Luận Văn Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Và Chất Lượng Dịch Vụ Tại Công Ty. Đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài mẫu cực kì xuất sắc, mới mẽ, chất lượng đáng để xem và theo dõi mà các bạn không nên bỏ qua nhé. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149 TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM

1. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐỀ TÀI : CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ VÀ CHẤT
LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG
ĐẾN NĂM 2018
TPHCM - 2022

2. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Võ Ngọc Tùng, là học viên cao học ngành Quản Trị Kinh Doanh, lớp
12SQT21, niên khóa 2012 – 2022 của Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết
quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cảm ơn và trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Võ Ngọc Tùng

3. ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc và tất cả các
chuyên gia, các bạn bè hiện đang công tác tại các phòng ban trong công ty đã giúp
cho tôi có cái nhìn đúng đắn và biết cách vận dụng lý thuyết vào thực tế. Đặc biệt là
các anh chị ở Công ty Thông tin Di động MobiFone, mặc dù rất bận rộn với công
việc của mình nhưng các chuyên gia đã tận tình giúp đỡ và cung cấp thông tin, đóng
góp ý kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến chuyên đ tốt nghiệp này.
Và để có được cơ hội tìm hiểu thực tế hôm nay thì nhà trường đã trang bị
những kiến thức, hành trang để tôi bước vào thực tế, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc
đến tất cả Quý thầy cô trường HUTECH và đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã
có những chỉ dẫn, giải đáp chi tiết những thắc mắc giúp tôi tìm hiểu được môi
trường làm việc thực tế và hoàn thành đ tài của mình. Tôi xin chân thành cảm ơn.
Thời gian làm luận văn tại Công ty tuy ngắn, nhưng với tôi đó là khoảng thời
gian quý báu để tôi học hỏi được nhi u kinh nghiệm của các Anh Chị và đưa các
vấn đ đã học áp dụng vào thực tiễn. Với hạn chế v năng lực bản thân cũng như v
thời gian, tuy đã có nhi u cố gắng nhưng không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất
mong được sự đóng góp ý kiến của quý Thầy Cô cùng các chuyên gia, đồng nghiệp
và toàn thể bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Sau cùng, Tôi xin chúc Quý Thầy Cô trường HUTECH và tất cả các chuyên
gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp. Kính chúc Công ty kinh doanh ngày càng hiệu quả và phát triển vững mạnh.
TP.HCM, ngày 02 tháng 09 năm 2022
Học viên thực hiện
Võ Ngọc Tùng

4. 3
TÓM TẮT
Thông tin di động không chỉ giới hạn ở việc thực hiện nhận cuộc gọi mà còn
truy n dữ liệu, lướt web, xem phim, tải nhạc,…Công nghệ 3G hiện nay là xu thế
phát triển cần thiết trong ngành công nghệ viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người tiêu dùng.
Công ty thông tin di động MobiFone là một trong nhưng nhà mạng điện thoại
di động đầu tiên đã sử dụng dịch vụ 3G ở Việt Nam từ năm 2009. Người sử dụng
của MobiFone đã được cung cấp rất nhi u sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng.
Thị trường viễn thông di động ở Việt Nam là một thị trường năng động và
cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ và không hạn chế trong việc phát
triển ti m năng. Để góp phần đưa công ty thông tin di động Việt Nam phát triển
nhanh các sản phẩm dịch vụ dữ liệu hiện có và các dịch vụ mới, dựa trên n n tảng
3G nhằm giành lấy thị phần ở thị trường Việt Nam, chúng tôi đã thực hiện nghiên
cứu lý thuyết chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ, chiến lược cạnh tranh, phân
tích tình hình sản xuất kinh doanh và sản xuất của công ty để xây dựng các chiến
lược phát triển các dịch vụ thông tin di động của MobiFone đến 2018.
Mục tiêu của đ tài là xây dựng các chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin
di động của MobiFone đến 2018 với hy vọng đạt được sự phát triển mạnh mẽ nhất
đối với công nghệ 3G, kỹ thuật băng thông rộng dựa trên n n tảng thông tin di động.
Qua đó, tác giả hy vọng Công ty sẽ có thêm nhi u lựa chọn tối ưu tổng thể chiến
lược phát triển đến 2018.
Để xây dựng chiến lược, tác giả phân tích được hiện trạng hoạt động sử dụng
phương pháp chất lượng và số lượng dựa trên dữ liệu nghiên cứu thị trường, dự báo
của các chuyên gia; nhu cầu của đối với dịch vụ thông tin di động, tỷ lệ tăng trưởng
thuê bao cũng như tình hình triển khai sản phẩm và dịch vụ dữ liệu ở Việt Nam, dữ
liệu này do MobiFone cung cấp.
Đ tài đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE) và ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

5. 4
thức. Dựa vào việc phân tích, xác định trên ma trận QSPM đ tài đã chọn những
phương án chiến lược tối ưu để phát triển mạng MobiFone đến năm 2018 và đ ra
các giải pháp thực hiện, kiến nghị cho MobiFone.

6. 5
ABSTRACT
Mobile communications now is not only making anh receiving a call but also
data transmision, web sliding, film seeing, music download…for every people. 3G
technology is the essential developing trend of mobile telecommunications
technology to meet this higher demand of customers.
Viet Nam Mobile Telecom Services Company, brand name (VMS), MobiFone
is one of the first mobile phone operator launched 3G services in Viet Nam market
at the end of 2009. MobiFone’s customers are provided with various data products,
services and the best customer services.
The mobile telecommunications market in Viet Nam is an active, harshly
competitive market between service suppliers and restricted in developing potential.
To contribute Viet Nam Mobile Telecom Services Company to rapidly develop data
products, services based on 3G to gian high market share in Viet Nam, especially in
Ho Chi Minh city, the big market of MobiFone, we carry our the theoretical
research about product – service development strategy, competition strategy,
analysis of business situation of Viet Nam Mobile Telecom Services Company in
order to build the development strategy for data products anh services of MobiFone
till 2018.
The objective of this theis is to build the development strategy for data
products and services of MobiFone till 2018 expected to achieve the most powerful
development of data services, based on 3G technology, mobile broadband
technology. Through this, we hope that Viet Nam Mobile Telecom Services
Company will have more optimum optines in its overall development strategy till
2018.
With the aim to build strategy, the author analyzed of the operation state make
use of qualitative anh quantitative method based on the market research data,
forecasts from specialists; expected demand for mobile service , subscriber growth
rate, as well as the situation of data product and service deployment in Viet Nam,
the data is provided by Viet Nam Mobile Telecom Services Company.

7. 6
The subject focused to internal factor evaluation, external fator evaluation,
competitive image matrix anh SWOT matrix to define strengths, weanesses,
opportunities anh threats. By QSPM matrix analyzing, the subject has selected
optimal strategic plans to develop Viet Nam Mobile Telecom Services Company till
2018. In addition, it also suggests some recommendations and solution to execute.

