Materi Sistem Pengendalian Manajemen Chapter 1 sampai Chapter 6

1. 1
1. Pengendalian, makna pengendalian dan rerangka dasar pengendalian. Makna
pengendalian manajemen, pengendalian tugas, dan formulasi strategi serta hubungan
diantara tiga konsep tersebut. paham conton-contoh dari keputusan yang termasuk ke
dalam masing-masing konsep.
 Pengendalian adalah upaya yang dilakukan manajemen agar pelaksanaan tidak
menyimpang dari rencana yang telah ditetapkan.
 Tahap/rerangka pengendalian:
a. Menentukan tolak ukur
b. Mengukur pelaksanaan yang sebenarnya
c. Membandingkan pelaksanaan yang sebenarnya dengan tolak ukurnya
d. Menganalisis sebab-sebab penyimpangan
e. Tindakan koreksi (kapan dikoreksi? Saat proses berlangsung. Contoh: saat
mencontek ditegur)
 Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggota
organisasi untuk mengimplementasikan strategi organisasi. SPM adalah alat bantu
manajemen untuk mengarahkan organisasi menuju tujuan stratgeis dan keunggulan
kompetitif.
 Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas-tugas tertentu
telah diselesaikan secara efektif dan efisien.
 Formulasi strategi adalah proses penentuan tujuan (goals) organisasi dan strategi
untuk mencapai tujuan tersebut.
 Hubungan formulasi strategi, pengendalian manajemen, dan pengendalian tugas
(fungsi perencanaan dna pengendalian)
AKTIVITAS HASIL AKHIR
Formulasi strategi Goals, strategies, policies
Pengendalian manajemen Implementasi strategi
Pengendalian tugas Efisiensi dan efektif kinerja masing-masing tugas.
 Dalam formula strategy, analisis terhadap lingkungan menghasilkan opportunity dan
threat. Sedangkan internal analysis menghasilkan strength dan weakness.

2. 2
2. Makna strategi dan cara menyusun strategi. Level strategi, korporat dan unit bisnis,
pahami hakekatnya. Makna industri, pangsa pasar dan hubungannya. Analisis Porter.
 Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi
merupakan arahan umum dimana suatu organisasi merencanakan untuk mencapai
tujuannya.
 Perumusan strategi merupakan proses pengambilan keputusan atas tujuan organisasi
dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai tujuan. Perumusan strategi:
 Strategi perusahaan terdapat 2 level strategi, yaitu:
a. Stratgei korporat, berkaitan dengan bagaimana berada pada bauran bisnis yang
tepat. Stargei tingkat korporat akan berkompetensi dimana lebih penting daripada
bagaimana berkompetensi.
b. Startegi unit bisnis, bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan: misi
perusahaan (apa sasaran perusahaan secara keseluruhan?) dan keunggulan
kompetitif (bagaimana seharusnya unit bisnis bersaing dalam industri untuk
mencapai misinya?).

3. 3
Tingkatan
Strategi
Isu Strategi Kunci Opsi Strategi Generik Tingkatan
Organisasi
Primer yang
Terlibat
Tingkat korporat  Apakah kita ada
dalam bauran
industri yang
tepat?
 Apa industri
atau
subindustri
yang harus kita
masuki?
 Industri tunggal
 Diversifikasi
terkait
 Diversifikasi tak
terkait
Kantor korporat
Tingkat unit
bisnis
 Apakah yang
seharusnya
menadi misi
dari unit bisnis
tersebut.
 Bagaimana unit
bisnis harus
bersaing untuk
mewujudkan
misinya?
 Membangun
(Build)
 Mempertahankan
(hold)
 Memanen
(harvest)
 Divestasi (divest)
 Kantor
korporat dan
manajer
umum unit
bisnis
 Manajer
umum unit
bisnis

