105.04.14 工策會-中小企業如何做好變革與創新管理-個案研析-三星的經營變革-詹翔霖教授-1版
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- 1. 中小企業如何做好 變革與創新管理 個案研析 -- 三星的經營變革 詹翔霖教授 -- 嘉義縣工策會 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格
- 2. 現職 • 台灣文化大學國企系兼任教授 • 廣東藥學院講座教授 • 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧 問 • 台灣教育局教學策略聯盟專任委員 主要經歷主要經歷 ▪ 大陸國務院發展研究中心訪問教授 ▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 ▪ 大葉大學企管、休管系副教授 ▪ 實踐大學國企系副教授 ▪ 高苑科技大學企管系助理教授 ▪ 建國科技大學產學訓中心講座教授 ▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師 ▪ 日本產經協會 MTP 講師 ▪ 實和聯合醫院副院長
- 3. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】 • 2015.01- 香港青年研究學報 - 青年創業與國家政策 • 2015.03- 香港青年研究學報 - 探討台灣青年的創業資源與 方向 • 2015.05- 文化大學健康城市與產業研究中心 - 青年創業發 展趨勢
- 6. 中国将成为全球最穷国家 • 希拉里在美国哈佛大学演讲，对将来的中 国进行预测： • 20 年后，中国将成为全球最穷国家。 她给出的依据是：
- 7. • 1 、从申请移民的情况看，中国 90% 的高官家属和 80% 的富 豪已申请移民，或有移民意愿。一个国家的统治阶层和既得利 益阶层为什么对自己的国家失去信心？很令人费解 ! • 2 、中国人不了解他们应该对国家和社会所承担的责任和义务 …。 • • 3 、中国人是世界上少数没有信仰的可怕国家之一。全民上上 下下唯一的崇拜就是权力和金钱，自私自利。 • • 4 、人民大众过去是权力的奴隶，演变为金钱的奴隶。这样的 国家如何赢得尊重和信任 ? • • 5 、大多数中国人从来就没有学到过什么是体面和尊敬的生活 意义，唯有获取权力或金钱就是生活的一切，就是成功。全民 腐败、堕落、茫然的现象，在人类历史上空前绝后 ! • • 6 、肆无忌惮地对环境的破坏、对资源的掠夺，几近疯狂。这 样奢靡、浪费的生活方式，需要几个地球才能供给 ?
- 9. 整體經濟發展與經濟結構體的演化 農 業 經 濟 的 時 代 農 業 經 濟 的 時 代 工 業 經 濟 的 時 代 工 業 經 濟 的 時 代 後 工 業 化 的 時 代 服 務 業 經 濟 的 時 代 後 工 業 化 的 時 代 服 務 業 經 濟 的 時 代 網 路 資 訊 的 時 代 知 識 經 濟 的 時 代 網 路 資 訊 的 時 代 知 識 經 濟 的 時 代 體 驗 經 濟 的 時 代 體 驗 經 濟 的 時 代 生 技 經 濟 的 時 代 AI 智 慧 經 濟 的 時 代 生 技 經 濟 的 時 代 AI 智 慧 經 濟 的 時 代 ( 數千年 )( 數百年 ) (50 年 ) (?)(30 年 ) (10 年 )
- 10. 變革 • 做沒做過的事情叫成長 • 做不願做的事情叫改變 • 做不敢做的事情叫突破
- 11. 必須做的 • 有必要作出變革嗎？公司已準備好了嗎？ • 設定目標– 爲甚麽要這樣做？ • 風險的重要性已超過可控制風險 • 日常運作的事務已無法顧及未來發展
- 12. 12 成為世界級的企業 • 成為世界級的企業在今日是一個生存及 成功的重要目標 – 必須 • 運用最好以及最新的知識及想法 • 有能力在最高水準的要求下運作 • 所做的能成為顧客認為是最棒的 • 贏家級的企業創造高價值的產品，並長 期賺取超額利潤
- 13. 13 主要的關鍵在於超越自我 • 永續而美好的未來 – 持續傑出的公司不可或缺的特徵 • 強烈的核心價值 • 由延伸性目標所驅動 – 持續變革 – 適應力、實驗性、嘗試錯誤 – 追求機會式的思考 – 快速行動來追求進步
- 14. 核心價值 • 知道自已是什麼 • 存在的什麼意義 • 還可以改變什麼
- 15. 15 領導力讓組織獲得更好的表現 • 策略：客戶是重點，不停地對市場變遷做有根基的 微調，並且清楚地傳遞給員工 • 實行：好的人才，在前線上擁有決策之權力，做高 品質的工作並且降低成本 • 文化：激勵員工的創新改善，報酬恰當 ( 在心理 上和經濟上 ) ，使擁有健全的價值觀、激勵人心， 並且提供一種令人滿意的工作環境 • 組織：使組織容易去執行介入，也容易去合作，在 整個組織以合作，和訊息及知識的交換為特點的組 織
- 17. 組織變革的兩種觀點 • 靜水觀 – 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻 – 航向、路線明確，努力即可達到目標 • 惡水觀 – 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇 – 環境不清、方向不明，未來不可測
- 18. 18 管理變革 -- 員工經常抗拒改變 抗拒原因 • 惰性 ：人們通常不希望擾亂現狀 • 時機 ：應在人們能夠接受的時候引入變革 • 驚訝 ：如果變革是突然出現、超出預期或是 極端的事，可能產生抗拒 • 夥伴壓力 ：工作團隊可能聯手一起反對變革
