Chiến Lược Kinh Doanh Nhằm Thúc Đẩy Việc Tiêu Thụ Các Sản Phẩm Vinhomes Của Công Ty

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909 232 620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
BỘ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHẰM THÚC ĐẨY VIỆC TIÊU THỤ CÁC SẢN
PHẨM VINHOMES CỦA CÔNG TY CP MLAND VIỆT NAM
Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2023

NHẬN XÉT VÀ XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
TP.HCM, ngày tháng năm 2016
Xác nhận của đơn vị thực tập
(Đóng dấu, ký tên)
NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN

......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG PHẢN BIỆN
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo trường Đại học Tài nguyên
và môi trường TP.HCM đã luôn giúp đỡ và chỉ bảo tận tình cho tác trong suốt thời gian
học tập. Đắc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến giảng viên, thạc sĩ Phan Thị Lan
Phương người đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo, định hướng cho em trong suốt
quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này giúp em cụ thể hóa lý luận thành thực tiễn
và góp phần nâng cao nhận thức của bản thân. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô.
Em cũng chân thành cảm ơn Ban giám đốc công ty Cổ phần MLand Việt Nam đã tạo
điều kiện cho em thực tập tại công ty để em có cơ hội áp dụng những kiến thức đã học
vào thực tiễn. Em cũng gửi lời cảm ơn đến chị Nguyễn Thị Thanh đã tận tình hướng dẫn
công việc cho em trong suốt thời gian thực tập đã tạo nên điều kiện thuận lợi giúp em có
thể hoàn thành công việc trong suốt quá trình thực tập tại công ty.
Một lần nữa em xin kính chúc quý thầy cô, cùng tập thể nhân viên trong công ty Cổ phần
MLand Việt Nam dồi dào sức khỏe, luôn thành công trong công việc. Chúc công ty Cổ
phần MLand Việt Nam ngày càng phát triển và khẳng định vị thế của mình trên thương
trường.
TP.HCM, ngày tháng năm

ii

iii
LỜI CAM KẾT
Em xin cam kết rằng nội dung của bản luận án này chưa được nộp cho bất kì một chương
trình đạo tạo cử nhân nào cũng như bất kì chương trình đào tạo cấp bằng nào khác.
Em cũng xin cam kết rằng bản luận án này là nỗ lực của cá nhân em. Các kết quả phân
tích, kết luận trong luận án này ( ngoài phần được trích dẫn ) đều là kết quả của cá nhân
em.
Sinh viên

iv
DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 1.1 – Ma trận đánh giá chủ yếu tố bên ngoài
Bảng 1.2 – Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
Bảng 1.3 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.4 Mô hình ma trận SWOT
Bảng 2.1 – Các loại công trình của dự án Vinhomes Central Park
Bảng 2.2 – Một số dự án do công ty Mland phân phối
Bảng 2.3 – Một số đối thủ cạnh tranh của chính của công ty Mland
Bảng 2.4 – Một số chi tiêu tài chính của công ty Mland
Bảng 2.5 – Kết quả Kinh doanh năm 2015 theo BCTC
Bảng 2.6 – Cơ cấu doanh thu thực hiện năm 2015
Bảng 2.7 – Cơ cấu chi phí thực hiện 2015
Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo trình độ học thức của MLand
Bảng 2.9 Các chỉ số tiêu tiêu biểu về tài chính của MLand từ 2014 – 2016
Bảng 2.10 Chỉ số tài chính của MLand từ 2014 – 2016
Bảng 2.11 – Cơ cấu chi phí 2016
Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của MLand (IFE)
Bảng 2.14 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.15 Ma trận SWOT
Bảng 2.16 Ma trận QSPM cho nhóm S-O
Bảng 2.17 Ma trận QSPM cho nhóm W-O

v
Bảng 2.18 Ma trận QSPM cho nhóm S-T
Bảng 2.19 Ma trận QSPM cho nhóm W-T
Bảng 2.20 Tổng kết điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH – Trách nhiệm hữu hạn
TP – Trưởng phòng
CV – Chuyên Viên
NV – Nhân Viên
TCKT – Tài Chính Kế Toán
TN – Trưởng Nhóm
CP – Cổ Phần
BCTC – Báo Cáo Tài Chính
HĐMB – Hợp Đồng Mua Bán
CNQSH – Chứng Nhận Quyền Sở Hữu

vi
DANH SÁCH HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Các giai đoạn của việc hình thành chiến lược
Hình 1.2 Các yếu tố tác động đến chiến lược
Hình 1.3 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Hình 1.4 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 1.5 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
Hình 2.1 – Logo công ty cổ phần Mland Việt Nam
Hình 2.2 – Sơ đồ tổ chức công ty Mland
Hình 2.3 – Mặt bằng tổng thế dự án Vinhomes Central Park
Hình 2.4 – Hình ảnh thực tế toà Central 3
Hình 2.5 – Mặt bằng tổng thể biệt thự Vinhomes Tân Cảng
Hình 2.6 – Sơ đồ tổng thể Shophouse
Hình 2.7 – Sơ đồ liên kết vùng và vị trí dự án Vinhomes Central Park
Hình 2.8 – Logo dự án Vinpearl
Hình 2.9 – Logo dự án Vinpearl Condotel
Hình 2.10 – Logo công ty Hưng thịnh

vii
Hình 2.11 – Logo công ty Novaland
Hình 2.12 GDP bình quân đầu người qua các năm
Hình 2.13 Biểu đồ tỷ lệ lạm phát của Việt Nam qua các năm
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của thực tập tốt nghiệp:
Thị trường BĐS có quan hệ trực tiếp với các thị trường khác: tài chính tín dụng, xây
dựng, vật liệu xây dựng, lao động... Theo phân tích đánh giá của các chuyên gia kinh tế, ở
các nước phát triển nếu đầu tư vào lĩnh vực BĐS tăng lên 1 USD thì sẽ có khả năng thúc
đẩy các ngành có liên quan phát triển từ 1,5 – 2 USD. Phát triển và điều hành tốt thị
trường BĐS sẽ có tác dụng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế thông qua các biện pháp kích
thích vào đất đai, tạo lập các công trình, nhà xưởng, vật kiến trúc... để từ đó tạo nên
chuyển dịch đáng kể và quan trọng về cơ cấu trong các ngành, các vùng lãnh thổ và trên
phạm vi cả nước. Theo thống kê của Tổng cục thuế các khoản thu ngân sách có liên quan
đến nhà, đất trong giai đoạn từ năm 1996 đến năm 2000 bình quân là 4.645 tỷ đồng/năm
mặc dù tỷ lệ này mới chiếm gần 30% các giao dịch, còn trên 70% chưa kiểm soát được
và thực tế là các giao dịch không thực hiện nghĩa vụ thuế với Nhà nước. Nếu thúc đẩy

viii
bằng cơ chế, chính sách và pháp luật để các giao dịch BĐS chính thức (có đăng ký và
thực hiện nghĩa vụ thuế) và đổi mới cơ chế giao dịch theo giá thị trường thì hàng năm thị
trường BĐS sẽ đóng góp cho nền kinh tế trên dưới 20.000 tỷ đồng mỗi năm. Luận văn
được tiến hành nghiên cứu tình hình bất động sản hiện nay của MLand đang đứng trước
những thuận lợi và khó khăn gì? Đồng thời đưa ra những điều cần làm của các nhà đầu tư
về bất động sản trong tương lai.
2. Mục đích của báo cáo
Tìm hiểu, làm quen với các vấn đề thực tế tại các tổ chức kinh tế cho tương lai, có thể áp
dụng được các kiến thức đã học tại trường. Từ đó, có thể đưa ra được những điểm mạnh,
điểm yếu của cơ sở thực tập.
3. Đối tượng nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu về chiến lược kinh doanh để đánh giá được hiệu quả, năng suất, lợi
nhuận của công ty Cổ phần MLand Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu nhập số liệu: thu nhập số liệu sơ cấp trong quá trình thực tập tại công ty
và số liệu thứ cấp qua việc tham khảo trên các trang mạng.
Phương pháp so sánh, phân tích tổng hợp: Từ các số liệu, ta đánh giá được thực trạng
nguồn nhân lực của công ty và từ đó đưa ra các ưu, nhược điểm.
6. Kết cấu của báo cáo thực tập tốt nghiệp
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2:Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Mland Việt Nam
7. Lời cầu thị

ix
Em xin gửi lời cảm ơn đến giảng viên hướng dẫn và cơ sở thực tập đã giúp em hoàn thiện
được bài báo cáo này.
Do kiến thức, thời gian còn hạn hẹp nên sẽ có thiếu sót, nếu có thiếu sót xin quý thầy cô
sẽ góp ý thêm cho em để hoàn thiện bài báo cáo.

