Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi dengan tiga poin utama: 1) Mendefinisikan kinerja dan faktor-faktor yang mempengaruhinya 2) Menjelaskan manfaat evaluasi kinerja dan teknik-teknik penilaiannya 3) Menguraikan pengukuran kinerja SDM menggunakan HR Scorecard

1. MAKALAH
UNTUK MEMENUHI TUGAS
MATA KULIAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Pembimbing : Ade Fauji, SE, MM.
Di Susun Oleh :
Alif Iqbal
(11140982)
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat
dan hidayah-Nya kepada kita semua dan hanya dengan qudrat dan iradat-
Nyalah penulis dapat menyelesaikan makalah yang telah dievaluasi dari
beberapa sub judul materi.
Adapun makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah
"Evaluasi Kinerja dan Kompensasi". Semoga dengan penyusunan makalah
ini dapat menambah pengetahuan dan pemahaman diri. Demi
kesempurnaannya, penulis selalu mengharapkan adanya saran dan masukan
dari berbagai pihak.
Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Ade Fauji, SE, MM. selaku dosen Evaluasi Kinerja & Kompensasi
yang telah memberikan bimbingan dan materi makalah.
2. Orang tua yang telah memberikan dorongan serta doa dan bantuan moril.
3. Serta pihak yang telah bekerja sama membantu proses pembuatan
makalah.
Harapan penulis semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
khususnya bagi penulis sendiri dan umumnya bagi semua pihak yang
membacanya.
Serang, 14 November 2017
Penulis

3. PEMBAHASAN
1. Kinerja SDM
Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi
karyawan. Evaluasi tersebut dapat dilakukan secara informal, misalnya
manajer menegur kesalahan karyawan atau meguji karyawan apabila
berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik. Informasi informal
seperti ini mempunyai keuntungan karena karyawan dapat memperoleh
umpan balik dengan cepat, langsung setelah karyawan melakukan kesalahan
atau berhasil menjalankan tugas.
Evaluasi prestasi ini secara formal mempunyai beberapa fungsi.
Pertama, evaluasi prestasi dapat digunakan untuk menilai efektivitas seleksi
karyawan. Jika setelah pelatihan atau pengembangan karyawan menunjukan
kemajuan prestasi maka pelatihan menunjukan tanda-tanda efektif. Kedua,
evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar pengajian, promosi, atau
pelatihan yang diperlukan. Ketiga, evaluasi prestasi dapat memberikan
umpan balik kepada karyawan. Umpan balik tersebut bermanfaat untuk
mengembangkan di masa datang.
A. Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar
"kerja" yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula
berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban
dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para
atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk
atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak
mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga
perusahaan/instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan-kesan buruk
organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda-tanda
peringatan adanya kinerja yang merosot.

4. Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja (prestasi
kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang
merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat
dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan mengemukakan “kinerja
(prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi
yang dituntut dari seseorang, kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi,
suatu pameran umum keterampilan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana
seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku
yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang
dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy
Sadeli dan Bayu Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah
apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah
pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan,
suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan”. Kinerja merupakan
suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak
tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi
dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan
serta mengetahui dampak positif dan negative dari suatu kebijakan
operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang
memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu
diantaranya: (a) berorientasi pada prestasi, (b) memiliki percaya diri, (c)
berperngendalian diri, (d) kompetensi.

5. B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses dimana organisasi menilai atau
mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi
prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat prestasi setelah
mengetahui hasil atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah
atau kompensasi yang layak harus diberiakan pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah
dilkukan sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam
penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil
yang negatif maka sudah saatnya diperlukan program pelatiahan dan
pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior.
Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi
tidak serbesar suatu dulu, karena pelatiahan dan pengembangan selalu
dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan
prestasi yang telah ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana
manajemen mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk
mengambil keputusan guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi,
transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan pengembangan, jenjang

6. karier karyawan, dan komponen-komponen lain dalam system informasi
manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahan desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda
adanya kesalahan dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng
cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat
apabila manajer melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan
pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan yang menunjukan
prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan
pribadi, kondisi financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan
sebagainya.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa
kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output)
individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan
oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar
serta keinginan untuk berprestasi.
Menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi
kinerja antara lain :

7. 1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai
terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita
(pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan
yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai
dalam menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai
terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi
mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja
secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat
bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan
pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif
berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan
suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai
prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari
seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja
yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga,
pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan
kepuasan kerja

8. 3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan,
sistem penghargaan (reward system).
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk
melakukan evaluasi prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1. Rating Scale
2. Checklist
3. Critical Incident Technique
4. Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
5. Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
6. Metode Perbandingan Kelompok
7. Penilaian Diri Sendiri
8. Management By Objective (MBO)
9. Penilaian secara psikologis
10. Assesment centre
2. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai
sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap
pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get
Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu
sistem pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard.
Pengukuran ini merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard,
dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada
kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategik yang terdiri dari 3 (tiga)
dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan
perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola,
apalagi diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah aset

9. terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan.
Oleh karena itu. HR Score card mencoba mengukur sumber daya manusia
dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan
perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi
aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan
hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang
kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala
potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam
pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang
secara komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana
sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi
organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD
Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap
implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi
lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor
kunci kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan).
Model SDM strategik memberi kontribusi yang menghubungkan
keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi
perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan
kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab
terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.

10. Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human
Resource Scorecard, yaitu :
1. Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu
dilaksanakan adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi
pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang
berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan nilai,
strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran
apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah
terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik
keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai
bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus
mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi
strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat
dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran
perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi
mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan)
dalam mencapai sasaran tersebut
2. Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui
mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi
tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila
manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu
dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang
akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan
perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya
secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3. Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu
melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan
membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai

11. bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski belum
terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai
menjadi empat perspektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses
internal, pelanggan dan financial.
4. Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu
antara strategi bisnis perusahaan dengan programprogram yang dijalankan
oleh department SDM. Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi,
maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut. Untuk
merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak
terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan
yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan,
department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang
untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa
yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5. Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikan HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang
dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku
karyawan.
6. Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan
arsitektur SDM, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-
ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap HR Deliverables.
Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan
sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7. Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang
digambarkan dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat
berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.

12. Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR
Deliverable yang didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan
enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan demikian untuk
mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia
tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran
operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan
tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk
menyesuaikan keselarasan internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian
digeneralisasikan kekeuntungan bersama yang sebenarnya. Sistem
pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya
bila sistem tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama
dengan sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistem pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah
indentifikasi HR Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work
Systems), HR Sistim Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut
merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan penciptaan
nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR
Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal
terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai
nilai dari fungsi ke sistem lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR
manager perusahaan mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk
menentukan strategy dan indikator critical sucsess factor untuk perspectives:
Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal Business Process dan
Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan
menggunakan strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan

13. Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah
seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama,
direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR
manajer dan manajer administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan
penjabaran strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat
bahwa strategi bisnis yang dipilih perusahaan adalah Strategi yang telah
ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan mampu membuat jasa dan
produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan dapat
mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber
internasional.
Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian
berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas. Pemilihan ini
berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat) perspektif
untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba
bersih positif tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target
positif atas ROE (Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara
perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus
meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang
efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-
sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk
baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses
internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu:
Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan
penjualan yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan.
Dalam rangka pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai

14. untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif
pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut:
Number of Sales Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value,
Hit Rate, Loss Sales, Number of Promotion Event, Promotion Budget,
Customer Satisfaction Index, Number of Complaint, Number of Customer,
Number of New Customer, dan Number of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk
bisnis perusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product,
sangat ditentukan oleh: ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan
dukungan dari teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak
hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling
penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan
diadopsi oleh perusahaan. Untuk mendukung program efektifitas maka
perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi secara efektif. Garis
kebijakan ini harus melandasi proses operasi perusahaan. Dalam rangka hal-
hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk perspektif internal
adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved Complaint dan
Number of New Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang
memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat
tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga
kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan
motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi
pencapaian sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif
keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal. Ketiadaan kategori
kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada perusahaan ini
dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk
dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu
didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan

15. konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat penting untuk mencapai
target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas para
pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit mencapai target-
target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee,
Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment,
Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index,
Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian
menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang
ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh perusahaan adalah
program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced
Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai
berikut:
1. Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik
berupa tabel, grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan
pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana
pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat.
Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk
peningkatan kinerja secara berkesinambungan.
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan
sebagai berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders
perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal
Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.

16. Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard
telah dibuat dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri
dari beberapa dokumen SOP. SOP-SOP yang disusun merupakan
serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin validitas data
yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja
perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi
Balanced Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan
data, masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan
oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut
disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk
kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data
pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya.
(2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data
tersebut beserta dokumen pendukungnya kepada manajer yang
mengolah ke dalam format Balanced Scorecard. Pada bagian ini data-
data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas
validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke
loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced
Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik
pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced
Scorecard, bagian manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced
Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC
(Personal Computer) manajemen dalam bentuk database untuk
mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan
selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses,
aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian
kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada
periode atau waktu yang terkait.

17. Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak
manajemen dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini,
yaitu:
1. Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik
dan diagram yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced
Scorecard untuk melihat perkembangan terhadap pelaksanaan kerja
dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut
dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
2. Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak
dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya
untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan datang.
3. Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode
yang akan datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya
terhadap pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan
dengan rencana kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan
terus dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki
beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced
Scorecard dapat sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard
yang ada sekarang akan diperluas untuk masing-masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced
Scorecard akan diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan
akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan sistem penilaian berbasis
Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan
akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard
perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan
menerapkan Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain

18. untuk mendapatkan kejelasan dan konsensus tentang strategi, mencapai
fokus, pengembangan kepemimpinan, intervensi strategis, mendidik
perusahaan, menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan
investasi, serta membangun sistem umpan balik. Setiap alasan merupakan
bagian dari tujuan yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke
arah strategi yang baru. Jadi alasan penerapan Balanced Scorecard pada
perusahaan hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan cara
yang lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah
sukses menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah
yang lebih strategis. Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti
manakala masih dianggap sebagai sistem pengukuran finansial dan
nonfinansial saja.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard
memberikan perhatian yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas
internal perusahaan. Hal ini karena dengan proses internal yang baik
perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul yang dibutuhkan
pelanggan.
3. Motivasi dan Kepuasan Kerja
1. Konsep Motivasi
Kata motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move
(untuk bergerak) sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi adalah
seperangkat alasan untuk melakukan tindakan tertentu. Beberapa ahli juga
mengemukakan pendapat mereka mengenai pengertian motivasi,
diantaranya
a. Sumadi Suryabrata
Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang
mendorongnya untuk melakukan aktifitas tertentu guna pencapaian tujuan.
b. Gates

19. Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam
diri seseorang yang mengatur tindakannya dengan cara tertentu.
c. Greenberg
Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan memantapkan
perilaku ke arah suatu tujuan.
d. Chung dan Megginson
Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran.
Motivasi berkitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang
dalam mengejar suatu tujuan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi
dapat diartikan sebagai kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat
dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk melakukan aktifitas dengan
cara tertentu yang terararah untuk mencapai tujuan.
Menurut Arnold, Robertson, dan Cooper, motivasi terdiri dari tiga
komponen, yaitu:
a. Direction (arah), yaitu apa yang seseorang coba lakukan.
b. Effort (usaha), yaitu seberapa keras seseorang mencoba.
c. Persistence (ketekunan), yaitu seberapa lama seseorang terus berusaha.
Menurut Luthans, proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen
penting, yakni kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan rangsangan
(incentives) dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan
untuk menyebabkan seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan.
Kekurangan tersebut dapat bersifat psikologis, fisiologis, atau sosial.
2. Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi
aktif untuk melakukan suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya
kebutuhan atas tujuan.
3. Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang
minat seseorang untuk bekerja mencapai tujuan.
2. Konsep Kepuasan Kerja

20. Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang memiliki
peranan yang sangat penting dalam menentukan pencapaian hasil yang
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen
perusahaan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan, melalui
bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai program atau
rencana yang telah ditetapkan oleh perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan
balik yang sangat berharga bagi perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah
sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Pada dasarnya kepuasan
merupakan suatu konsep yang multifacet atau banyak dimensi, dan bersifat
subyektif dari masing-masing individu yang bersangkutan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan dimana pegawai memandang perkerjaan mereka.
Kepuasan kerja mencerminnkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.
Hal ini nampak dari sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala
sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Sedangkan menurut As’ad
kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa
sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan
hubungan individu di luar kerja.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap
karyawan atas pekerjaan mereka, situasi kerja setiap harinya, kerjasama
antar karyawan baik dengan atasan maupun dengan rekan kerja. Kepuasan
kerja secara lebih jauh, juga menunjukkan kesesuaian antara sebuah harapan
terhadap pekerjaan yang ada dan imbalan yang diperoleh dari pekerjaan
tersebut.
Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa kepuasan kerja merupakan refleksi dari seorang
karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul bukan hanya sebagai hasil
interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan
lingkungan kerja, situasi dan kondisi kerja serta rekan kerja karyawan.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah:

21. a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang cenderung
menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan
keterampilan dan kemampuan dalam bekerja.
b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau gaji dan
kebijakan promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai dengan
pengharapan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan kerja
baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan
tugas yang baik.
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama
pegawai yang saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja.
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, kecocokan
yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan
menghasilkan individual yang lebih terpuaskan.
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan
oleh keturunan.
Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor
kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran
tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah personalia vital lainnya.
Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung
maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan
kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota
organisasi yang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
B. Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja
1. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Terdapat beberapa teori yang mengkaitkan antara motivasi dan
kepuasan kerja:
a. Teori Keadilan dan Kepuasan Kerja
Teori keadilan ini membantu untuk memahami bagaimana seorang
pegawai mencapai kesimpulan bahwa ia diperlakukan dengan adil atau
tidak. Perasaan ini mmerupakan perasaan subjektif yang dapat

22. mempengaruhi motivasi kerja. Untuk itu seorang pimpinan harus
mengetahui bahwa pegawainya membandingkan imbalan, hukuman, tugas,
serta dimensi lainnya antarpegawai.
Beberapa cara untuk mengetahui adanya perasaan perlakuan tidak adil ini
dapat dilakukan dengan:
1) Manajer harus mengenal kesimpulan dari tindakan seseorang yang
mengindikasikan bahwa ia telah mendapat perlakuan tidak adil.
2) Manajer harus mampu memberikan resolusi sederhana terkait isu
ketidak-adilan yang dapat mengganggu distorsi input atau output.
3) Manajer harus mampu mengenal klaim-klaim ketidak adilan.
4) Manajer harus mampu mencegah klaim-klaim ketidak adilan
dengan cara memperjelas apa yang sebenarnya mereka rasakan.
b. Teori Kebutuhan
Menurut teori ini manusia mempunyai beberapa kebutuhan yang
harus dipenuhi. Salah satu teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow
menyebutkan bahwa manusia memiliki tingkat kebutuhan dari tingkat
bawah sampai yangpaling tinggi, yaitu: kebutuhan fisiologis dasar,
keselamatan dan keamanan, sosial dan kasih sayang, penghargaan dan
aktualisasi diri.
c. Teori Harapan dan Motivasi
Teori harapan atau expectancy secara logis mencoba untuk
menyusun kembali proses mental yang mengakibatkan seorang pegawai
mencurahkan usaha dalam tugas tertentu. Diasumsikan bahwa usaha para
pegawai diakibatkan oleh tiga hal, yaitu: kemungkinan subyektif pegawai
yang berkaitan dengan kemampuan kerja, kemungkinan subjektif terhadap
reward atau punishment yang terjadi sebagai hasil dari perilaku pimpinan,
dan nilai pegawai yang menempatkan penghargaan dan hukuman.
d. Job Desain dan Motivasi
Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana
pekerjaan didesain. Terdapat beberapa prinsip dasar dalam metode untuk
mengklasifikasikan dan merancang pekerjaan, yakni:

23. 1) Pekerjaan yang disimplifikasi dapat dilakukan oleh setiap orang
dengan pelaatihan yang sedikit.
2) Pekerjaan yang distandarisasikan menggunakan cara terbaik untuk
melaksanakannya. Ketentuan ini dapat ditetapkan melalui
pengamatan tujuan dan analisis metode kerja.
3) Pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat seseorang dapat
dengan cepat mengembangkan keterampilan tanpa buang-buang
waktu.
2. Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja
Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang
pekerja. Hubungan tersebut dapat dikategorikan dalam empat bagian, yaitu:
a. Pegawai yang motivasi dan kepuasannya tinggi, ini merupakan keadaan
ideal, baik bagi organisasi maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan
ini timbul bila sumbangsih yang diberikan oleh pegawai bernilai bagi
organisasi, dimana pada gilirannya organisasi memberikan hasil yang
diinginkan atau pantas bagi pegawai.
b. Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa
puas dengan kerja mereka. Beberapa alasan yang memungkinkan
adalah karyawan membutuhkan pekerjaan dan uang. Uang dan
pekerjaan tergantung pada kinerja yang baik, di satu sisi karyawan
merasa bahwa mereka berhak mendapatkan gaji yang lebih atas kinerja
yang diberikan kepada perusahaan, namun tidak mendapatkannya.
c. Kinerja yang rendah dari karyawan namun mereka merasa puas dengan
pekerjaannya. Perusahaan telah memberikan segala sesuatu sesuai
dengan harapan karyawan sehingga karyawan tidak mengeluh, namun
tidak ada timbal balik yang berarti bagi perusahaan sehingga kerugian
dapat dirasakan dari sisi perusahaan.
d. Karyawan tidak bekerja dengan baik dan tidak memperoleh rangsangan
yang memuaskan dari perusahaan. Situasi seperti inilah yang akan
mendorong keinginan pegawai untuk berhenti dari pekerjaan atau
keputusan perusahaan untuk memberhentikan karyawan karena tidak

24. ada manfaat yang dapat diperoleh baik oleh pegawai maupun
perusahaan.
C. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil berdasarkan pada Job
Descriptive Index, dimana terdapat pengukuran yang standar terhadap
kepuasan kerja, yang meliputi beberapa faktor yaitu pekerjaan itu sendiri,
mutu dan pengawasan supervisi, gaji atau upah, kesempatan promosi, dan
rekan kerja. Job Description Index adalah pengukuran terhadap kepuasan
kerja yang dipergunakan secara luas. Riset menunjukkan bahwa Job
Description Index dapat menyediakan skala kepuasan kerja yang valid
dalam skala yang dapat dipercaya. Seperti yang dikemukakan oleh Dipboye,
Smith, dan Houkakawell, faktor-faktor tersebut meliputi:[16]
1. Pekerjaan itu sendiri
Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberikan
peluang kepada mereka untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan
yang dimiliki, yang mampu menawarkan satu varietas tugas, kebebasan dan
umpan balik tentang seberapa baiknya mereka dalam melakukan hal
tersebut. Karakteristik tersebut membuat pekerjaan menjadi lebih
menantang secara mental. Studi-studi mengenai karakteristik pekerjaan,
diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama
dari kepuasan kerja. Lima dimensi inti dari materi pekerjaan yang meliputi
ragam ketrampilan (skill variety), identitas pekerjaan (task identity),
keberartian pekerjaan (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan
balik (feed back). Dari setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup
sejumlah aspek materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja
seseorang. Adapun kaitan masing-masing dimensi tersebut dengan semakin
besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan
merasa pekerjaanya semakin berarti.
2. Mutu Pengawasan Supervisi
Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses dimana seorang
manajer dapat memastikan bahwa kegiatan yang dilakukan oleh

25. karyawannya sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya.
Proses pengawasan mencatat perkembangan pekerjaan yang telah dilakukan
oleh karyawan sehingga memungkinkan manajer untuk dapat mendeteksi
adanya penyimpangan dari apa yang telah direncanakan dengan hasil saat
ini, dan kemudian dapat dilakukan tindakan pembetulan untuk
mengatasinya. Perilaku pengawas merupakan hal penting yang menentukan
selain dari kepuasan kerja itu sendiri. Sebagian besar dari studi yang telah
dilakukan menunjukkan hasil bahwa karyawan akan lebih puas dengan
pemimpin yang lebih bijaksana, memperhatikan kemajuan, perkembangan
dan prestasi kerja dari karyawannya.
3. Gaji atau Upah
Karyawan selalu menginginkan sistem penggajian yang sesuai
dengan harapan mereka. Apabila pembayaran tersebut tampak adil
berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan
standar pembayaran masyarakat pada umumnya, maka kepuasan yang
dihasilkan akan juga tinggi. Upah sebagai jumlah keseluruhan pengganti
jasa yang telah dilakukan oleh tenaga kerja yang meliputi upah pokok dan
tunjangan sosial lainnya. Gaji merupakan salah satu karakteristik pekerjaan
yang menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan kerja, dalam artian ada atau
tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji atau upah yang
diberikan kepada karyawan merupakan suatu indikator terhadap keyakinan
seseorang pada besarnya upah yang harus diterima.
4. Kesempatan Promosi
Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang
lain dimana jabatan tersebut memiliki status dan tanggung jawab yang lebih
tinggi. Hal ini memberikan nilai tersendiri bagi karyawan, karena
merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi kerja yang telah dicapai oleh
karyawan. Promosi juga memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
pribadi, untuk lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial.
Oleh karena itu salah satu kepuasan terhadap pekerjaan dapat dirasakan
melalui ketetapan dan kesempatan promosi yang diberikan oleh perusahaan.
5. Rekan Kerja

26. Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan interaksi
dengan orang lain, begitu juga dengan karyawan di dalam melakukan
pekerjaannya membutuhkan interaksi dengan orang lain baik rekan kerja
maupun atasan mereka. Pekerjaan seringkali juga memberikan kepuasan
kebutuhan sosial, dimana tidak hanya dalam arti persahabatan saja tetapi
dari sisi lain seperti kebutuhan untuk dihormati, berprestasi, dan berafiliasi.
Rekan kerja juga merupakan bagian dari perwujudan salah satu teori
motivasi menurut Alderfer yaitu kebutuhan akan hubungan (Relatedness
Needs), dimana penekanan ada pada pentingnya hubungan antar-individu
(interpersonal relationship) dan bermasyarakat (social relationship). Pada
dasarnya seorang karyawan juga menginginkan adanya perhatian dari rekan
kerjanya, sehingga pekerjaan juga mengisi kebutuhan karyawan akan
interaksi sosial, sehingga pada saat seorang karyawan memiliki rekan kerja
yang saling mendukung dan bersahabat, maka akan meningkatkan kepuasan
kerja mereka.
4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Perkembangan jaman yang semakin melaju pesat, khususnya ilmu
psikologi dan perkembangan dalam mengelola sumber daya manusia,
diketahui bahwa kesuksesan seseorang bekerja bukan semata-mata
didasarkan keterampilan dan kecerdasan intelektual (IQ) yang tinggi, tetapi
didasarkan juga pada kecerdasan emosional (Emotional Quotient/EQ). EQ
memiliki pengaruh yang cukup besar dalam meraih kesuksesan manusia
baik secara individu maupun kelompok dalam menghadapi tantangan jaman
yang semakin majemuk.
Namun pada akhir abad keduapuluh, serangkaian data ilmiah terbaru
yang sejauh ini belum banyak dibahas, menunjukkan adanya jenis
kecerdasan ketiga yaitu kecerdasan spiritual (SQ). SQ memungkinkan
manusia menjadi kreatif, dapat mengubah aturan dan situasi. SQ memberi
kemampuan untuk membedakan, memberi kita rasa moral, kemampuan
menyesuaikan aturan yang kaku dibarengi dengan pemahaman dan cinta

27. serta kemampuan setara untuk melihat kapan cinta dan pemahaman sampai
pada batasannya.
Selanjutnya, meskipun SQ dan EQ berbeda, namun keduanya
memiliki muatan yang sama-sama penting untuk bersinergi satu sama lain,
yang kemudian oleh Ary Ginanjar Agustian digabungkan menjadi
kecerdasan emosional dan spiritual atau lebih dikenal sebagai Emotional
and Spiritual Quotient (ESQ). ESQ mampu mengintegrasi kekuatan otak
dan hati manusia dalam membangun karakter dan kepribadian yang
tangguh, yang didasari nilai-nilai mulia kemanusiaan, yang pada akhirnya
akan tercapai kemajuan dan keberhasilan melalui sumber daya manusia
yang berkualitas, yang tidak hanya cerdas secara intelektual, namun juga
diimbangi dengan kecerdasan emosi-spiritual yang tinggi pula.
1. Kecerdasan Emosi (EQ) dan Kecerdasan Spiritual (SQ)
Menurut Derk dalam Scott (1996), kecerdasan adalah kemampuan
memproses informasi dan memecahkan masalah. Kecerdasan emosi (EQ)
adalah suatu kecerdasan yang merujuk kepada kemampuan mengenali
perasaan diri sendiri dan perasaan orang lain, kemampuan memotivasi diri
sendiri, dan kemampuan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan
dalam hubungannya dengan orang lain (Goleman, 2000). Sedangkan
Salovey dan Mayer dalam Goleman (2000) mendefinisi kecerdasan emosi
sebagai kemampuan memantau dan mengendalikan perasaan sendiri dan
orang lain, serta menggunakan perasaan itu untuk memandu pikiran dan
tindakan. Dan secara lebih praktis, Scott (1996) menyatakan bahwa
kecerdasan emosi adalah kemampuan memecahkan masalah yang
berhubungan dengan situasi sosial dan hubungan antara manusia.
Penemuan konsep EQ telah mengubah pandangan para praktisi
sumber daya manusia bahwa keberhasilan kerja bukan semata-mata
didasarkan pada kecerdasan akademik yang diukur dengan IQ yang tinggi
tetapi lebih pada kecerdasan emosinya. Peran IQ dalam mendukung
keberhasilan di dunia kerja hanya menempati posisi kedua sesudah EQ.
Menurut Goleman (2000), beberapa konsep yang perlu diperhatikan adalah:

28. Kecerdasan emosi tidak hanya berarti “bersikap ramah.” Pada saat-
saat tertentu yang diperlukan mungkin bukan sikap ramah melainkan sikap
tegas.
Kecerdasan emosi bukan berarti memberikan kebebasan perasaan
untuk berkuasa, melainkan mengelola perasaan sedemikian rupa sehingga
terekspresi dengan tepat dan efektif yang memungkinkan orang bekerja
sama dengan lancar menuju sasaran bersama.
Dalam sebuah perusahaan yang banyak mengandalkan kerja
kelompok atau tim, EQ mempunyai peran yang sangat besar dalam
mendukung keberhasilan tim. Menurut Druskat dan Wolf (2001) hasil studi
menunjukkan bahwa sebuah tim akan lebih kreatif dan produktif ketika di
dalam tim tersebut tercipta suatu partisipasi, kooperasi dan kolaborasi di
antara anggotanya. Akan tetapi perilaku interaktif tersebut memerlukan tiga
kondisi yang harus dipenuhi, yaitu pertama, adanya saling percaya di antara
anggota (mutual trust among member) , kedua, setiap anggota mempunyai
sense of identity, yaitu bahwa timnya adalah suatu yang unik, kemudian
yang ketiga, setiap anggota tim mempunyai sense of efficacy, yaitu suatu
kepercayaan bahwa tim akan bekerja lebih efektif jika setiap anggota
bekerjasama dibandingkan apabila setiap anggota bekerja sendiri-sendiri
tanpa ada koordinasi yang cukup baik. Syarat tersedianya kondisi tersebut di
atas adalah adanya emosi. Ketiga hal tersebut akan muncul dalam suatu
lingkungan yang dalam hal ini emosi dikelola dengan baik.
EQ sama pentingnya dengan kecerdasan intelektual (IQ). EQ
memberi kita kesadaran mengenai perasaan diri sendiri dan perasaan orang
lain. Goleman (2000) menyatakan bahwa EQ merupakan persyaratan dasar
untuk menggunakan IQ secara efektif.
Menyusul temuan tentang EQ ini, pada akhir abad kedua puluh
ditemukan lagi jenis kecerdasan yang ketiga yaitu kecerdasan spiritual, yang
melengkapi gambaran utuh mengenai kecerdasan manusia. Zohar dan
Marshall (2000) mendefinisi kecerdasan spiritual (SQ) sebagai kecerdasan
untuk menghadapi persoalan makna atau value, yaitu kecerdasan untuk
menempatkan perilaku dan hidup kita dalam konteks makna yang lebih luas

