105.06.03 中小企業如何做好變革與創新管理-個案研析-日航經營變革-詹翔霖教授-知識管理
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- 1. 中小企業如何做好 變革與創新管理 個案研析—日航哲學＆阿米巴經營 法 詹翔霖教授 -- 嘉義縣工策會 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格
- 2. 現職 • 台灣文化大學國企系兼任教授 • 廣東藥學院講座教授 • 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧 問 • 台灣教育局教學策略聯盟專任委員 主要經歷主要經歷 ▪ 大陸國務院發展研究中心訪問教授 ▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 ▪ 大葉大學企管、休管系副教授 ▪ 實踐大學國企系副教授 ▪ 高苑科技大學企管系助理教授 ▪ 建國科技大學產學訓中心講座教授 ▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師 ▪ 日本產經協會 MTP 講師 ▪ 實和聯合醫院副院長
- 3. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】 • 2015.01- 香港青年研究學報 - 青年創業與國家政策 • 2015.03- 香港青年研究學報 - 探討台灣青年的創業資源與 方向 • 2015.05- 文化大學健康城市與產業研究中心 - 青年創業發 展趨勢
- 5. 個案研析 - 日航哲學
- 6. 日航哲學＆阿米巴經營法 讓鶴丸 之翼遨翔天際 • 日本航空 2010 年透過《企業再生法》宣告 破產 • 京瓷、 KDDI 的創辦人稻盛和夫臨危授命 ，接下重整日航的重任。 • 300 多天後鶴丸之翼又再度遨翔在天際 中
- 7. 日航重整是至艱至難的一條路 • 若能實現日航重整，給企業重生指引了一道 方向。稻盛抱著這種想法著手重整工作 • 在稻盛的指揮下，員工們透過行動指南的 「日航哲學」以及部門個別核算制度「阿米 巴經營術」，實踐全員經營。 • 短時間內即達成 V 型復甦邁向重生之路， 凝聚了企業應該回頭找尋的全員經營所有要 素
- 8. 達成 V 型復甦 • 根據重生計畫，進行航線網路的最佳化、精簡 機型、縮減人事⋯⋯等，為了進行釜底抽薪的 改革，確實採取了各項重整策略。此外也進行 了公司更生手續的各項措施，例如：資產重估 、壓縮資產、降低折舊攤提等，讓營業利益提 升。 • 就像稻盛本身說的，「能夠達成遠超過預期的 業績，最重要的因素是全體員工的努力不 懈。」 • 拜員工們的自發性行動所賜，企業撙節了比計 畫多出數百億日圓的經費。
- 10. 人生、工作的結果＝ 思考方式 × 熱情 × 能力＝成功方程 式 • 關於「能力」的部分，相信日航的高層及 員工，絕對都具有一定程度的潛在能力 • 欠缺的是「思考方式」與「熱情」 • 若要探究事物「思考方式」的基礎，就要 探討其生而為人的生存方式
- 11. 自己究竟為何而生？ 現在又是以什麼原因存在這裡？ • 過去帶著自信的話語已不復存在 • 過去以自己的雙眼見到的鮮明世界，曾幾何時 已不復見，現在就像事不關己一般，甘於冷眼 旁觀。這就是日航走到破產的最大病灶。 • 稻盛先生由每位員工的「思考方式」開始，更 追溯到「生存方式」 • 為了將公司振衰起敝，帶來自己特有的思維哲 學，提出一句又一句動人心弦的話語，討論哲 學，闡述生存方式，作為「思考方式」的原點
- 12. 引進的部門個別核算制度會計系 統，也引發了「熱情」 • 阿米巴經營法原本用意在將組織分割為小集團，每位員 工保有一定的自由度，一邊與市場環境保持連動的同時 ，透過獨立核算制度營運，以一己之力帶動營運數字， 追求每段時間內核算數字的最大化。 • 透過這種經營方式，除了在公司內培育具經營者意識的 領導人才之外，全體從業人員都參與經營，實現全員經 營。 【 TQM&5S 】 • 破產之前，經營企畫本部賦予執行計畫部門的數字目標 ，與現場數字脫鉤，成為「無意義的數字」。
- 14. 重複運用 SECI 模式發揮實踐智 慧 • 全員經營要件，阿米巴經營法當中，每個 員工都能針對當下場合、脈絡做出最佳的 判斷。 • 日航員工們逐漸具備了明確的「思考方 式」、懷抱強烈「熱情」，所發揮出來的 能力，正是所謂的實踐智慧。
- 15. SECI 模型 - 知識管理 • 野中鬱次郎提出，在企業創新活動的過程 中隱性知識和顯性知識二者之間互相作用 、互相轉化，知識轉化的過程實際上就是 知識創造的過程。 • 知識轉化有四種基本模式 • 潛移默化 (Socialization) • 外部明示 (Externalization) • 彙總組合 (Combination) • 內部升華 (Internalization)
- 16. SECI 模型的價值 • 始自高度個人化的隱性知識，通過共用化 、概念化和系統化，最終升華成為組織所 有成員的隱性知識，創造了一個全面評估 企業知識管理績效的工具。 • 按照野中鬱次郎的結論，只要對任何企業 在四種轉化模式上所做的努力進行分析， 就可以大致評價這家企業在知識管理上所 達到的水準了。
- 21. 實踐智慧的 6 種能力 1. 知道「到底什麼是對的」，以此為判斷基準 ，具備創造「良善目的」的能力。 2. 在實際現實環境下，具備直觀本質能力。 3. 具備適時創造適當「場域」的能力。 4. 具備將直觀的本質概念化，以論述方式傳達 的能力。 5. 用一切方法將概念付諸實現的政治能力。 6. 將實踐智慧播種於組織的能力。
- 22. 員工自主性行動做到實踐智慧 • 空服員身體力行，將本身登機行李的減量大作 戰以及增加銷售措施即是如此。 • 空服員們將日航哲學中，「銷售最大化、費用 最小化」、「光明正大地追求利潤」、「提升 核算意識」等幾個項目作為判斷基準，在「節 約燃料」的原則下，夥伴們營造了得以共同貢 獻智慧的機會，直覺判斷實務上在自己身邊有 什麼是可以做到的 • 「 1 日 1 人減重 5 百克」塑造成帶著故事性的 專案，並以在辦公室放置體重計的方式，促成 具體實現。
- 23. 競賽將實踐出結局 • 在增加銷售的措施上，則在內部展開具趣 味性質的競賽，將實踐智慧的種子深埋於 組織之內。 • 藉由團隊力量做出成果的過程，作為創造 知識的切入點來看，以這種形式發揮實踐 智慧，可知成員們其實是在持續重複 SECI 行為模式。
- 24. 如：地勤人員的節約經費對策 • 依照往例，擴音器壞掉不是送修就是買新品 替換，完全不考慮成本問題。不過在引進阿 米巴經營法之後，每個人的撙節意識都更加 提高，去思考壞掉的擴音器是不是能自己來 修復（社會化） • 想出再利用計畫，善用正常的零件、「把 2 台組合成 1 台用」（外化）。有時自己學習 修理技術，有時借助維修人員的技術，將物 品恢復為正常功能（組合化）。 • 藉由這一連串的經驗，將更豐富的節約經費 智慧，變得更有血有肉（內化）。
- 25. 所有知識的泉源，都來自自身的內隱知識 • 僅止如此卻無法產生新的智慧。還需要將 其轉變為外顯知識、或是與其他的外顯知 識相互結合。 • SECI 行為模式，正是將內隱知識與外顯知 識相互轉換的同時，創造出新知識的過程。 • 在全員經營當中，每個人都將 SECI 模式以 螺旋方式運作，將其化為動能，在現實面 上發揮實踐智慧。日航的重生正是此一典 型。
- 27. 阿米巴經營 將組織劃分為多個小團體，激發員工的經營者意識 • 稻盛和夫在京瓷成立之初，自己進行所有 的業務活動，從客戶接單、開發產品、生 產，一個人扮演好幾種角色 • 稻盛從中學到：一個製造業的經營，至少 需要業務、製造、研發和管理 4 種基本功 能。
- 28. 阿米巴經營 • 「先有功能，才有因應功能的組織。」是阿米 巴經營（ Amoeba management ）中組織編制 的原則 • 組織是構成企業經營基礎的重要要素，稻盛認 為，如果只是依照一般的經營常識來進行組織 編制，人員會在不知不覺中漸漸增加，容易造 成組織過度膨脹。 • 為了有效經營公司，應該先知道公司經營必要 的是哪一些功能，最低限度需要發揮的功能， 再繼續考量需要多少人員，來發揮這些功能
- 29. 阿米巴經營也稱 為變形蟲經營 • 將組織看似變形蟲形態，稻盛強調，不但 組織需要因應公司的最低功能而來，每一 個部門都應該有非常清楚的功能劃分 • 組織內有由多個程序構成的工作流程，以 發揮必要功能，相互合作 • 組織內的員工更要牢記自己所屬組織的功 能與角色，具備負起責任的使命感，是阿 米巴經營中的理想狀態。
