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2014.04.26 上-管理與領導初探
- 2. 主 要 經 歷 • • • • • • • • • • • • • • • • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 大葉大學企管、休管系副教授 高苑科技大學企管系助理教授 文化大學國企系兼任副教授 實踐大學國企系兼任副教授 日本產經協會 MTP 講師 行政院勞委會創業顧問師評審委員 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 行政院勞委會員工協助方案師 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問 行政院勞委會 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 職訓局產學訓審查委員 三寶教育基金會執行委員
- 3. 著 • • • • • • • • • • • • 作 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 2001.08- 公司多元經營管理策略 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 2003.02- 產業知識管理運用 2007.11- 知識管理價值及運用機制 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 2009.09-MBA 企業個案實務分析 2010.01- 共通核心職能課程實務 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 2011.10- 管理與人生【有聲書】 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
- 5. 管理的意義 – 管理 (management) 一詞，雖使用已久，但迄 今仍尚無一共通的定義。 – 其中以佛莉特 (Follett) 女士所提出的「管理， 是藉由他人完成工作的一種藝術」最為簡單明 瞭，也最普遍被接受。 – 管理，一般認為是一種科學，也是一種藝術。
- 8. 管理內涵 管理乃是有效地將人力及物力資源導入動態組織中 ，以達成組織目標，使接受服務者獲得滿足，亦使 提供服務者享有高昂士氣及成就感之一連串活動。 有效分： 1. 效率 (efficiency) 指投入與產出關係，專注於方法，屬作業管理層面 2. 效能 (effectiveness) 指目標達成度，專注於目標，屬策略管理層面
- 9. 管理理論的發展 • 由於工業革命初期所帶來的機器使用和工 廠生產制度之結合，與傳統代產包銷觀念 有很大的不同，工廠生產制度管理極需建 立一套合適的科學原則，以作為人員、材 料、金錢和機器處理的根據。一般而言， 此一階段的主要工作又可分成： – 如何使工作的實施推動更為容易，以達生產力 提高目的。 – 如何激勵員工，以使其能接受並採行新的作業 制度、方法和技術。
- 10. • 這些管理觀念的發展與轉變，就是日後科 學管理 (scientific management) 的基礎。 • 大體來說，這一管理上的轉變與應用，較 早期以瓦特 (James Watt) 及鮑頓 (Matthew Boulton) 的鑄造廠科學方法管理與歐文 (Robert Owen) 在紡織廠所進行的實驗為代 表。隨後由於工廠生產作業趨於複雜，許 多新的管理方法也相繼產生。