29. dan kaya, kecerdasan untuk menilai bahwa tindakan atau jalan hidup
seseorang lebih bermakna dibandingkan yang lain. SQ merupakan landasan
yang diperlukan untuk memfungsikan IQ dan EQ secara efektif, dan SQ ini
merupakan kecerdasan manusia yang paling tinggi tingkatannya.
SQ digunakan untuk menghadapi masalah-masalah eksistensial,
yaitu ketika orang secara pribadi merasa terpuruk, terjebak oleh kebiasaan,
kekhawatiran dan masalah masa lalu akibat penyakit dan kesedihan. SQ
dapat juga menjadikan orang lebih cerdas secara spiritual dalam beragama,
artinya seseorang yang memiliki SQ tinggi mungkin menjalankan agamanya
tidak secara picik, eksklusif, fanatik atau prasangka. SQ juga
memungkinkan orang untuk menyatukan hal-hal yang bersifat intrapersonal
dan interpersonal, serta menjembatani kesenjangan antara diri sendiri dan
orang lain. Seseorang yang memiliki SQ tinggi cenderung menjadi seorang
pemimpin yang penuh pengabdian, bertanggung jawab untuk membawakan
visi dan nilai yang lebih tinggi kepada orang lain, dan bisa memberi
inspirasi kepada orang lain.
2. Kecerdasan Emosi-Spiritual (ESQ)
Kecerdasan emosi-spiritual (ESQ) merupakan sinergi dari EQ dan
SQ yang pertama kali digagas oleh Ginanjar (2001) sebagai penggabungan
antara kepentingan dunia (EQ) dan kepentingan spiritual (SQ). Kecerdasan
emosi-spiritual merupakan dasar mengenali dan memahami bagian terdalam
dari suara hati kita sendiri dan juga perasaan serta suara hati orang lain, di
mana suara hati adalah dasar kecerdasan emosi-spiritual dalam membangun
ketangguhan pribadi sekaligus membangun ketangguhan sosial (Ginanjar,
2001).
Kecerdasan emosi-spiritual juga merupakan kemampuan untuk
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya kepekaan emosi
sebagai informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi untuk mencapai
sinergi, yakni saling menjalin kerjasama antara seseorang atau kelompok
orang dengan orang lain atau kelompok lain dan saling menghargai berbagai
perbedaan, yang bersumber dari suara hati manusia sebagai dasar mengenali

30. dan memahami bagian terdalam dari suara hati kita sendiri, juga perasaan
serta suara hati orang lain.
Selama ini IQ, EQ dan bahkan SQ yang ada hanya berorientasi pada
hubungan antar manusia, sedangkan nilai-nilai transendental (Ketuhanan)
baru sebatas filosofis saja. SQ yang dipaparkan Danah Zohar dan Ian
Marshall baru membahas sebatas adanya God-Spot pada otak manusia,
tetapi tidak memiliki nilai transendental atau hubungan dengan Tuhan.
Sedangkan kecerdasan emosi-spiritual (ESQ) sebagai sinergi dari EQ dan
SQ ini sudah menjangkau nilai-nilai Ketuhanan. ESQ Model yang
dikembangkan ini merupakan perangkat kerja dalam hal pengembangan
karakter dan kepribadian berdasarkan nilai-nilai Rukun Iman dan Rukun
Islam, yang pada akhirnya akan menghasilkan manusia unggul di sektor
emosi dan spiritual, yang mampu mengeksplorasi dan menginternalisasi
kekayaan ruhiyah dan jasadiyah dalam hidupnya (Ginanjar, 2001).
Kecerdasan emosi-spiritual senantiasa berpusat pada prinsip atau
kebenaran yang hakiki yang bersifat universal dan abadi. Ginanjar (2001)
mengungkapkan beberapa tahapan yang digunakan membangun kecerdasan
emosi-spiritual, yaitu:
Penjernihan emosi (Zero Mind Process); tahap ini merupakan titik
tolak dari kecerdasan emosi, yaitu kembali pada hati dan pikiran yang
bersifat merdeka serta bebas dari segala belenggu. Ada tujuh hal yang dapat
membelenggu dan menutupi fitrah (God-Spot), yaitu: prasangka, prinsip-
prinsip hidup, pengalaman, kepentingan dan prioritas, sudut pandang,
pembanding literatur. Tanpa disadari semua itu membuat manusia menjadi
buta, sehingga tidak memiliki radar hati sebagai pembimbing. Manusia
terjerumus ke dalam kejahatan, kecurangan, kekerasan, kerusakan dan
kehancuran, dan pada akhirnya mengakibatkan kegagalan.
Membangun mental (Mental Building); berkenaan dengan
pembentukan alam berpikir dan emosi secara sistematis berdasarkan Rukun
Iman. Pada bagian ini diharapkan akan tercipta format berpikir dan emosi
berdasarkan kesadaran diri, serta sesuai dengan hati nurani terdalam dari diri
manusia. Di sini akan terbentuk karakter manusia yang memiliki tingkat

31. kecerdasan emosi-spiritual sesuai dengan fitrah manusia, yang mencakup
enam prinsip:
Star Principle (prinsip bintang); terkait dengan rasa aman,
kepercayaan diri, intuisi, integritas, kebijaksanaan dan motivasi yang tinggi,
yang dibangun dengan landasan iman kepada Allah SWT.
Angel Principle (prinsip malaikat); yakni keteladanan malaikat, antara lain
mencakup loyalitas, integritas, komitmen, kebiasaan memberi dan
mengawali, suka menolong dan saling percaya.
Leadership Principle (prinsip kepemimpinan); setiap orang adalah
pemimpin bagi dirinya sendiri untuk mengarahkan hidupnya. Untuk menjadi
seorang pemimpin yang baik disyaratkan melampaui lima tangga
kepemimpinan (Ginanjar, 2001), yaitu pemimpin yang dicintai, pemimpin
yang dipercaya, pemimpin yang menjadi pembimbing, pemimpn yang
berkepribadian, dan menjadi pemimpin yang abadi. Dengan demikian
pemimpin sejati adalah seorang yang selalu mencintai dan memberi
perhatian kepada orang lain sehingga ia pun dicintai, memiliki integritas
yang kuat sehingga dipercaya pengikutnya, selalu membimbing dan
mengajarkan kepada pengikutnya, memiliki kepribadian yang kuat dan
konsisten, dan yang terpenting adalah memimpin berlandaskan atas suara
hati yang fitrah.
Learning Principle (prinsip pembelajaran); mencakup kebiasaan
membaca buku, membaca situasi, kebiasaan berpikir kritis, kebiasaan
mengevaluasi, menyempurnakan dan memiliki pedoman. Manusia diberi
kelebihan akal untuk berpikir, dan firman Tuhan yang pertama adalah
berupa perintah membaca (Iqra’). Umat manusia diperintahkan untuk
membaca apa saja selama bacaan tersebut bermanfaat untuk kemanusiaan.
Membaca merupakan awal mulanya ilmu pengetahuan, teknologi, seni dan
keberhasilan manusia.
Vision Principle (prinsip masa depan); yakni selalu berorientasi pada
tujuan akhir dalam setiap langkah yang ditempuh, setiap langkah tersebut
dilakukan secara optimal dan sungguh-sungguh, memiliki kendali diri dan
sosial dengan kesadaran akan adanya “Hari Kemudian,” memiliki kepastian

32. akan masa depan dan memiliki ketenangan batin yang tinggi, yang tercipta
oleh adanya keyakinan akan “Hari Pembalasan.”
Well Organized Principle (prinsip keteraturan); selalu berorientasi
pada manajemen yang teratur, disiplin, sistematis dan integratif. Perusahaan
yang berhasil umumnya memiliki keteraturan manajemen yang baik, di
samping diawali dengan misi dan visi yang jelas. Setiap bagian organisasi
harus menyadari adanya saling keterkaitan satu dengan yang lain dalam
kesatuan misi dan visi. Setiap orang harus memiliki perasaan yang sama
bahwa mereka mempunyai tugas suci di dalam perusahaan untuk mencapai
tujuan bersama.
Ketangguhan pribadi (Personal Strength); merupakan langkah
pengasahan hati yang telah terbentuk, yang dilakukan secara berurutan dan
sangat sistematis berdasarkan Rukun Islam, yang terdiri atas:
Mission Statement; penetapan misi melalui shalat yakni membangun misi
kehidupan, membulatkan tekad, membangun visi, menciptakan wawasan,
transformasi visi, dan komitmen total.
Character Building; pembangunan karakter melalui shalat, yang
merupakan relaksasi, membangun kekuatan afirmasi, meningkatkan ESQ,
membangun pengalaman positif, pembangkit dan penyeimbang energi
batiniah dan pengasahan prinsip.
Self Contolling; pengendalian diri melalui puasa guna meraih
kemerdekaan sejati, memelihara fitrah, mengendalikan suasana hati,
meningkatkan kecakapan emosi secara fisiologis, serta pengendalian
prinsip.
Ketangguhan sosial (Social Strength); merupakan suatu
pembentukan dan pelatihan untuk melakukan aliansi, atau sinergi dengan
orang lain, serta lingkungan sosialnya. Hal ini merupakan suatu perwujudan
tanggung jawab sosial seorang manusia yang telah memiliki ketangguhan
pribadi, yang dapat diperoleh melalui hal-hal berikut:
Collaboration Strategy; sinergi melalui zakat, hal ini dapat
membangun landasan kooperatif, investasi kepercayaan, komitmen,
kredibilitas, keterbukaan, empati dan kompromi.