4. 4
 Unit bisnis yang termasuk dalam tanda tanya secara khusus diberi misi: “bangun”
pangsa pasar. Unit-unit ini merupakan pengguna kas utama, karena pengeluaran kas
diperlukan dalam area pengembangan produk, pengembangan pasarm dan ekspansi
kapasitas. Misi ini berimplikasi pada sasaran peningkatan pangsa pasar, walaupun
akan terjadi meningkatnya biaya, pendapatan jangka pendek, dan arus kas. Obyektif:
peningkatan pangsa pasar untuk meningkatkan profitabilitas jangka panjang.
 Unit bisnis yang termasuk dalam bintang secara khusus diberi misi: “pertahankan”
pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam industri
mereka, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi tersebut. unit
bisnis ini menghasilkan jumlah kas yang besar (karena kepemimpinan pasar), tetapi
juga memerlukan pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan
persaingan dalam pasar yang maish terus berkembang. Misi strategi ini dirancang
untuk melindungi pangsa pasar unit bisnis dan posisi perancangan.
 Unit bisnis yang termasuk dalam sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk
perusahaan. Karena unit ini mempunyai pangsa pasar yang relative tinggi, maka unit
tersebut mungkin mempunyai biaya per unit paling rendah dan oleh karena itu
memiliki laba yang tinggi. Dipihak lain, unit-unit ini beroperasi dalam industri yang
pertumbuhannya lambat atau mengalami penurunan, maka unit tersebut tidak perlu
menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya. Berdasarkan laba bersih, unit-unit
ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan, sehingga unit seperti ini
secara khusus diberi misi: “memanen” untuk laba jangka pendek dan arus kas.

5. 5
Obyektif: sumber utama cash flow perusahaan. Misi : harvest untuk laba jangka
pendek.
 Bisnis dalam anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industri yang
tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan
baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.
 Misi pada stratei unit bisnis:
1. Hold, misi strategi ini dirancang untuk melindungi pangsa pasar unit bisnis dan
posisi perancangan.
2. Build,misiiniberimplikasi pada sasaranpeningkatan pangsapasar, walaupun akan
terjadi meningkatnya biaya, pendapatan jangka pendek, dan arus kas.
3. Harvest, misi ini memiliki sasaran maksimisasi laba jangka pendek dan cash flow,
bahkan pada biaya pangsa pasar.
4. Divest, misi ini mengindikasikan keputusan untuk menarik dana dari unit bisnis
baik melaluiproses likuidasibertahap maupun penjualan (saham)secaralangsung.
 Industri adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan barang/jasa yang memiliki
basic need yang sama/barang substitusi yang sama.
 Pangsa pasar adalah rasio jumlah produk yang terjual di pasar dibanding dengan total
produk industri.
 Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari
lima kekuatan persaingan:
a. intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,

6. 6
perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas intermiten, dan kendala untuk keluar dari industri.
b. Daya tawarpelanggan,faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalahjumlah
pembeli, baiya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan
kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk
unit bsinis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikan volume unit bisnis
bagi pembeli.
c. Daya tawar pemasok, faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok
adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrase ke
dapan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi
pemasok.
d. Ancaman dari barang substituasi, faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman
barang substitusi adalah harga/kinerja relative barang substitusi, biaya peralihan
pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk mengguankan barang substitusi.
e. Ancaman pendatang baru yang masuk industri, faktor-faktor yang
mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalahpersyaratan modal,
akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan
pemerintah.
 Michael Porter dalam buku “The Competitive Advantage” (1985) memperkenalkan
konsep “value chain (mata rantai nilai)”. Konsepnya:
a. Setiap aktivitas dalam organisasi memberi nilai tambah terhadap jasa dan produk
yang dihasilkan.
b. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif, seluruh aktivitas harus beroperasi
pada level optimal.
c. Jika organisasi beroperasi secara efisien, nilai yang diperoleh harus lebih besar
daripada biaya operasi.
d. Seluruh aktivitas organisasi dikelompokkan ke dalam “Primary activities” dan
“Support activities”.

7. 7
3. Makna goal congruence dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Formal control
process (bisa menggambarkan dan menjelaskan), controller dan fungsi controller,
organisasi controller yang sentralisasi dan desentralisasi, keunggulan dan kelemahan
masing-masing. Jenis-jenis organisasi, kelemahan dan keunggulan masing-masing serta
dampaknya terhadap pengendalian.
 Goal congruence adalah tujuan individu dalam organisasi harus selaras dengan tujuan
organisasi secara keseluruhan. Sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga
tindakan-tindakan setiap anggota organisasi bisa selaras dengan kepentingan
organisasi.
 Pengaruh SPM dan goal congruence:
a. SPM mempengaruhi perilaku manusia
b. SPM yang baik berpengaruh terhadap perilaku untuk mencapai tujuan dengan
cara yang selaras (goal congruence) dimana mereka memastikan bahwa tindakan
individu diambil untuk mencapai tujuan pribadi juga membantu untuk mencapai
tujuan organisasi tersebut.
c. SPM menjamin adanya keselarasan tujuan dari masing-masing unit/anggota agar
organisasi mampu mencapai lanjutannya.
 Faktor-faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan adalah baik sistem formal
maupun informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan.