8. 1

9. 2
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Theo Wikipidea, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật v chiến lược
nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có, nhằm giúp cho m i tổ chức
có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.
Sau đây là một vài định nghĩa khác nhau v chiến lược:
- “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của Công
ty và việc áp dụng một chu i các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần
thiết để thực hiện mục tiêu này” - Chandler (1962).
- “Chiến lược là lực lượng đi u phối giữa tổ chức và môi trường: mô thức nhất
quán v chuổi quyết định tổ chức phù hợp với môi trường” - Mintzberg (1979).
- “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chu i hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” -
Quinn (1980).
- “Chiến lược là sự khác biệt. Nó có nghĩa là sự lựa chọn có tính toán một
chuổi hoạt động khác nhau để tạo các giá trị độc đáo” - Michael E. Porter(1996).
- “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” - Fred R.
David (2003).
- “Chiến lược là dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu
dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty” - Rudolf Grunig và Richard Kuhn
(2003).
Như vậy, tuy có nhi u các tiếp cận và định nghĩa khác nhau, đối với một
chiến lược kinh doanh bao gồm nội dung chính sau:
- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Công ty.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bố các nguồn lực để

10. 3
thực hiện được mục tiêu đó.
1.1.2. Phân loại chiến lược
Có rất nhi u loại chiến lược khác nhau trong một Công ty, tùy vào cấp độ,
cách tiếp cận… có thể phân loại chiến lược kinh doanh như sau:
1.1.2.1. Các cấp độ chiến lược
Trên quan điểm v cấp độ, thì một Công ty tối thiểu có ba mức chiến lược sau:
- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược hướng đến mục đích và phạm vi tổng
thể của tổ chức.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể.
- Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động): Là các chiến lược giúp
cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ
các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình con người và
các kỷ năng cần thiết.
Trong môi trường toàn cầu hóa cạnh tranh khốc liệt, biên giới giữa các quốc
gia hầu như đã bị xóa bỏ, do đó đã xuất hiện thêm một cấp chiến lược thứ 4, đó là
chiến lược toàn cầu.
1.1.2.2. Các loại chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty thường hướng tới mục tiêu cơ bản dài hạn vì vậy có
nhi u loại chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau. Theo Fred R.
David, có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty được phân thành bốn nhóm như
sau:
 Nhóm chiến lược tích hợp kết hợp v phía trước, v phía sau và theo chi u ngang
 Nhóm chiến lược chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát
triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chi u ngang,
theo kiểu kết nối
 Nhóm chiến lược liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh
lý
 Chiến lược h n hợp

11. 4
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan tới cách thức cạnh tranh thành
công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh
tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trưởng để đạt được lợi
thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh
của ngành.
Theo Michael E. Porter, ở cấp đơn vị kinh doanh có ba chiến lược cạnh tranh
tổng quát: Chiến lược dẫn đầu chi phí; Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; Chiến
lược tập trung.[4][6]
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng như
Marketing, tài chính, nguồn nhân lực vv… Các chiến lược này giúp nâng cao hiệu
quả hoạt động của công ty và hổ trợ cho các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp
công ty thực hiện hữu hiệu.
1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn:
- Giai đoạn hoạch định chiến lược
- Giai đoạn thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược
Fred R. David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như hình 1-1.
Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước. Xác định tầm nhìn,
Sứ mạng, mục tiêu chiến lược, sau đó tiến hành phân tích yếu tố môi trường bên
ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong đưa ra điểm
mạnh, điểm yếu của Công ty, từ đó xác định mục tiêu kinh doanh và thiết lập các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thực hiện. Giai đoạn thực hiện chiến
lược sẽ bao gồm việc phân phối các nguồn lực để đưa ra các mục tiêu hàng năm và
các chính sách. Giai đoạn cuối là việc đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến
lược. [1]

12. 5
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Fredr. David – Khái luận về quản trị chiến lược)
1.1.3.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển một danh mục
giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe
dọa mà công ty nên né tránh để giảm bớt tác hại của nguy cơ từ môi trường bên
ngoài. Có rất nhi u yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô) khác nhau, việc phân tích môi trường bên ngoài chỉ cần giới hạn tới những
yếu tố có ảnh hưởng lớn đến Công ty.
ơ ơ
Phân tích môi
trường bên ngoài,
xác định cơ hội
và nguy cơ
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm
Tầm
nhìn,
Sứ mạng,
Mục tiêu
chiến
lược
ơ
Đo lường
và đánh
giá việc
thực hiện
chiến
lược
ơ
Phân
phối các
nguồn
lực
Xác định lại
mục tiêu kinh
doanh
ơ ơ
Lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện
Đưa ra
các chính
sách
Phân tích môi
trường bên
trong. Nhận
diện điểm
mạnh/yếu
Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá

13. 6

M ờ ĩ m bao ồm:
 Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và luật pháp
 Môi trường văn hóa, xã hội; Môi trường nhân khẩu và địa lý
 Môi trường công nghệ; Môi trường toàn cầu
 M ờng vi mô: là môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường
ngành, là môi trường gắn li n trực tiếp với công ty, phần lớn các hoạt động và cạnh
tranh của công ty nằm trong môi trường này.[3]
Michael E. Porter, giáo sư v chiến lược kinh doanh của Harvard đã đưa ra mô
hình năm lực lượng cạnh tranh như Hình 1.2.
Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
Phân tích môi trường bên trong
Trong m i một công ty luôn luôn có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau
ở các đơn vị kinh doanh. Điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong kết hợp
với cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và cùng với tuyên bố sứ mạng là cơ sở cho việc
thiết lập mục tiêu và chiến lược của công ty.
Các yếu tố của môi trường bên trong như:
 Tài chính: gồm các yếu tố v năng lực tài chính, quản trị tài chính, kế toán
tài chính,...
 Quản lý: Bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
ơ
ĐỐI THỦ MỚI
TIỀM ẨN
ơ
ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
ơ ơ
NHÀ CUNG
ỨNG
KHÁCHHÀNG
ơ
SẢN PHẨM
THAY THẾ

14. 7
hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế phù hợp với kết quả hoạch định như: Năng
lực quản lý nguồn nhân lực; quản lý sản xuất; quản lý chất lượng; quản lý nguyên
vật liệu, quản lý tài chính; quản lý bán hàng,...
 Marketing: Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo,
thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Quản trị marketing bao gồm: Nghiên cứu phát triển thị trường; lựa chọn thị trường
mục tiêu; hệ thống kênh phân phối; dịch vụ hậu mãi,…
 Nhân sự: Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của
Công ty. Cho dù một chiến lược của Công ty là đúng đắn, nhưng nó sẽ không mang
lại hiệu quả nếu không có con người làm việc hiệu quả. Nhân sự bao gồm các yếu
tố như: Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, chính sách duy
trì và phát triển nguồn nhân lực,...
 Quản tr sản xuất và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến
đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ của Công ty. Quá trình sản xuất và tác
nghiệp gồm: thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn dây chuy n công nghệ sản xuất,
quy mô sản xuất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng; chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
giá thành sản xuất,...
Sử dụng các ma trận để đánh giá (IFE, EFE, SWOT, SPACE, CPM, QSPM)
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp chúng ta tóm tắt
và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới Công ty, nó
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; bao gồm các yếu tố là
cơ hội và thách thức đến Công ty.
Để xây dựng ma trận chúng ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố
bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Đánh giá mức độ quan trọng
của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các
yếu tố bằng 1. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty.
Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu
tố từ 1 đến 4. Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là
trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả
chiến lược của Công ty.