33. Tatal Action; aplikasi total melalui haji, yang dalam hal ini haji
memiliki landasan zero mind (melalui ihram), meningkatkan pengasahan
komitmen dan integritas (melalui thawaf), pengasahan Adversity Quotient
(AQ) yakni kecerdasan seseorang untuk mengatasi kesulitan dan sanggup
bertahan hidup atau tidak berputus asa (melalui sa’i), evaluasi dan
visualisasi (melalui wukuf), mampu menghadapi tantangan (dengan
melontar jumrah) serta melakukan sinergi (dengan berjama’ah haji).
3. Membangun Sumber Daya Manusia yang Berkualitas
Ada beberapa kasus yang menggambarkan adanya resiko
mempekerjakan karyawan pada lingkungan bisnis saat ini. Keberhasilan
semakin tergantung pada kemampuan yang tidak dapat diukur dan jarang
ditemukan pada seseorang seperti misalnya fleksibilitas dan pengetahuan
lintas budaya. Kekeliruan yang sering terjadi dalam mempekerjakan
karyawan dikarenakan adanya jebakan-jebakan yang bertujuan untuk
merefleksi beberapa aspek sifat manusia dan kebutuhan mendesak untuk
menentukan solusi yang bijaksana, yaitu: pendekatan reaktif, spesifikasi
yang tidak realistis, evaluasi seseorang secara mutlak, menerima karyawan
pada nilai luar, mempercayai referensi, bias “hanya seperti saya”, kesalahan
delegasi, wawancara yang tidak terstruktur, mengabaikan kecerdasan
emosional dan tekanan potensial pada keahlian sosial.
Schuler (1990) menyebutkan bahwa isu tentang manusia sekarang
berubah menjadi isu tentang hubungan bisnis-manusia, yang mencakup:
1. Mengelola kemampuan karyawan
2. Mengelola keragaman karyawan
3. Mengelola tingkat persaingan yang makin tinggi
4. Mengelola globalisasi
Secara umum, saat ini dunia bisnis dihadapkan pada lima tantangan
kritis, di mana tantangan tersebut menuntut organisasi untuk membangun
kapabilitas baru. Sumber daya manusia memiliki peluang untuk
mengembangkan kapabilitas tersebut dan memainkan leadership role dalam

34. menghadapi tantangan-tantangan tersebut. Adapun tantangan-tantangan
kritis itu adalah sebagai berikut:
1. Globalisasi
2. Profitabilitas melalui pertumbuhan
3. Teknologi
4. Modal intelektual
5. Perubahan
Lima tantangan tersebut di atas memiliki implikasi bagi bisnis.
Dalam ekonomi baru, perusahaan yang unggul dalam persaingan adalah
perusahaan yang cepat tanggap dalam merespon berbagai perubahan dan
memaksimumkan kontribusi dan komitmen karyawan serta menciptakan
kondisi bagi perubahan yang tiada henti.
Robert Stenberg dalam Ginanjar (2001) menyatakan bahwa salah
satu sikap paling membahayakan yang telah dilestarikan oleh budaya kerja
moderen adalah bahwa kita tidak boleh, dalam situasi apa pun,
mempercayai suara hati atau persepsi kita. Namun berbagai survei terhadap
para eksekutif, manajer dan para pengusaha yang berhasil menunjukkan
bahwa sebagian besar di antara mereka telah bertahun-tahun
menggantungkan diri pada dorongan hati, selain bermacam-macam bentuk
lain kecerdasan emosional dalam hampir semua keputusan dan interaksi.
Ironisnya, pendidikan di Indonesia selama ini terlalu menekankan
arti penting nilai akademik atau kecerdasan intelektual semata. Dari
pendidikan tingkat dasar sampai tingkat tinggi jarang sekali ditemukan
pendidikan tentang kecerdasan emosi yang mengajarkan tentang integritas,
kejujuran, komitmen, visi, kreativitas, ketahanan mental, kebijaksanaan,
keadilan, prinsip kepercayaan dan penguasaan diri atau sinergi, padahal
justru hal-hal itulah yang terpenting. Akibatnya karakter dan kualitas
sumber daya manusia era 2000 masih patut dipertanyakan, yang berbuntut
pada krisis ekonomi yang berkepanjangan saat ini. Hal tersebut ditandai
dengan krisis moral atau buta hati yang terjadi di segala bidang. Meskipun
mereka berpendidikan sangat tinggi dengan bermacam-macam gelar di
depan maupun di belakang namanya, mereka hanya mengandalkan logika

35. dan mengabaikan suara hati yang sebenarnya mampu memberikan informasi
sangat penting untuk meraih keberhasilan.
Sebagaimana diungkapkan oleh Robert K. Cooper, Ph.D. dalam
Ginanjar (2001), bahwa hati mengaktifkan nilai-nilai kita yang paling
dalam, mengubahnya dari sesuatu yang kita pikir menjadi sesuatu yang kita
jalani. Hati tahu hal-hal yang tidak dapat diketahui oleh pikiran. Hati adalah
sumber keberanian dan semangat, integritas dan komitmen. Hati adalah
sumber energi dan perasaan mendalam yang menuntut kita belajar,
menciptakan kerjasama, memimpin dan melayani.
Hati nurani akan menjadi pembimbing terhadap apa yang harus
ditempuh dan apa yang harus diperbuat, artinya bahwa setiap manusia
sebenarnya telah memiliki sebuah radar hati sebagai pembimbingnya. Oleh
karena itu, memegang teguh kata hati nurani merupakan tantangan hidup
yang perlu dikembangkan dalam menghadapi perubahan kehidupan yang
begitu cepat dan dinamis dewasa ini.
Namun, kebanyakan program pelatihan selama ini telah berpegang
pada suatu model akademis, dan ini merupakan kekeliruan terbesar dan
telah menghamburkan waktu dan dana yang tak terhitung jumlahnya. Yang
diperlukan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia sekarang ini
adalah cara berpikir yang sama sekali baru tentang apa saja yang dapat
membantu orang mengembangkan kecerdasan emosional (Ginanjar, 2001).
Pada umumnya dampak nyata sebuah pelatihan apa pun jenisnya
adalah mereka hanya mendapatkan angin energi baru. Namun hal itu hanya
berlangsung sesaat, karena setelah itu biasanya para peserta tersebut akan
kembali pada kebiasaan semula saat sebelum pelatihan. Dan hasil yang
paling umum dari suatu pelatihan adalah meningkatkan rasa percaya diri
peserta, setidaknya untuk sementara waktu. Jadi, pemahaman saja tidaklah
cukup, diperlukan suatu pelatihan yang berkelanjutan sehingga bisa menjadi
suatu kebiasaan dan kemudian membentuk suatu karakter yang diharapkan,
dan dengan sendirinya kebiasaan lama yang buruk akan menghilang.
Kecakapan, pada hakikatnya dapat dipandang sebagai sekumpulan
kebiasaan yang terkoordinasi, apa yang dipikirkan, dirasakan dan dikerjakan

36. agar suatu tugas terlaksana (Goleman, 2000). Kecakapan emosi dapat
dipelajari kapan saja. Berbeda dengan IQ, kecerdasan emosi dapat
meningkat dan terus ditingkatkan sepanjang waktu selama hidup. Kemudian
timbul pertanyaan, mekanisme pelatihan seperti apa yang mampu
memberikan suatu pelatihan kecerdasan emosi yang bisa berjalan seumur
hidup tersebut, karena pada umumnya pelatihan yang dilakukan hanya
memberi implikasi sesaat dan relatif terbukti bahwa pelatihan sesingkat itu
tidak banyak memberikan arti dalam pembentukan karakter. Sekarang ini
yang dibutuhkan adalah pelatihan sepanjang waktu, yang mampu
membentuk suatu karakter dengan tingkat kecerdasan emosi yang tinggi
(internalisasi), yakni pelatihan yang di dalamnya para peserta mengikuti
program pelatihan yang didasari oleh kesadaran diri yang kuat, yang sesuai
dengan suara hati.
4. Peran ESQ dalam Perbaikan Kualitas Sumber Daya Manusia
Efek yang akan merugikan perusahaan apabila kecerdasan emosi
tidak dikelola dengan baik adalah moral yang buruk dari sumber daya
manusia yang ada di perusahaan, munculnya pemimpin yang arogan,
banyaknya pekerja yang diintimidasi dan sebagainya. Sangat dimungkinkan
efek tersebut tidak bisa segera dirasakan secara langsung oleh manajemen,
tetapi efek tersebut akan muncul dalam bentuk yang berbeda misalnya
produktivitas yang menurun, tidak tercapainya target waktu yang telah
ditentukan dan sebagainya (Scott, 1996).
Peran manajemen sumber daya manusia menjadi semakin kompleks
karena harus selalu mengembangkan kompetensi untuk membentuk budaya
dan kebiasaan masing-masing individu yang ada dengan cara membangun
EQ yang baik untuk individu, tim maupun organisasi melalui pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia (Harrison, 1997).
Pfeffer (1995), mengemukakan praktek-praktek pengelolaan
karyawan, yang mencakup:jaminan kerja, selektif dalam perekrutan, upah
yang tinggi, pemberian insentif, kepemilikan karyawan, sharing informasi,
partisipasi dan pemberdayaan, self-managed team, pelatihan dan

37. pengembangan skill, cross-utilization dan cross-training, egalitarianisme
simbolik, penekanan upah, dan promosi dari dalam perusahaan.
Secara konsep fungsi manajemen sumber daya manusia di suatu
perusahaan tidak mengalami perubahan. Fungsi-fungsi tersebut tergambar
seperti berikut ini:
1. Managing the human resource environ-ment
2. Acquiring and preparing human resource
3. Assesment and development of human resource
4. Competitiveness
5. Compen-sating human resource
Sumber: Noe, et al. (2000)
Di dalam praktek, aktivitas-aktivitas dalam masing-masing fungsi
tersebut sangat dinamis dan selalu mengalami banyak perubahan. Aktivitas
tersebut harus selalu terkait dengan manajemen strategis yang dimiliki
perusahaan. Tiga pertanyaan strategis yang harus dijawab oleh perusahaan
sebagaimana diungkapkan Noe, et al. (2000) adalah:
1. Di mana kita berkompetisi
2. Bagaimana kita berkompetisi
3. Dengan apa kita berkompetisi
Manajemen sumber daya manusia mempunyai peran yang besar
dalam menjawab pertanyaan terakhir dari tiga pertanyaan strategis di atas.
Pengelola sumber daya manusia bertanggung jawab terhadap kapabilitas
sumber daya manusia, baik keterampilan, kemampuan dan pengetahuan
serta kecerdasan emosi dan spiritual yang memegang peranan yang sangat
besar.
Kecerdasan emosi merupakan bagian kapabilitas sumber daya
manusia. Menurut Goleman (2000) kemampuan kecerdasan emosi terdiri
atas:
1. Mandiri: masing-masing menyumbang secara unik kepada performa
kerja.
2. Saling tergantung: masing-masing sampai batas tertentu memerlukan
hal-hal tertentu pada yang lain, dengan interaksi intensif.