8. 8
Konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian
keselarasan tujuan perusahaan.
 Faktor informal yang berpengaruh terhadap goal congruence:
a. Faktor eksternal adalah nora-norma mengenai perilaku yang diharapkan di
masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup
sikap, yang secara kolektif disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas
pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang
dimiliki pegawai dalam menjalankan tugas (bukan sekedar menjalankan tugas
secara tepat waktu).
b. Faktor internal :
 Budaya, merupakan faktor terpenting yang meliputi keyakinan bersama, nilai-
nilai yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara
implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran
organisasi. Budaya perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama
bertahun-tahun.
 Gaya manajemen, memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian
manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka
anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap atasan itu pada akhirnya
berpijak pada apa yang menjadi sikap manajemen puncak.
 Organisasi informal, terbentuknya secara tidak sengaja kelompok atau genk
dalam satu organisasi.
 Persepsi dan komunikasi, penyerapan informasi dari berbagai jalur, baik jalur
formal maupun jalur informal.
 Formal control process:

9. 9
 Controller adalah orang yang bertanggungjawab terhadap perancangan dan
pengoperasian sistem pengendalian manajemen.
 Fungsi controller:
a. Perancangan dan pengoperasian informasi dan sistem pengendalian
b. Penyusunan laporan keuangan dan pelaporan keuangan
c. Penyusunan dan analisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan untuk
manager
d. Memberikan supervise kepada internal audit dan prosedur pengendalian
akuntansi untuk menjamin validitas informasi, membangun pengamanan dari
pencurian, kecurangan dan melaksanakan audit operasional
e. Mengembangkan kompetensi masing-masing karyawan di unit controller dan
berpartisipasi di dalam mendidik karyawan yang berhubungan dengan controller.
 Sentralisasi adalah organisasi yang tersentralisasi hanya terdapat sedikit wewenang
yang didelegasikan ke manajer pada level yang lebih rendah.

10. 10
 Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang ke level manajemen terbawah yang
bertanggungjawab dalam mengambil keputusan.
 Manfaat desentralisasi:
a. Top level managers membebaskan diri dari pegambilan keputusan rutin
b. Moral karyawan yang tinggi
c. Training
d. Keputusan diambil jika terdapat tindakan yang diperlukan.
 Kelemahan desentralisasi:
a. Manajemen ditingkat yang lebih tinggi kehilangan sebagian kendali
b. Goal congruence lemah
c. Terdapat pekerjaan/kegiatan yang duplikasi
 Manfaat sentralisasi:
a. Seluruh aktivitas organisasi terpusat sehingga pengambilan keputusan lebih
mudah
b. Perencanaan dan pengembangan organisasi lebih terintegrasi
c. Sumberdaya dapat dikelola secara lebih efiisie karena dilakukan secara terpusat
d. Pengurangan redundancies aset dan fasilitas lain
 Kelemahan sentralisasi:
a. Kemungkinan penuruan kecepatan pengambilan keputusan dan kualitas
keputusan
b. Demotivasi dan disinsentif bagi pengembangan unit
c. Penurunan kecepatan untuk merespon perubahan lingkungan
d. Pengingkatan kompleksitas pengelolaan.
 Jenis-jenis organisasi ada 3, yaitu:
a. Fungsional : para manager bertanggungjawab atas unit-unit yang terspesialisasi
berdasarkan fungsi (seperti produksi, pemasaran, keuangan, HRM). Kelebihan:
paling sesuai untuk lingkungan yang stabil, lebih fokus pada fungsi, mendorong
profesionalisme, dapat mencapai skala ekonomis pada masing-masing bagian.
Kelemahan: respon organisasi terhadap perubahan lingkungan agak lambat,
pengambilan keputusan menumpuk pada puncak organisasi, koordinasi antar
bagian/fungsi tidak terlalu baik, inovasi terbatas.