15. 8
Tiếp đến là xác định số điểm v tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách
nhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng. Sau đó, cộng tổng số các
điểm quan trọng cho m i biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty;
cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang tận dụng tốt cơ
hội bên ngoài và kiểm soát tốt hay tối thiểu hóa những mối đe dọa từ bên ngoài lên
Công ty. Nếu tổng số điểm là 1, cho thấy Công ty không nắm bắt cơ hội và không
thể giảm thiểu được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố bên ngoài
Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Fredr. David – Khái luận về quản trị chiến lược)
 Ma trận các yêu tố bên trong (IFE)
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ giúp chúng ta tóm tắt
và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Để xây dựng ma trận ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bên
trong có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, như đã xác
định trong phần đánh giá nội bộ Công ty. Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu
tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1.
Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành
công trong ngành kinh doanh của Công ty.
Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu
tố từ 1 đến 4. Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là
trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả
chiến lược của Công ty.
Tiếp đến là xác định số điểm v tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách
nhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng. Sau đó, cộng tổng số các

16. 9
điểm quan trọng cho m i biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty;
cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang có nhi u điểm
mạnh; và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Ngược lại, nếu tổng số điểm là 1, cho
thấy Công ty không có điểm mạnh và có quá nhi u điểm yếu không thể khắc phục.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố môi bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố bên trong
Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Fredr. David – Khái luận về quản trị chiến lược)
 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT, viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm
yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), cho phép chúng ta tiến hành đánh
giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của
môi trường bên ngoài Công ty.[2]
Từ đó kết hợp các yếu tố giữa tình hình môi trường với khả năng của Công ty
thành những chiến lược kinh doanh. Ta có bảng ma trận SWOT như sau:
Ma trận SWOT
Nhữ ơ i ( O)
Liệt kê các cơ hội theo thứ
tự quan trọng O1, O2, O3…
Nhữ uy ơ ( T)
Liệt kê các nguy cơ theo thứ
tự quan trọng T1, T2, T3…
Nhữ m mạnh (S)
Liệt kê các điểm mạnh theo
thứ tự quan trọng S1, S2,
S3…
Các chi c k t h p SO
Sử dụng các điểm mạnh để
khai thác các cơ hội 1; 2;
3…
Các chi c k t h p ST
Sử dụng các điểm mạnh để
hạn chế các nguy cơ 1 2 3…
Nhữ m y u (W)
Liệt kê các điểm yếu theo thứ
tự quan trọng W1, W2, W3…
Các chi c k t h p WO
Hạn chế các điểm yếu để
khai thác các cơ hội 1; 2; 3...
Các chi c k t h p ST
Tối thiểu các nguy cơ và hạn
chế các mối đe doạ 1 2 3…
Hình 1.3: Ma trận SWOT
(Nguồn: Fredr. David – Khái luận về quản trị chiến lược)

17. 10
 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM
Ma trận QSPM là nhằm để đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ
đó chúng ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất cho Công ty.
Ma trận này sử dụng tất cả các thông tin, dữ liệu từ các ma trận đã nêu ở trên
gồm: IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,...
Để phát triển hình thành một ma trận QSPM, cần phải thông qua 6 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu bên trong (nên tối thiểu 10 yếu tố) và
các cơ hội, mối nguy cơ bên ngoài (nên tối thiểu 10 yếu tố) ở cột bên trái. Các thông
tin này nên được lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE.
- Bước 2: Phân loại cho m i yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Việc
phân loại giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE.
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để
thực hiện. Các chiến lược được hình thành và tập hợp thành các nhóm riêng biệt.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), là việc lượng hóa tính hấp dẫn
tương đối của m i chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Số điểm
hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mức độ ảnh hưởng đến sự lựa chọn các
chiến lược đang được đánh giá của từng yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài.
Số điểm hấp dẫn được phân cho m i chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối
của m i chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân như
sau: 1 – không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn, 3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn. Nếu yếu tố
nào đó không ảnh hưởng đến sự chọn lựa thì không chấm điểm và để trống hàng đó.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Nhân số điểm phân loại với số
điểm hấp dẫn trong m i hàng. Nếu chỉ tính ảnh hưởng của yếu tố bên trong hay bên
ngoài đang xét, TAS biểu thị tính hấp dẫn tương đối của m i chiến lược và TAS
càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Cộng tổng số điểm hấp dẫn cho
từng chiến lược. Số điểm tổng cộng của từng chiến lược biểu thị chiến lược nào là
hấp dẫn nhất trong m i nhóm chiến lược.

18. 11
Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lược QSPM
Các yếu tố
quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Điểm
hấp
dẫn
Tổng
số
điểm
Điểm
hấp
dẫn
Tổng
số
điểm
Điểm
hấp
dẫn
Tổng
số
điểm
Các yếu tố bên trong:
Quản trị, tài chính, kế toán, tiếp
thị, sản xuất, nghiên cứu phát
triển, các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài:
Kinh tế, Chính trị/pháp luật, Xã
hội, văn hóa, Dân số, Kỷ thuật
Tổng số điểm
(Nguồn: Fredr. David – Khái luận về quản trị chiến lược)
Ghi chú: Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 – phản ứng ít, 2 – phản ứng trung
bình, 3 - phản ứng cao hơn trung bình, 4 - phản ứng cao nhất. Phân loại các yếu tố
bên trong: 1 – yếu nhất, 2 – ít yếu nhất, 3 – ít mạnh nhất, 4 – mạnh nhất.
Ma trận QSPM có nhi u ưu điểm như giúp kết hợp các yếu tố thích hợp bên
trong và bên ngoài vào quá trình quyết định, các nhóm chiến lược có thể được
nghiên cứu liên tục hay đồng thời, không giới hạn số lượng các chiến lược có thể
được đánh giá nhưng nó cũng có một số hạn chế như: Thực hiện ma trận QSPM đòi
hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên kinh nghiệm. Việc thảo luận
giữa các nhà quản trị, các nhân viên trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến
lược có thể nảy sinh nhi u ý kiến khác nhau.[1]
1.1.3.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược
Để nhằm thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh đã được thiết lập,
Công ty cần:
 Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
 Đi u chỉnh cơ cấu tổ chức
 Xây dựng chính sách

19. 12
 Xây dựng ngân sách
 Phát triển văn hóa Công ty
1.1.3.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Việc đánh giá một chiến lược kinh doanh có hiệu quả hay không là rất quan
trọng. Một chiến lược kinh doanh có hiệu quả khi chiến lược đó phù hợp với thực
trạng của Công ty và tình hình kinh tế xã hội cũng như nó có thể tận dụng tối đa
những cơ hội để đạt được mục tiêu của Công ty đ ra. Việc đánh giá chiến lược kinh
doanh gồm các bước sau đây:
 Tiến hành rà soát, kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước
khi triển khai thực hiện.
 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo từng
giai đoạn thực thi chiến lược kinh doanh, để nhằm phát hiện những thiếu sót, khiếm
khuyết của chiến lược, để từ đó có sự đi u chỉnh, sửa đổi, bổ sung kịp thời.
1.1.4. Lý thuyết về dịch vụ khách hàng
1.1.4.1. Dịch vụ khách hàng là gì
Dịch vụ được hiểu là rất nhi u các loại hình hoạt động và nghiệp vụ thương
mại khác nhau. Theo Philip Kotler, dịch vụ được định nghĩa như sau: Dịch vụ là
mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là
không sờ thấy được và không dẫn đến sự chiếm đoạt một cái gì đó. Việc thực hiện
dịch vụ có thể có và cũng có thể không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất
của nó.
1.1.4.2. Đặc điểm của dịch vụ khách hàng
* Tính vô hình: Đây là một đặc điểm cơ bản của dịch vụ. Với đặc điểm này
cho thấy dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật chất hữu hình, không nhìn thấy nó,
không cảm thấy nó, không ngửi được nó…
* Tính không tách rời: Dịch vụ luôn gắn li n với nguồn cung ứng của nó.
Việc “sản xuất” và “tiêu dùng” dịch vụ xảy ra đồng thời, không qua khâu trung gian
nào và người tiêu dùng trực tiếp tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ cho chính
mình.

20. 13
* Tính không đồng nhất: Dịch vụ rất không ổn định, nó phụ thuộc vào người
thực hiện dịch vụ, trạng thái tâm lý của họ cũng như thời gian, địa điểm thực hiện
dịch vụ. Do đó, chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng, rất khó có
thể tiêu chuẩn hóa chất lượng dịch vụ.
* Tính không lưu giữ được: Người cung cấp dịch vụ không thể dự trữ dịch vụ
trong kho để đáp ứng nhu cầu thị trường trong tương lai, khách hàng cũng không
thể mua dự trữ dịch vụ để sử dụng khi cần. Trong đi u kiện nhu cầu không thay đổi
thì tính không lưu giữ được của dịch vụ không phải là vấn đ nhưng nếu nhu cầu
dao động thì công ty dịch vụ sẽ gặp những vấn đ nghiêm trọng.
Do các đặc tính trên nên việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng mang tính đặc
thù riêng không giống như cung cấp hàng hóa, sản phẩm hữu hình.
1.1.4.3. Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng
Dịch vụ đã có từ rất lâu và giữ một vai trò quan trọng trong đời sống xã hội.
Khi kinh tế càng phát triển, dịch vụ càng giữ vị trí quan trọng. Dịch vụ đã mang lại
thu nhập cao và chiếm tỷ trọng lớn trong GDP của hầu hết các nước có n n kinh tế
phát triển. Tỷ trọng của ngành dịch vụ trong tổng thu nhập quốc dân được xem là
tiêu chí cơ bản để xếp loại giàu nghèo của một nước.
1.1.5. Mô hình Marketing Dịch vụ 7P:
Với mô hình marketing căn bản ta vẫn có 4P là chủ đạo, đó là:
- Product: Sản phẩm.
- Price: Giá cả.
- Place: Kênh phân phối.
- Promotion: Khuyến mãi (Chiêu thị).
 Với marketing dịch vụ thì khác, ngoài 4P trên ta có thêm 3P khác đó là:
- People: Con người (Nhân viên, khách hàng..)
- Process: Quy trình (Quy trình dịch vụ, các bước thực hiện, thứ tự…)
- Physical Evidence: Chứng cứ hữu hình (Trang phục nhân viên, trang thiết bị,
cơ sở vật chất…
Mô hình "7P Marketing" do chuyên gia thương hiệu khởi xướng từ năm 2001
đến nay đã từng bước được giới marketing đón nhận như là một mô hình tiên tiến

21. 14
mang tính kế thừa dựa trên nguyên tắc 4p của marketing mix truy n thống, mở rộng
theo chi u dọc tạo ra kiến trức hình tháp (the 3 level hierarchy), ở nấc 2 đó là
P5&P6 (people & process) và ở nấc thứ 3 là P7 (Physical Evidence).
Trong bối cảnh các sản phẩm, thị trường, khách hàng và nhu cầu thay đổi
nhanh chóng, bạn sẽ phải không ngừng quan tâm tới 7 chữ P này để chắc chắn rằng
bạn vẫn đi đúng con đường và đạt được những kết quả tốt nhất có thể cho doanh
nghiệp trên thị trường.
1.2. Dịch vụ thông tin di động
1.2.1. Khái niệm
Dịch vụ thông tin di động là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, không
cố định, kết nối các cuộc gọi, giúp cho các đối tượng có thể nhận và thực hiện cuộc
gọi, sử dụng các dịch vụ tiện ích mọi lúc mọi nơi. Dịch vụ thông tin di động bao
gồm: các loại hình dịch vụ thuê bao trả sau, dịch vụ thuê bao trả trước (hay còn gọi
là gói cước trả sau, gói cước trả trước) và các dịch vụ giá trị gia tăng mang lại nhi u
tiện ích cho khách hàng.
Dịch vụ thông tin di động không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới, không
phải là hàng hóa cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truy n đưa tin tức. Do
đó, dịch vụ thông tin di động mang nhi u tính chất của sản phẩm dịch vụ, khác với
sản phẩm vật chất.
1.2.2. Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động
Thành phần dịch vụ cốt lõi: dịch vụ thoại. Thành phần này nhằm đáp ứng
nhu cầu v thông tin liên lạc di động mọi lúc, mọi nơi của khách hàng. Để cung cấp
dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu này, Công ty cần phải có vùng phủ sóng rộng, chất
lượng mạng lưới tốt, hệ thống các loại hình dịch vụ đa dạng phù hợp với nhu cầu sử
dụng của khách hàng và chính sách giá cước hợp lý.
Thành phần dịch vụ bao quanh: các dịch vụ GTGT ngoài dịch vụ thoại, các
dịch vụ bán hàng trực tiếp và thu cước tại nhà, các trung tâm h trợ trả lời khách
hàng, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, các dịch vụ hậu mãi đa dạng… Các
dịch vụ này càng đa dạng và chất lượng càng cao sẽ càng làm tăng thêm tiện ích cho
khách hàng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng v dịch vụ. Để cung cấp tốt

22. 15
thành phần dịch vụ này, Công ty cần có một hệ thống các dịch vụ GTGT đa dạng,
các chương trình chăm sóc khách hàng phong phú, kênh phân phối rộng khắp thuận
tiện, năng lực phục vụ khách hàng của các điểm giao dịch và tổng đài h trợ trả lời
khách hàng, nhân viên vững nghiệp vụ và giỏi giao tiếp…
Dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bao quanh là những dịch vụ riêng biệt cùng trong
một hệ thống để tạo ra dịch vụ tổng thể. Có thể coi chúng là những bộ phận khác
nhau của một dịch vụ tổng thể nhưng có hệ thống cung cấp dịch vụ riêng.
Dịch vụ cốt lõi có thể chiếm tới 70% chi phí song tác động để khách hàng
nhận biết chỉ vào khoảng 30%. Ngược lại, dịch vụ bao quanh chiếm khoảng 30%
chi phí song có thể gây tới 70% ảnh hưởng tác động tới khách hàng. Càng nhi u
dịch vụ bao quanh, hiểu theo nghĩa cả số lượng lẫn chất lượng, càng tăng thêm lợi
ích cho khách hàng và càng giúp họ phân biệt rõ ràng dịch vụ do doanh nghiệp cung
cấp với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Ngày nay, khi mà trên mọi thị trường,
cung lớn hơn cầu nhi u lần thì các doanh nghiệp càng phải chú tâm vào dịch vụ bao
quanh.
Tất cả những thành phần trên tạo ra dịch vụ tổng thể, tạo nên những cung bậc
khác nhau của giá trị dịch vụ, tạo nên các đẳng cấp cao thấp khác nhau của dịch vụ,
tức là đem lại mức độ thỏa mãn không giống nhau cho khách hàng. Sự phát triển
của các thành phần dịch vụ, đặc biệt là các thành phần bổ sung, gắn li n với sự hình
thành và phát triển “văn hóa lựa chọn” của khách hàng.
1.3. Sự cần thiết hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động
1.3.1. Chăm sóc khách hàng
1.3.1.1. Khái niệm
Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng –
Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà Công ty phải làm để thỏa mãn nhu
cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong
muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang
có. Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng của marketing, đóng vai trò quan
trọng trong việc bảo đảm sự thành công của bất cứ Công ty nào. Việc chăm sóc
khách hàng phải được thực hiện toàn diện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch

23. 16
vụ cung cấp cho khách hàng, công tác chăm sóc khách hàng được chú trọng trong
tất cả các khâu và công đoạn trong việc cung cấp dịch vụ thông tin di động. Khách
hàng ở đây được hiểu theo nghĩa rộng tức là tất cả khách hàng có liên quan (khách
hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ) chứ không chỉ đ cập tới khách hàng sử dụng
dịch vụ thông tin di động.
1.3.1.2. Ba trụ cột cơ bản của vấn đề thỏa mãn khách hàng:
Các yếu tố sản ph m (Sản phẩm phù hợp, giá cả phù hợp):
- Sự đa dạng của sản phẩm cung cấp
- Giá cả sản phẩm
- Chất lượng và quy cách sản phẩm
- Chất lượng “dịch vụ hậu mãi”…
Các yếu tố thuận tiện (nơi bán phù hợp, giờ giấc thuận tiện)
- Địa điểm.
- Đi u kiện giao hàng.
- Đi u kiện đổi hàng.
- Giờ mở cửa.
- Phương thức thanh toán …
Các yếu tố con người (Cư xử đúng cách):
- Kỹ năng trình độ của người bán hàng.
- Thái độ hành vi của nhân viên …
1.3.2. Vai trò của chăm sóc khách hàng và sự cần thiết phải hoạch định chiến
lược tại Công ty Thông tin di động
Như đã trình bày ở trên, chăm sóc khách hàng đã và đang trở thành lĩnh vực
quan trọng nhất để các Công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình. Công tác
chăm sóc khách hàng chỉ có thể được công nhận là tốt nếu nó gắn li n với một sản
phẩm chất lượng hay một dịch vụ tốt. Tuy nhiên, chăm sóc khách hàng không chỉ
bao gồm việc đáp ứng các nhu cầu liên quan đến việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ,
mà còn bao gồm cả việc đáp ứng những nhu cầu chưa rõ ràng của khách hàng. Việc
đáp ứng đòi hỏi phải tốt hơn, nhi u hơn đối thủ cạnh tranh có thể làm và phải vượt

24. 17
qua mong đợi của chính khách hàng để biến khách hàng thành “người hâm mộ”,
thành “tài sản” của Công ty.
Để Công ty tồn tại và phát triển, Công ty cần phải xây dựng một môi trường
kinh doanh thực sự chú trọng cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Đây là
cách tốt nhất để tăng cường lợi thế cạnh tranh của Công ty. Cạnh tranh hiện nay
không chỉ là cạnh tranh v sản phẩm mà Công ty làm ra tại công ty của mình mà v
cả dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong những dịch vụ đó tức
là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng.
Nếu theo Philip Kotler, marketing là khoa học và nghệ thuật kiếm, giữ và vun
trồng những khách hàng mang lại lợi nhuận thì chăm sóc khách hàng là phần thứ
hai – “giữ và vun trồng khách hàng”. Trước kia, người ta coi việc “kiếm khách
hàng” quan trọng hơn nhưng ngày nay thì ngược lại, “giữ và vun trồng khách hàng”
mới thực sự là đi u quan trọng. Vị trí của hoạt động chăm sóc khách hàng đối với
các cấp độ phát triển của khách hàng từ khách hàng ti m năng, trở thành người mua
hàng, thân chủ, người ủng hộ và trở thành người bảo vệ công ty.

25. 18
CHƯƠNG2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
TH NG TIN I Đ NG TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI
Đ NG GIAI ĐOẠN 2008 – 2012
2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh
2.1.1. Giới thiệu doanh nghiệp
- Tên chính thức: C NG TY TH NG TIN I Đ NG
- Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM MOBILE TELECOM SERVICES
COMPANY
- Tên giao dịch quốc tế viết tắt: VMS
- Trụ sở: Tòa nhà MobiFone, Lô đất VP1, Khu đô thị Yên Hòa, Quận Cầu
Giấy, Thành phố Hà Nội
- Lĩnh vực hoạt động: tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển
khai cung cấp dịch vụ mới v thông tin di động với công nghệ, kỹ thuật tiên tiến,
hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ GSM 900/1800 trên
toàn quốc.
- Website:http://www.MobiFone.com.vn
- Thương hiệu: MobiFone
- Ngày thành lập: 16/4/1993
- Logo:
2.1.2. Quá trình hình thành phát triển
Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng
04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin
di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của
ngành thông tin di động Việt Nam. Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức

26. 19
thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới v thông
tin di động.
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thông tin di động:
1993: Thành lập Công ty Thông tin di động.
1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II
1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với
Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển). Thành lập Trung tâm Thông tin di động
Khu vực III
2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV
2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V. Thành lập Trung
tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng.
2009: Nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ Thông tin và
Truy n thông trao tặng; VMS - MobiFone chính thức cung cấp dịch vụ 3G Thành
lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản.
7/2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ
sở hữu.
2.1.3. Thành tích đạt được trong những năm gần đây:
Các giải thưởng từ năm 2008 đến 2013:
- Đón nhận Huân chương Độc Lập Hạng Ba của Nhà nước CHXHCN Việt
Nam.
- Đạt Chỉ số tín nhiệm Doanh nghiệp phát triển b n vững - Sustainable
Development Business của tổ chức đánh giá và chứng nhận InterConformity –
Cộng hòa Liên bang Đức (Châu Âu) và Hội đồng Viện Doanh nghiệp Việt Nam

27. 20
- Được trao tặng Bằng chứng nhận cùng biểu trưng Top 10 Nhãn hiệu nổi
tiếng Việt Nam 2013 tại Lễ tôn vinh trao giải Nhãn hiệu nổi tiếng – Nhãn hiệu cạnh
tranh do Hội sở hữu trí tuệ Việt Nam tổ chức.
- Được trao tặng danh hiệu Thương hiệu xuất sắc – Excellent Brand 2013 của
Hội sở hữu trí tuệ TP.HCM
- Danh hiệu "Anh Hùng Lao Động" do Nhà nước trao tặng nhằm ghi nhận
những đóng góp của MobiFone vào sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước trong
suốt 18 năm hình thành và phát triển.
- Giải thưởng “Mạng điện thoại di động được ưa chuộng nhất” dành cho sản
phẩm CNTT - TT do tạp chí Thế giới Vi tính tổ chức ngày 12/07/2011.
- Giải thưởng "Doanh Nghiệp Viễn Thông Di Động Có Chất Lượng Dịch Vụ
Tốt Nhất" năm 2010 do Bộ thông tin và Truy n thông trao tặng tại Lễ trao giải
VICTA 2010.
- Danh hiệu Mạng điện thoại di động được các tạp chí, người tiêu dùng bình
chọn,…
2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Hiện nay, Công ty Thông tin di động có 14 Phòng, Ban chức năng và 8 đơn vị
trực thuộc khác, bao gồm 6 Trung tâm Thông tin di động tại 5 khu vực, Trung tâm
Dịch vụ Giá trị gia tăng (VAS), Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Xí nghiệp
thiết kế.