38. 3. Hirarki:kemampuan kecerdasan emosi membentuk bangun yang
bertingkat. Sebagai contoh, kesadaran diri penting sekali untuk
pengaturan diri dan empati. Pengaturan diri dan kesadaran diri ikut
membangun motivasi.
4. Perlu, tapi tidak cukup: artinya dengan memiliki kemampuan
kecerdasan emosi sebagai dasar, belum menjamin orang akan
mengembangkan atau memperlihatkan kecakapan-kecakapan terkait,
misalnya dalam hal kerjasama dan kepemimpinan. Faktor-faktor
seperti iklim perusahaan, atau minat seseorang terhadap
pekerjaannya, juga akan menentukan apakah kecakapannya akan
terwujud.
5. Generik: walaupun daftar umum ini sampai batas tertentu berlaku
bagi semua pekerjaan, pekerjaan berbeda memerlukan kecakapan
yang berbeda pula.
Sebagaimana dikemukakan oleh Ashor dalam Harrison (1997)
bahwa dalam menghadapi suatu persaingan, perusahaan harus melakukan
inovasi terus menerus, mengatasi masalah secara kreatif, proses belajar yang
terus menerus dan mengelola keanekaragaman yang semakin besar. Namun
demikian dalam lingkungan yang dinamis, hal-hal lain yang diperlukan
adalah adanya keinginan bersama untuk melakukan efisiensi, yang dapat
dicapai melalui kerjasama di dalam tim dan antar tim, gaya kepemimpinan
yang menekankan pada semangat efisiensi dan keunggulan mutu dalam
organisasi. Semua hal tersebut mensyaratkan adanya kecerdasan emosi-
spiritual, yang dalam hal ini sebagaimana telah diungkapkan di atas bahwa
kecerdasan emosi-spiritual merupakan dasar mengenali dan memahami
bagian terdalam dari suara hati kita sendiri dan juga perasaan serta suara
hati orang lain, di mana suara hati adalah dasar kecerdasan emosi-spiritual
dalam membangun ketangguhan pribadi sekaligus membangun ketangguhan
sosial (Ginanjar, 2001).
Hal ini senada dengan apa yang dinyatakan oleh Salgado dalam
Behling (1998), bahwa berkaitan dengan karakter dan sikap karyawan, ada
lima dimensi kepribadian yang merupakan pola-pola perilaku yang bertahan

39. dalam berbagai situasi dan masa hidup manusia yang sering disebut sebagai
lima besar, yaitu:ekstrovert, stabilitas emosi, mudah bekerja sama,
kecermatan, dan keterbukaan terhadap pengalaman. Kecerdasan memiliki
korelasi yang sangat kuat terhadap kinerja dalam pelatihan (Flee & Earles,
dalam Behling, 1998). Kecerdasan umum secara konsisten mampu
memprediksi kinerja dengan baik. Namun kecerdasan tidaklah cukup untuk
menjamin keberhasilan seseorang.
Humorolog Jaya Suprana dalam Goestiandi (2002) mengungkapkan
adanya teori 5i, bahwa untuk sukses dalam pekerjaan dan kehidupan,
seseorang harus memiliki 5i, yaitu:
1. Informasi; knowledge and information is the power, bahwa semakin
banyak informasi makin besar peluang untuk melihat realitas dan
kemungkinan dalam hidup ini.
2. Intelijensi; diperlukan untuk bisa menyaring informasi itu yang
berdaya guna dan mana yang tidak. Meski telah diungkapkan
sebelumnya bahwa IQ tidak menjamin keberhasilan, namun
keberadaannya tetap diperlukan. Penekanannya bukan pada aspek
kepemilikan tapi lebih pada pemanfaatan kecerdasan tersebut
3. Inovasi; banyak ide-ide baru yang tidak tercakup dalam informasi
sehingga perlu daya inovatif untuk menggali gagasan-gagasan baru
tersebut.
4. Inisiatif; merupakan prakarsa untuk merealisasi atau mewujudkan
gagasan-gagasan tersebut di atas.
5. Insya Allah; artinya jika Tuhan mengijinkan, bahwa sebagus apapun
rencana dan tindakan manusia pada akhirnya memerlukan restu dari
Yang di Atas untuk sukses.
Hal-hal tersebut di atas tentunya tidak berbeda dengan apa yang
telah dipaparkan di bagian terdahulu berkaitan dengan kecerdasan
emosional-spiritual.
Ginanjar (2001) menggagas konsep pemikiran baru yang disebut
sebagai ESQ Model, sebagai cara membangun suatu prinsip hidup dan
karakter, berdasarkan Rukun Iman dan Rukun Islam, sehingga akan tercipta

40. suatu kecerdasan emosi-spiritual sekaligus langkah pelatihan yang
sistematis dan jelas. Dan pada akhirnya nanti akan terbentuk pula suatu
pemahaman, visi, keterbukaan, integritas, konsistensi dan sifat kreatif yang
didasari atas kesadaran diri serta sesuai dengan suara hati yang terdalam,
yang pada akhirnya pula akan menjadikan Islam tidak hanya sebatas agama
ritual tetapi juga sebagai “the way of life.”
Konsep ESQ Model ini diyakini mampu melahirkan manusia
unggul, namun bukanlah suatu program pelatihan kilat. Hal ini memerlukan
proses yang berkelanjutan dan komitmen yang kuat. ESQ Model akan
senantiasa berpusat pada prinsip atau kebenaran yang hakiki yang bersifat
universal dan abadi. Sejarah menunjukkan bahwa orang-orang yang sukses
adalah orang yang berpegang teguh pada prinsip. Prinsip dasar adalah suatu
kesadaran fitrah (awareness), yang berpegang pada Pencipta yang Abadi,
yakni prinsip akan Keesaan Tuhan.
Jadi ESQ merupakan konsep universal yang mampu mengantarkan
seseorang pada ‘predikat yang memuaskan’ bagi dirinya sendiri maupun
bagi orang lain. ESQ Model yang dikembangkan ini tidak hanya untuk umat
Islam, meskipun di dalamnya mengacu pada Rukun Iman dan Rukun Islam.
Sebagaimana yang disampaikan Emha Ainun Nadjib seperti yang
diungkapkan kembali oleh Ginanjar (2001) bahwa meski di dalamnya
terkandung Rukun Iman dan Rukun Islam, bukan berarti eksklusifisme
aliran atau agama, tapi keinginan untuk menyampaikan kebenaran,
meskipun ada Al Qur’an, itu bukan untuk golongan, tapi untuk seluruh umat
manusia. Bukan Al Qur’an untuk Islam, bukan dunia untuk Islam, tapi Al
Qur’an dan Islam untuk dunia. Islam merindukan perdamaian dan
kebahagiaan sejati bersama dengan yang lain.
5. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Keberadaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi
merupakan aset yang berharga bagi organisasi itu sendiri. Keberhasilan
suatu organisasi ditentukan dari kualitas orang-orang yang berada di
dalamnya. SDM akan bekerja secara optimal jika organisasi dapat

41. mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya
kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi
akan mempertinggi produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja pun
lebih tinggi pula dan berujung pada puasnya pelanggan dan organisasi akan
diuntungkan.
Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapat
memberikan hasil sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan
standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi yang dimiliki seorang
karyawan secara individual harus dapat mendukung pelaksanaan visi misi
organisasi melalui kinerja strategis organisasi tersebut. Oleh karena itu
kinerja individu dalam organisasi merupakan jalan dalam meningkatkan
poduktivitas organisasi itu sendiri.
1. Pengertian Sdm
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir
dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh
keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh
keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Sumber daya manusia merupakan
aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut eksistensi
organiasi.
Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM merupakan
potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya
sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu
mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam
menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang
dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih
dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu
organisasi. Oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para praktisi
SDM harus mengambil penjurusan industri dan organisasi.
Mengenai perkembangan Sumber Daya Manusia dalam suatu
organisasi, Greer menyatakan bahwa :

42. Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan
sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset
bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian muncullah istilah
baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C. atau Human
Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama,
tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan
(bandingkan dengan portfolio investasi) dan juga bukan sebaliknya
sebagai liability (beban,cost). Di sini perspektif SDM sebagai
investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka.
Berdasarkan hal di atas, maka SDM memegang nilai yang sangat
penting dalam manajemen keorganisasian. Meskipun teknologi banyak
dilibatkan dalam roda organisasi, namun tetap saja organisasi memerlukan
SDM sebagai daya penggerak dari sumber daya lainnya yang dimiliki oleh
organisasi dalam bentuk apapun.
2. Kompetensi
Kompeten adalah keterampilan yang diperlukan seseorang yang
ditunjukkan oleh kemampuannya untuk dengan konsisten memberikan
tingkat kinerja yang memadai atau tinggi dalam suatu fungsi pekerjaan
spesifik. Kompeten harus dibedakan dengan kompetensi, walaupun dalam
pemakaian umum istilah ini digunakan dapat dipertukarkan. Upaya awal
untuk menentukan kualitas dari manajer yang efektif didasarkan pada
sejumlah sifat-sifat kepribadian dan keterampilan manajer yang ideal. Ini
adalah suatu pendekatan model input, yang fokus pada keterampilan yang
dibutuhkan untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Keterampilan-keterampilan
ini adalah kompetensi dan mencerminkan kemampuan potensial untuk
melakukan sesuatu. Dengan munculnya manajemen ilmiah, perhatian orang-
orang berbalik lebih pada perilaku para manajer efektif dan pada hasil
manajemen yang sukses. Pendekatan ini adalah suatu model output, dengan
mana efektivitas manajer ditentukan, yang menunjukkan bahwa seseorang
telah mempelajari bagaimana melakukan sesuatu dengan baik.