- 30. 每一個組織，一方面是構成公司整體經營的一 項功能，一方面又是獨立自主的組織單位，各 自必須發揮完整的功能，進行編制時，需要符 合 3 個條件： • 1. 阿米巴是一個能夠獨立核算的單位，也 就是能夠明確掌握阿米巴的收支。 • 2. 必須是能夠獨立完成單一作業的單位。 • 3. 組織分割不違背公司的目的與方針，也 就是在細分組織時，不能妨礙到公司的目 的或方針的實現。
- 31. • 阿米巴經營的精神是在公司成立之初，可 以先把目標放在大幅度影響公司盈虧的部 門 • 隨著公司的成長和營運的多樣性，阿米巴 組織會根據當時的情況進一步分割，依照 流程別、品類別、工廠別等繼續細分。
- 32. 如京瓷的製造部門
- 34. 經營管理部門的主要功能 1. 經營管理部門的運作必須與公司的基本想 法與價值觀一致，在一貫和公平的原則下， 如實傳達公司的經營狀況。 2. 正確且即時地回應經營資訊。 3. 公司資產的健全管理，在稻盛設計的公司 架構中，經營管理部門是公司內實踐「京瓷 哲學」與「京瓷會計學」的重要部門。
- 35. 日航官僚制階級組織的弊害 • 即是充斥著旁觀者意識。 • 這個弊端透過徹底力行哲學教育及阿米巴 經營術，不論哪個部門、哪位成員，甚至 深入到一線的每一位員工，都依循「經營 者意識」判斷、執行，產生終極的分形組 織，靠著全體的努力實現了全員經營。 • 這個結果，衍生了經營效率性，並發展了 創造性──這個過往日航所欠缺的新價值。
- 36. 如：將每一個航班視為一個阿米巴變形蟲 • 在這個航班上 • 空服員對自己攜入機內的行李力行減量運動 • 飛行員則在安全優先的前提下，經常在飛行中 提醒自己需節省燃料 • 地勤人員為避免出發時間延遲衍生的費用，確 實對全體乘客事前說明出發時間 • 這些舉措，都是每位員工以日航哲學為價值基 準，為創造最大收益而進行的創意手法 • 全體每個層級都在追求效率性與創造性，形成 全體與部分相仿的相似形
- 38. 社群型經營 發揮知識機動力 • 引進阿米巴經營術對日航營收改善產生極 大助益，這也成為現場的知識機動力。 • 典型的例子就是臨機應變的機型變更。 • 透過阿米巴經營，創造了得以對每個航班 收支掌握的系統，即使在航班出發之前， 也能透過機票的銷售狀況，一定程度預測 該航班的收支情形。
- 39. 例如 • 前 1 日為止的訂位狀況僅有 50 ％，即可由 大型機種變更為載客數為一半的機型執行飛 航任務，藉此將航班載客率拉高到百分之 90 。 • 機種變小，燃油費、付給機場的降落費用等 各種費用、維修費、機場服務費，空服員人 事費用等等都能降低，這就是機動戰。 • 在以前的日航，不管訂位狀況如何，都直接 以大型機執飛。
- 40. 機動性 • 要讓機種臨時變更，將有賴於整備本部的協 助；依機種不同飛行員所需要的執照也不同 ，必須要請航行本部更動飛行組員 • 要跨越部門之間藩籬、使協同化為可能，惟 有引進哲學當作共同價值基準，在這之下都 有戮力齊心的想法，才能形成共同體式的組 織，將部門的壁壘、上下關係的隔閡、年齡 的鴻溝⋯⋯等等藩籬逐一化解 • 而社長、年輕員工一起同桌學習哲學教育的 場域，象徵著社群型企業的光景
- 41. 建立變革基本兩項要素 • 驅動力 (3Cs) – 承諾 (Commitment) – 認知 (Cognizance) – 能力 (Competence) • 管理力 (4Ps) – 原則 (Principles) – 政策 (Policies) – 程序 (Procedures) – 執行 (Practices)
- 43. • 一、驅動因素 (Drivers) • 二、策略與目標 (Strategy and Goals) – 策略特點 (Strategic Differentiation) – 組織目標 (Organizational Goal) 願 景 Vision 使 命 Mission 價值觀 Value 策略釐清過程 （ Strategic Articulation Road Map ）
- 44. 三 個 石 匠 的 寓 言 • 有個人經過一座正在建築 中的工地，問石匠在做什 麼？三個石匠各有不同的回答。 第一個石匠回答：「我在混口飯吃」 第二個石匠回答：「我在做最棒的工作」 第三個石匠回答：「我正在蓋一座教堂」 以「建造一座教堂」成為終極目標，展露出「自我 高度期許」、「自我啟發」及「自我發展」的眼 界