28. 21
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động
Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – Công ty Thông tin di động)

29. 22
2.1.5. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:
 Phòng Tài chính Kế toán:
- Tổ chức công tác kế toán, thống kê, tài chính trong toàn Công ty theo đúng
pháp luật v công tác kế toán - thống kê - tài chính và các văn bản hướng dẫn thực
hiện của Tập đoàn, của Công ty.
- Tổng hợp số liệu hoạt động kinh tế tài chính để: Phản ánh tình hình luân
chuyển tài sản, vật tư, ti n vốn trong Công ty. Phân tích hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Công ty theo định kỳ.
- Cung cấp các số liệu, tài liệu v kế toán, thống kê, tài chính phục vụ cho
việc đi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích hoạt động kinh tế phục vụ
công tác lập và theo dõi thực hiện kế hoạch. Tổng hợp quyết toán của các đơn vị
trực thuộc Công ty, lập báo cáo thống kê theo chế độ quy định trình Giám đốc Công
ty.
- Tổ chức kiểm tra, thẩm định các báo cáo kế toán, thống kê , tài chính của
các đơn vị trực thuộc Công ty. Tổ chức kiểm tra công tác kế toán, thống kê, tài
chính trong Công ty; kiểm tra nghiệp vụ và các hoạt động của bộ máy nghiệp vụ kế
toàn, tài chính ở các đơn vị trực thuộc Công ty.
 Phòng Tổ chức - Hành chính:
- Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy của Công ty.
- Thực hiện các công tác v tổ chức cán bộ, đào tạo, lao động - ti n lương,
hành chính - quản trị, bảo vệ, an ninh quốc phòng, thanh tra an toàn lao động, vệ
sinh công nghiệp, thi đua khen thưởng, kỷ luật.
- Xây dựng các chính sách, nội quy căn cứ trên cơ sở luật Lao động nhằm
đảm bảo tính thống nhất v quy chuẩn chế độ chính sách áp dụng cho người lao
động trên toàn Công ty.
- Ban hành và hướng dẫn các đơn vị trong Công ty thực hiện các quy chế v
an toàn và kiểm soát an toàn lao động.
 Phòng Công nghệ - Phát triển mạng:
- Xây dựng, trình duyệt quy hoạch cấu trúc mạng, kế hoạch phát triển mạng
lưới thông tin di động, kế hoạch tần số .
- Triển khai thực hiện các dự án thuộc lĩnh vực đầu tư phát triển mạng lưới
thông tin di động và các dự án khác được giao

30. 23
- Thẩm định v công nghệ, tính năng kỹ thuật đối với các dự án đầu tư phát
triển mạng lưới di động .
- Phối hợp với các phòng chức năng có liên quan của Công ty chỉ đạo các
Trung tâm thông tin di động Khu vực triển khai cải tạo cơ sở hạ tầng để lắp đặt thiết
bị và nghiệm thu các cơ sở hạ tầng đó.
 Phòng Quản Lý Kỹ thuật và Điều Hành Khai thác mạng:
- Triển khai dự án đến các Trung tâm khu vực như tiếp nhận các hệ thống
mạng mới, các hệ thống dịch vụ giá trị gia tăng để quản lý, khai thác, vận hành và
bảo dưỡng.
- Quản lý các chỉ tiêu chất lượng và tình hình hoạt động của mạng lưới, các
hệ thống dịch vụ giá trị gia tăng.
- Đi u hành xử lý các sự cố, bảo đảm chất lượng hoạt động của mạng lưới.
- Quản lý và khai thác băng tần số của Công ty đảm bảo chất lượng và hiệu
quả.
 Phòng Kế hoạch - Bán hàng:
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty theo mục tiêu và kế hoạch dài
hạn, ngắn hạn, hàng năm của Công ty và theo định hướng phát triển của Tập đoàn.
- Nghiên cứu, đ xuất và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh (thuê bao, doanh
thu, chi phí, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi) của Công ty theo định kỳ hàng năm,
ngắn hạn và dài hạn.
- Tổng hợp, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng các quy trình v bán hàng. Hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thuộc
Công ty trong việc thực hiện các quy trình này.
- Xây dựng kế hoạch, đ xuất việc mua, bán, phân phối vật tư hàng hóa bao
gồm máy đầu cuối, Simcard, thẻ cào... Tham gia đàm phán việc ký kết hợp đồng
nhập khẩu máy đầu cuối và Simcard.
 Phòng Giá cước - Tiếp thị:
- Xây dựng chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu của Công ty.
- Xây dựng kế hoạch truy n thông theo năm, quý, tháng của toàn Công ty.
- Nghiên cứu thị trường và các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực thông tin di
động.
- Nghiên cứu, xây dựng giá cước dịch vụ thông tin di động, các sản phẩm
mới và các dịch vụ giá trị gia tăng.

31. 24
- Chủ trì hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty thực hiện cơ chế giá cước
do Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam quy định.
 Phòng Quản lý Đầu tư - Xây dựng:
- Phối hợp với các Phòng có liên quan xây dựng kế hoạch đầu tư xây dựng
trong toàn Công ty.
- Tham mưu cho Giám đốc Công ty v việc thực hiện các quy định quản lý
của Nhà nước trong lĩnh vực Đầu tư – xây dựng ( bao gồm cả công tác đấu thầu).
Tổ chức thực hiện, chỉ đạo, kiểm tra các đơn vị thuộc Công ty tuân thủ các quy định
này.
- Thẩm định, trình Giám đốc Công ty quyết định các dự án đầu tư phát triển
do Giám đốc Công ty quyết định đầu tư và các nội dung liên quan trong quá trình tổ
chức thực hiện dự án từ khi lập dự án cho đến hết quá trình đấu thầu, lựa chọn nhà
thầu.
 Phòng Xuất nhập kh u:
- Phối hợp với Phòng Kế hoạch- Bán hàng xây dựng kế hoạch xuất nhập
khẩu thiết bị, vật tư hàng hoá phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.
Thực hiện xuất, nhập khẩu theo kế hoạch đã được phê duyệt.
- Tổ chức xuất, nhập khẩu các thiết bị, vật tư hàng hoá theo các hợp đồng đã
được ký kết và bàn giao cho các đơn vị có liên quan để triển khai thực hiện, lắp đặt
theo nội dung của hợp đồng:
 Phòng Chăm sóc khách hàng:
- Lập kế hoạch chỉ đạo triển khai việc thực hiện công tác quản lý thuê bao và
các dịch vụ sau bán hàng trong toàn Công ty, gồm đấu nối và cắt máy, quản lý hồ sơ
khách hàng, trả lời, giải quyết khiếu nại của khách hàng, sửa chữa bảo hành máy
đầu cuối và Simcard, đ xuất các dịch vụ mới.
- Phối hợp nghiên cứu đ xuất với Lãnh đạo Công ty các chính sách giá cả,
cước phí, tiếp thị, dịch vụ sau bán hàng. Tổ chức các chương trình thăm dò khách
hàng, tổng hợp phân tích các thông tin liên quan đến khách hàng phục vụ cho công
tác sản xuất kinh doanh.
- Nghiên cứu, đ xuất các chính sách đối với khách hàng, phát triển các dịch
vụ gia tăng giá trị.