- 19. 19 抗拒原因 – 和變革內容有關—台中老師不做護導 • 自我利益：與關心自我的最佳利益相較，多數人很 少關心組織的最佳利益 • 誤解：員工可能因為不完全瞭解變革之目的而抗拒 • 不同的評價方式：員工會收到不同的，並且通常少 於管理當局所收到的資訊 – 這種矛盾引發員工對提出的變革有不同的評價 • 管理戰術：錯誤地交付員工卻想使其改變 – 強迫員工改變 – 並未提供所需的資源，知識或領導力
- 21. 21 抗拒變革的原因
- 24. 需 要 變 革 的 層 面 紅色部分可以造成影響的啟動源 文化 / 價值技術面 政治面 / 權力分配 / 組織 內外環境的改變 核心技術的改變 目標共識的調整 工作方法共識的調整 人的之改變
- 26. 26 管理抗拒的一般模式 • 解凍 (Unfreezing) ：了解當前的實務並不適宜而 必須規定新的行為 –績效差距：有助於解凍 »實際績效和期望績效之間的差距 »可以應用到整個組織、部門、群體或個人 • 轉進 (Moving) ：著手變革 –始於建立引導公司向前邁進的願景 • 再凍結 (Refreezing) ：強化能夠支援變革那些新 的行為 –執行支援變革的控制系統
- 27. 27 謀取合作的特定方法 • 教育和溝通：不僅要溝通變革的本質， 還包含其邏輯 • 參與和涉入：傾聽那些會被變革影響之 員工的心聲 –他們應該涉入變革的設計與執行 • 促進和支持：應該使變革愈容易愈好 –提供實現變革所需的資源和訓練 –耐心地傾聽問題
- 28. 28 調和多元的改變 – 整體組織改變：跨會單位及階層，引進並維持多元 的政策、實務和程序 • 這種變革影響組織中每個人的思考與行為 – 變革的努力通常同時進行，但是並不調和 • 公司不斷地引進新的變革 –變革要避免追逐流行 --ISO • 管理當局也需要「連接各點」 –整合不同的努力，成為員工可以看到、了解和 支持的連貫程序及目標
- 29. 29 謀取合作的特定方法 – 協商和報酬：可能抗拒變革，直到管理當局做 了某些讓步 – 應該重新建構報酬制度，以強化變革 – 提供報酬制度會讓變改較為容易 • 操縱和增選：在變革的過程中，給予抗拒之個體其 所渴望的角色 • 明示以及暗示的高壓統治：對那些抗拒改變的員 工，採用懲罰或威脅要處罰的方式 – 各種克服抗拒的方法都利弊互現 – 整個過程，變革領導者都需要建立在穩固的基 礎之上
- 30. 目 標 營 運狀 況 成 效 共同願景 自我超越 改善心智模式 團體學習 系統思考 共同願景 自我超越 改善心智模式 團體學習 系統思考
- 31. 31 領導變革步驟
- 33. 追求卓越 --- 卓越超群的基 礎 • 一、領導者可採用「理想事業」模型為出 發點，這種「理想事業」必須能在已有的 市場和知識中，產生最大的成效，或者這 些成效至少也該對組織發展可能有所助益 。 • 二、領導者可以藉由把可用資源運用在最 有可能的機會上，獲致最大成效，如此一
- 34. 34 變革管理 – 創造指導的聯盟：凝聚一個群體並賦予其足夠 的權力以領導變革 • 隨著時間流逝，這些支援必須擴充到組織的外部和下 層 – 發展願景與策略：訂出理想化、執行變革之後 業務預期的狀態 • 形象將成為清晰的目標，能夠闡明期望、驅散謠言， 並強化員工的活力 • 對於即將如何轉變要進行溝通 • 要與員工溝通他們在變革中會受到哪些影響 – 溝通變革的願景：使用每一種可能的管道和機 會
- 35. 35 領導變革 – 廣泛賦權的行動：除去障礙以獲得成功 • 鼓勵承擔風險 • 授權給員工 – 產生短期的勝利：形成小的勝利，以指出進 步的事實 – 鞏固利益並產生更多的變革：以支持願景的 方式改變事物 – 將新方法固著在企業文化之中
- 36. 36 塑造未來 • 反應式變革 (reactive change) – 當事件已經影響公司的績效，才予以回應 • 問題導向式的變革 • 主動式變革 (Proactive change) – 在績效差距發生以前，就已經開始反應了 • 創造所要的未來 • 高瞻遠矚 – 不可能確實地知道未來 – 形成核心能力，讓企業回應改變中的顧客需求
- 37. 37 創造未來兩種不同的策略 – 適應者 (adapters) ：把當前的產業結構，與 未來的演變，當成已知 • 選擇何處和如何競爭 • 在清晰可預期的環境中，多數公司採行此一 方式 – 塑造者 (shapers) ：試圖改變其產業結構 • 形成他們自行設計之未來競爭藍圖 • 是需要高額賭金的賭局
- 39. 系 統 再 造 之 契 機 微小改變 大幅度改變 有效 最佳 一流級 改進幅度 改變幅度 體系再造 流程再造 多重過程 單一過程 組織改造 簡化過程及重新設計 作業系統重新設 計 天蠶變
- 40. 40 塑造未來自己 – 進入未來 • 承諾終身學習 • 人生要承擔風險跳出「舒適圈」 • 對新想法秉持開放的態度 – 未來的成功將來自 : • 設計自我未來與適應世界「變」 • 清楚知道想要改變什麼與呼應其他人的認同 • 追求自我願景與了解目前實際的狀況 • 領導與學習
- 42. 3 步驟 明年、 3 年、 10 年後成功藍圖 • 無論是工作或人生，明年、 3 年後、甚至 10 年後的目標，現在就要開始管理。 • 為什麼需要「目標」？ • 又該如何「管理」？
- 43. 科學永遠不會找到一種時間的替代品 • 時間時時刻刻都很重要。它往往是各種問題、各種 場合的核心關鍵 • 假如你錯過了時間，那麼你很有可能失敗 • 時間是由過去的成就來衡量的
- 44. 幸運草的出現 • 西方人認為能找到四葉草是幸運的表現， 在日本則認為會得到幸福，所以又稱幸運 草。 • 四葉草被賦予這些意義是因為其非常罕見。 大約一萬至十萬株三葉草中才會有一株是 四葉的 • 可能是因為三葉草的葉子之間有受傷，在 復原的時候意外長出新葉而變成四葉草， 但也不排除基因突變的可能。
- 45. 幸運草的出現 • 西方人認為能找到四葉草是幸運的表現， 在日本則認為會得到幸福，所以又稱幸運 草。 • 四葉草被賦予這些意義是因為其非常罕見。 大約一萬至十萬株三葉草中才會有一株是 四葉的 • 可能是因為三葉草的葉子之間有受傷，在 復原的時候意外長出新葉而變成四葉草， 但也不排除基因突變的可能。
- 46. 個案研析 -1
- 47. 為甚麼是三星 ? • 韓國享譽經濟界的 6 位教授對三星集團內 外部各種資料進行仔細分析、綜合、系統 化後，共同撰寫完成 • 以全新的視角，解讀了李健熙執掌三星的 管理哲學、實行的新經營戰略及其成就 • 講述了他如何克服經營危機 , 走上變革之 路
- 48. 三星管理法則 • 數位化戰略 : 先見、先手、先制、先占 • 二次創業 : 自律經營、重視技術、尊重人格 • 領導方式：知、行、用、訓、評 • 品質管制：出現三次劣質產品就得辭職 • 時間管理：朝七晚四工作制 • 知行 33 訓 : 在 100 名員工中找出一名扯後腿的 員工 • 創新革命 : 除了妻兒 , 一切都要變 • 產品價值 : 1.5 流的三星要打造世界一流產品 • 三星 4C 人才 : 具備同理心、想像力、辯論能力 、奉獻精神的人 • 7S 企業文化 : 共用價值觀、領導方式、員工、組 織結構、經營戰略、技術管理、經營系統
- 49. 三星經營哲學 • 變革與創新並不意味著只要新穎就有商業 價值。只有當新的技術符合市場需求時 , 對企業才有意義。 ( 李秉哲 : 三星創始人 ) • 新產業、新產品、新技術決定著我們的未 來 , 而人才和技術、社會的信賴和關愛則 決定著企業的競爭力。 ( 李健熙 : 三星會 長 )
- 50. 第一章 : 從李秉哲到李健熙 • 三星集團創始於 1936 年 , 以馬山碾米合作 廠的創設為開端。三星的歷史代表著整個 韓國企業的歷史。三星特有的傳統「儒家 理論」和現代「合理經營理念」深深影響 著三星的企業風氣、企業教育、發展氛圍 。 • 創始人李秉哲在儒學家風的薰陶中成長 , 祖父是儒學者 , 父親也十分推崇儒學 . 從 5 歲起 , 在祖父創立的文山亭 ( 書塾 ) 裡學習 漢學 5 年 . 他很喜歡讀《論語》 , 簡直愛 不釋手 .
- 51. 實業報國的歷程 • 三星歷盡無數磨難與挫折 , 三星集團的發展歷史是 一段充滿考驗和革新的奮鬥史 . • 三星的經營理念蘊含著「實業報國」、「人才第一」 、「合理追求」三大原則。李說：我人生 80% 的時 間都在招賢納士 , 培養人才 . 創新精神、道德精神、 第一主義、完全主義以及共存共榮五大基本點 , 構成 了三星精神的實踐理念 . 「完全主義」就是每一個三 星人都應具備主人翁意識 , 盡職盡責將三星做大做強 ; 要扎實工作 , 各司其職 ; 要有責任感 , 不推卸責任 , 敢於擔當 , 要有「我就是最終決策者」的主人翁意識 .
- 52. 李秉哲的經營遺訓 • 變革與創新並不意味著只要新穎就有商業價值 . 只有 當新的技術符合市場需求時 , 對企業才有意義 . • 李健熙時代的序幕 : 經營者不僅要有敏銳的目光 , 把 握住時代的脈搏 , 還要具備國際化的視角 ; 同時 , 培 養人才並任以一定職務 , 讓他們施展才華 , 保障他們 的生活 , 給他們以希望 . 李健熙是「危機經營論」的 奠基人 . 自 1988 年上任以來 , 平均每 5 年就會提出 一個新穎的危機論 , 推動三星的發展 . • 從李秉哲到李健熙 : 三星集團以三星經營學為支撐 , 以國際競爭原理為立足點 , 踐行合理追求的管理理念 . 換言之 , 東方儒學倫理和西方合理思想是三星運營 的兩大支柱 .
- 53. 第二章 : 李健熙的傳奇人生 • 以前 , 在日本人眼中 , 朝鮮是一個劣等民族 , 這種歧 視嚴重傷害了少年李健熙的自尊心 . 兒時的記憶 , 讓 他立志超越日本 . 從那時候起 , 他就懂得 , 要超越日 本 , 必須首先發展經濟 . • 李健熙在 12 歲就到日本留學 . 初中一年級時 , 他在家 裡養了一條狗 , 後來他還創立了珍島犬愛好協會 . 同 時他還看了 1,200 部電影 . 後來三星製作了國內第一則 公益廣告 , 還與史帝芬皮爾柏格合作拍攝電影 . 一上 高一 , 他就參加了摔跤隊 , 從那時起他就夢想成為國 際奧林匹克委員會委員 , 這夢想在 1996 年實現 . 後 來他建立了美式橄欖球隊和乒乓球隊 . 把體育精神和 經營哲學結合起來 . 他以現代五項做比喻 , 指出經營 者應該具備五項素質 , 即技術知識、經營頭腦、電腦 知識、第一外語和第二外語 .
- 54. • 在早稻田大學留學時 , 李健熙學習非常刻 苦 , 到現在 , 他仍是三星集團日語說的最 好的人之一 • 對運動和電影喜愛一如既往 , 並且參加了 學校高爾夫球隊 . 畢業後 , 進入美國喬治 華盛頓大學商學院主修經濟學 , 並輔修大 眾傳播 • 在汽車方面有突出的才能與資質 , 他能夠 把兩萬多個汽車零件拆卸、重裝 , 然後再 轉讓 • 主修專業是經營學 , 但他卻是一名機械狂 , 更加關注電子、宇宙、航空、汽車、引擎 工學、未來工學等領域的機械設計
- 55. 婚後 • 以實習生的身分進入三星秘書室 . 當時他 的工作主要是每天閱讀報紙 , 用紅筆標出 與三星、韓國經濟狀況以及國內外經濟環 境的變化等有關的內容 , 然後向父親報告 , 其次就是跟隨父親熟悉基層業務 . 在父親 手下學習了兩年的經營後 , 進入東洋放送 電視臺 • 在李健熙做為三星集團副會長上班的第一 天 , 李秉哲親自揮毫為他寫下「傾聽」二 字 . 傾聽是領導者引領大企業發展的重要
- 56. • 1987 年 12 月李秉哲去世 • 45 歲的李健熙接過了社旗 , 就任會長 • 1988 年 , 三星創立 50 周年 , 李健熙宣佈 要二次創業 , 把三星發展成世界第一流企 業 • 最先從秘書室入手 , 進行重組 . 他發現 , 管裡部門的許可權過多 , 給一線生產部門 的運作帶來了極大困難 • 1993 年 , 李健熙在德國法蘭克福發表宣言 , 強調了品質在重視信用和形象的全球化時 代的重要性 , 他指出 , 哪怕只是一個劣質 產品 , 也會像癌細胞一樣擴散 , 最終侵蝕 整個公司 , 這是經營上的不法行為 .