1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ
những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó, những người chỉ huy
quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết
hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến
lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành
thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn
của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to
lớn đề ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến
chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai
các hoạt động kinh doanh của mình. Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phải
hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh,
hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài. Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến
lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều
mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác
nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh
doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết định
chiến lược kinh doanh, hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần

2
đưa ra những hành động cũng như hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức
làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy,
hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ
hoạt động có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác
chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó
sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh tranh và
khai thác được những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn
trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các
nhà quản trị phải xây dựng chiến lược thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ của
chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay
đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu
của chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.2. Vai trò của chiến lược:
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải
hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh
nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động

3
sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng
lợi nhuận, mở rộng thị phần,... Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ
ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ
sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.
Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt
động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị
trường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành lên mục tiêu, đồng thời
phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu để làm được điều này
nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò
thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập
trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược kinh
doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một
doanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng
khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật
tư, phòng marketing. Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà
chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ
phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban
giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động
đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là
giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối
hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến
lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các
nguồn lực này.

4
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát với thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành
động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả
đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động
sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị
biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh:
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù
hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh
nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các
vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh
nghiệp, thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của
cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp
có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên
tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó
dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp
sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế,
xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội
đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao.
Chiến lược kinh doanh

5
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của
chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của
chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang
có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế
vững chắc trên thị trường.
Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định
và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận
chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò
quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được
những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để
nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến
lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ
phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài
chính kế toán, sản xuất… Sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu
trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, Ban giám đốc về các kết quả đạt được.
1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý
1.1.3.2. Nội dung chiến lược kinh doanh
1.2. Nội dung chiến lược kinh doanh
1.2.1. Qúa trình quản trị chiến lược
Hình thành phân
tích, chọn lựa
chiến lược
Triển khai chiến
lược
Kiểm tra và thích
nghi chiến lược

6
Hình 1.1 Các giai đoạn của việc hình thành chiến lược
Việc hình thành chiến lược phải tạo sự hài hòa và sự kết hợp của các yếu tố tác
động đến chiến lược như sau:
1.1
Hình 1.2 Các yếu tố tác động đến chiến lược
1.2.2. Công cụ xây dựng chiến lược:
1.2.2.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE matrix)
Bảng 1.1 – Ma trận đánh giá chủ yếu tố bên ngoài
Các yếu tố
thuộc môi
trường kinh
doanh bên
ngoài
Mức độ quan
trọng
Phân loại
Điểm quan
trọng
Các điểm mạnh và
điểm yếu của công
ty
Những cơ hội và đe
dọa của môi trường
Các
yếu tố
bên
trong
Các giá trị cá nhân
của nhà quản trị
CHIẾN LƯỢC
Các mong đợi xã hội
Các
yếu tố
bên
ngoài
Kết hợp

7
Ma trận EFE : Tổng điểm: 1.0 < X < 4.0
0 < X < 2.5 : Doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội, tránh né được nguy
cơ
X = 2.5 : Trung bình
2.5 < X < 4.0 : Doanh nghiệp đang phản ứng tốt với đe dọa và cơ hội từ môi
trường
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu
tố thuộc môi
trường kinh
doanh bên ngoài
của doanh
nghiệp
Cho điểm từ 0 -1
tương ứng với
mức độ quan
trọng
Doanh nghiệp ít phản ứng
=1
Doanh nghiệp phản ứng
trung bình = 2
Doanh nghiệp phản ứng
trên trung bình = 3
Doang nghiệp phản ứng
tốt = 4
(4) = (2) x
(3 )
Tổng = 1 Tổng = X
(Nguồn: Tài liệu lý thuyết quản trị )

8
1.2.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE matrix)
Bảng 1.2 – Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
Các yếu tố thuộc
môi trường kinh
doanh nội bộ của
doanh nghiệp
Mức độ quan
trọng
Phân loại
Điểm quan
trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố
thuộc môi trường
nội bộ doanh
nghiệp
Cho điểm từ 0 – 1
tương ứng với mức
độ quan trọng
Điểm yếu quan trọng
=1
Điểm yếu =2
Điểm mạnh = 3
Điểm mạnh quan
trọng = 4
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1 Tổng =Y
Ma trận IFE : Tổng điểm 1.0 < Y < 4.0
0 < Y < 2.5 : Doanh nghiệp yếu về nội bộ
Y = 2.5 : Trung bình
2.5 < Y < 4.0 : Doanh nghiệp mạnh về nội bộ
1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Bảng 1.3 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố ảnh Tầm quan trọng Đánh giá Điểm số
(Nguồn: Tài liệu lý thuyết quản trị )

9
hưởng đến khả
năng cạnh tranh
của doanh nghiệp
(1) (2) (3) (4)
Bước 1: Lập danh
sách khoảng 10
yếu tố có ảnh
hưởng quan trọng
đến khả năng của
một công ty trong
ngành
Bước 2: Phân loại
tầm quan trọng từ
0 đến 1
0: không quan
trọng
1: rất quan trọng
Bước 3: đánh giá
khả năng của công
ty theo từng yếu tố
4: Tốt
3: Khá
2: Trung bình
1: Yếu
Bước 4: Xác định
điểm số đối với
từng yếu tố
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1
Bước 5:
Tính tổng điểm
1.2.2.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích
của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm
mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của
doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng
hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh
nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ
hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ
xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.

10
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu: quá trình đánh giá và phân tích môi trường
bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải
rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc
thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với
tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của
ngành và các đối thủ cạnh tranh.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác định
các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, theo Fred David 5
cần
áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các
chiến lược:
Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài
lên các ô của ma trận SWOT (SWOT là chữ viết tắt của bốn chữ Strengths- các
điểm mạnh, Weakenesses-các điểm yếu, Opportunities-các cơ hội, và Threats- các
mối đe dọa).
Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực
nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải
xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ
không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh
tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất
lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế
mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường
Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh
làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có
thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có
thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự
thật.

11
Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?
Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay
trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới
lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số
hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm
kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế
ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm
của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng
Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?
Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá
hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này
thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông
qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
(Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự
dễ hiểu và dễ xử lý.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu
thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông
tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược,
tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản
lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với
bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực
S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết hợp
S/O, S/T, W/O, W/T.

12
¾ S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài.
¾ S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài.
¾ W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội
từ bên ngoài? Cần khai thác những cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay?
¾ W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
Bước 3: đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố S+W+O+T nhằm tạo ra sự cộng hưởng
giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử
dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt
nguy cơ.
Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợp
các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
Bảng 1.4 Mô hình ma trận SWOT
O: những cơ hội
1.
2…
T: những nguy cơ
1.
2…
S: những điểm mạnh
1.
2…
Các chiến lược S/O
Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược S/T
Tận dụng điểm mạnh để
vượt qua nguy cơ
W: những điểm yếu
1.
2…
Các chiến lược W/O
Hạn chế điểm yếu để lợi
dụng các cơ hội
Các chiến lược S/T
Tối thiểu hoá điểm yếu và
né tránh nguy cơ.
(Nguồn: Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống
kê, trang 236)
1.2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

13
Theo Fred R. David (1991), ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma
trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách
quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối nguy cơ quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/
điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược. Chỉ
có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp
dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn,
4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự chọn chiến lược
thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao chiến lược càng hấp
dẫn.
1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
1.3.1. Môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
 Môi trường chính trị
 Sự ổn định chính trị
 Hệ thống văn bản pháp luật hoàn thiện
 Luật cạnh tranh chống độc quyền

14
 Các chính sách thuế
 Luật lao động
 Các quy định về an toàn, bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ môi
trường
 Quy tắc trong thương mại quốc tế
 Môi trường xã hội
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế
 Chính sách tiền tệ
 Tỷ giá hối đoái
 Tỷ giá lạm phát
 Chính sách tài khóa
 Chu kỳ kinh tế
 Môi trường xã hội
 Tốc độ gia tăng dân số và tháp tuổi
 Phân phối thu nhập
 Sự di dân và nguồn lao động
 Lối sống và những quan niệm về giá trị
 Bình đẳng giới.
 Giáo dục và quạn niệm về sự nghiệp
 Môi trường công nghệ
 Chính sách phát triển khoa học công nghệ
 Vòng đời của công nghệ, sản phẩm dịch vụ
 Mức tiêu hao và chi phí sử dụng năng lượng
 Sự phát triển của công nghệ thông tin liên lạc
1.3.1.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

