuan
dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan,
terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan. Tujuan dari evaluasi kinerja menurut
Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya
dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya
sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal
yang ingin diubah.
C. FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:

20. 1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi
untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap
ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi
untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun
kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk
meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif,
gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang
menguntungkan organisasi.
D. KEGUNAAN EVALUASI KINERJA
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya.
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di
dalam organisasi.
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan.
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description).
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK)
adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau
dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan
segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja
lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.

21. 3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu
dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang
bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui
program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau
organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang
memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan.
Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau
kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang
tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang,
pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat
dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu,
kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat
menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun program-
program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari perlakuan
diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria
obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
E. ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan
peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang
diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan
dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan
secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta
tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.

22. 3. Kemampuan Hubungan Interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang
lain, memotivasi karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain-lain.
F. JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat
mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan
memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja
lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran,
cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran.
Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan
benar yaitu:
a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima
oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para
pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a. Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja
dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil
penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil
keputusan.
b. Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.

23. c. Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan
hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e. Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan
organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang
berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria
yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
f. Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum
yang berlaku.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang
relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai
berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas
kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa
manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan pada
pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai
peninjau independen.

24. 6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
I. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Ø Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya
dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.

25. (4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang
lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting
yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya
yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.

26. 2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan
prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah
kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen.
B. Pengujian Pengendalian Manajemen

27. 4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang
dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan
yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi
semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan
penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis
(1996:348) adalah:
a. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang
dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai
positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak
disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian.
b. Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan bahwa
mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang
baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung
mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung
akan memberikan nilai yang buruk.
c. Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu
rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu
berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang
rata-rata.
d. Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai
yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri
dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang
memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka
inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya.
e. First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai
berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam
penilaiannya hingga jangka waktu yang lama.
f. Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja
mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.
5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung. Evaluasi kinerja
unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alas an langsung pada umumnya

28. mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk mengamati dan menilai prestasi kerja
bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling mengetahui apa
yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat diminta mengevaluasi
kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui laporan, maupun secara langsung melalui
permintaan dan petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai dan mengemukakan
alas an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih menjamin
objektifitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula membentuk tim evaluasi kinerja
yang dianggap dapat objektif baik untuk mengevaluasi kinerja individu maupun mengevaluasi
kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi pekerjaan atau
kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau harus diselesaikan
dalam waktu yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau segera setelah
pekerjaan itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit dalam
perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi tersebut
dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir
tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan timbul
masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif. Keempat, evaluasi kinerja
diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan kepegawaian, seperti identifikasi
kebutuhan latihan, perencanaan karir, pemberian penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan
skala upah, analisi jabatan, dll.Man5aat 6e6aha6i Entitas -an7 Diaudit
!emahaman yang objektif dan komprehensif atas entitas yang akan diaudit sangat pentinguntuk
mempertajam tujuan audit serta mengidentifikasi isu-isu kritis dan penting sehinggaaudit dapat
dilaksanakan secara lebih ekonomis, efisien, dan efektif. !emahaman tersebut juga membantu
mencegah dihasilkannya temuan yang menyesatkan %
misleading
&. Auditor perlu mempertimbangkan apakah biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan informasi
inisepadan dengan nilai tambah yang diberikan oleh informasi tersebut terhadap hasil audit.
BAB III
PENUTUP

29. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus
dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM,
untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada
itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja.