110.10.26 建立學習型組織、團隊-詹翔霖老師-喬鑫鍋物
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- 2. 現職 • 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問 • 勞委會職訓局企業輔導團顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 台灣教育局教學策略聯盟專任委員 • 日本產經協會MTPI中階主管管理訓練合格講師 • TWI基層主管管理能力課程講師 • 勞動部銀髮人力資源運用暨企業輔導團顧問 主要經歷 ▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 ▪ 廣東藥學院講座教授 ▪ 台灣文化大學商學院兼任副教授 ▪ 大葉大學企管、休管系副教授 ▪ 高苑科技大學企管系助理教授 ▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師 ▪ 實和聯合醫院副院長 ▪ 行政院勞委會審查委員 ▪ 義務「張老師」EAP員工協助方案諮商輔導
- 3. 唐太宗 • 以銅為鏡，可以正衣冠 • 以古為鏡，可以知興替 • 以人為鏡，可以明得失
- 5. 世界變快 速度成了決勝的唯一因素 • 大陸各種無人機物流的發展令人咋舌.離島用無人機來 回運送剛從海裡捕獲的魚蝦,直接送到餐桌上.深山野 林運用無人機可以每天把信件與貨物都來回送好幾次 • 每個物流公司都在發展自己的無人機送貨系統.還有的 無人飛機製造公司是直接從國外買一台載人小飛機,拆 掉重新改造成為無人機貨運,可以一次運貨一噸,不可 不說是驚人.未來走在路上,如果抬頭,看到的不是飛鳥, 而是無人機送貨到你家,這也是可能的了
- 9. 人與書之間關係已改變了 • 讀書要的到底是什麼? • 隨著時代的改變，價值有移轉嗎? • 過往閱讀是知識的取得 • 現在呢? #參加讀書會 #建立個人價值與社交連結 • 所以書對於書店的核心價值是什麼? • 對於讀者來說 現在的核心價值是什麼? • 未來的核心價值是什麼? • 應該要從未來的價值中去建立可行的商業模式與營收模式
- 11. 書店有什麼好抱怨的? • 抱怨在世界是最無力的反應，因為你沒有改變與應對任何的事情 • 典範的移轉 • 商業模式的設計；營收模式的設計；有的細節與步驟優化與提升 • 賣書只是一種方法 • 我們真正要提供的是解決讀者生活中的共同需求與問題 • 只要我們可以解決，就可以創造價值與獲利 • 要執著的是目標 • 那就會有一百種方法可以用 • 而不是執著於一種方法
- 12. 學習是無所不在-班杜拉的社會學習理論 • 自我獎懲標準是在個人成長過程中逐步確立起來的 • 通過模仿父母、同伴或權威人物的示範行為獲得評判標準 • 能在個人成長過程中，由於父母、教師或其他年長者對符合他們 信念和標準的行為予以獎勵，符合者予以懲罰，使個體將這些信 念和標準內化為自己的標準，掌握道德的、倫理的評價尺度；或 者是憑藉榜樣作用，學習怎樣藉助道德的要求或論點為白己的標 準提供合理的依據。 • 要在自我獎懲標準確立的過程中起到方向標的作用，指引前進的 方向。
- 14. 學習型組織兩項基本觀念 ‧組織進行學習 ‧組織促進學習 • 二十一世紀是個知識社會，也是個知識經濟時代。 目前國內外有關學習型組織的探討，主要是以組織 學習大師彼得‧聖吉在「第五項修練」中所提的五項 修練為主要核心。 • 彼得˙聖吉認為學習型組織即是組織中的成員不斷的 發展其能力以實現其真正的願望，同時在組織中培 育出新穎具影響力的思考模式，並且聚集熱望，能 繼續不斷的在團體中從事學習。
- 17. 學習型組織強調問題導向的學習 學習型組織 資料來源：Swieringa & Wierdsma, 1992 行動 決定 思考 反省
- 20. 學習型組織的五項修練 第一項修練：自我超越 (Personal Mastery) 第二項修練：改善心智模式 (Improving Mental Models) 第三項修練：建立共同願景 (Building Shared Vision) 第四項修練：團隊學習 (Team Learning) 第五項修練：系統思考 (Systems Thinking)
- 26. 社會 促使組織與環境相結合 促使成員能邁向共同的願景 建立學習及分享學習的系統 組織 增進合作 繼續學習 與 小組 團隊學習 改變成長 個人 促進探究與對話 創造繼續學習的機會 圖二：學習型組織的六項必要行動 資料來源：Watkins & Marsick, 1993
- 27. 柯萊恩(Kline)與桑德斯(Saunders) 「邁向學習型組織的十個步驟」 一：評估組織的學習文化 (Assess Your Learning Culture) 二：增進組織的積極性 (Promote the Positive) 三：在工作場所能安然的思考 (Make the Workplace Safe for Thinking) 四：獎勵冒險 (Reward Risk-Taking)
- 28. 五：協助成員成為彼此的學習資源 (Help People Become Resources for each other) 六：運用學習能力到工作上 (Put Learning Power to Work) 七：描繪組織的願景 (Map out the Vision) 八：將組織的願景溶入到生活中 (Bring the Vision to Life) 九：連結系統 (Connect the Systems) 十：明示組織未來努力的方向 (Get the Show on the Road)
- 31. 第六項修練：尚待挖掘的新領域 • 聖吉在1994年出版的「第五項修練實踐篇」中亦以 「第六項修練：尚待挖掘的新領域」為標題，提出第 六項修練的未來可能性。 • 事實上，學習型組織的發展，涉及的層面廣泛且複雜， 若想純粹經由五項修練達到建立學習型組織的目的， 顯然仍顯不足。 • 值此新世紀，組織常要面對的是一個前所未有的新環 境與變局，學習型組織的發展亦需要有新的思維與行 動。
- 33. 知識管理的策略 • 分類編碼策略(codification strategy)，此種策略主要係 透過電腦的運用，將知識周密地編碼與儲存在資料 庫中，促使組織成員能取得並輕易地使用這些知識。 -大數據由來-無人載具運用 • 個人化策略(personalization strategy)，此種策略強調， 知識係與發展知識的人密切相結合，同時知識的分 享主要係透過直接的人與人接觸，在此種策略之中， 電腦的主要用途乃在於協助人們傳達知識，而非儲 存知識。-自然人憑證-疫苗登記
- 35. 知識經濟與知識管理 • 1996年經濟合作發展組織發表「以知識為基礎 的經濟」(The Knowledge-based Economy)報告， 自此知識經濟的理念廣受國際社會的高度重視， 顯示了人類對於知識與科技在經濟成長中所扮 演的角色，有了更充分的認知。 •知識蘊含於人力資本與科技中，向來處於經濟 發展的核心地位。在知識經濟時代中，知識具 有前所未有的高度價值，而知識管理則是促進 組織競爭力與永續發展的核心要素。
- 40. 三、組織應成為創造知識的組織 • 哈格維斯(Hargreaves) 指出創造知識的學校的理想類 型具有四個要項，此亦適用於一般組織： • 審計組織本身的專業工作知識 • 管理創造新專業知識的過程 • 確認組織所創造的專業知識之有效性 • 傳播所創造的專業知識
- 42. 五、建立組織的繼續學習文化 • 繼續學習文化(continuous learning culture)有三項要素 • 1.社會支持：激勵與任何新技能、行為的獲得及使用 有關的活動 • 2.繼續革新：能不斷的努力以追求革新與進步 • 3.競爭力：組織透過成員高成就的表現在其領域中建 立最佳形象
- 45. 為什麼？ • 第一招是「小到連一包花生忘了上車，也一定要問 為什麼？」的企業文化。 • 台塑集團總裁王文淵到南部參訪，負責接待他的企 業老闆聽說王文淵喜歡吃花生，準備了花生當伴手 禮。沒想到一整天的參訪結束後，王文淵上了高鐵 準備回台北，卻發現花生沒有同步上車。 • 一般人想說花生沒上車就算了，頂多再買一包就好， 王文淵卻要求幕僚檢討整個環節到底哪裡出了問題？ 讓這位企業老闆驚訝不已，這有什麼好檢討的。
- 46. 追根究底 3個??? • 這招就是王永慶的追根究底，一件事情發生了，不是追究人，而 是檢討制度那裡出問題，不僅問為什麼？還常常一連問3個為什 麼？ • 一般人如果想得、追得不夠透徹就會答不出來，但王永慶每天碰 到人就問為什麼，還一連問3個，日復一日、年復一年，最後成 功植到台塑集團每個人的DNA裡。 • 因此當王文淵的花生忘了上高鐵，問為什麼接著討論流程管理已 經成了直覺反應。
- 47. 用心做事的人 • 招式二：不迷信學歷，找用心做事的人 • 王永慶留的第二招是用人不迷信一流學歷、學府，而是找出懂得用心 的人，才能執行王永慶的意念，台塑集團很少或幾乎不用一流學歷的 人，王永慶選才不是看表面的學歷有多光鮮亮麗，而是用不用心。 • 人用不用心，王永慶是這樣看的：交辦一件事情，下屬會來問這件事 情怎麼做？通常就是說這件事情就是1、2、3、4等做法。不用心的人 就是照做，用心的就會想到再做5、6，甚至7、8等步驟，讓事情做得 更完善。 • 在台塑大樓有一群人不停的沒事情找事情做，俗稱紅衛兵，一點小事 情也能找出來改善，例如，台塑有些廠區有提供午餐，但如何避免浪 費、精準算出每天準備的數量？台塑想出了一個辦法，依照每天員工 上午上班的刷卡紀錄來準備當天午餐。
- 48. 不貪暴利 • 招式三：錢寧可少賺、絕不貪暴利。 • 台北長庚醫院，王永慶曾開過餐廳、再開醫院，當時餐廳一杯咖啡賣20塊、 牛排40元。王永慶去吃了一餐之後，回家買了一罐即溶咖啡泡了一杯即溶 咖啡，一算發現咖啡成本才2塊錢，應該賣4塊錢，怎麼賣20塊這麼貴，暴 利的生意是不能長久的，決定不開餐廳，改開長庚醫院。 • 這是王永慶最重要的經營哲學錢要一分一分地賺，不要一塊一塊地賺，這 是台塑集團屹立不搖的主因，暴利會吸引潛在競爭對手進來、也做不大。 • 王永慶的女兒王瑞瑜說，「父親常說『賣要賺、買也要賺』，不能只有一 方賺錢，有一年匯率變化大，台塑寧可自己吸收匯損1百多億元，也要讓 下游客戶維持獲利，因為只有讓上游供應商、自己、下游客戶都能一起賺 錢，這樣的生意才能長久。」 • 這3招也讓台塑集團長期聚焦於規模化、大宗原物料生產與製造，以前就 是靠王永慶前瞻眼光與管理能力賺錢。
- 49. 《偷師》 • 成功的創業家或創新者，往往從他人身上得到靈感，或從他人手 上偷搶而來，再不斷改良與精進。 • 不過，神偷與其他人最大的差別，就是有沒有經過「創造」，讓 偷來的東西成為截然不同的新作品，跳脫小偷格局。 • 諾貝爾文學獎得主、詩人艾略特（T.S. Eliot）的名言： • 不成熟的詩人只會依樣畫葫蘆，成熟的詩人懂得偷天換日。 • 拙劣的詩人會弄巧成拙，優秀的詩人則會轉化提升，創造出獨一 無二的作品。
- 52. 組織變革，另外有一個四隻猴子的寓言 • 科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡，每天餵食很少食物，讓 猴子餓的吱吱叫。 • 幾天後，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一隻餓得頭昏 眼花的大猴子一個箭步衝向前，可是當牠還沒拿到香蕉時，就被 預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當後面三隻猴子依次 爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。 • 於是眾猴只好望「蕉」興嘆。 • 幾天後，實驗者換進一隻新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也 想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三隻老猴子制 止，並告知有 危險，千萬不可嘗試。
- 53. 實驗者再換一隻猴子進入 • 當這隻新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這 次不僅剩下的二隻老子制止牠，連沒被燙過的半新 猴子也極力阻止牠。 • 實驗繼續，當所有猴子都已換新之後，沒有一隻猴 子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉垂 手可得，卻沒人敢前去享用。 • 企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變， 大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失 大好機會。
- 54. 企業就像卡車 • 大卡車要轉彎時，不會一進十字路口就轉，而是會 先往前開一段距離，再視路口與車身情況，慢慢轉 動方向盤。 • 因為愈大的車輛，前後輪的距離愈遠，迴轉半徑愈 大，稍微不注意，可能就會轉不過去卡在路上或發 生碰撞。 • 公司愈大轉換方向愈難，因為風險太多，且有視野 盲區。
- 56. 竹子定律 • 竹子用了4年的時間，僅僅長了3cm。 • 從第五年開始，以每天30cm的速度瘋狂地生長 ，僅僅用了六周的時間，就長到了15米。 • 其實，在前面的四年， • 竹子將根在土壤裡延伸了數百平米。
- 57. 一生懸命 • 心在一藝，其藝必工，一心在一職，其職必舉 • 成長不是一蹴而就的， • 哪有什麼人生開掛， • 只不過是厚積薄發。 • 這就叫竹子定律！
- 59. 成功需要朋友，巨大的成功需要敵人 • 善良不是一種天賦，而是一種選擇 • 殺不死你的，都將使你更加強大 • 扭轉你的恐懼，恐懼的時候會分泌多巴胺，興奮的時候也會。 • 當恐懼的時候，不妨告訴自己，你正興奮。 • 你的勇敢會超乎你的想像。
- 61. 公司狀況是始料未及的… • 然而他抱著回來看看的心態，沒想到就此踏上接棒 人生。「公司狀況是我始料未及的。」廖冠傑點出 當時華夏玻璃隱藏的問題是週轉金不足、負債比例 過高等，於是去日本找弟弟廖唯傑回來幫忙。 • 對外與銀行洽談借新還舊、成立自有品牌；對內則 導入ERP系統、將財務採購等權力收回總公司、送父 母去讀EMBA等，正式啟動溫和的變革。 • 一步步止血、轉型，將4座工廠整合成2座、員工從 3000人降至1500人。即使年營業額從60億元掉至45 億元，營業額／授信額度比例卻首次超過1.0。
- 62. • 進步需要改變，要達到完美就要不斷改變。 • To make improvement, you have to change; to be perfect, never stop changing. • —— 溫斯頓．邱吉爾 • 成功不在於從不犯錯，而是不要再犯第二次。 Success does not consist in never making mistakes but in never making the same one a second time. • —— 蕭伯納
- 63. 組織管理學者John Kotter，提出以八個步驟 • 最兼顧理論與實務的變革好方法。八步驟是指： • 1.建立危機意識 2.成立領導團隊 • 3. 提出願景 4. 溝通願景 • 5.授權員工參與 6.創造近程戰果 • 7.鞏固戰果並持續 8. 新作法深植企業文化之中
- 64. 火車頭 • 每個步驟，都需要靠耐心與毅力，願意投入心 力與時間，去逐步推動。 • 最難的，不是推動變革的知識與方法，而是領 導者的格局與魅力。 • 不只是利他，更要利眾。讓團隊成員，從相信 到信任，最後成為容易企業組織文化的信仰。
- 66. 德蕾莎修女 • 昨日已逝，明日未來。 • 我們只有今天，讓我們開始行動吧！ • Yesterday is gone. Tomorrow has not yet come. We have only today. Let us begin.
Editor's Notes
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