15
 Khách hàng
 Chi phí chuyển đổi của người mua thấp
 Người mua lớn và mức độ quan trọng của người bán
 Ít khách hàng và khách hàng có khả năng gây sức ép với người
bán
 Người mua tạo uy tín cho người bán
 Số lượng và chất lượng cho người mua tăng lên
 Làn song nhu cầu của người mua tạo ra sức mạnh của người bán
 Nhà cung cấp
 Một số nhà cung cấp có các sản phẩm khác biệt
 Có nhiều nhà cung cấp bán ở mức giá thị trường
 Các đầu vào có khả năng thay thế tốt và các sản phẩm cải tiến
 Đối thủ cạnh tranh
 Số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng về số lượng, quy mô
 Các doanh nghiệp mới xâm nhập vào các phân khúc mà công ty
chưa khai thác
 Các đối thủ cạnh tranh đưa ra các chiến thuật mang lại hiệu quả
cho doanh nghiệp
 Sản phẩm thay thế
 Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá
 Sản phẩm thay thế mới có nhiều tính năng mới lạ, chức năng hoạt
động tương đối hoặc tốt hơn sản phầm hiện tại

16
Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong
ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành đó. Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó
trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh
của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này. Michael E.Porter đưa ra
mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong
một ngành như sau:

17
(Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York:
Free Press)
Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (đối thủ tiềm ẩn):
Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi
nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình,
doanh nghiệp phải tăng rào cảng nhập ngành thông qua các biện
pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia
nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có
thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của
khách hàng là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có ưu thế họ có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng
cao hơn.
Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa
cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa
trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của
các doanh nghiệp. Các nội dung cần nhận định khi phân tích đối thủ
cạnh tranh

18

19
(Nguồn: Micheal Porter (1979) Porter’s Five Forces, Harvard
Business Review)
Qua hình 1.4, theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh
cơ bản là: lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản
phẩm. Được thể hiện qua mô hình sau:
Hình 1.4 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

20
(Nguồn: Micheal Porter (1979) Porter’s Five Forces, Harvard
Business Review)
Qua hình 1.4, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản
phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng
của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra
năng lực đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn
thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm
1.3.2. Môi trường bên trong
1.3.2.1. Nguồn nhân lực
 Ban giám đốc doanh nghiệp
 Đội ngũ cán bộ quản lý
 Đội ngũ công nhân viên đang làm việc cho công ty
1.3.2.1. Tài chính
Sự vững mạnh về tài chính là thế mạnh cho tổ chức trong quá trình cạnh tranh và
nếu yếu tố này bị hạn chế sẽ gây ra rất nhiều khó khan trong quá trình hoạt động của
tổ chức.
Hình 1.5 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter

21
Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi
mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành
nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh củng cố vị trí của mình trên thị
trường
1.3.2.2. Marketing
Công việc marketing không đơn giản chỉ là quảng cáo sản phẩm mà nó còn đi kèm
với nhiều hoạt động khác nhằm đưa sản phẩm đến với khách hàng một cách tốt
nhất. Do vậy phải chú trọng đến hoạt động marketing, có sự phối hợp với nhiều
phòng ban với nhau
1.3.2.3. Hoạt động quản trị
Doanh nghiệp phải xây dựng, duy trì nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng
lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung
của tổ chức.
1.3.2.4. Công nghệ
Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp
và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, giá bán sản phẩm
Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể thực hiện dễ dàng, tuy
nhiên doanh nghiệp cần sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao
1.3.2.5. Thương hiệu
Hoạt động trong lĩnh vực bất động sản đã hơn 9 năm, công ty Cổ phần Mland Việt
Nam đã tạo nên dấu ấn trong lòng người tiêu dùng là một công ty trẻ, năng động,
nhiệt huyết, chân thành,… Với nhiều chi nhánh trải dài từ Bắc vào Nam, có khát
vọng vươn ra tầm thế giới

22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN MLAND VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về cơ sở thực tập
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của cơ sở thực tập
Địa chỉ: số 5 Tôn Đức Thắng, phường Bến Nghé, quận 1, TP.HCM
Điện thoại: (08) 5410 3509
Fax: (08) 5410 3508
Website: www.mland.com
Email: info@mland.vn
Công ty Cổ phần Địa Ốc MLAND VIETNAM thành lập vào ngày 06/01/2008. Tiền
thân là Cty TNHH phát triển Địa Ốc Thăng Long. Cuối năm 2011, đáp ứng nhu cầu
phát triển, Công ty Đầu tư phát triển Bất động sản Thăng Long được đổi tên thành
Công ty CP Phát triển địa ốc VIỆT ĐÔ..Năm 2014 đánh dấu quá trình 6 năm phát
triển bền vững của Việt Đô. Ngày 06.01.2023 vừa qua, MLAND Vietnam đã trịnh
trọng tổ chức lễ kỉ niệm 9 năm thành lập công ty (06/01/2008-06/01/2023).
Qua mỗi năm, chúng tôi đã chứng tỏ sự thành công của mình dựa trên sự am hiểu về
nhu cầu thật của khách hàng, cùng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp được đào tạo
bài bản cộng với sự đầu tư đáng kể vào hệ thống công nghệ thông tin phục vụ hoạt
động kinh doanh bất động sản. Với sự cố gắng không ngừng, thương hiệu MLAND

23
VIETNAM đã trở thành biểu tượng cho sự tiên phong trong các lĩnh vực môi giới,
tổ chức tiếp thị, phân phối, quản lý và định giá Bất Động Sản.
Hình 2.1 – Logo công ty cổ phần Mland Việt Nam
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của cơ sở thực tập
- Kinh doanh, tiếp thị và phân phối các dự án do tập đoàn Vingroup đầu tư
phát triển và các dự án của chủ đầu tư uy tín
- Tư vấn tiếp thị dự án bất động sản
- Tư vấn, nghiên cứu thị trường
- Môi giới bất động sản
- Quảng cáo bất động sản
- Phát triển hệ thống Sàn giao dịch bất động sản đạt chuẩn của Bộ Xây dựng
- Phát triển mạng lưới đại lý môi giới bất động sản rộng khắp trên toàn quốc
- Đa dạng hóa các hình thức dịch vụ, mở rộng thị trường tiềm năng trên toàn
quốc và nước ngoài
 MẠNG XÃ HỘI BẤT ĐỘNG SẢN
Cung cấp thông tin, tổng hợp các dự án xuất hiện trên thị trường để người dùng dễ
dàng hệ thống và so sánh, đánh giá sản phẩm.
Nguồn: Công ty Mland

24
 MÔI GIỚI & TƯ VẤN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN
Với đội ngũ nhân viên tư vấn được đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế và tác phong làm
việc chuyên nghiệp, MLAND Vietnam là sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng khi
muốn được tư vấn đầu tư bất động sản.
 PHÂN PHỐI & TIẾP THỊ BẤT ĐỘNG SẢN
Với uy tín trên thị trường và trong ngành, MLAND Vietnam luôn cung cấp cho
khách hàng thông tin kịp thời về Dự án, giá cả cạnh tranh.
Tu thập, phân tích, đánh giá thông tin thị trường. Tổ chức - lập kế hoạch tiếp thị,
phát triển thương hiệu và sản phẩm, hệ thống nhận diện thương hiệu.
 QUẢN LÝ BẤT ĐỘNG SẢN & CHO THUÊ CĂN HỘ
* Bảo đảm an toàn: Giám sát, thực hiện các chương trình bảo trì bảo dưỡng ngăn
ngừa định kỳ; áp dụng các quy trình hoạt động theo tiêu chuẩn quốc tế được xây
dựng riêng theo đặc thù của từng dự án.
* Hài hòa lợi ích: Lắng nghe, thấu hiểu và đưa ra các giải pháp nhằm tư vấn, đảm
bảo quyền lợi cho cả chủ đầu tư và cư dân.
* Tăng doanh thu: Xem xét hiệu suất so với nhu cầu thị trường và liên tục cải thiện
chất lượng các dịch vụ cung cấp.
* Kiểm soát chi phí: Lập kế hoạch ngân sách hoạt động một cách kỹ lưỡng, tập
trung vào các chương trình tiết kiệm năng lượng, các tiêu chuẩn xanh trong quản lý.
* Cam kết chất lượng: Chú trọng vào việc duy trì, bảo đảm chất lượng, giá trị tài sản
cũng như tuyển dụng và đào tạo và tái đào tạo đội ngũ nhân viên.

25
2.1.3. Bộ máy tổ chức của cơ sở thực tập
Hình 2.2 – Sơ đồ tổ chức công ty Mland
2.1.4. Đặc điểm sản phẩm
2.1.4.1 Đặc điểm ngành mô giới BĐS
2.1.4.2.Đặc điểm sản phẩm của công ty Mland
- giới thiệu về dòng SP của công ty là dòng cao cấp
- các dự án
2.1.4.1. Các dự án do Mland làm phân phối độc quyền
Dự án Vinhomes Central Park
Loại sản phẩm: Căn hộ chung cư cao cấp
TỔNG GIÁM
ĐỐC
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
PHÒNG
DỰ ÁN
PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
MARKET
ING
Giám đốc
điều
hành,phó
giám đốc
Kế toán
trưởng
Trưởng
phòng
nhân sự
Trưởng
phòng
kinh
doanh và
nhân viên
sale
Trưởng
phòng
marketing
Nguồn: Phòng nhân sự công ty Mland

26
Đặc điểm chung: Dự án Vinhomes Central Park có diện tích 14 ha (32%) và hơn
1,000m mặt tiền sông Sài Gòn, với mật độ xây dựng vô cùng lý tưởng chỉ 23%. Đặc
biệt, khu đô thị Vinhomes Central Park Tân Cảng còn xác lập kỷ lục mới về độ cao
với tòa nhà văn phòng Landmark, cao 81 tầng – Tòa nhà cao nhất Việt Nam và là 1
trong 10 những tòa nhà cao nhất thế giới.
Hình 2.3 – Mặt bằng tổng thế dự án Vinhomes Central Park
Bảng 2.1 – Các loại công trình của dự án Vinhomes Central Park
Nguồn: Vingroup

27
Loại công trình Hình ảnh
Căn hộ chung cư
Vị trí: 3 lối vào từ đường Nguyễn Hữu Cảnh.
2 lối vào từ đường ven sông (nối giữa đường
Tôn Đức Thắng – Q.1 và đường Ung Văn
Khiêm).
1 lối vào từ quảng trường Metro (cách dự án
200m).
1 lối vào từ bến thuyền (đường thủy).
Số lượng: 10.000 căn
Yêu cầu xây dựng:
Bên ngoài giống với thiết kế của quy hoạch
Loại căn hộ tiêu chuẩn: 1-4 phòng ngủ
Diện tích: từ 43m2
đến 500m2
Giá: trên 3 tỷ (chưa VAT)
Hình 2.4 – Hình ảnh thực tế toà
Central 3

28
Biệt thự ven song
Số căn 81 căn
Bên ngoài giống với thiết kế xây dựng
Diện tích: 250m2
Gía từ 42 tỷ đến 288 tỷ (chưa VAT) Hình 2.5 – Mặt bằng tổng thể biệt
thự Vinhomes Tân Cảng
Shophouse
Số căn: tầng trệt
Bên ngoài giống với thiết kế xây dựng
Diện tích: từ 43m2
đến 110m2
Gía: trên 23 tỷ (chưa VAT)
Hình 2.6 – Sơ đồ tổng thể
Shophouse
Tình trạng dự án: Đã hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đang trong lần mở đợt bán lần cuối
Vị trí: dự án Vinhomes Central Park nằm ở khu vực đắc địa quận Bình Thạnh, quận
1, quận Thủ Đức và cách ngã tư Bình Phước 1.5km

29
Hình 2.7 – Sơ đồ liên kết vùng và vị trí dự án Vinhomes Central Park
2.1.4.2. Các sản phẩm về bất động sản khác do Mland phân phối
Ngoài các sản phẩm do Mland làm chủ đầu tư, công ty Mland còn kinh doanh một
số dự án có liên kết hoặc các sản phẩm lẻ được khách hàng ký gửi bán lại hoặc nhờ
tìm sản phẩm
Bảng 2.2 – Một số dự án do công ty Mland phân phối
Tên dự án Hình ảnh
Nguồn: Vingroup

30
Dự án Vinpearl
Loại dự án: Khu du lịch biển
Vị trí: đảo Phú Quốc
Gía: trên 40 tỷ
Hình 2.8 – Logo dự án Vinpearl
Dự án Vinpearl Beachfront Condotel
Loại dự án: căn hộ - khách sạn
Vị trí: số 78 – 80 đường Trần Phú, thành
phố Nha Trang.
Diện tích: 92m2
đến 136m2
Gía : trên 4 tỷ (chưa VAT) Hình 2.9 – Logo dự án Vinpearl
Condotel
Nguồn: Vingroup

31
2.1.5. Thị trường và đối thủ cạnh tranh
Đối thù ghi rõ ra
- Vốn
- Thị trường
- Nhân lực
- marketing
Bảng 2.3 – Một số đối thủ cạnh tranh của chính của công ty Mland
Công ty Hình ảnh
Hưng Thịnh Land
Quy mô: 5 sàn giao dịch tại Thành phố
Hồ Chí Minh, 1 sàn giao dịch ở Vũng
Tàu và 1 sàn giao dịch ở Hà Nội
Là chủ đầu tư hoặc phân phối của nhiều
dự án cạnh tranh với các dự án của công
ty Mland như: Phúc Yên 2, 8X Đầm
Sen, Tân Hương Tower….
Lợi thế: Sở hữu đội ngũ nhân viên kinh
doanh đông đảo
Hình 2.10 – Logo công ty Hưng thịnh

32
Novaland
Quy mô: 4 sàn giao dịch tại Thành phố
Hồ Chí Minh
Là chủ đầu tư hoặc phân phối của nhiều
dự án cạnh tranh với các dự án của công
ty Mland như: Sunrise City, Lexington
Resident, Galaxy 9 Resident, Trophic
Garden….
Lợi thế: Có các quy trình bán hàng và xử
lý các trường hợp phát sinh rõ rang,
chuyên nghiệp
Hình 2.11 – Logo công ty Novaland
Nhận xét và đánh giá: Đối thủ của công ty Cổ phần Mland Việt Nam đa phần là
các công ty chuyên về môi giới hoặc là các sàn giao dịch bất động sản như là Hưng
Thịnh Land, Nova Land,… Các công ty này có các đặc điểm chung là kênh phân
phối các sản phẩm của Vinhomes, và các sản phẩm có giá trị ngang tầm với các sản
phẩm của Vinhomes với giá trị cạnh tranh cao trên thị trường bất động sản. Từ khâu
sản phẩm, dịch vụ, chăm sóc, hậu mãi cho khách hàng có thể nhận thấy rằng thị
trường bất động sản hiện nay là một thị trường mở có tính sôi động, cạnh tranh cao
giữa các công ty, sàn môi giới giao dịch nói chung và giữa các ông lớn là các chủ
đầu tư nói riêng.
2.1.6. Khái quát kết quả và hiệu quả kinh doanh của công ty Cổ phần Mland
Bảng 2.4 – Một số chi tiêu tài chính của công ty Mland
Cả bài nâng năm thành 2014-2015-2016
Nguồn: tham khảo

33
Một số chi tiêu tài chính
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
Tỷ lệ
tăng/giảm
2014 so với
2013
Doanh thu thuần 152,669 179,625 1,595,932 888,48%
Doanh thu hoạt
động tài chính
542,945 351,162 1,884,740 536,72%
Lợi nhuận sau thuế
thu nhập doanh
nghiệp
211 88,311 832,627 942,83%
Vốn chủ sở hữu 2,338,175 2,413,052 3,777,247 156,53%
Vốn điều lệ 937,200 937,200 1,650,000 176,06%
Tổng tài sản 8,953,924 10,586,649 12,605,721 119,07%
ROA 0,003% 1,36% 10,91% 9,487%
ROE 0,015% 6,039 36,366 30,294%
Qua một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh cho thấy công ty đang phát triển
tốt, các chỉ tiêu năm 2014 đều tăng so với năm 2013. Doanh thu thuần tăng
888,48%; doanh thu từ hoạt động tài chính tăng 536,72%; Lợi nhuận sau thuế tăng
942,83%; Tổng tài sản tăng 119,07%; Vốn chủ sở hữu tăng 156,53%; Vốn điều lệ
tăng 176,06%

34
Nhìn chung, các chỉ tiêu tài sản chính của Mland đều thể hiện tài chính lành
mạnh với độ tự chủ tài chính cao. Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên vốn năm 2014 đạt
6,61% ( tăng 5,78% so với năm 2013); tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản năm
2014 đạt 23,04% (tăng 18,36% so với năm 2013). Với đà tăng giá của Bất động sản
như hiện nay, Mland càng có lợi đối với các dự án đã hoàn thành đền bù hoặc đã
đền bù gần xong… Triển vọng hoạt dộng và hiệu quả kinh doanh của Công ty nhìn
chung là tốt và có tính khả thi cao.
Bảng 2.5 – Kết quả Kinh doanh năm 2015 theo BCTC
STT Chỉ tiêu
Kế
hoạch
năm
2015
TH 9
tháng đầu
năm
Ước
TH quý
4
Ước TH
cả năm
%TH/KH
1 Doanh thu 79,692 88,886 14,333 103,212 130%
2 Chi phí 68,735 82,716 16,567 99,283 144%
3
Lợi nhuận
trước thuế
10,961 6,182 -2,234 3,946 36%
Bảng này đổi lại
Nhận xét: Nhìn chung tình hình kinh doanh trong năm 2015 của công ty Cổ phần
Mland có chiều hướng tăng nhưng không đều, điển hình doanh thu theo kế hoạch là