32. 25
 Phòng Công nghệ Thông tin:
- Quản lý, đi u hành việc phát triển công nghệ thông tin của các đơn vị trong
Công ty theo đúng định hướng phát triển của Công ty, đảm bảo tính đồng bộ và an
toàn an ninh mạng.
- Quản lý, đi u hành, khai thác và bảo dưỡng mạng tin học trong toàn Công
ty.
- Quản lý và thực hiện việc sắp xếp quy n truy nhập vào mạng tin học của
từng bộ phận theo đúng chức năng, nhiệm vụ, quy n hạn của m i đơn vị đã được
Giám đốc Công ty quy định.
- Quản lý toàn bộ phần m m và phần cứng đã được triển khai trên mạng, bảo
vệ an toàn cho mạng cũng như cơ sở dữ liệu trên mạng.
 Phòng Th m tra quyết toán:
- Hàng năm, căn cứ danh mục dự án đầu tư hoàn thành trong năm kế hoạch,
danh mục hồ sơ dự án trình duyệt quyết toán của Công ty, thực hiện lập kế hoạch
thẩm tra quyết toán và quyết toán các dự án đầu tư hoàn thành và trình Giám đốc
Công ty phê duyệt (nêu rõ dự án cần thuê kiểm toán và dự án không cần thuê kiểm
toán).
- Thực hiện thẩm tra, lập báo cáo kết quả thẩm tra và trình phê duyệt quyết
toán các dự án đầu tư hoàn thành thuộc thẩm quy n phê duyệt quyết toán của Giám
đốc Công ty theo đúng quy định của Nhà nước, của Tập đoàn và Công ty.
- Thực hiện thẩm tra và trình phê duyệt quyết toán các dự án sửa chữa, cải
tạo, mua sắm vật tư, vật liệu, công cụ, dụng cụ … sử dụng nguồn chi phí sản xuất
kinh doanh có giá trị lớn (Tùy theo từng dự án cụ thể do Giám đốc Công ty giao).
Đối với các dự án giá trị lớn có nhi u yếu tố phức tạp có thể trình Giám đốc Công
ty cho thuê kiểm toán độc lập.
 Phòng Thanh toán cước phí:
- Tổ chức, quản lý và kiểm tra hệ thống thanh toán cước phí trong toàn Công
ty.
- Tổ chức, quản lý, hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra công tác thu cước và xử lý
cước nợ trong toàn Công ty.
- Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua công tác
thanh toán cước phí.

33. 26
 Phòng Xét thầu:
- Chủ trì tổ chức, triển khai thực hiện việc lựa chọn nhà thầu (bao gồm đấu
thầu rộng rãi, đấu thầu hạn chế và chào hàng cạnh tranh) như chuẩn bị hồ sơ thầu,
mời thầu, xét thầu, đánh giá kết quả thầu trình Giám đốc Công ty xem xét, quyết
định đối với các dự án đầu tư phát triển mạng lưới thông tin di động, các dự án đầu
tư phát triển mạng tin học, hệ thống tính cước, hệ thống cung cấp dịch vụ giá trị gia
tăng và các dự án đầu tư xây dựng của Công ty được phân cấp thực hiện.
- Đối với các gói thầu thuộc các dự án phục vụ sản xuất kinh doanh sử dụng
nguồn chi phí: Giám đốc Công ty sẽ có quyết định giao nhiệm vụ cụ thể tuỳ theo
từng dự án cho phù hợp.
 CácTrungtâm, ínghiệptrựcthuộc:
Khu vực chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng:
- Trung tâm Thông tin di động khu vực I (các tỉnh phía Bắc đến Hà Tĩnh):
- Trung tâm Thông tin di động khu vực II (TP Hồ Chí Minh)
- Trung tâm Thông tin di động khu vực III (từ tỉnh Quảng Bình đến tỉnh
Khánh Hoà và tỉnh Ðắc Lắc)
- Trung tâm Thông tin di động khu vực IV (mi n Tây Nam Bộ)
- Trung tâm Thông tin di động khu vực V tại 14 tỉnh, thành phố phía Bắc.
- Trung tâm Thông tin di động khu vực VI tại 09 tỉnh thuộc khu vực mi n
Đông Nam Bộ.
- Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng phát triển, quản lý, khai thác và kinh
doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng thông tin di động (bao gồm dịch vụ
SMS, dịch vụ trên n n SMS, trên n n GPRS, 3G và dịch vụ chuyển vùng quốc gia,
quốc tế).
- Xí nghiệp thiết kế tư vấn, khảo sát, thiết kế xây dựng các công trình thông
tin di động.
- Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, có nhiệm vụ quản lý, vận hành, khai
thác hệ thống Tính cước và quản lý khách hàng tập trung, hệ thống
2.1.6. Lĩnh vực kinh doanh
- Cho thuê cơ sở hạ tầng viễn thông.
- Dịch vụ quảng cáo, tổ chức sự kiện,
- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị viễn thông.
- Kinh doanh thiết bị viễn thông, tin học và truy n thông.

34. 27
- Vận hành, khai thác mạng lưới viễn thông, tin học và truy n thông.
- Bảo trì , sửa chữa thiết bị chuyên ngành viễn thông, điện tử , tin học và thiết
bị khác .
- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành viễn thông, công nghệ thông
tin và truy n thông.
- Lắp ráp và sản xuất các thiết bị điện tử,viễn thông, tin học và truy n thông.
- Lắp đặt, khai thác và kinh doanh hệ thống thông tin di động, dịch vụ điện
thoại di động và nhắn tin trong nước, quốc tế.
2.1.7. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ mạng thông tin di động của
Công ty Thông tin di động MobiFone từ 2008 đến 2012
2.1.7.1. Tình hình kinh doanh sản ph m dịch vụ và thị trường kinh doanh
- Th ờng kinh doanh
Thị trường thông tin di động tại Việt Nam bắt đầu hoạt động từ năm 1993
được đánh giá là phát triển quá nóng trong mấy năm trở lại đây, đặc biệt là từ cuối
năm 2007 đến nay. Trên thị trường hiện đang có 08 doanh nghiệp được cấp phép
hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thông tin di động theo thứ tự là:
- Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), với 02 công ty con là
Công ty Thông tin Di động (VMS - MobiFone) với mạng MobiFone và Công ty
Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone) với mạng VinaPhone.
- Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SaiGon Postel)
với mạng S-Fone trong liên doanh với Công ty SK Telecom Vietnam.
- Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) với mạng Viettel Mobile.
- Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom) với mạng E-
Mobile.
- Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) với mạng
Vietnamobile (trước đây là HT Mobile).
- Tổng công ty Viễn thông i động Toàn cầu (Gtel) với mạng Beeline trong
liêndoanhvớiTậpđoànVimpelcom.