- 57. 有史以來最大規模的人事調整 • 涉及的人數達 299 名 . 秘書室的人員從 200 名裁到 100 名 , 將原有的 5 個經營組減少到 2 個 , 總共由 11 個組組成的秘書室現在變成 了 8 個 • 上班改為「朝七晚四」制 , 後來多家企業仿 效這個制度 , 深深影響了韓國的企業文化 • 在職員的培訓中 , 定下許多規矩 , 即「知行 33 訓」 . 三星能夠成長為韓國企業中講究禮 儀的集團 , 得益於它的嚴格規章制度 . 從接 電話、接待賓客的態度、交換名片的姿勢中 , 可以看出三星的員工比任何企業的員工都要
- 58. 危機 • 三星的改革是出於對現實的準確把握和緊 迫的危機意識。 • 李健熙說：“作為集團的會長，我需要對 18 萬三星員工負責，特別是自 1992 年以來， 我意識到了危機的緊迫性，它讓我寢食難 安。 • 多次強調：“三星如果運營不當，會面臨危 機，淪為三流企業。
- 59. 李健熙時代與三星憲法 • 新經營政策是讓三星成長為一流企業並生存下 去的最後機會。 • 新經營哲學中，變化的基本要素是人。 • 每個職員都要具備人性美和道德美，注重禮儀 規範和行為規範。如果員工行為不端正，組織 內部的利己主義、權威主義、道德缺失等問題 得不到糾正，三星就無法成為真正意義上的一 流企業。 • 三星將人性美、道德美、禮儀規範和行為規範 稱為“三星憲法”，並強調要以此作為改革的基
- 60. 先易後難 • 提出“轉變應當有統一而明確的目標，自上 而下，從我做起，先易後難”。 • 改變三星，首先要從會長、社長、專務等 高層管理者開始。 • 李健熙強調，改變要從簡單的、力所能及 的開始。比如，一天睡 9 個小時的人將睡 眠時間減少到 8 小時或 7 小時，但這並不 是一兩天就能做到的事，我們可以每天縮 短一分鐘，長期堅持就一定可以達到目標。
- 61. 知行 33 訓 -33 條革新鐵律 • 第 1 訓創造出最好的產品和服務 • 第 2 訓客戶滿足 • 第 3 訓正道經營 • 第 4 訓環境安全 • 第 5 訓任職人員生活品質的提高 • 第 6 訓貢獻社會 • 第 7 訓企業的概念 • 第 8 訓一箭雙雕 • 第 9 訓搶佔先機 • 第 10 訓確保技術
- 62. • 第 11 訓 DESIGN 革命 • 第 12 訓構築資訊基礎 • 第 13 訓推進集團戰略性事業 • 第 14 訓事業結構調整 • 第 15 訓國際化 • 第 16 訓綜合化 • 第 17 訓從我開始變化 • 第 18 訓一個方向 • 第 19 訓三星憲法 • 第 20 訓打破權威主義 • 第 21 訓認知當前位置 • 第 22 訓宏觀控制
- 63. • 第 23 訓確保優秀人力 • 第 24 訓能力主義的人事 • 第 25 訓培育地區專家 • 第 26 訓女性人力使用 • 第 27 訓 74 制 • 第 28 訓聘用顧問 • 第 29 訓使用協力 • 第 30 訓採購的藝術化 • 第 31 訓全員宣傳 • 第 32 訓記錄文化 • 第 33 訓一流經營者的條件
- 64. 33 條原則其中的幾項核心原則 • 賦予現場負責人和服務人員一定權力 • 現場服務人員是與顧客接觸最密切的人， 要教育他們隨時向上級報告顧客的不滿。 • 負責人需立即將這些報告及會議內容向社 長彙報。
- 65. 重視顧客 • 顧客就是我們的上帝，然而我們是否有真 正為顧客著想呢？ • 現在你們的“雷達”對準的不是顧客，而是我 。 • 當你們將雷達轉向顧客的時候，那才是真 正的重視顧客。
- 66. 實行天才教育 • 兩三個世紀以前， 10 萬 -20 萬百姓才能養 活君主和貴族 • 而在今天，一位天才就能養活 10 萬 -20 萬 人。開發一個軟體一年就能輕易賺取幾十 億美元，可以為數十萬人提供工作崗位。
- 68. 理念 = 價值 • 三星改革過程中提出了一些重要的三星用 語——基礎建設、品質為先的經營、複合 化、鯰魚理論、世紀末變化、行為規範等 • 這些三星人耳熟能詳的詞語體現了三星特 有的理念，也呈現在員工外顯得行為裡
- 69. 三星數百個用語並刊行了用語集 • 例如“鯰魚論” • 將一隻鯰魚放入飼養泥鰍的水田中，泥鰍 反而會長得更健康結實，因為泥鰍為了躲 避鯰魚的追捕不得不到處逃生。 • 類和企業也是如此，適當的緊張感可以使 人或企業充滿活力。
- 70. 第三章 : 李健熙：做全球的創新 家 • 除了妻兒 , 一切都要變 . • 三星集團最大的優點就是敢於授權 . 李健 熙將企業管理許可權全權授與專業經營人 才 , 這也是他的最大優點 , 也是推進企業 發展的重要助推器 . • 三星的新商標 SUMSUNG 寓意著「世界第 一、注重技術、與顧客同在、創新、社會 責任」 . 新社歌的歌詞由 100 個員工共同創 作 , 內容由「三星讚歌」變為「員工的旋 律」 , 反映了三星人進軍世界、放眼未來 、關懷顧客、熱愛社會的心聲 .
- 71. 新經營複合戰略 • 將相關聯的基礎設施、設備、功能以及軟 體等有效結合並發揮相互間的協同效應 , 從而最大限度地提高競爭力和效益 • 為保證革新能不斷的推行 , 三星將職員分 為 S 級 ( 高級 ) 和 H 級 ( 高潛力級 ). 技術 也分為基礎、尖端、革新、未來四類 . 建 立三星電子尖端技術研究所 , 並將它作為 未來技術研究的中樞 .
- 72. 過去是價格競爭 現在是品質競爭 • 而未來企業的成敗則取決於款式設計 . 三星 擁有洛杉磯、三藩市、倫敦、東京、上海 、米蘭等海外款式設計研究所 , 致力於加 強以各國文化差異為基礎的款式設計 . • 改革的結果是 , 65 個子公司縮減為 45 個 , 總共整頓了 236 個事業部門 , 把 16.7 萬名 職員縮減為 5.2 萬 , 366% 的負債率到 1999 年減少為 166% • 上削骨般的結構調整的結果是 : 2000 年一 年的利潤是之前 60 年的 2 倍 , 獲得了 15 萬億韓元的利潤 .
- 73. 企業家精神是挑戰、 革新 ( 變化 ) 、企劃的實踐 • 1987 年 , 還是屈居現代集團和大宇集團之 後的韓國第三大企業的三星 , 20 年後一躍 成為了世界第一的 IT 企業 • 從具體數值來看 , 李健熙任職的 21 年間取 得了令人矚目的發展 , 市值總額增長 199 倍 , 純利潤增長 118 倍 , 銷售額增長 12.7 倍 , 總資產是過去的 19.9 倍 .
- 74. 第四章 : 經營結構和企業重組 • 從三星物業起家 , 三星在韓國有 69 個子公 司 , 涵蓋了流通、電子、重化工、金融、 造船、建設等產業 • 三星電機在中國、東南亞、匈牙利設立了 8 個生產機構 , 在全球 22 個國家和地區設立 了銷售事務所 • 2003 年 , 《金融時報》公佈了世界最受尊 敬的企業人及企業排名 , 韓國唯一進入百 強的企業人分別是名列第 32 位的李健熙會 長和名列第 42 位元的三星電子 .
- 75. 1993 年開始推進新經營戰略 • 這一經營戰略使三星順利克服 1997 年爆發的 亞洲金融危機 . 「危機就是機遇」 , 通過推進 新經營戰略 , 三星培養了革新意識和隨機應變 的能力 , 公司上下勇於革新 , 成功擠身世界一 流企業 • 革新必須以數自家電、資訊通信、半導 體、 LCD 四大產業為中心 , 實現產業複合化 . 這是積極應對數位化時代變化的一個重要課題
- 76. 第五章 : 以人為本的三星人才戰 略 • 重視對新進職員的入職教育 , 只有讓職員接 受良好的入職教育 , 才能使其快速地適應未 來的組織生活 • 三星人才開發院的專案負責人將三星所持 有的「經營理念和三星精神」滲入到每一個 三星人的骨子裡 • 讓他們擁有做為一個三星人的自信和自豪 感 .
- 77. 三星的核心人才需具備條件 • 第一 , 主導今後「新樹種」事業的人才 , 即能開發出新的事業 , 創造市場需求 , 能 引領整個企業發展的人才 . • 第二 , 主導革新變化的人才 , 即能夠打破 固有觀念 , 提出革新觀念 , 促進革新的人 才 . • 第三 , 具有明確價值觀和組織觀的人才 . • 第四 , 品德高尚的人才 .
- 78. T 字型人才 • T 字型人才不僅精通於自己的專業領域 , 還 對其他領域有相當程度的瞭解 , 具有綜合思 維能力 . • T 字型人才是指具備 4C( 同理心、想像力、 辯論能力、奉獻精神 ) 的人才 . • 三星著名的 SVP 課程 , 每一位新進職員都 要接受至少 25 夜 26 天的集訓 . 在這期間 , 學習體驗做為一名三星人應具備的基本素質 , 銘記三星特有的價值觀 . 首先 , 「極限能 力培養訓練」是將 20 人分為一組 , 徒步行 走 20 公里 , 以此達到團結協作的目的 .
- 79. 三星經濟研究所認為 , 核心人才 應具備以下四種特質 • 專業能力、道德性、應變能力和人情味 • 李健熙相信 , 女性的力量 , 尤其是母愛的勇氣和 韌性超越人們的想像 . 他強調 , 21 世紀是一個創 意、感性的時代 , 如果由女性的感性和細緻管理社 會 , 那麼在風險企業和 IT 企業中成功的女企業家 能夠引領潛力產業蓬勃發展 . • 三星集團各公司 CEO 的年薪中 , 基本工資只占 25%, 其餘的 75% 根據各公司的股價上升率 , 收 益指標經濟附加值、既定目標完成率來決定 . 一般 的職員基本工資占年薪的 60%, 其餘的取決於其業 績 . 這是賞罰分明和績效津貼主義 .” 根據能力高 低分等級 , 根據努力程度給獎賞”的原則是三星電 子具備世界級競爭力的重要原因 . 成為三星的 CEO 比成為國家部長還要困難 .
- 80. 三星的人事不受同鄉關係、校友 關係、人情關係的影響 • 一直以來 , 三星入職申請書中沒有「出生 地」一欄 • 三星的人事體制出名的嚴格 . 每年的年初 , 三星人事部門將多於 250 項的人事評價系 統下發至各個部門 . 評價綱要包括 16 個大 項 , 各部門、員工小組的負責人從中選出 相應的 5-6 項 , 對下級員工進行考核 .
- 81. 主導 21 世紀人才的 4 點特徵 • 三星提出了 • 第一 , 必須是創新型人才 • 第二 , 必須是學習型人才 • 第三 , 必須是國際型人才 • 第四 , 必須是社會型人才
- 82. 第六章 : 全球性戰略和創新經營 • 從 20 世紀 80 年代後半期開始 , 三星借助前蘇聯的 開放政策和第六共和國的北方政策 , 在社會主義陣 營地區積極開展商業活動 . 三星是韓國企業中最早 開拓東歐社會主義國家市場、收購海外企業、引進 海外總公司制、實施地域專家制度及本土人才管理 制度的企業 , 在海外積極開展新經營戰略 . • 因地制宜的進行經營管理實現國際化的關鍵 . 三星 任人唯賢 , 在重要職位上 , 不分國籍 , 果斷任用優 秀人才 , 通過海外法人在當地的經營 , 營造當地人 也能參與重要決策的經營氛圍 . 未來戰略集團的 22 名成員全都畢業于哈佛、麻省理工大學、斯坦福大 學、牛津大學等世界排名前 10 的商學院 , 平均年 齡 30 歲 .