35
đạt được 79,692, thực hiện 9 tháng đầu năm là 88,886, tỉ lệ %TH/KH tăng 30%, tuy
nhiên chi phí bỏ ra cũng cao hơn so với kế hoạch dự kiến với chênh lệch là 13,981.
Ước tổng hợp quý 4 giảm 2,234 nên ước tổng hợp cả năm là 3,946 ít hơn so với
cùng kỳ năm 2014.
Bảng 2.6 – Cơ cấu doanh thu thực hiện năm 2015
STT Chỉ tiêu Kế hoạch
2015
thực hiện
2015
%TH/KH
1
Phân phối sp
Vinhomes
44,325 30,678 69%
2
Môi giới sản
phẩm bên
ngoài
13,926 12,607 91%
3
Doanh thu
khác
21,441 14,297 67%
Tổng cộng 79,692 57,582 72%
Nhận xét: Phần lớn doanh thu của Mland đều tập trung vào
phân phối các sản phẩm của Vinhomes, các sản phẩm của các chủ đầu tư khác chỉ là
để mở rộng nhóm khách hàng mục tiêu, tuy nhiên kế hoạch trong năm 2015 khi
phân phối các sản phẩm Vinhomes là 44,325 còn thực hiện được là 30,678. Nguyên
nhân do sự cạnh tranh giữa các sản phẩm Vinhomes với nhau, và sự cạnh tranh của
các sản phẩm của các nhà đầu tư khác trong cùng một phân khúc. Ngoài ra công ty
cũng không đề cao doanh thu từ các dịch vụ như tư vấn thiết kế nội thất, tìm kiếm
khách hàng thuê nhà, tư vấn làm hồ sơ,… cũng không tăng cao thì nằm trong nhóm
các doanh thu khác.

36
Nguồn: phòng kế toán
thực hiện
Bảng 2.7 – Cơ cấu chi phí thực hiện 2015
STT Chỉ tiêu
Kế hoạch
2015
thực hiện
2015
%TH/KH
1 Chi phí bán hàng 14,433 51,121 354%
2
Chi phí thực
hiện
28,587 26,540 93%
3
Chi phí hoạt
động
11,586 8,979 77%
4 Chi phí tài sản 14,130 12,642 89%
Tổng cộng 68,736 99,282 144%
2.2. Phân tích chiến lược của công ty
2.2.1. Phân tích yếu tố môi trường
2.2.1.1. Môi trường bên ngoài
2.2.1.1.1. Môi trường vĩ mô
 Yếu tố kinh tế
Thu nhập bình quân đầu người
So với năm 2012, GDP bình quân đầu người năm 2013 sẽ tăng khoảng 9,4%.
Với tốc độ tăng GDP bình quân đầu người tính bằng USD theo tỷ giá hối đoái bình
quân đạt 14%/năm, quy mô GDP bình quân đầu người của Việt Nam từ năm 2008
đã vượt qua mốc 1,000 USD. Nếu tính thêm yếu tố giảm giá của đồng USD, thì từ
năm 2010 Việt Nam đã chuyển vị thế từ nhóm nước có thu nhập thấp sang nhóm
nước có thu nhập trung bình (thấp).

37
GDP bình quân đầu người tăng lên, nên tổng quy mô GDP của cả nước tính
bằng USD theo tỷ giá hối đoái bình quân cũng đã đạt quy mô khá và tăng liên tục
qua các năm (năm 2005 đạt 54,7 tỷ USD, năm 2006 đạt 66,3 tỷ USD, năm 2007 đạt
77,4 tỷ USD, năm 2008 đạt 97,5 tỷ USD, năm 2009 đạt 99,8 tỷ USD, năm 2010 đạt
110,7 tỷ USD, năm 2011 đạt 133,1 tỷ USD, năm 2012 ước đạt 155,3 tỷ USD).
(Nguồn tổng cục thống kê Việt Nam)
Hình 2.12 GDP bình quân đầu người qua các năm
Năm 2013, GDP tính theo giá so sánh ước tăng 5,4%, với chỉ số giảm phát GDP
ước khoảng trên 7%, tính ra GDP tính theo giá thực tế tăng khoảng 12,8 tương
đương khoảng 3,661 nghìn tỷ đồng. Dân số trung bình năm 2012 đạt 88,773 triệu
người; dự đoán tốc độ tăng dân số khoảng 1,05%, thì dân số năm 2013 đạt khoảng
89,705 triệu người. Như vậy, GDP giá thực tế bình quân đầu người năm 2013 đạt
khoảng 40,8 triệu đồng (năm 2012 đạt 36,6 triệu đồng).
Tỷ giá bình quân năm 2012 là 20,901 đồng/USD. Năm 2013 được dự đoán tăng
2,5% so với 2012 (bình quân 7 tháng 2013 so với cùng kỳ 2012 hiện tăng 0,26%)
thì tỷ giá bình quân 2013 sẽ ở mức 21,319 VND/USD. Suy ra, GDP bình quân đầu

38
người tính bằng USD theo tỷ giá hối đoái bình quân sẽ đạt khoảng 1,914 USD, tăng
9,4% so với năm 2012. Quy mô nền kinh tế sẽ đạt khoảng 173 tỷ USD.
Điều này cho thấy GDP bình quân đầu người của Việt Nam tăng qua các năm,
chính điều này đã tác động làm tăng nhu cầu về bất động sản của MLand trong
những năm tới.
Cần số liệu 2014-2016 + ghi nguồn
 Lạm phát
(Nguồn: Cucthongke.vn)
Hình 2.13 Biểu đồ tỷ lệ lạm phát của Việt Nam qua các năm
Trên hình 2.13, thông qua tốc độ tăng của chỉ số giá cả hàng tiêu dùng (CPI)
nên tỷ lệ lạm phát của Việt Nam biến động bất thường và tăng rất mạnh qua các
năm. Tỷ lệ lạm phát năm 2010, 2011 lên tới hai số. Đặc biệt năm 2011 tỷ lệ là
18.8%, điều đó cho thấy nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng rất lớn của suy thoái
kinh tế. Khi lạm phát tăng, sức mua của người tiêu dùng giảm. Tuy nhiên, tỷ lệ lạm
phát năm 2012 là 6,8%, lạm phát không còn là một vấn đề đáng lo ngại sức mua của
người tiêu dùng tăng trở lại.

39
 Lãi suất ngân hàng
Mặt bằng lãi suất giảm và tỷ giá ổn định là một trong những điểm sáng của bức
tranh kinh tế vĩ mô trong năm qua. Ở bình diện chung, lãi suất huy động và cho vay
đã giảm mạnh so với cuối năm 2011 và quay về xấp xỉ mức của năm 2007. Sau
những năm có nhiều bất ổn, xáo trộn, thị trường ngoại hối và tỷ giá dần lấy lại sự ổn
định, lòng tin vào đồng Việt Nam được củng cố, tình trạng đô la hóa từng bước
giảm bớt, dự trữ ngoại hối tăng đáng kể.Từ quý IV năm 2011 đến nay, điều hành
lãi suất phù hợp với diễn biến kinh tế vĩ mô, đặc biệt là diễn biến lạm phát, đồng
thời hài hòa trong mối quan hệ với tỷ giá đã phát huy tác dụng trong việc hỗ trợ ổn
định thị trường ngoại hối và tỷ giá.
Xu hướng ổn định của tỷ giá trong năm 2012 và 2013 tương phản hoàn toàn so
với diễn biến các năm trước (tỷ giá thị trường tự do năm 2009 tăng 10,8%, năm
2010 tăng 8,3%). Sự ổn định tương đối vững chắc của tỷ giá trong nước cũng đã
làm tăng niềm tin của giới đầu tư nước ngoài, do đó,tỷ giá NDF (tỷ giá giao dịch kỳ
hạn không chuyển tiền) của USD/VND tại thị trường Singapore từ chỗ tăng liên tục
đã giảm dần và kết thúc năm 2012 với mức giảm tới 4%.
Thành công trong việc giảm mặt bằng lãi suất và giữ ổn định tỷ giá trong thời gian
qua có sự đóng góp quan trọng của việc điều hành chính sách tiền tệ theo hướng
chặt chẽ, linh hoạt, kiên trì theo đuổi mục tiêu kiểm soát lạm phát, ổn định kinh tế vĩ
mô, duy trì tăng trưởng kinh tế hợp lý. Tăng trưởng tín dụng và tổng phương tiện
thanh toán trong năm 2011 và 2012 thấp hơn nhiều so với mức tăng trưởng cao
(trên 30%/năm) của nhiều năm trước đây đã khiến áp lực lên tỷ giá từ yếu tố tiền tệ
giảm đi đáng kể.