- 11. • 其中又以被稱為科學管理之父的泰勒 (Frederick Taylor) 在伯烈恒鋼鐵廠的管理 實驗、吉爾博斯夫婦 (Frank and Lillian Gilbreth) 的動作與時間研究、以及甘特 (Henry Gantt) 的作業獎金制度貢獻最大， 影響也最為顯著。 • 工廠理論可概分為科學管理時期、管理程 序時期、以及近代管理時期等三個階段：
- 13. 管理功能 • 計畫 • 組織 • 指揮 • 協調 • 控制
- 14. 管理能力 1. 2. 3. 4. 技術能力 (technical skills) 概念性能力 (conceptual skills) 人際能力 (interpersonal skills) 分析能力 (analytic skills)
- 16. X 理論 Y 理論 – 麥格里果 • 麥格里果在管理理論最大的貢獻是著有 「企業的人性面」，針對管理哲學提出 X 理論 (theory X) 及 Y 理論 (theory Y) 。
- 17. X 理論 – 將傳統領導的方式，以及人們相沿成習、支配很久的管 理行為，稱為 X 理論，係指最高層主管以權力集中而授 權極少的領導及控制方式之傳統管理理論，部屬主要工 作是執行主管決策，而主管相對地要告知部屬如何執行 上級決定。 – X 理論強調從上而下的決策模式，作業內容規定要盡量 詳細，且不預留部屬彈性思考運用改變的空間。 – 因此工作需要事先細分成許多元素，目的在於使工人所 從事的工作盡量簡單，且便於設定每一工人每日工作標 準，規劃機器設備，控制工人速率，以及推展計件工資 制度，進一步作為獎勵及懲罰工人，控制工人行為的管 理模式。至於會計及預算控制制度，則在於使下層主管 ，亦有標準可循。
- 18. – X 理論認為主管既不願授權，也不信任部屬，對人性更有下 列的假定﹕ » 一般人生性厭惡工作，會設法避免工作。 » 一般人工作，需要施以強迫、控制、指導、威脅或懲罰 措施。 » 一般人不願擔負責任，且無積極精神，樂於受人指揮。 – 因 X 理論假設人性本惡，且以不信任態度對待部屬，故為 了便於嚴密監督控制，每位主管僅有少數直接部屬，管理 階層因而隨之增加。這種嚴密指導與監督控制的管理方式 ，適於產品較無變化且市場需求穩定的機械式 (mechanism) 組織，而不適於環境變化迅速，需要創見與 應變的有機體 (organism) 組織。
- 19. Y 理論 – 與 X 理論正好相反， Y 理論認為現代的管理 ，應該強調共有目標及相互責任，且要認清 組織內的互相依賴關係，組織應利用自我指 導與自我控制，讓員工參與各種作業或決策 ，取代監督與嚴密指導控制的管理方式。 – 參與管理，主要是在組織內各個階層，鼓勵 主管及其部屬共同建構部門目標，從而達到 組織整體目標。在此管理制度下，目標並非 依靠嚴密控制方式達成，部屬較能接受。
- 20. – 此一管理觀念假設人性本善，且會自動自發樂 於奉獻工作，因此每個主管可擁有較多部屬， 管理階層也可相對地減少。在主管充分授權情 形下，部屬也因而承擔了更多的責任。 – Y 理論對人性的假定與 X 理論完全不同﹕ » 人們並非不喜歡工作，相反地，工作就像生 活玩樂與休息般自然。 » 層層的監督、嚴密的指導控制和懲罰的威脅 ，並非使人們工作的唯一方法。大多數人為 達成承諾的目標，會自我指導與自我控制來 要求自己。
- 21. 員工之工作表現 ( 技能 + 知識 ) ＊ ( 人類需要 + 態度 )= 工作表 現 能夠做的要素 願意做的要素
- 22. 領導四不原則 • 1. 正職四不：總攬不獨攬，宏觀不主觀 ，決斷不武斷，放手不撒手。 2. 副職四不：獻策不決策，到位不越位 ，超前不搶前，出力不出名。 3. 平級四不：理解不誤解，補台不拆台 ，分工不分家，交心不多心。 4. 用人四不：用人不整人，管事不多事 ，講話不多話，嚴格不嚴厲。
- 23. 權力可以正式定義為：影響他人作為以 及抵抗他人對於不當影響反彈的能力。 獎 賞 權 強 制 權 權 力 運 用 法 職 權 參 照 權 權力的運用 資 訊 權 關 聯 權 專 家 權
- 24. 富蘭琪和雷文將權力的類型和來源 分成以下五大類 前三種權力與管理職位密切關聯， 而後兩種權力則未必與管理職位有絕對關係 • 1. 法定權（ legitimate power ） 法定權是基於一種價值與信念，教育我們 認定某些特殊的人有法定的權力，可以去 治理或影響別人的態度與行為。
- 25. 2. 獎賞權（ reward power ） • 獎賞權是基於個人擁有分配獎勵與酬賞的 能力，以增加正面或減少負面的結果。一 般經理人可以用考核、加薪、晉升、有利 的工作分配、稱讚、准假，或透過降低不 利的狀況，如改善不好的工作環境或減少 強制加班，來作為獎賞部屬的手段，讓部 屬遵從他的要求。
- 26. 3. 威嚇權（ coercive power ） • 獎賞權的目的在於增加部屬被期待的行為 ，而威嚇權的目的則在減少部屬不被期待 的行為。如果一位員工不遵從主管的指示 ，主管可以透過處罰的威脅讓他服從，例 如公開指責、不利的工作分配、不調薪、 資遣等手段。因為恐嚇權會令人產生恐懼 ，因此可達到組織管理的目的。威嚇權又 可稱為懲罰權。
- 27. 4. 專家權（ expert power ） • 一個人擁有別人所需要的專業、知識、技 能或天分，就代表他擁有專家權。當一個 人在某個領域被視為專家，他對其他人就 具有影響力，主要原因有兩個，第一，因 為他能提供別人所需要的知識，來改變他 們的行為與態度；第二，別人認定這些專 業知識，有他們需要的價值，因而願意遵 從。
- 28. 5. 認同權（ referent power ） • 如果你受到別人的人格、價值觀、目標或 其他特質的吸引，因而對他產生認同並渴 望模仿他時，就代表他的認同權對你產生 了影響。這種對個人行為與態度會產生影 響的原因，主要是因為對認同的人心懷敬 意。由於一個人的認同權源自於具魅力的 個人人格或特質，所以認同權又稱為魅力 權（ charismatic power ）。
- 30. 道德經 --- 太上 , 不知有之 . 其次親 之 , 譽 之 . 其次畏之 , 其次侮之 • 上等的君王 , 體天行道 , 人民順其自然 , 各隨所安 , 甚至不知道有君王的存在 . 次等的君王 , 施以仁義道德教化 , 人民安 居樂業 , 因此人民親信並稱讚國君 . 再次等的君王 , 設立刑罰來規範人民 , 使 人民生活緊張 , 因而開始懼怕國君 . 最下等的就是無道之君 , 權巧奪取 , 愚弄 人民 , 不顧民生 , 使得人民輕視並辱罵國 君.
- 31. 領導魅力 • 領導魅力根植於價值觀和感受。 • 這是由亞里斯多德所謂的理性、道德、感性結合 產生的影響力；也就是說，要說服別人，你必須 利用強力和合理的言辭，建立個人信譽和道德信 譽，繼而激發追隨者的感情和熱情。 • 如果領導人妥善做到這三點，就能啟發追隨者的 希望和理想，賦予他們使命感，並激勵他們達成 了不起的成就。
- 33. 魅力領導 (Charismatic Leadership) • 部屬—追隨者 • 基於領導者個人特殊的魅力 , 不靠職權 或管理技能 , 就能引導、影響、激勵部 屬 , 達成工作目標。
- 34. 領導者魅力修練的內涵 建立自我形象 社交技巧 的修練 的修練 情緒能力 的修練 魅 力 修 練 領袖才幹 的修練 人際關係 的修練 演說技巧 的修練
- 35. 魅力領導 • 這些魅力則來自於領導者給予美好的願 景 , 並充分信任部屬。 • 領導者與部屬之間 , 存在著充分的信任 與良好的溝通。 • 「有夢最美 , 希望相隨」 • 如能善用魅力領導 , 其組織的績效與個 人潛能的發揮是可被激發與高度期待的 。
- 36. 魅力型領導過程的上人步驟 : • 1. 領導者構畫出美麗動人的願景 , 部屬感受未來的 美好景象 ; • 2. 領導者藉由溝通與激勵增加部屬自信 ; • 3. 領導者透過文字或行動傳達新觀念 , 並設立自身 行為典範 , 讓部屬模仿 , 更加強領導者個人魅力 ; • 4. 領導者適度犧牲自我 , 而從事非傳統的行為 , 展 現個人非凡的信念與勇氣 , 以增強部屬忠誠度 , 部 屬被激勵付出更多努力 , 進而達成組織願景。
- 37. 願景領導 (Visionary Leadership) • 建立願景 • 願景是由領導者與追隨者共同設定的未 來意象 , 而組織中的人相信可達成或被挑 戰 • 強調領導者有能力帶領追隨者朝著願景 方向邁進的過程
- 38. 領導者需具備之能力 : • 向其他人解釋願景的能力（領導者將願景所 需的行動與目標，透過口頭或書面，清楚地 表達） • 身體力行來持續傳達並強化願景 • 把願景延伸到不同的領導環境中（使願景適 合於各種不同情境）
- 40. 轉型領導 (Transformational Leadership) • 主要是領導者將組織利益至於個人私利之上 ，應用個人影響力，並藉由激勵鼓舞的策略 與願景描繪，使部屬願意為組織貢獻心力， 追求組織最大利益，進而提升部屬個人動機 、 價值與能力，並革新組織型態。 • 以建立組織願景、 共享價值、 理念等無形的 價值，對組織進行改造。
- 41. 達到轉型方式 • 使部屬清楚瞭解工作結果的重要性 • 誘導部屬以組織及團隊利益為考量，來超越 個人自我利益 • 使部屬達到更高的需求層次。 • 轉型領導誘人之處—經由組織文化的塑造及 運用高層價值的傳達，促使部屬對領導者與 組織有更多承諾，進而使組織脫胎換骨，產 生有效的轉型。
- 42. 交易領導 (Transactional Leadership) • 領導者與所屬成員為了交換彼此認為有價值的 事物（包括精神與物質的）而相互約定。 • 以一種利益磋商交換的關係，滿足部屬的需求 ，以使其工作的領導方式。 • 領導者對部屬的努力給予承諾及實質上獎勵， 而對其偏誤與以糾正或處罰，使得以完成既定 之組織目標。 • 領導者與所屬成員為了交換彼此認為有價值的 事物（包括精神與物質的）而相互約定。 • 交易領導乃是使部屬的價值僅止於完成例行工 作，無法有效促成革新與轉型。
- 44. 女性四大特質 關愛、堅韌、重視團隊與承擔風 險 • 1. 較能付出關心，並且說服他人 • 2. 當遭遇拒絕或深陷困境時，能展現堅 韌，將逆境轉為順境 • 3. 解決問題和下決定時，抱持著較為包 容、也重視團隊合作的態度 -- 《空中英 語教室》創辦人彭蒙惠 • 4. 為達目標，更能忽視成規，願為變革 承擔風險──翁山蘇姬。
- 45. 願為組織共利做最大犧牲 • 瞬息萬變的商業環境中，這 4 項特質能讓領導人無論是在 面臨危機、或是在抓住機會的當下，都能專注朝同一目標 前進，讓追隨者定心，安穩度過險境。 • 但研究結果也強調，這項研究絕非有意貶抑男性領導人的 成就，而這些特質也並不是僅存於女性身上，只是依照大 數法則，「女性」在這些領域裡，表現得比較突出而已。 • 關心、堅韌、承擔風險與團隊優先的人格特質，綜合出一 種只要是想在講究合作、重視團隊共識的當代，做個好的 管理者，都需學習的風範。 • 杜拉克：「領導的關鍵並不在於領袖魅力，而是使命。」 領導人應該將組織利益，視為唯一而且永遠優先的目標。
- 46. 領導人得捐棄一己之私，將組織、國家的共 利，放在個人之前，進而凝聚團隊精神，才 能為組織帶來莫大的開創力量 • 領導人的主動讓利與講求團隊合作，往往 能發揮 1+1 大於 2 的綜效，因為當他們試 著不再將自己放在金字塔的最高點，而是 站在組織中心，讓自己成為連結團隊、願 景，及策略緊密扣連的關鍵點時，才能感 染追隨者，讓他們理解努力付出的成果， 將是組織與個人共同受益。 領導人的終極 精神在於凝聚組織，成為眾人之間一串串 強而有力的繩結，追求共利，無可取代。