- 83. • “ 捨棄式經營”的核心是改善股東的核心支配結構 , 確保財務的透明度 , 引入以能力為主的錄用制度 、年薪制、股票期權制度等 . • 聚集的人才開始陸續進入三星 , 這些人才是來自 俄羅斯、印度、日本、中國等地的韓國理工科大 學生和高三學生中選拔一批優秀學生 , 為他們提 供獎學金 , 把他們集中培養成未來優秀人才 . • 在 2011 年新年賀歲典禮上 , 李健熙對職員 說 :”10 年內 , 代表三星的所有產品將被淘汰 .” 他 強調” 2020 年左右 , 佔據世界第一的半導體 , LCD 和電視等將從三星的代表性產品群中消失” • 此後 , 三星開始積極尋求改變 . 以三星電子為首 的三星子公司 , 各自為了發掘 10 年後的新產業進 行了激烈的競爭 . 最典型的例子就是三星進入生 物製藥領域 .
- 84. 第七章 : 革新技術，引領市場 • 三星在韓國商界被稱為”人才士官學校” . • 在 20 年後的今天 , 如果說三星是闊步向前的世界 領跑者 , 那麼有魔法石之稱的半導體就是其穩健 邁出的第一步 ; 如果說三星是堅不可催的城牆 , 那麼半導體就是其最為牢固的基石 . • 三星的研發基地具有三個階段構成的獨特系統 . 第一是三星綜合技術院 . 第二是各下屬公司的研 究所 . 第三是個下屬公司的開發室 . 三星還跟世 界一流的 13 個研究機構進行了合作 , 而且還設立 了海外研究機構和開發中心 , 並向主要國家派遣 了常駐技術人員 , 積極展開了全球性的研發管理 活動 .
- 85. ” 全球性網路 , 資訊公路”的旗幟 • 是資訊化戰略的宣言 . 這個 HIGH, 包含著非同尋常的意義 . • H (High speed & High density, 高速 , 高密度 ) • I(Intelligent, 智力 ) • G(Global, 全球 ) • H(Human intelligence, 人類智慧 ) • 這種為實現資訊化而構築的系統是為了使三星集體、三星員 工及其合作夥伴之間能夠及時將正確的資訊分享給適合的人 . • 三星既不算一流也不是二流 , 只能算 1.5 流 . 而與此相比 , 韓國的行政屬於三流 , 政治屬於四流 . • 如今在三星與其世界各地的海外機構之間 , 決策下達及履行 的時間從一周縮短為 1-2 天 , 這種低費用、高效率的速度經 營模式 , 使三星的國際競爭力又上升了一個新的臺階 . • 從 2010 年起 , 三星開始重點發展五大”新樹種”產業 : 太陽能 電池 , 汽車蓄電池 , LED, 生物製藥和醫療儀器 .
- 86. 第八章 : 三星的 7S 企業文化 • 7S: 共用價值觀、領導作風、員工、組織 結構、經營戰略、技術管理、經營系統 • 三星人必須兼具人性美和道德水準 ; 既遵循 韓國人的禮儀規範 , 又具備世界公民的道 德操守 ; 既能做到放眼世界 , 又能做到從自 己做起 ; 提高產品的品質、部門的管理水 準、公司的形象、顧客的滿意度以及國家 的尊嚴 , 竭心盡力應對市場競爭和環境變 化 , 以最好的品質、最合適的價格和最快 的速度向消費者提供產品 , 唯有如此三星 才能發展為一流企業 .
- 87. 良性終身職場 • 指公司關心職員的合理訴求 , 積極予以解 決和支持 , 提高員工的生活品質 . 員工與 公司共同培育三星式生活模式 , 從員工進 入公司到離職、退休的生活 , 三星全程給 予支援 . 不僅是自己的家庭生活 , 如果你 願意 , 你的孩子也可以在未來得到三星的 幫助 . • 三星人各自遵守著企業規範 , 率先實踐著” 從上開始、從我開始、從簡單事情開始 ,
- 88. 關愛之光 分享之星 • 三星在 1995 年確定了公司標誌和標語 .” 關愛之 光 , 分享之星”的標語 , 配上 5 種顏色構成的星狀 標誌 , 把手拉手的團結精神生動地表現出來 , 代 表社會公益活動中社會福利、環境保護、文化藝 術、學術教育和志願服務的五大領域 . 以此為宗 旨展開的社會活動得到了持續推進 , 並成為世界 公民一起進行的活動 • 社會貢獻數額從 1994 年的 676 億韓元增加到 2004 年的 4716 億韓元 , 10 年間社會貢獻總額突 破 2 萬億韓元
- 89. 第九章 : 可持續經營及社會經營 • 幸福才是企業的最終目標 , 企業就是”幸福” . • 李健熙會長的品牌形象宣傳戰略是正確的 , 理由如下 • 一是創出高附加值 • 二是促使消費者繼續購買三星產品 • 三是形成其他企業不能模仿的市場 • 三星的光環效應是員工滿意度經營的產物 , 這與服務利潤 鏈的道理一樣 , 提升員工滿意度可以創造價值 , 贏得顧客 的滿意並提升其忠誠度 , 最終帶來企業利潤增加和銷售規 模擴大等良好經營效果 . • 三星集團把員工的福利看做是一項經營戰略 , 關注以下三 點 : 一是充滿活力的職場生活 , 二是體現終身職場的哲學 , 三是解決員工的子女教育、健康、養老三大問題 . • 1996 年 5 月 , 三星高喊”環保技術 , 潔淨生活”的口號 , 公佈了偉大的綠色經營宣言 , 並為此制定了環保經營戰略 .
- 90. 第十章 : 三星的未來 • 毫無疑問 , 三星是韓國的頂尖企業 . 但是 , 稱之 為深受人們愛戴和尊敬的企業還為時尚早 . 不得 不說 , 如何發展為深受國民愛戴與尊敬的企業 , 是三星人亟待解決的重大課題 . • 2012 年 1 月 2 日 , 三星集團的新年迎新會在首爾 新羅酒店舉行 . 會上 , 李健熙會長說 :” 我門的未 來取決於新事業、新產品、新技術 . 各位大膽的 挑戰吧 ! 失敗是你們的特權 . 為了在危機中求生 存 , 盡最大的努力保證企業的持續發展是我們的 責任和義務 .”