- 45. 策略釐清過程 Strategic Articulation Road Map 願景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values 驅動因素 Drivers 策略特點 Strategic Differentiators 組織目標 Organizational Goals 關鍵流程 Critical Processes 關鍵績效指標 Key Performance Indicators
- 46. 策略釐清過程 ( 釋例 ) 某國際性家電用品公司台灣分公司 願景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values 驅動因素 Drivers 策略特點 Strategic Differentiators 組織目標 Organizational Goals 關鍵流程 Critical Processes 關鍵績效指標 Key Performance Indicators 國衛院醫療保健政策研究組石曜堂主任
- 47. 營運模式需要規劃什麼 ？ 2. 要改變成什麼 ？ 3. 要如何改變？ 1. 要改變什麼？ 4. 要如何衡量改 變？ Do Check Plan Action 如何規劃 ？ 規劃工具、規劃工具的用法 企業競爭力升級思考方向 重新思考重新思考 重新整合重新整合 重新排序重新排序 重新定位重新定位 重新定量重新定量 重新分派重新分派 重新裝備重新裝備 流程改造思考方 向
- 50. 品質管理大師威廉‧戴明 • PDCA 循環 • 是指先設定目標（ plan ） • 再執行（ do ） • 檢討成效後（ check ） • 再進行改善（ act ）
- 51. P D CA S D CA P D CA S D CA S D CA ‧ 維持 :(Standardization)DCA 依標準 SOP 而 DCA ‧ 改善 :I(Improvement)DCA 依改善之計劃而 DCA ‧ 創新 ‧ 維持 :(Standardization)DCA 依標準 SOP 而 DCA ‧ 改善 :I(Improvement)DCA 依改善之計劃而 DCA ‧ 創新 具體落實的方法 :QC Story 期望 水準 現有 水準 S: 標準化程序 ,SOP (P:Plan 計劃 ) D:Do 執行 C:Check 檢查 A:Action 行動 S: 標準化程序 ,SOP (P:Plan 計劃 ) D:Do 執行 C:Check 檢查 A:Action 行動
- 52. 知識學習的推演層次與效 能 品質 改善 企業 決策 人生 修練 數據 現象 對策機構 資料 知識 洞察力 決策 志學 而立 不惑 知天命 從心所欲 不踰矩 經 驗 的 累 積 資 料 的 獲 取 條 理 的 分 明 問 題 的 呈 現 宏 觀 的 視 野 因 果 的 掌 握 人 格 的 昇 華 成 果 的 展 現 整理分析 理論推演 行動展開
- 54. 知識與創新的整合焦點概念圖 創新 ( 過程 ) 即時學習 ( 方法論 ) 知 識 ( 內 涵 )
- 55. 問題解決 / 課題達成 流 程 1. 主題選定 / 推論 2. 現況分析/ 目標設定( 如果需要) 3. 原因效果分析與真因確認 4. 擬訂改善計劃 5. 實施計劃 6. 效果確認 7. 標準化 8. 殘留問題 問 題 解 決 的 管 理 循 環 計劃 執行 檢查 行動 什麼 為何 如何 何時 何人 何地 1. 趨勢圖 4. 檢查表 2. 柏拉圖圖解 5. 直條圖 3. 階層 6. 控制圖 1. 魚骨圖 2. 實驗設計 3. 相關性 / 回歸 4. 散佈圖 1. 工業工程 7 個工具 1. 趨勢圖 5. 試驗 2. 柏拉圖圖解 6. 直條圖 3. 階層 7. 控制圖 4. 散佈圖 1. 魚骨圖 方法論1. 柏拉圖圖解 2. 趨勢圖
- 56. 變革成功 % • 態度【企圖心 + 野心】 + 人員變革意願 =20% • 資源【不計成本】 + 高階支持與推動 =20% • 速度回應 + 時間排程 =20% • 【獎勵 + 罰責】 X 【透明度 + 分享幅 度】 =20% • 【目標明確 + 行動方案】 X 執行力 =20% • 市場趨勢 + 顧客需求 + 社會支持 + 國家認同 =20%
- 58. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德