40
 Yếu tố xã hội
Xã hội:
Sự tăng trưởng về dân số và các nhu cầu phát triển: tăng trưởng dân số làm tăng
mọi nhu cầu của xã hội và theo đó cầu về nhà đất tăng lên. Lượng cầu BĐS là một
đại lượng tỷ lệ thuận với yếu tố dân số, đặc biệt khi tỷ lệ tăng dân số cơ học càng
cao sẽ gây ra những đột biến về cầu BĐS.
Thu nhập của dân cư: nhu cầu về nhà ở là nhu cầu cơ bản thiết yếu không thể
thiếu với mỗi người dân. Do vậy, cầu về nhà ở tối thiểu sẽ tăng lên tương ứng với
tốc độ tăng của thu nhập khi mức thu nhập đã vượt quá mức giới hạn về cầu lượng
thực và thực phẩm.
Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội của Chính Phủ: Việc phát triển mạnh các
khu công nghiệp và tăng mức độ thu hút đầu tư bên ngoài vào các đô thị cũng sẽ
làm tăng mức cầu về BĐS nói chung. Ngoài ra, các dự án giải toả các khu nhà ổ
chuột dọc theo các kênh rạch cũng sẽ làm tăng mức cầu về BĐS.
Ngoài ra, còn phải kể đến một số yếu tố khác ảnh hưởng không nhỏ tới quy mô
và tính chất của cầu về BĐS đó là trình độ phát triển sản xuất, sự chuyển đổi cơ cấu
nền kinh tế, tác động của quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế v.v..
Một khu vực mà mật độ dân số đột nhiên tăng cao do tốc độ tăng của dân số cơ
học thì giá trị BĐS nơi đó sẽ tăng lên do cân bằng cung-cầu bị phá vỡ. Mặt khác các
yếu tố khác trong vùng như: chất lượng dịch vụ y tế, giáo dục, trình độ dân trí, vấn
đề an ninh, tập quán người dân trong vùng cũng có ảnh hưởng đến giá trị của BĐS.
Tình trạng những người sống trong BĐS, tình trạng sức khoẻ, nghề nghiệp và
tình trạng việc làm, các mối quan hệ tình cảm gia đình, xã hội của những người
đang chung sống… Những vấn đề liên quan đến thuyết phong thuỷ.

41
Dân số:
Tăng dân số cũng đồng nghĩa với tăng các nhu cầu về các loại hàng hoá trên thị
trường, để đáp ứng nhu cầu các ngành sản xuất phải mở rộng, phát triển về quy mô
từ đó làm tăng nhu cầu về sử dụng đất.
Theo báo cáo từ cơ quan thống kê, năm 2012 dân số Việt Nam ước đạt 88,78
triệu người, tăng 1,06% so với năm trước. Tốc độ tăng không cao so với vài năm
trước và vẫn nằm trong tốp tăng thấp dưới 1,1% đạt được từ năm 2007 đến nay. Tuy
nhiên, tỷ lệ dân số thành thị tại Việt Nam chỉ đạt 32,45%, còn thấp hơn nhiều so với
các nước trong khu vực (châu Á đạt trên 44% và trên thế giới là trên 51%)..
Tỷ lệ đô thị hóa dự kiến sẽ gia tăng trong các năm tiếp theo, nhu cầu nhà ở tại thành
thị do vậy sẽ không ngừng gia tăng trong các năm tới.
 Yếu tố chính trị pháp luật
Sự ổn định về chính trị của Đảng và Nhà Nước ta:
Xây dựng, chỉnh đốn Đảng là công việc xây dựng tổ chức, xây dựng con người,
là công tác con người, dễ đụng chạm đến danh dự, lợi ích, quan hệ của con người,
đòi hỏi mỗi người phải tự phân tích, mổ xẻ những ưu, khuyết điểm của chính bản
thân mình; phải nhận xét, đánh giá về người khác.
Quốc hội xác định nhiệm vụ tổng quát cho năm 2013 là phải tiếp tục phấn đấu
ổn định kinh tế vĩ mô; bảo đảm lạm phát thấp hơn, tăng trưởng kinh tế cao hơn năm
2012; đẩy mạnh thực hiện các đột phá chiến lược gắn với tái cơ cấu nền kinh tế,
chuyển đổi mô hình tăng trưởng; bảo đảm an sinh xã hội; nâng cao hiệu quả hoạt
động đối ngoại và hội nhập quốc tế; tăng cường quốc phòng, an ninh và bảo đảm ổn
định chính trị - xã hội; tạo nền tảng phát triển bền vững trong những năm tiếp theo.
Bên cạnh mặt tích cực, hiện nay với những quy định về thuế chuyển nhượng bất
động sản như đánh thuế thu nhập 2% trên giá trị mua bán, các quy định liên quan
đến đền bù, giải tỏa như trước đây trong một số trường hợp thì nhà nước can thiệp

42
nhưng vẫn còn khó khăn, nhưng nay nhà đầu tư phải tự giải quyết lại càng khó
khăn, ngoài ra mỗi năm nhà nước ban hành giá đất một lần, tức là giá đất sẽ thay đổi
hàng năm, điều này sẽ gây khó khăn cho nhà đầu tư hoạch định chiến lược, vì dự án
đầu tư bất động sản phải thực hiện ít nhất là 5 năm hoặc nhiều hơn nữa.
Thủ tuc hành chính còn rắc rối như khi bán căn nhà, phải làm các thủ tục công
chứng mất hai ngày, đóng thuế chủ quyền sử dụng đất và trước bạ 7 ngày, đăng bộ
30 ngày là những khó khăn, ngoài ra các dự án quy hoạch khu dân cư mới, kể cả
những khu quy hoạch lớn như Phú Mỹ Hưng mà sổ đỏ vẫn còn quá ít. Việc làm
giấy chủ quyền chậm trễ sẽ tác động không tốt đến giao dịch hoặc huy động vốn:
những bất động sản giao dịch trên thị trường không có sổ đỏ, sổ hồng thì không
được cầm cố, thế chấp ngân hàng tất cả các vấn đề trên là rào cản lớn đối với không
chỉ MLand mà còn đối với tất cả các doanh nghiệp bất động sản khác đã, đang và sẽ
gia nhập ngành.
Các hoạt động và quản lý thị trường bất động sản ở nước ta đã bộc lộ nhiều hạn chế
như: thị trường bất động sản phát triển còn tự phát, thiếu lành mạnh, giao dịch ngầm
vẫn chiếm tỷ lệ lớn, tình trạng đầu cơ nhà đất, kích cầu ảo để nâng giá bất động sản
làm cho thị trường “nóng, lạnh” bất thường.
 Yếu tố quốc tế và hội nhập
Sự thâm nhập của văn hóa Phương Tây, sau chính sách đổi mới năm 1986 của
Đại hội đảng lần VI và giữa thập niên 1990 nước ta bắt đầu hội nhập vào cộng đồng
quốc tế. Đặc biệt là việc Việt Nam chính thức được kết nạp vào tổ chức thương mại
thế giới (WTO) 10 thì các hành lang pháp lý cởi mở hơn nhiều tạo điều kiện người
Việt, người nước ngoài vào Việt Nam làm việc và sinh sống ngày càng nhiều.
Chính điều này mà sự thâm nhập của văn hóa phương Tây ngày càng mạnh mẽ
và ảnh hưởng lan rộng, nhất là trong lớp trẻ. Về mặt tích cực, lớp trẻ ngày càng

43
năng động hơn và cũng thích độc lập hơn. Phần lớn đối tượng này thích chọn giải
pháp là căn hộ đặc biệt là căn hộ cao cấp có nhiều tiện ích khi sống ở đây.
Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, tự do hóa thương mại, các luật lệ,
các qui định thống nhất,… Đã góp phần tạo nên sự phụ thuộc và tác động lẫn nhau.
Ví dụ: Liên minh Châu Âu và quỹ tiền tệ quốc tế đã cứu trợ Hy Lạp để ngăn
ngừa khủng hoảng nợ công; Chính sách tiền tệ của các nước lớn như: Mỹ, Trung
Quốc, Nhật điều chỉnh là lập tức tác động đến nước khác.
Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác, đây lại là thời cơ thuận lợi để nước ta đón
nhận sự chuyển luồng vốn quốc tế đầu tư vào nền kinh tế nói chung, thị trường bất
động sản nói riêng bởi những lý do sau: Kinh tế tăng trưởng khá cao và ổn định.
Chính trị - xã hội ổn định, an toàn. Thị trường bất động sản mới nổi, còn non trẻ và
nhiều tiềm năng,…
Sự hội nhập ngày càng sâu rộng của nước ta vào nền kinh tế toàn cầu trong thời
gian qua. Đã dẫn đến một lượng lớn các chuyên gia nước ngoài vào nước ta làm
việc. Dẫn đến cầu về nhà ở, đặc biệt phân khúc cao cấp ngày càng tăng lên.
2.2.1.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành Bất Động Sản)
2.2.1.2. Môi trường bên trong
2.2.1.2.1. Nguồn nhân lực
Hiện nay MLand có hơn 567 cán bộ công nhân viên, đa số đều có trình độ đại
học, và trên đại học, nhiều nhân viên tốt nghiệp các trường ở nước ngoài. Đều có
đầy đủ các kinh nghiệm trong tất cả các lĩnh vực mà nhà đầu tư cần, phong cách
làm việc chuyên nghiệp, luôn luôn được các đối tác đánh giá cao.
MLand không có chính sách tuyển dụng lao động phổ thông mà trực tiếp tuyển
nhân sự có trình độ cao kết hợp tác phong làm việc chuyên nghiệp.
Đặc biệt công ty tuyển dụng một số chuyên gia nước ngoài có nhiều kinh
nghiệm để giữ vai trò quan trọng, chủ chốt trong công ty, thông qua các công ty săn