- 91. 西班牙摩天大樓蓋到 47 層 ... 沒 電梯
- 92. 個案研析 -2 海爾
- 96. 建立變革基本兩項要素 • 驅動力 (3Cs) – 承諾 (Commitment) – 認知 (Cognizance) – 能力 (Competence) • 管理力 (4Ps) – 原則 (Principles) – 政策 (Policies) – 程序 (Procedures) – 執行 (Practices)
- 98. • 一、驅動因素 (Drivers) • 二、策略與目標 (Strategy and Goals) – 策略特點 (Strategic Differentiation) – 組織目標 (Organizational Goal) 願 景 Vision 使 命 Mission 價值觀 Value 策略釐清過程 （ Strategic Articulation Road Map ）
- 99. 三 個 石 匠 的 寓 言 • 有個人經過一座正在建築 中的工地，問石匠在做什 麼？三個石匠各有不同的回答。 第一個石匠回答：「我在混口飯吃」 第二個石匠回答：「我在做最棒的工作」 第三個石匠回答：「我正在蓋一座教堂」 以「建造一座教堂」成為終極目標，展露出「自我 高度期許」、「自我啟發」及「自我發展」的眼 界
- 100. 策略釐清過程 Strategic Articulation Road Map 願景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values 驅動因素 Drivers 策略特點 Strategic Differentiators 組織目標 Organizational Goals 關鍵流程 Critical Processes 關鍵績效指標 Key Performance Indicators
- 101. 策略釐清過程 ( 釋例 ) 某國際性家電用品公司台灣分公司 願景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values 驅動因素 Drivers 策略特點 Strategic Differentiators 組織目標 Organizational Goals 關鍵流程 Critical Processes 關鍵績效指標 Key Performance Indicators 國衛院醫療保健政策研究組石曜堂主任
- 102. 營運模式需要規劃什麼 ？ 2. 要改變成什麼 ？ 3. 要如何改變？ 1. 要改變什麼？ 4. 要如何衡量改 變？ Do Check Plan Action 如何規劃 ？ 規劃工具、規劃工具的用法 企業競爭力升級思考方向 重新思考重新思考 重新整合重新整合 重新排序重新排序 重新定位重新定位 重新定量重新定量 重新分派重新分派 重新裝備重新裝備 流程改造思考方 向
- 103. 改變你一生的思考 • 一個正妹年輕人不小心將酒店的地毯燒了三個小洞， 退房時服務員說根據酒店規定，每個洞要賠償 100 元。 正妹：「你確定是一個洞 100 元嗎？」 服務員：「是。」 結果正妹點燃煙頭將三個小洞燒成一大洞。 故事啟示： 1. 考核標準在哪裡人們的行動就在哪裡。 2. 不要光站在自己的角度訂立標準。 3. 漏洞有時是致命的。
- 106. 品質管理大師威廉‧戴明 • PDCA 循環 • 是指先設定目標（ plan ） • 再執行（ do ） • 檢討成效後（ check ） • 再進行改善（ act ）
- 107. P D CA S D CA P D CA S D CA S D CA ‧ 維持 :(Standardization)DCA 依標準 SOP 而 DCA ‧ 改善 :I(Improvement)DCA 依改善之計劃而 DCA ‧ 創新 ‧ 維持 :(Standardization)DCA 依標準 SOP 而 DCA ‧ 改善 :I(Improvement)DCA 依改善之計劃而 DCA ‧ 創新 具體落實的方法 :QC Story 期望 水準 現有 水準 S: 標準化程序 ,SOP (P:Plan 計劃 ) D:Do 執行 C:Check 檢查 A:Action 行動 S: 標準化程序 ,SOP (P:Plan 計劃 ) D:Do 執行 C:Check 檢查 A:Action 行動
- 108. 知識學習的推演層次與效 能 品質 改善 企業 決策 人生 修練 數據 現象 對策機構 資料 知識 洞察 力 決策 志學 而立 不惑 知天 命 從心所欲 不踰矩 經 驗 的 累 積 資 料 的 獲 取 條 理 的 分 明 問 題 的 呈 現 宏 觀 的 視 野 因 果 的 掌 握 人 格 的 昇 華 成 果 的 展 現 整理分析 理論推演 行動展開
- 110. 知識與創新的整合焦點概念圖 創新 ( 過程 ) 即時學習 ( 方法論 ) 知 識 ( 內 涵 )
- 111. 問題解決 / 課題達成 流 程 1. 主題選定 / 推論 2. 現況分析 / 目標設定 ( 如果需 要 ) 3. 原因效果分析與真因確認 4. 擬訂改善計劃 5. 實施計劃 6. 效果確認 7. 標準化 8. 殘留問題 問 題 解 決 的 管 理 循 環 計劃 執行 檢查 行動 什麼 為何 如何 何時 何人 何地 1. 趨勢圖 4. 檢查表 2. 柏拉圖圖解 5. 直條圖 3. 階層 6. 控制圖 1. 魚骨圖 2. 實驗設計 3. 相關性 / 回歸 4. 散佈圖 1. 工業工程 7 個工具 1. 趨勢圖 5. 試驗 2. 柏拉圖圖解 6. 直條圖 3. 階層 7. 控制圖 4. 散佈圖 1. 魚骨圖 方法論1. 柏拉圖圖解 2. 趨勢圖
- 113. 設定目標，區分輕重緩急 • 1. 列出為達成事業目標而在進行中或計畫中的全部工作項 目 2. 根據時間跨度歸納工作項目為目標、年度長期目標 （ Objectives ）、每週短期目標（ Targets ） 3. 長期目標依相對重要性排序，同時考慮外在世界的需求 和期望 4. 短期目標依相對重要性排序，短期目標包括實現長期目 標必須做的事，還有接受指派的工作 5. 估算時間的實際分配狀況，對照所設定的長、短期目標 排序 6. 找出目標排序與時間配置失衡的原因，對症下藥