11. 11
b. Bisnis unit : para manager bertanggungjawab atas aktivitas masing-masing unit
berdasarkan produk/bisnis sebagaibagianyang semiindependen dari perusahaan.
Kelebihan: paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan
cepat, penanggungjawab produk jelas, koordinasi antar fungsi baik, mudah
beradaptasi dengan tuntutan luar. Kelemahan: tidak mampu mencapai efisiensi
ekonomis, koordinasi antar unit bisnis sulit,keahlian teknis hilang karena tidak ada
spesialisasifungsional, integrase ataupun standarisasi antar produk sulit tercapai.
c. Matriks : unit-unit fungsionaltanggungjawab ganda.Organisasiproyek merupakan
organisasi sementara (dibentuk kemudian dibubarkan jika selesai). Kelebihan:
lebih efiisen, mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk
menjawab tuntutan “ganda” lingkungan, dapat memanfaatkan karyawan secara
fleksibel, sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang. Kelemahan: adanya
wewenang ganda yang menyebabkan munculnya kebingungan, menghabiskan
banyak waktu untuk koordinasi, hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat
kolegial bukan vertikal, bisa terjadi konflik kepentingan.
 Implikasi jenis organisasi terhadap desain sistem: jika hanya pengendalian saja yang
menjadi kriteria, maka struktur bisnis unit pilihan tepat. Jika bukan hanya
pengendalian yang menjadi kriteria, organisasifungsionalbisalebih efisien(organisasi
besar~economic scale). Perancangan sistem harus selalu menyesuaikan sistem
dengan struktur organisasi yang dipilih. Implikasi pengendalian atas aneka ragam
struktur organisasi harus direview oleh senior manajer, namun demikian sekali
manajemen memutuskan struktur mana yang terbaik, maka semua hal harus
dipertimbangkan.
4. Pusat pertanggungjawaban, pengertian/hakekatnya. Jenis-jenisnya serta karakteristik
setiap jenis. Hubungan antara input dan output.
 Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggungjawab terhadap seluruh aktivitasnya.
 Manajer pusat pertanggungjawaban memiliki: tujuan/sasaran sebagi pedoman
melaksanakan tugasnya dan kendali/control terhadap sumberdaya yang dibutuhkna
untuk mencapai sasarannya.

12. 12
 Terdapat 4 jenis pusat pertanggungjawaban berdasarkan sifat kendali atas input dan
outputnya, yaitu:
a. Revenue center (pusat pendapatan): inputs not related to outputs. Pusat
pendapatan adalah output/pendapatan diukur dengan satuan mata uang namun
seluruh beban yang timbul (input) dalam unit tersebut tidak berkaitan secara
formal terhadap outputnya. Unit-unit dalam ketegori revenue center adalah unit
marketing/penjualan (tidak memiliki wewenang menentukan harga, dan tidak
bertanggungjawab terhadap cost of good sold. Jika pusat pendapatan
bertanggungjawab juga mengendalikan seluruh beban yang dikeluarkan dalam
rangka menghasilkan pendapatan (artinya seluruh beban matching dengan
pendapatannya), maka unit organisasi tersebut diperlakukan sebagai profit
center.
b. Cost or expense center (pusat biaya): suatu divisi yang menggunakan biaya
organisasi, namun tidak secara langsung menambah keuntungan. Pusat biaya
merupakan pusat pertanggungjawaban dimana input atau beban/biaya diukur
dalam satuan moneter namun outputnya belum tentu/tidak diukur dalam satuan
mata uang. Pusat biaya ada 2, yaitu:
 Pusat biaya teknik: pusat biaya yang sebagian besar biayanya secara fisik
mempunyai hubungan yang erat dan langsung dengan outputnya (biayabahan
baku, tenaga kerja langsung). Karakteristik pusat biaya teknik: input dapat
diukur dalam satuan mata uang, output diukur dalam bentuk fisik, untuk
memproduksi 1 unit output, jumlah optimum dari input bisa diukur. Biasanya
terdapat pada perusahaan manufaktur yang memproduksi barang,
warehousing, distribution, trucking. Optimal relationship can be established.
 Pusat biaya kebijakan: sebagian besar biaya yang terjadi tidak mempunyai
hubungan erat dengan output yang dihasilkan. Pusat biaya kebijakan
mencakup beban-beban (administrasi, R&D, marketing, pendukung:
accounring, legal, industrial relation, HR). pengukuran kinerja pusat biaya
kebijakan adalah keberhasilan mengendaliakan biaya atas anggaran. Optimal
relationship cannot be established.
c. Profit center (pusat laba): inputs are related to outputs. Pusat laba adalah pusat
pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer dan kinerjanya diukur