43. Terdapat perbedaan konsep tentang kompetensi menurut konsep
Inggris dan konsep Amerika Serikat. Menurut konsep Inggris, kompetensi
dipakai di tempat kerja dalam berbagai cara. Pelatihan sering berbasiskan
kompetensi. Sistem National Council Vocational Qualification (NCVQ)
didasarkan pada standar kompetensi. Kompetensi juga digunakan dalam
manajemen imbalan, sebagai contoh, dalam pembayaran berdasarkan
kompetensi. Penilaian kompetensi adalah suatu proses yang perlu untuk
menyokong inisiatif-inisiatif ini dengan menentukan kompetensi-komptensi
apa yang karyawan harus perlihatkan.
Pendapat yang hampir sama dengan konsep Inggris dikemukakan
oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang
tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya adalah pada perilaku di tempat
kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau keterampilan dasar yang ada di luar
tempat kerja ataupun di dalam tempat kerja.
Kompetensi mencakup melakukan sesuatu, tidak hanya pengetahuan
yang pasif. Seorang karyawan mungkin pandai, tetapi jika mereka tidak
menterjemahkan kepandaiannya ke dalam perilaku di tempat kerja yang
efektif, kepandaian tidak berguna. Jadi kompetensi tidak hanya mengetahui
apa yang harus dilakukan.
Menurut Spencer and Spencer (1993) Kompetensi didefinisikan
sebagai Underlying characteristic’s of an individual which is causally
related to criterion- referenced effective and or superior performance in a
job or situation. Kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari
seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam
pekerjaannya.
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah
kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan
(knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang
dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi
sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis
kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses
pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan

44. orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication,
interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard
competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan
fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini
berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang
ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering,
marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.
3. Program Pelatihan Dan Pengembangan Pegawai
Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang
terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan
dan kemampuan pegawai. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua
konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan
dan kemampuan. Tetapi apabila dilihat dari sasarannya, pelatihan lebih
ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang
spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada
peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan
datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan
kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.
Terdapat beberapa keuntungan dengan dilakukannya pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai yang pada akhirnya akan membawa
keuntungan bagi organisasi diantaranya :
1. Mendorong pencapaian pengembangan diri pegawai
2. Memberikan kesempatan bagi pegawai untuk berkembang dan
memiliki pandangan tentang masa depan kariernya.
3. Membantu pegawai dalam menangani konflik dan ketegangan.
4. Meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi kerja
5. Menjadi jalan untuk perbaikan keterampilan dalam bersosialisasi dan
berkomunikasi.
6. Membantu menghilangkan ketakutan dalam mencoba hal-hal baru
dalam pekerjaan
7. Menggerakkan pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi

45. Berdasarkan hal-hal di atas maka pelatihan dan pengembangan
sumber daya manusia memberikan dampak yang baik terhadap kinerja
pegawai tersebut sebagai individu. Hal ini jelas akan membawa peningkatan
terhadap kinerja organisasi apabila pelatihan dan pengembangan pegawai
dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Pengembangan SDM
dirasakan sangat penting karena tuntutan pekerjaan yang sangat kompleks
akibat kemajuan teknologi dan kompetisi diantara berbagai organisasi,
sangat membutuhkan pengembangan pegawai yang baik.
Beberapa tujuan dari pengembangan pegawai diantaranya :
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi
ausnya mesin-mesin
3. Mengurangi tingkat kecelakaan pegawai
4. Meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan untuk
konsumen perusahaan dan atau organisasi
5. Menjaga moral pegawai yang baik
6. Meningkatkan karier pegawai
7. Meningkatkan kecakapan manajerial pegawai
4. Pengembangan Sdm Berbasis Kompetensi Dalam Meningkatkan
Kinerja Organisasi
Dalam mengungkap kinerja organisasi Nickson (2007:169)
mengutip pendapat Armstrong mengenai yaitu :
“Performance management is about getting better results from the
organization, teams and individuals by understanding and managing
performance within an agreed framework of planned goals,
standards and competing requirements. It is a process for
establishing shared understanding about what is to be achieved, and
an approach to managing and developing people in a way which
increases the probability that it will be achieved in the short and
long term. It is owned and driven by management. “

46. Berdasarkan pendapatnya di atas dapat dikatakan bahwa kinerja
organisasi diperoleh dari pengelolaan berbagai tujuan, sasaran dan
pengembangan sumber daya manusia di dalamnya dalam rangka mencapai
tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Peran pimpinan dalam
hal ini sangat dominan. Sejauh mana pimpinan menghendaki SDM
organisasinya berkembang maka pimpinan tersebut memiliki kewenangan
dalam mewujudkan pengembangan SDM melalui berbagai kegiatan
pengembangan dan pelatihan sesuai dengan masing-masing kompetensi
yang dimiliki pegawainya.
Berbagai upaya pengembangan SDM hendaknya didukung oleh
beberapa faktor diantaranya:
1. Terdapat seleksi SDM yang baik untuk benar-benar menciptakan
pegawai yang berkualitas
2. Merancang keselarasan antara kebutuhan organisasi dan kemampuan
pegawai
3. Menyediakan sarana, prasarana dan teknologi yang sesuai untuk
pengembangan pegawai
4. Komitmen yang tinggi dari setiap elemen organisasi untuk
melakukan pengembangan pegawai secara berkesinambungan.
Apabila daya dukung organisasi sudah dapat berjalan secara
simultan maka pengembangan sumberdaya manusia berbasis kompetensi
akan dapat memberikan dampak baik bagi peningkatan kinerja organisasi.
Hal ini terjadi karena sumberdaya manusia yang berkembang secara
kompeten merupakan suatu kondisi dimana seluruh elemen internal
organisasi siap untuk bekerja dengan mengandalkan kualitas diri dan
kemampuan yang baik.
Pada level tertentu dimana kondisi di atas sudah mampu tercipta
dalam suatu organisasi maka kinerja individu organisasi menjadi cerminan
bagi kinerja organisasi. Terdapat banyak tantangan dalam menciptakan
situasi kondusif bagi organisasi untuk meningkatkan kinerjanya dan
pengembangan SDM merupakan salah satu hal yang patut kian dilakukan.
Organisasi yang menghendaki kinerja yang optimal dibutuhkan pula

47. konsistensi dari manajemen mengenai pengelolaan pegawai yang baik dan
proporsional serta menciptakan hubungan kerja yang efektif.
6. Konsep Audit Kinerja
Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan
menentukan dalam arah dan perubahan organisasi. Tanpa manusia sebagai
penggeraknya, organisasi menjadi kumpulan resources yang tidak berguna.
Selain itu, sumber daya manusia menjadi pilar penyangga utama sekaligus
penggerak roda organisasi dalam usaha mewujudkan visi – misi dan tujuan
organisasi. Dan, persis seperti aspek keuangan, pemasaran, mutu,
lingkungan, manajemen, operasional, internal dan eksternal, maka sumber
daya manusia juga memerlukan audit untuk memeriksa dan melihat sejauh
mana fungsi-fungsi sumber daya manusia dalam organisasi memenuhi azas
kesesuaian, efektivitas dan efisiensi di dalam prakteknya untuk mendukung
tercapainya tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan.
Audit sumber daya manusia sejatinya merupakan penilaian yang
sifatnya komprehensif. Audit itu juga didesain untuk menentukan jika dan
bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya yang
berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Guna mengerti
dengan benar akan budaya, dinamika internal, dan bagaimana fungsi-fungsi
organisasi, maka porsi terbesar dari pekerjaan audit sumber daya manusia
dilakukan on-site dan diikutsertakannya berbagai komponen audit. Kunci
penilaian keseluruhan dalam audit ini adalah gap analysis yang mengukur
aktivitas sumber daya manusia pada kondisi saat audit dengan praktek-
praktek yang dipertimbangkan sebagai yang ‘terbaik’.
Perlu juga dipahami, bahwasanya untuk lebih mengerti isi audit
sumber daya manusia yang sebenarnya, siapapun terlebih dahulu mesti
mengenal pengertian, ruang lingkup, manfaat, jenis-jenis, prospek audit,
proses audit, pendekatan audit serta alat-alat audit dan bentuk laporan audit
secara umum. Pemaparan pengertian ini sangatlah penting supaya pembaca
tidak kehilangan makna dan maksud dari audit sumber daya manusia.

48. Hal penting lain adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak
mesti selalu ditekankan untuk mencari pelanggaran atau ketidaksesuaian.
Akan tetapi, berguna juga mencari terobosan dan tantangan baru. Auditor
memanfaatkan pengetahuan dan kemampuan yang dimilikinya untuk
menggali potensi nilai dari perspektif sumber daya manusia memotivasi
auditee guna memacu prestasi dengan melakukan berbagai perubahan atau
inovasi. Sumber daya manusia akan bisa berkembang jika didukung oleh
budaya dan iklim organisasi yang kondusif melalui habitat belajar yang
dapat meningkatkan modal kredibilitas individu dan organisasi. Kompetensi
individu dan organisasi saja tidak cukup jika tidak didukung oleh
kredibilitas individu dan organisasi. Karena itu pula, audit sumber daya
manusia perlu ditindaklanjuti oleh manajemen dengan melakukan perbaikan
dan menghindari masalah yang sama di kemudian hari.
1. Pengertian Audit MSDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif
terhadap program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini
dilakukan pada departemen SDM, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas
yang terjadi pada departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi
manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan termasuk yang
dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor. Audit SDM menekankan
penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada
perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah
berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan
memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih
terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari
program/aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau
departemen, atau mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi.
Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM
perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal aktivitas SDM yang
masih bisa ditingkatkan kinerjanya.

49. Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas
pengelolaan SDM dengan cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap
strategi bisnis dan tujuan perusahaan.
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah
perbaikan yang dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus.
Menurut Drs.H. Malayu S.P Hasibuan (2013), audit SDM
merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah
dilakukan. Audit SDM penting dan mutlak harus dilakukan untuk
mengetahui apakah para karyawan bekerja dengan baik dan berperilaku
sesuai rencana. Pelaksanaan audit SDM ini sangat penting bagi perusahaan
maupun bagi karyawan yang bersangkutan.
Menurut Henry Simamora (2006), audit merupakan control kualitas
keseluruhan yang mencek aktivitas SDM di dalam sebuah departemen,
devisi, atau seluruh organisasi. Audit sumber daya manusia ( Human
resource audit ) mengevaluasi aktivitas-aktivitas sumber daya manusia
didalam sebuah organisasi dengan tujuan untuk membenahi aktivitas
tersebut. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini
memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada
manajer operasi dan spesialis sumber daya manusia. Audit sumber daya
manusia juga menyediakan umpan balik perihal seberapa baik manajer
mengemban tanggung jawab sumber daya manusia mereka.
Menurut Mulyadi dan Kanaka Puradiredja, audit adalah suatu proses
sistematik untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif
mengenai pertanyaan-pertanyaan tingkat kesesuaian antara pertanyaan-

50. pertanyaan tersebut dengan kriteria yang telah ditetapkan, serta
penyampaian hasil-hasilnya kepada pemakai yang berkepentingan.
Menurut Hani Handoko (1995), audit sdm adalah mengevaluasi
kegiatan-kegiatan sumber daya manusia yang dilakukan dalam suatu
organisasi. Audit tersebut mungkin mencakup satu departemen atau
perusahaan keseluruhan. Hasilnya memeberikan umpan balik tentanng
fungsi sumber daya manusia bagi para manajer operasional dan departemen
sumber daya manusia. Ini juga mengemukakan seberapa baik para manajer
mengelolah tugas-tugas sumber daya manusia.
Menurut IBK Bayangkara (2008), audit sdm merupakan penilaian
dan analisis yang komperhensif terhadap program-program sdm. Audit sdm
menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktifitas sdm yang
terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut
telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai
tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktifitas sdm yang di audit untuk
meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut.dan audit bisa
dilakukan terhadap satu devisi atau departemen, atau mungkin juga
dilakukan terhadap keseluruhan organisasi.
Menurut Arens (1997) Audit merupakan proses pengumpulan dan
pengevaluasian bahan bukti tentang informasi yang dapat diukur mengenai
suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang yang kompeten dan
independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi
dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan.
Menurut Rivai (2004) Audit SDM adalah pemeriksaan kualitas
kegiatan SDM secara menyeluruh dalam suatu departemen, divisi atau
perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu
perusahaan dengan menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan.
Menurut Gomez- Mejia (2001), audit sumber daya manusia
merupakan tinjauan berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya
manusia untuk mengukur efektifitas penggunaan sumber daya manusia yang
terdapat di dalam suatu perusahaan. Selain itu, audit memberikan suatu

51. perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang berlaku sekarang,
sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta
menemukan peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan
strategi tersebut. Intinya, melalui audit dapat menemukan permasalahan dan
memastikan kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan-undangan
dan rencana-rencana strategis perusahaan.
Menurut Rosari (2008) Audit SDM merupakan suatu metode
evaluasi untuk menjamin bahwa potensi SDM dikembangkan secara optimal
Secara lebih terinci, audit SDM juga memberi feedback dan kesempatan
untuk:
Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM yang meliputi
rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan penilaian kinerja.
1. Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan
2. Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong
perbaikan secara berkelanjutan.
3. Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif
implementasi fungsi SDM.
4. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
5. Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-
undangan, kebijakan dan regulasi pemerintah.
6. Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi
SDM.
7. Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan
kegiatan SDM
8. Memperbaiki kualitas staf SDM.
9. Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan
mempromosikan perubahan serta kreatifitas.
Dari berbagai pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa
audit MSDM merupakan tindak lanjut untuk mengevaluasi kinerja sumber
daya manusia dalam suatu organisasi secara sistematik sesuai aturan yang
ditetapkan suatu organisasi atau perusahaan.

52. 2. Ruang Lingkup Audit SDM
Ruang lingkup audit SDM, cara, system, metode penilaian, dan
penilai harus diinformasikan secara jelas kepada karyawan supaya mereka
mengetahuinya. Ruang lingkup audit SDM, yaitu what, why, where, when,
who, and how disingkat 5W+1H.
a. What (Apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan,
kejujuran, kerjasama, kepemimpinan, loyalitas saat sekarang, potensi
akan datang, sifat, dan hasil kerjanya.
b. Why (Kenapa) dinilai, untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan,
kepentingan, pengembangan, dan lain-lain.
c. Where (Dimana) dinilai, didalam atau diluar pekerjaan.
d. When (Kapan) dinilai, yaitu secara periodic (formal) dan secara terus
menerus (informal).
e. Who (Siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari atasan
langsungya, dan atau suatu tim yang dibentuk diperusahaan.
f. How (Bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional atau
metode modern. Metode tradisional seperti rating scale, employer
comparation, alternative rangking, paired comparation, dan lain-lain.
Metode Modern seperti assessment centre dan Management By Objective
atau manajemen berdasarkan sasaran ( MBS=MBO).
3. Tujuan Audit Msdm
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang
merupakan tujuan dilakukannya audit tersebut, yaitu :
a. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan.
b. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job
description-nya dengan baik dan tepat waktu.
c. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap
karyawan.

53. d. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada
setip karyawan.
e. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi atau
demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
f. Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan
disiplin karyawan.
g. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan
perbaikannyadapat dilakukan secepatnya.
h. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan mengikuti
pengembangan (pelatihan pendidikan).
i. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai mereka.
j. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi penerimaan
karyawan di masa datang.
k. Sebagai dasar penilaian kembali rencana sdm apakah sudah baik atau
tidak, atau masih perlu disempurnakan kembali.
4. Manfaat Audit MSDM
a. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi
organisasi
b. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar
diantara anggota-anggota departemen sumber daya manusia
d. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya
manusia
e. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber daya
manusia
f. Menemukan masalah sumber daya manusia yang kritis
g. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap berbagai ketentuan
hukum
h. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia
yang efektif

54. i. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan yang
dibutuhkan didalam departemen sumber daya manusia
j. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas system informasi departemen
5. Jenis Audit
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu :
a. Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi yang
akan menghasilkan opini mengenai relevansi, akurasi, dan kelengkapan
laporan-laporan tersebut.
b. Audit Operasional
Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur
operasi standar yang diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi efisiensi,
efektivitas, dan keekonomisan.
c. Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti
standar, prosedur, dan aturan tertentu yang telah ditetapkan.
d. Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji
secara detail informasi dan fakta-fakta yang ada untuk mengungkap
kejadian yang sebenarnya dalam rangka pembuktian untuk mendukung
proses hukum atas dugaan penyimpangan yang dapat merugikan keuangan
suatu entitas.
e. Proses Audit Msdm
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer
urusan SDM, baik secara individual maupun kolektif. Audit SDM dilakukan
secara formal dan informal, baik langsung maupun tidak langsung (laporan
tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan langsung atau orang yang dapat
memberikan sanksi. Audit informal dilakukan oleh masyarakat sehingga
tidak dapat memberikan sanksi, tetapi penilaiannya sangat objektif jadi
perlu diperhatikan penilai formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada

55. artinya jika ada tindak lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan
termotivasi untuk meningkatkan disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa prosedur
audit yang harus dilaksanakan oleh auditor dalam mengumpulkan berbagai
tipe bukti audit. Prosedur audit adalah instruksi rinci untuk mengumpulkan
tipe bukti audit tertentu yang harus diperoleh pada saat tertentu dalam audit.
Prosedur audit yang disebutkan dalam standar tersebut meliputi inspeksi,
pengamatan, permintaan keterangan, dan konfirmasi.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam
standar tersebut, auditor melaksanakan berbagai prosedur lainnya untuk
mengumpulkan bukti audit yang akan dipakai sebagai dasar untuk
menyatakan pendapat atasa laporan keuangan auditan. Prosedur audit lain
tersebut meliputi: penelusura, pemeriksaan bukti pemdukung, penghitungan,
dan scanning. Dengan demikian, prosedur audit yang biasa dilakukan oleh
auditor meliputi:
a. Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap dokumen
atau kondisi fisik sesuatu. Prosedur audit ini banyak dilakukuan oleh
auditor. Dengan melakukan inspeksi terhadap sebuah dokumen, auditor
akan dapat menentukan keaslian dokumen tersebut. Dengan melakukan
inspeksi terhadap kondisi fisik suatu aktiva tetap misalnya, auditor akan
dapat memperoleh informasi mengenai eksistensi dan keadaam fisik aktiva
tersebut.
b. Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang
digunakan oleh auditor untuk melihat atau menyaksikan pelaksanaan suatu
kegiatan. Contoh kegiatan yang biasa diamati oleh auditor dalam auditnya
adalah: penghitungan fisik sediaan yang ada digunakan klien, pembuatan
dan persetujuan voucher, cara penyimpanan kas yang ada ditangan klien.
Dengan pengamatan ini auditor akan dapat memperoleh bukti visual
mengenai pelaksanaan suatu kegiatan. Objek yang diamati auditor adalah
karyawan, prosedur, dan proses.