- 114. 變革成功 % • 態度【企圖心 + 野心】 + 人員變革意願 =20% • 資源【不計成本】 + 高階支持與推動 =20% • 速度回應 + 時間排程 =20% • 【獎勵 + 罰責】 X 【透明度 + 分享幅 度】 =20% • 【目標明確 + 行動方案】 X 執行力 =20% • 市場趨勢 + 顧客需求 + 社會支持 + 國家認同 =20%
- 115. 李嘉誠如是述說他的成功之道 • 李嘉誠比喻為賽跑的商業競爭過程中，時 間永遠是最可寶貴的 • 用李嘉誠的話說，如果在競爭中 • 你輸了，那麼你輸在時間 • 你贏了，也贏在時間
- 116. 世界最創新的公司
- 117. 激發創新 促進創新變數促進創新變數 • 共同性的目標 • 教育訓練配套 • 職務執掌明確 • 結合報酬罰則 • 找對的人上車 人員的變數 • 有機式的結構 • 資源的支援性 • 好的溝通協調 • 理解必要之惡 • 高階主管支持 • 有機式的結構 • 資源的支援性 • 好的溝通協調 • 理解必要之惡 • 高階主管支持 組織結構變數組織結構變數 • 對實用性事務容忍度 • 不確定性的接受度 • 低度的外部控制 • 風險的容忍度 • 衝突的容忍度 • 重結果非流程 • 開放式的系統 企文的變數
- 119. 變革與改變的創新方式 阻力來源 成員不認同變革 成員感受到威脅 組織內部的協定 外部原因 內部原因 變革目標 變革方式 競爭情勢改變 營運策略改變 市場 / 產品 策略變革 社會文化改變 管理階層改變 結構 / 文化 結構變革 法令規章改變 產品服務改變 態度 / 技能 員工變革 經濟情勢改變 生產方式改變 製程 / 方法 程序變革 科技創新改變 人力質量改變 資訊 / 設備 科技變革 阻力克服 溝通 訓練 參與 協助
- 120. 創新的類型
- 122. 轉型領導的意義 Bass （ 1985 ）認為轉型領導是領導者 充當教練、教師和指導者來改變部屬， 藉著引起部屬強烈的動機，並與領導者 視同一體，透過改變成員對組織任務的 承諾，以影響部屬使其對組織付出超出 期望外的努力。
- 123. 轉型領導的特質 1. 轉型領導強調領導者激發成員的工作動機，與 提高成員需求層次。 2. 轉型領導重視成員個別化關懷與與成員自我實 現的需求。 3. 強調引導成員願意付出額外的努力，讓成員表 現超越期望水準。 4. 強調改變或引導優質的組織文化。
- 124. 5. 領導者展現其領導哲學與價值時，會以 個人魅力來吸引成員的認同感。 6. 領導者透過對成員的啟發，促成成員與 組織的共同成長與良性互動。 7. 在組織成長的過程中，亦能帶動領導者 與成員的成長。 8. 促成組織效能之提升，以及領導者與成 員之自我實現。
- 125. 互易領導 （一）互易領導的意義 互易領導是領導者以提供組織成員本身利益的需求為交換 ，提升其工作動機，並達成領導者所要求的目標 （二）互易領導的特質 1. 領導者和組織成員以互惠的交換關係存在 2. 領導者運用磋商、妥協、討價還價的策略，滿足 成員的需求 3. 其目的是使組織成員投入組織活動，以達成組織 效能
- 126. 魅力領導者其重要的特質和行為 1. 建構明確願景 2. 使用堅強、富情感的溝通方式表達願景 3. 願意冒險和做自我犧牲，以達成願景 4. 對部屬表達高的期望 5. 對部屬表達信心 6. 塑造與願景一致楷模角色的行為 7. 做領導者的形象管理 8. 建立對團體或組織的認同 9. 對追隨者授權賦能
- 127. 激勵鼓舞的領導行為 1. 行動取向 2. 建立信心 3. 不斷激勵與灌輸因果的信念 4. 運用畢馬龍效應 5. 運用新的計畫、鼓勵志願、嘗試實驗 與奉行漸進主義 6. 建立有利的組織溝通與文化
- 128. 激勵鼓舞領導的適用時機 1. 當部屬對任務的目標不清 2. 當組織需要部屬的承諾才能成就良好績效 3. 部屬因暫時的小失敗沒有進展，因而導致 挫折和失去信心 4. 任務富有危險性，部屬害怕焦慮 5. 部屬的理想及價值與團體的活動有關，可 作為鼓舞的基礎 6. 領導的組織與其他單位或組織產生競爭
- 132. 權變獎賞 第一類是正向的獎賞行為 第二類是與促使成員晉升的行為 （一）權變獎賞領導的適用時機 1. 領導者有能力與部屬做良好的協商與溝通 2. 領導有權給部屬具體的獎酬時 3. 部屬重視領導所控制的獎賞，且依賴領導 來獲得它們
- 133. 4. 績效主要是因部屬的努力和技能所致， 而非部屬所不能控制的事件所致時 5. 可正確衡量部屬績效時 6. 工作係重複性、相當無聊、單調、無趣 與無意義 7. 部屬有某種程度的成就動機，可被具挑 戰性的目標或完成期限所激發
- 134. 介入 １ . 積極介入管理 ２ . 消極介入管理 （一）介入管理領導的適用時機 1. 工作充滿危機，或出錯將危害人們的健康 和性命時 2. 為了單位的生存和獲得良好績效，部屬必 須服從規定和命令 3. 除非紀律嚴明，否則某些部屬會忽視規定 和命令 4. 領袖有權採取維持行動時
- 135. 轉型領導與互易領導的應用 一、發展明確且受成員認同的願景 二、建立優質的組織文化 三、對成員表達激勵鼓舞與信心 四、衷心表現個別化關懷 五、重視智性啟發，倡導團隊合作 六、善用權變獎賞與介入管理
- 136. 好領導者的六句箴言 ❶ 六個最重要的字：我承認我錯了； ❷五個最重要的字：我為你驕傲； ❸四個最重要的字：你如何看？； ❹三個最重要的字：對不起； ❺兩個最重要的字：謝謝； ❻一個最不重要的字：我。
- 137. 李嘉誠每天晚上睡覺之前都要看書 • 李嘉誠告訴年輕人：知識決定命運。 • 終身追求扎實的知識根基、比別人更努力 進取、付出更多是基本原則，要非凡出色 ，你必須培養及堅持獨立的探索及發現精 神。
- 140. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德