13. 13
berdasarkan laba yang diperoleh. Pusat laba merupakan bagian dari suatu
perusahaan yang diperlakukan sebagai bisnis yang terpisah. Laba atau rugi profit
center dihitung secara terpisah. Pimpinan pusat laba memiliki tanggungjawab
manajerial yang harus bisa mendorong penjualan, menghasilkan kegiatan yang
berkaitan dengan cash inflow, mengendalikan beban (cahs outflow).
d. Investment center (pusat investasi): profits are related to capital employed.
Pusat investasi pada dasarnya adalah tipe khusus pusat laba yaitu merupakan
pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi guna
mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan pusat investasi berkaitan
dengen pengelolaan laba(yang terdiri atas pendapatan dan biaya)serta mengelola
aset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi diukur
prestasinya berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan aset
(investasi) yang dipergunakan.
 Incremental budgeting, starting point: realisasi biaya pusat biaya kebijakan. Anggaran
periode selanjutnya disusun berdasarkan starting point dengan penyesuaian terhadap
inflasi, antisipasi perubahan beban kerja dan biaya-biaya yang terjadi pada unit yang
memiliki kemiripan.
 Zero base review: anggaran disusun untuk jangka waktu tertentu (longterm planning)
dan akan direview melalui serangkaian analisis setiap 5 tahun sekali (rolling plan).
5. Pusat laba, pengertiannya, keuntungan dan kerugian organisasi sebagai pusat laba, dan
jenis-jenis ukuran profitabilitas untuk mengukur pusat laba.
 Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer
dan kinerjanya diukur berdasarkan laba yang diperoleh. Pusat laba merupakan bagian
dari suatu perusahaan yang diperlakukan sebagai bisnis yang terpisah. Laba atau rugi
profit center dihitung secara terpisah. Pimpinan pusat laba memiliki tanggungjawab
manajerial yang harus bisa mendorong penjualan, menghasilkan kegiatan yang
berkaitan dengan cash inflow, mengendalikan beban (cahs outflow).
 Keunggulan pusat laba:
a. Kualitas pengambilan keputusan dapat ditingkatkan
b. Kecepatan keputusan operasional dapat ditingkatkan
c. Kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi terhadap isu-isu yang lebih luas

14. 14
d. Manajer tidak banyak diatur, sehingga bebas menggunakan imaginasi dan inisiatif
e. Sebagai training ground yag excellent bagi manajemen umum
 Kelemahan pusat laba:
a. Keputusan yang terdesentralisasi memaksa top management lebih mengandalkan
laporan pengendalian manajemen dibandingkan dnegan pengetahuan pribadinya.
Dalam hal tertentu top management sering kehilangan kendali
b. Kualitas keputusan pada levelbisnis unit mungkin menurun, jikakantor pusat lebih
mampu atau memiliki informasi yang lebih baik daripada rata-rata manajer pusat
lba
c. Meningkatnya friksi
d. Terjadinya kompetensi antar unit organisasi
e. Divisionalisasi akan menimbulkan tambahan biaya
 Jenis-jenis ukuran profitabilitas:
a. Kinerja ekonomi fokus pada pengukuran unit profit center sebagai entitas
ekonomi, seberapa baik kinerja unit tersebut dalam memberikan kontribusinya
terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Kinerja ekonomi profit center
selalu diukur Net Income-nya: sisa pendapatan setelah dikurangi seluruh beban,
termasuk alokasi beban overhead kantor pusat yang wajar.
b. Kinerja manajemen fokus pada pengukuran manajer, yaitu seberapa baik kinerja
mereka dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Profitabilitas sebagai dasar
pengukuran kinerja manajer profit center:
1) Contribution margin: selisih antara pendapatan dengan baiya variabel.
Alasan utama: fixed cost tidak dapat dikendalikan bagi manajer dan
manajer bisa fokus pada maksimalisasi contribution margin. Masalah:
premises ini tidak akurat, karena tidak seluruh fixed cost merupakan
uncontrollable cost. Masih terdapat beberapa fixed cost yang ternyata
dapat dikendalikan oleh manajer sehingga fixed cost yang seharusnya
dapat dikendalikan menjadi terabaikan.
2) Direct profit: ukuran ini merefleksiakn kontribusi pusat labaterhadap baiya
overhead umum kantor pusat. Merupakan seluruh biaya yang dapat
ditelusuri keterjadiannya pada pusat laba tanpa mempertimbangkan
apakah biaya-biaya tersebut controllable atau uncontrollable bagi manajer