- 47. 卓越領導者必備的卓越領導力 –( 一 賴 –( 二 –( 三 心 –( 四 –( 五 –( 六 平 ) 尊重與信 ) 工作知識 ) 親睦和熱 ) 可信賴性 ) 協調性 ) 忠誠與公 (八) (九) (十) ( 十一 ( 十二 ( 十三 ( 十四 ( 十五 精力旺盛 敏銳的知覺 關愛與體貼 ) 熟練的技術 )果 斷 )智 能 ) 指導與技術 )信 念
- 49. 發揮影響力 • 1. 學習如何引起他人觀感進而透過影響力 實現自己想法 2. 有效結合他人、團隊或組織中擁有正面 影響的 3. 改變及建議學習如何有系統並具說服力 地表達
- 50. • 自始自終把人放在第一位，尊重員工是成 功的關鍵。—— IBM 創始人托馬斯 . 沃森 • 愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。 ——法國企業界名言 • 一個公司要發展迅速得力于聘用好的人才 ，尤其是需要聰明的人才。——微軟公司 前 CEO 比爾 . 蓋茨
- 53. 發展使命感的領導力 內聖外王的學習策略 • 「內聖外王」一詞出自《莊子》〈天下〉篇， 是中國哲人政治哲學之理想典範 ，其含義指 的是個人修養與政治主張。 • 「是故內聖外王之道，暗而不明，鬱而不發， 天下之人各為其所欲焉，以自為方。」 • 「內聖」，即將道藏於內心自然無為；「外 王」，即將道顯示於外，推行王道。 • 「內聖外王」，意謂內有聖人之德，外施王者 之政，即人格理想以及政治理想兩者的結合。 其中，「內聖」是基礎，外王則是目的。
- 54. 內聖外王的實踐是大學所言 • 格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治 國、平天下」。 • 「格物、致知、誠意、正心、修身」是內聖 的實踐 • 而「齊家、治國、平天下」是外王的實踐。
- 55. Tom Peters 50 條領導法則 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 創造機會 為別人創造機會 很少是最出色的演出者 第一型的領導者是人才開發專家 第二型的領導者是願景家 第三型的領導者是獲利的專家 明白很多事要視情況而定 在矛盾中成長
- 56. 9. 喜愛混亂也亂中有序 10. 要採取行動 11. 會一試再試 12. 知道何時該等待 13. 是會憤怒的 14. 都是樂觀主義者 14. 要傳達出偉大的設計 15. 留意後勤作業的細節 16. 與行動派站在一起 17. 推崇叛逆份子
- 57. 18. 和怪胎鬼混 19. 提倡（怪異）示範 20. 也會犯錯 21. 會犯下滔天大錯 22 . 要創造免於責罰的文化 24. 打破障礙 25. 是健忘的 26. 是人才狂熱份子 27. 會培育其他領導人 28. 值得信賴 29. 是人際關係專家 30. 是人脈狂領導人喜歡和人打交道 31. 會將組織推往價值梯的最頂端
- 58. 33. 開創新市場 34. 熱愛新科技 35. 是行銷專家 36. 熱愛「政治」 37. 能掌握自己的組織 37. 都是優秀的學習者 38. 都是傑出的表演者 39. 擅長說故事
- 59. 41. 樂在領導 42. 了解自己 43. 有擔當 44. 專注集中 45. 會休息一下 46. 展現熱情 47. 本身就是品牌 47. 知道何時要鞠躬下台 48. 雇用聰明人、會抓狂。 49. 做重要的事 50. 永遠知道自已是誰
- 60. 變革 • 做沒做過的事情叫成長 • 做不願做的事情叫改變 • 做不敢做的事情叫突破
- 61. 在壓力下領導 : ■ 哪一類事件帶給壓力？ ■ 承受壓力時，有什麼樣的表現？ ■ 那樣的表現，會對部屬傳達什麼訊息 ？
- 62. 提升之道 • 一個人能走多遠，不在於體力如何，而在 乎與誰同行 • 一個人能看多遠，不在於視力如何，而在 乎所擁有的高度 • 一個人一生的成就大小，不在於其舞台如 何，而在乎胸懷志向博大寬廣 • 商道、謀道、智道、人道、健康之道，大 成必有非“常”之道