44
đầu người tại nước ngoài vì trong nước chưa có nguồn nhân lực đáp ứng được yêu
cầu này.
Các chuyên gia nước ngoài luôn nắm giữ các vị trí chủ chốt tại công ty tạo nên
tác phong chuyên nghiệp theo các làm việc nước ngoại tại Việt Nam. Ngoài ra
MLand cũng đang liên tục bổ sung lực lượng nhân sự có trình độ cao tham gia quản
lý và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường, đáp ứng những thách thức của
mọi thời đại và phù hợp quy mô vốn đầu tư.
Tại MLand cán bộ công nhân viên của công ty được trang bị đầy đủ các phương
tiện làm việc hiện đại, được hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các
chế độ an toàn đầy đủ theo quy định của pháp luật và theo quy chế nội bộ của công
ty.
Mỗi năm công ty đều có chương trình nghĩ mát, nghĩ dưởng và nhiều kỳ nghĩ
cho tất cả các nhân viên của công ty sau những giờ làm việc mệt mỏi. MLand đang
đầu tư nhiều vào hệ thống thông tin quản lý, theo đó công ty sẽ sử dụng những hệ
thống có công nghệ hiện đại (Web – based) của những hãng phát triển phần mềm
tổng thể về quản lý bất động sản có danh tiếng trên thị trường quốc tế.
Tuy nhiên vấn đề quan trọng là hiện nay công ty vẫn chưa có kế hoạch chính
sách xây dựng phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Rất nhiều nhân viên vào công ty
học được rất nhiều kinh nghiệm rồi lại tiềm kiếm một nơi khác để làm việc. Vấn đề
hiện nay là chính sách tuyển dụng của công ty hiện nay thiếu vị trí nào thì tuyển
nhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí đó, hoàn toàn không có chính
sách đào tạo nâng cao để nhân viên có thể đảm nhiệm các công việc cao hơn.
Cụ thể như các tổng giám đốc thường là người nước ngoài được tuyển trực tiếp vào
còn các nhân viên Việt Nam thường không đạt được chức vụ đó. Cũng như công ty
không có chính sách gửi đi đào tạo ở nước ngoài đề có thể thay thế các chuyên gia
nước ngoài hiện đang làm việc tại công ty.

45
Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo trình độ học thức của MLand
Trình độ Số người Tỷ lệ %
Chuyên gia nước ngoài: 20 3,53
Tốt nghiệp nước ngoài: 47 8,29
Trên đại học 204 35,98
Đại học 279 49,21
Cao đẳng 17 3
Tổng cộng 567 100 %
2.2.1.2.2. Tài chính
Bảng 2.9 Các chỉ số tiêu tiêu biểu về tài chính của MLand từ 2014 – 2016
Đơn vị tính: VND
Năm 2014 2015 2016
Doanh thu 16,429,737,389,964 18,423,051,089,298 20,041,458,740,325
LN sau thuế 1,051,047,017,452 1,405,874,243,186 1,691,757,253,295
GVHB 13,403,403,743,013 14,718,672,820,347 16,028,810,900,958
Chi phí bán hàng 526,659,179,440 527,090,976,624 646,360,219,686
Chi phí quản lý
DN
963,266,210,770 1,306,345,365,897 1,370,580,524,332
(Nguồn: Phòng kế toán MLand)
Ai ra giá vốn hàng bán
(Nguồn: Phòng nhân sự MLandl)

46
Từ bảng 2.5 các chỉ tiêu tiêu biểu về tài chính của MLand từ 2014 -2016 ta thấy DT
thuần của MLand tăng liên tục trong 3 năm qua với tốc độ trung bình là 10.46%, sự
gia tăng doanh thu là nhờ công ty mở rộng các hoạt động sản suất kinh doanh, đồng
thời cũng dẩn đến việc GVHB tăng trung bình 9,36%/ năm, chi phí bán hàng tăng
trung bình 11,35%/ năm, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng trung bình 20,27%/ năm
. Tốc độ tăng doanh thu của năm 2015/2014 cao hơn so với 2016/2015 cụ thể lần
lượt là 12.13% - 8,79%.
Nguyên nhân là các khoản giảm trừ doanh thu của năm 2015/2014 giảm mạnh (-
62.37%) trong khi đó năm 2016/2015 là tăng 34,01%, tốc độ tăng giá vốn hàng bán
năm 2015/2014 cũng cao hơn so với tốc độ tăng của 2016/2015 lần lượt là 9,81% -
8,9% nên lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2015/2014 tăng
mạnh hơn so với năm 2016/2015 cụ thể là 23,74% - 8,23%
Tốc độ tăng của chi phí bán hàng năm 2015/2014 thấp hơn nhiều so với năm
2016/2014 cụ thể lần lượt là: 0,082% - 23,63% và lợi nhuận năm 2015/2014 cũng
tăng cao hơn so với năm 2016/2015 cụ thể lần lượt là: 74,35% - 54,78% cũng là
nguyên nhân làm cho doanh thu bán hàng của MLand tăng lên.
Tỷ lệ chi phí hoạt động và chi phí lãi vay so với doanh thu đều tăng nhẹ đã làm
gia tăng suất sinh lợi. Qua phân tích trên chúng ta thấy MLand là một công ty có lợi
nhuận. Tài chính lành mạnh tăng lợi nhuận qua các năm.
Bảng 2.10 Chỉ số tài chính của MLand từ 2014 - 2016
Năm 2014 2015 2016
EBIT/Doanh thu thuần 8,04% 9,81% 11,28%
LNTT/ Doanh thu thuần 7,55% 9,21% 10,1%
LNST/ Doanh thu(ROS) 6,4% 7,63% 8,44%
(Nguồn: Phòng kế toán MLand)

47
Tỷ suất LN gộp trên DT thuần , Tỷ suất LN thuần trên DT thuần, và Tỷ suất ROS
đều nói lên khả năng sinh lời của MLand. Chúng ta có thể thấy cả 3 đều tăng nhẹ
qua các năm. Chỉ tiêu LN gộp trên DT thuần phản ánh phần nào kết quả hoạt động
kinh doanh của MLand. Và LNST là lợi nhuận cuối cùng để nói lên tập đoàn hoạt
động có hiệu quà hay không. Trong tình hình kinh tế thị trường hiện nay do ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới mà LNST trên DT tăng đều hơn 1 %
qua từng năm. Điều này chứng tỏ MLand hoạt động tương đối có hiệu quả và ổn
định.
Bên cạnh tập đoàn luôn tạo ra lợi nhuận thì MLand luôn là đơn vị hoàn thành
tốt các nghĩa vụ tài chính, thuế đối với các cơ quan nhà nước. Hàng năm đều có
kiềm toán uy tín thực hiện kiểm toán toàn bộ hoạt động tài chính kế toán của công
ty như kiểm toán KPMG, Deloit, Grant Thorntant
Các báo cáo tài chính của công ty rõ ràng, minh bạch, tình hình tài chính của công
ty lành mạnh, làm cơ sở báo cáo với ngân hàng để thực hiện các khoản vay cho các
dự án.
2.2.1.2.3. Marketing
Hiện nay trong cơ cấu tổ chức của MLand chưa được đầu tư và phát triển. Bộ
phận kinh doanh, ngoài hoạt động chính là tiếp thị, cho thuê, ban quản lý các sản
phẩm bất động sản thì còn chịu trách nhiệm một số công việc của bộ phận
Maketing. Đây là điểm thiếu xót lớn mà công ty MLand sớm nhất trong thời gian
gần đây.
Công tác nghiên cứu thị trường bất động sản chưa được quan tâm đúng mức,
mà tình hình thị trường được biết chủ yếu qua báo chí, các nghiên cứu của công ty
được công bố rộng rãi. Các số liệu này thường thì tính chính xác không cao.
Công tác chăm sóc khách hàng bị bỏ ngõ, chưa có bộ phận phụ trách vấn đề
này. Trước đây do cầu về bất động sản rất lớn, đầu cơ nên việc bán các bất động sản