15. 15
pusat laba. Kelemahan: tidak mengakui manfaat pemotivasian atas
pembebanan biaya-biaya yang terjadi di kantor pusat dan untuk mengukur
kinerja ekonomi pusat laba, direct profit tidak dapat diandalkan.
3) Controllable profit: selisih antara pendapatan dengan beban-beban yang
dapat dikendalikan divisi profit center. Beban-beban kantor pusat ada dua,
yaitu: controllable dan uncontrollable. Beban controllable adalah seluruh
beban yang dapat dikendalikan dan ditelusuri bagi manajer pusat laba
(biaya tidak langsung, biaya bahan tidka langsung, utilitas). Kelemahan:
sulit memisahkan biaya yang dapat dikendalikan dengan biaya yang tidak
dapat dikendalikan, tergantung manajer pusat laba sejauh mana ia
memiliki wewenang mengendalikan biaya-biaya tersebut.
4) Income before taxes: seluruh beban-beban overhead kantor pusat
dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relative beban-beban yang
terjadi pada masing-masing pusat laba. Alasan: biaya yang terjadi di kantor
pusat tidak dapat diawasi oleh pusat laba, sulit menemukan metode
alokasi yang tepat atas beban-beban kantor pusat yang benar-benar
berhubungan dengan pusat laba.Tujuan: menyadarkan manajer pusat laba
bahwa alokasi beban kantor pusat memang berhubungan dan diperlukan
dalam rangka mendukung operasional pusat laba.
5) Net income: kinerja pusat laba diukur berdasarkan bottom line nya (laba
bersih setelah pajak). Alasan: laba setelah pajak merupakan persentase
yang konstan dari laba sebelum pajak sehingga tidak berpengaruh
terhadap pajak-pajak perusahaan, banyak keputusan yang berpengaruh
terhadap pajak penghasilan ditentukan di kantor pusat dan diyakini bahwa
manajer pusat laba tidak perlu mempertimbangkan hal ini dalam
pengambilan keputusan. Tujuan: menyadarkan manajer pusat laba bahwa
alokasi beban kantor pusat memang berhubungan dan diperlukan dalam
rangka mendukung operasional pusat laba.

16. 16
Gambar1. Contoh income statement profit center
6. Transfer pricing, makna dan tujuannya. Kapan terjadinya transfer pricing dan metode
yang umum digunakan. Mana yang paling baik, berikut argumennya. Bisa menghitung
transfer pricing dengan kasus yang sederhana.
 Harga transfer adalah nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam
suatu transaksiantar unit (pusat pertanggungjawaban) yang setidaknya salahsatudari
dua pihak yang bertransaksi merupakan pusat laba.
 Tujuan harga transfer, yaitu:
a. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit bisnis untuk
menentukan imbal-balik yang optimal antara beban dan pendapatan perusahaan.
b. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan (goal
congruence)
c. Membantu mengukur kinerja ekonomi dari unit bisnis secara individual
d. Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola
 Metode penentuan harga transfer:

17. 17
a. Berdasarkan harga pasar, metode ini merupakan harga transfer yang ideal.
Penentuan harga transfer dengan harga pasar harus memenuhi beberapa kondisi
(jika kondisi terpenuhi, maka sistemharga transfer berdasarkan harga pasar akan
mendorong keputusan goal congruence, namun tidak selamanya kondisi ideal
tersebut terpenuhi), berikut kondisi yang harus dipenuhi yaitu:
 competent people, manajer pusat laba harus mempertimbangkan kinerja
pusat pertanggungjawaban baik kinerja jangka panjang maupun jangka
pendek.
 good atmosphere, profitabilitas merupakan tujuan yang penting dan
secara signifikan menjadi pertimbangan utama seorang manajer. Manjer
harus memandang harga transfer tersebut adil.
 market price, harga transfer yang idealadalah didasarkan pada hargapasar
normal untuk produk sejenis yang akan ditransfer dan merefleksikan
kondisi yang sama (kuantitas, delivery time, dan kualitas).
 freedom to source, manajer memiliki kebebasan untuk menentukan akan
menjual atau membeli dari atau ke dalam dan keluar perusahaan.
 full information, manajer harus mengetahui semua informasi yang relevan
tentang pendapatan dan biaya serta masing-masing alternatifnya.
 Negotiation, harus ada negosiasi harga transfer diantara unit bisnis.
b. Berdasarkan harga pokok, keputusan harus diambil: bagaimana menentukan
harga pokok dan bagaimana menghitung laba mark-up.
 Harga pokok yang biasanya digunakan adalah biaya standar (standard
cost). Harga pokok sesungguhnya tidak boleh digunakan karena inefisiensi
yang terjadi pada divisi penjual akan ikut ditransfer ke divisi pembeli. Jika
menggunakan baiya standar, maka harus diciptakan insentif agar manajer
menyusun standard cost yang ketat dan meningkatkan standar.
 Labamark-up ditentukan berdasarkan dasar perhitungan laba mark-up dan
tingkat laba yang diperbolehkan. Dasar penambahan laba yaitu
berdasarkan persentasi dari harga pokok atau dari investasi. Tingkat
besarnya laba yang diperbolehkan yaitu dengan memperhitungkan biaya
penggantian.

18. 18
7. Tujuan untuk mengukur aset yang digunakan. Secara spesifik bagaimana proses atau
mekanisme pengendalian untuk masing-masing klasifikasi aset. Pengertian ROI dan EVA
dan perbandingan keudanya. Bisa menghitung ROI dan EVA.
 Tujuan pengukuran:
a. Memberikan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan tentang
aset beropersai dan untuk memotivasi manajer untuk membuat keputusan yang
tepat sesuai keinginan perusahaan
b. Untuk mengukur kinerja unit bisnis sebagai entitas ekonomi
c. Sebagai pembandingan prestasi kinerja antar divisi untuk menentukan alokasi
sumber ekonomi
 Mekanisme pengendalian untuk klasifikasi aset
 ROI adalah rasio sederhana yang mudah dihitung. Jumlah presentasi laba dibagi
dengan jumlah aset beroperasi. Rumus:
𝑙𝑎𝑏𝑎
𝑎𝑠𝑒𝑡 𝑏𝑒𝑟𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖
𝑥 100%
Ilustrasi:
 Tahun 2008: laba =Rp.8.000.000.000,-; Investasi = Rp.40.000.000.000,- ROI
=8.000.000.000 / 40.000.000 .000 x 100% = 20%.
 Jika target manajer pusat investasi 20%
o realisasi ROI sebesar 20% berarti kinerja manajer baik,
o Realisasi ROI dibawah 20% berarti kinerjanya kurang memuaskan
(unsatisfactory).
 EVA mengukur nilai tambah yang dihasilkan suatu perusahaan dengan cara
mengurangi biaya modal yang timbul akibat investasi yang dilakukan perusahaan.
Rumus:
𝐸𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝐴𝑑𝑑𝑒𝑑 ( 𝐸𝑉𝐴) = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 − ( 𝑊𝐴𝐶𝐶 × 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑒𝑑 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙)
 Dimana:
NOPAT = Laba operasi setelah pajak (Net Operating Profit After Tax)
WACC = Biaya modal rata-rata tertimbang (Weighted Average Cost
of Capital)

19. 19
Invested
Capital
= Besarnya modal yang diinvestasikan dalam aktivitas
operasional dan non-operasional perusahaan
 Keunggualan ROI:
a. ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua yang
mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini.
b. ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian
absolut. Contoh ROI dibawah 5% dikatakan rendah didalam skala absolut dan ROI
diatas 25% dikatakan tinggi.
c. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang
bertanggungjwab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis
usahanya.
 Sedangkan EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi
pendekatan EVA juga memiliki beberapa keunggulan.
 Keunggulan ROI vs EVA:
a. Seluruh unit usahamemiliki sasaranlabayang samauntuk perbandingan investasi.
Di lain pihak, pendektatan ROI memberikan insentif yang berbeda untuk invetsasi
diantara unit-unit usaha.
b. Keputusan-keputusan untuk meningkatkan ROI suatu pusat investasi mungkin
dapat menurunkan laba keseluruhan
c. Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis asset yang berbeda
pula
d. EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap
perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Para pemegang saham
merupakan pemilik kepentingan (stakeholder) yang penting dalam perusahaan.