48
rất dễ dàng nên dẫn đấn tâm lý ỷ lại, hoàn toàn không có công tác chăm sóc khách
hàng.
Việc này đã dẫn đến hậu quả là có một sự tranh chấp, khiếu kiện do khách hàng
không hài lòng cách phục vụ, mà những vấn đề này chủ yếu được giải quyết bằng
luật sư, tòa án. Bên cạnh đó việc tổ chức các sự kiện, xây dựng thương hiệu, quảng
bá, quảng cáo được thực hiện chưa chuyên nghiệp, chứa xứng tầm là một công ty
đầu tư bất động sản vào loại bật nhất tại Việt Nam
2.2.1.2.4. Hoạt động quản trị
Tập đoàn MLand là một đơn vị kinh tế hoạch toán độc lập về tài chính, có tư
cách pháp nhân, có con dấu riêng theo mẫu quy định của nhà nước và được mở tài
khoản tại ngân hàng.MLand tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh
của mình, đảm bảo hoạt động có lãi để tăng tích lũy, mở rộng kinh doanh, bảo toàn
vốn và thực hiện các nghĩ vụ tài chính của nhà nước.
Bộ máy tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh của công ty bắt đầu từ hội đồng
quản trị của công ty, nơi hoạch định mọi chiến lược của công ty, đưa ra những
quyết định quan trọng về định hướng phát triển và đâu tư của công ty.
Ban giám đốc MLand có năng lực quản lý, tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ
nhân viên chủ động trong công việc, phát huy được tối đa khả năng đầu tư về bất
động sản của mình.
Đặc biệt Ban Giám đốc MLand có tầm nhìn chiến lược về kinh doanh bất động,
nắm bắt rất tốt thời cơ cũng như có tầm nhìn xa về sự phát triển của thị trường bất
động sản đưa ra các định hướng đúng đắn và đi tiên phong trong lĩnh vực kinh
doanh bất động sản.
Lĩnh vực kinh doanh bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh hết sức nhạy
cảm, ngoài các yêu cầu về tài chính, khả năng điều hành quản lý doanh nghiệp thì
một yêu cầu không thể thiếu đó chính là quan hệ đối tác với các cơ quan chức năng

49
và các cơ quan chính quyền nhà nước là điều rất quan trong. Điều này được Ban
Giám đốc MLand hết sức chú trọng và đặt lên hàng đầu.
Bằng việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng tới MLand ta
nhận ra được các điểm mạnh và điểm yếu của MLand.
Điểm mạnh:
- Trang thiết bị làm việc hiện đại, cao cấp, ứng dụng công nghệ thông tin vào
công việc quản lý.
- Nguôn nhân lực công ty có trình độ cao, kinh nghiệm.
- Tài chính lành mạnh, hàng nằm đều có kiểm toán quốc tế.
- Khả năng sinh lời cao, năng lực tài chính tốt, rủi ro tài chính thấp.
- Khả năng huy động được nguồn vốn để triển khai thực hiện dự án.
- Quan hệ tốt với đối tác, cơ quan chính quyền nhà nước.
- Ban Giám đốc có năng lực quản lý, có tầm nhìn chiến lược.
- Sản phẩm bất động sản của MLand luôn đạt được chất lượng tốt nhất, được
khách hàng đánh giá cao nhất.
Điểm yếu:
- Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện, chưa đáp ứng yêu cầu công việc thực tế phát
sinh.
- Chưa có bộ phận Marketing để thực hiện công tác nghiên cứu thị trường,
chăm sóc khách hàng.
- Không có chính sách đào tạo, phát triển trình độ nguồn nhân lực, thay thế các
chuyên gia nước ngoài.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn thay đổi, nhất là trong bối cảnh toàn
cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.

50
2.2.2. Phân tích quá trình triển khai chiến lược của Mland
2.2.2.1. Định hướng tài chính
Thông qua việc xúc tiến triển khai các dự án đang thực hiện và dự tính thực hiện.
Tiến hành thúc đẩy các khâu Marketing, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và các
nhà đầu tư có quan tâm. Nắm bắt được nhu cầu của thị trường để đưa ra nhiều sản
phẩm và chính sách bán hàng hợp lý, hiệu quả cao.
Giảm chi phí và tăng tính hiệu quả hoạt động
Kiểm soát các khoảng chi phí có liên quan đến việc thực hiện dự án (các yếu
tố đầu vào như nguyên vật liệu, nhân công, chi phí bồi thường….). Đề cao sự tiết
kiệm của nhân viên trong hệ thống, sử dụng nguồn lực nội tại hợp lý đảm bảo tính
năng suất đạt hiệu quả cao nhất có thể
Bảng 2.11 – Cơ cấu chi phí 2016
Đơn vị: VNĐ
STT Chỉ tiêu
Kế
hoạch
năm
2014
Năm thực hiện 2014
KH
2015
% tăng/giảm so
năm thực hiện
BCTC BCQT BCTC BCQT BCTC BCQT
1
Chi phí bán
hàng
14,432 51,121 125,499 354% 87% 14,727
-
71.20%
17.40%
2 Chi phí quản 54,304 48,161 48,161 89% 89% 48,914 1.60% 1.60%

51
lý DN
3
Chi phí nhân
sự
28,587 26,540 26,540 93% 93%
4
Chi phí hoạt
động
11,586 8,979 8,979 78% 78% 0
5
Chi phí tài
sản
14,130 12,642 12,642 89% 89% 0
Tổng cộng 123,039 147,443 231,821 144% 88% 63,641 35,9% 4,8%
2.2.2.2. Định hướng khách hàng
Mland chú trọng việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ, nhà ở tiện nghi, đảm bảo chất
lượng công trình và có kế hoạch chăm sóc khách hàng tận tình bằng cách biện pháp
như cung cấp thông tin thường xuyên về các sản phẩm thông tin dịch vụ mới của
Mland, tặng quà, gửi lời chúc mừng đến khách hàng vào những dịp cần thiết, lôi
kéo sự thân thiện của khách hàng hiện hữu. Phát triển số lượng khách hàng từ
nguồn khách hàng thô.
2.2.2.3. Định hướng phát triển thương hiệu
Công ty đang tập trung nỗ lực, nâng cao tiềm lực tài chính và ứng dụng công nghệ
hiện đại với mong muốn cung ứng cho khách hàng các dòng sản phẩm cao cấp, chất
lượng phục vụ chuyên nghiệp nhất tạo dựng thương hiệu uy tín trong nước và khu
vực.
Kết luận chung:
2.3. Công cụ xây dựng chiến lược của công ty Mland
2.3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)

52
Chiến lược và nhiệm vụ của MLand mang sứ mệnh là nhà phân phối các sản phẩm
của Vincom cần đẩy mạnh thương hiệu, hình ảnh của MLand nói riêng và của
Vincom nói chung bằng cách đào tạo những chuyên viên kinh doanh bài bản về
chuyên môn, nhiệt tình năng động, thật thà, ngoài ra MLand cần phải chủ động
nguồn vốn dự trữ của mình để khi Vincom tung ra các sản phẩm mới thì công ty có
thể linh động được ngân sách để có được các sản phẩm tốt nhất, chất lượng nhất
trong giỏ hàng của mình.
2.3.4. Xây dựng các phương án chiến lược – ma trận SWOT
Với việc phân tích chi tiết về các yếu tố môi trường vi mô, cũng như thông qua
các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh đã giúp cho MLand có được
cái nhìn tổng quát được các khía cạnh của những vấn đề liên quan, đây là yêú tố
quan trọng để phát họa cụ thể vào ma trận Swot nhằm có thể giúp định hình các
chiến lược phát triển cụ thể cho MLand trong hiện tại cũng như tương lai.
Bảng 2.15 Ma trận SWOT

Chiến Lược Kinh Doanh Nhằm Thúc Đẩy Việc Tiêu Thụ Các Sản Phẩm Vinhomes Của Công Ty

Chiến Lược Kinh Doanh Nhằm Thúc Đẩy Việc Tiêu Thụ Các Sản Phẩm Vinhomes Của Công Ty

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Chiến Lược Kinh Doanh Nhằm Thúc Đẩy Việc Tiêu Thụ Các Sản Phẩm Vinhomes Của Công Ty

Similar to Chiến Lược Kinh Doanh Nhằm Thúc Đẩy Việc Tiêu Thụ Các Sản Phẩm Vinhomes Của Công Ty (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Chiến Lược Kinh Doanh Nhằm Thúc Đẩy Việc Tiêu Thụ Các Sản Phẩm Vinhomes Của Công Ty