35. 28
- Công ty Cổ phần Viễn thông Đông ương (Indochina Telecom), chưa
chính thức cung cấp dịch vụ.
Hầu hết các mạng di động tại Việt Nam đ u sử dụng công nghệ GSM, chỉ có
SFone và E-Mobile là sử dụng công nghệ CDMA. Riêng HT Mobile trước đây sử
dụng công nghệ CDMA nhưng sau đó đã chuyển sang GSM và đổi tên thành
Vietnamobile.
Từ năm 2009, sau khi được cấp phép, đa số các mạng di động đã lần lượt nâng
cấp hệ thống để triển khai cung cấp dịch vụ trên n n công nghệ 3G.
Theo thống kê của Bộ Thông tin và Truy n thông, đến 2012, cả nước có
khoảng 136,9 triệu thuê bao di động, trong đó, hơn 90% là thuê bao di động trả
trước. Với dân số Việt Nam vào khoảng 86,8 triệu người năm 2011 thì có thể thấy
tỷ lệ người dân Việt Nam dùng điện thoại di động đã đạt ở mức cao. Tuy nhiên,
trong số đó, lượng thuê bao ảo là rất lớn và cũng phân bố không đồng đ u giữa khu
vực thành thị và nông thôn. Đây là hậu quả của quá trình cạnh tranh gay gắt giữa
các mạng di động bằng các cuộc chạy đua giảm giá cước và khuyến mãi ồ ạt.
 Xu thế phát triển của dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam
Với số lượng thuê bao hiện nay, thị trường thông tin di động Việt Nam đang
dần hướng đến mức bão hòa v thuê bao. Vì vậy, trong thời gian sắp tới, theo xu
hướng thế giới, các nhà cung cấp dịch vụ chủ yếu hướng tới nâng cấp hệ thống, mở
rộng mạng lưới phục vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển các dịch vụ giá trị
gia tăng, gia tăng thêm các tiện ích cho dịch vụ,… để duy trì thị phần và mở rộng
tăng doanh thu.
Hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động đang tập trung chuyển
đổi sang mạng 3G để mở rộng cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng. Tuy nhiên, tốc
độ thực hiện còn chậm do còn gặp phải nhi u khó khăn v dịch vụ nội dung thông
tin và thiết bị đầu cuối. Dự kiến, đến năm 2013, thị trường dịch vụ 3G đạt 3 triệu
thuê bao, chiếm khoảng 6% tổng số thuê bao di động hoạt động thực sự.

36. 29
2.1.7.2 Đánh giá kết uả hoạt động đơn vị
Bảng 2.1 : Hoạt động sản xuất kinh doanh của MobiFone năm 2008 - 2012
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012
Doanh thu 18,04 27,40 36,02 39,34 40,01
Lợi nhuận 5,80 5,53 5,59 5,60 5,65
Tỉ lệ (LN/DT)
(%)
32 20 16 14 14
Tỉ lệ so sánh giữa
các năm v Doanh
thu (%)
51,86 31,46 9,22 1,71
Tỉ lệ so sánh giữa
các năm v lợi
nhuận (%)
-4,71 1,05 0,27 0,91
(Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng – Công ty Thông tin di động)
Từ các số liệu v doanh thu, lợi nhuận có được ta thấy rằng:
Doanh thu năm 2009 so với 2008 tăng 51,86 %, lợi nhuận giảm 4,71%
Doanh thu năm 2010 so với 2009 tăng 31,46%, lợi nhuận tăng 1,05 %
Doanh thu năm 2011 so với 2010 tăng 9,22 %, lợi nhuận tăng 0,27%
Doanh thu năm 2012 so với 2011 tăng 1,71% , lợi nhuận tăng 0,91%
Ta thấy v tổng thể, doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước với % tăng
khá cao tuy nhiên lợi nhuận giữ khá đ u ở mức tăng nhẹ dao động trong khoảng từ
0.2 %- 1 %, đặc biệt có năm 2009 so với 2008 doanh thu tăng 52,22% trong khi đó
lợi nhuận lại giảm 4,71 % chứng tỏ chi phí sử dụng cho đầu tư, khuyến mãi, quảng
cáo…. là khá lớn và đặc biệt luôn phải tăng đầu tư dành cho việc nâng cấp, bảo trì
bảo dưỡng trang thiết bị máy móc kỹ thuật phục vụ cho hoạt động toàn hệ thống vì
đây là ngành có tỷ trọng đầu tư máy móc thiết bị là khá lớn.
Bên cạnh những mặt tích cực có thể thấy được là số thuê bao ngày càng tăng
và dịch vụ thông tin di động ngày càng trở nên phổ cập hơn với người dân thì sự
tăng trưởng nóng cũng khiến cho thị trường di động Việt Nam phải đối mặt với
những nguy cơ ti m ẩn là số thuê bao ảo quá nhi u, doanh thu bình quân trên m i

37. 30
thuê bao ngày càng giảm và các doanh nghiệp sẽ ngày càng khó khăn hơn trong
việc tìm kiếm và thâm nhập những phân khúc thị trường mới. Đặc biệt là những
doanh nghiệp mới ra nhập thị trường sẽ cực kỳ khó khăn trong việc phá bỏ sự thống
trị của ba mạng di động lớn là MobiFone, VinaPhone và Viettel.
Theo lộ trình Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, cùng với cam kết của Việt Nam
khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ mở cửa các dịch vụ viễn thông cho các nhà đầu tư
nước ngoài. Sự xuất hiện của các đối tác nước ngoài có kinh nghiệm kinh doanh lâu
đời trên trường Quốc tế như AT & T, Qualcom, NTTDocomo,… sẽ tạo ra cơ hội
cũng thách thức rất lớn đối với các nhà cung cấp dịch vụ Việt Nam. Khi các doanh
nghiệp này xuất hiện thì sự cạnh tranh sẽ diễn ra sôi động hơn rất nhi u trên tất cả
các lĩnh vực như công nghệ, chất lượng dịch vụ, giá cước dịch vụ và chăm sóc
khách hàng. Ngành thông tin di động trong những năm tới sẽ tiếp tục phát triển
mạnh mẽ, sôi động và là ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất.
2.1.8. Tình hình thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone:
Bảng 2.2 : Số lượng thuê bao của MobiFone năm 2008 - 2012
Ch số ĐVT 2008 2009 2010 2011 2012
Số lượng
thuê bao trả
trước
Triệu
TB
16,54 23,26 25,95 26,71 27,2
Tốc độ tăng
(giảm) liên
hoàn (%)
40,65 11,60 2,92 1,83
Số lượng
thuê bao trả
sau
Triệu
TB
4,47 6,74 8,05 9,04 10,05
Tốc độ tăng
(giảm) liên
hoàn (%)
51,04 19,31 12,40 11,08
(Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng – Công ty Thông tin di động)

38. 31
Bảng 2.3: Doanh thu thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone
năm 2008 – 2012
(Đvt: Tỷ đồng)
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Tổng doanh thu 18,04 27,40 36,02 39,34 40,01
Doanh thu thuê bao trả trước 13,80 19,32 27,49 30,32 30,78
Doanh thu thuê bao trả sau 4,24 8,09 8,53 9,02 9,23
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán – Công ty Thông tin di động)
Hình 2.2: Doanh thu thuê bao trả trước và trả sau của MobiFone
năm 2008 – 2012
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán – Công ty Thông tin di động)
Nhận xét :
Với số liệu trên ta thấy rằng số lượng thuê bao trả trước năm 2009 tăng với
tỷ lệ tăng 41% tương ứng với số lượng tăng thêm 6721 thuê bao so với năm 2008
từ 16535 thuê bao lên 23256 thuê bao. Ngoài ra số lượng thuê bao trả sau năm 2009
cũng tăng tương đối nhanh hơn với tỷ lệ tăng 51% tương ứng với mức tăng 2279
thuê bao. Với tốc độ tăng trưởng nhanh của cả 2 loại thuê bao trên đã làm cho tổng
doanh thu của công ty cũng tăng lên cao với tỷ lệ tăng 52.22% so với năm 2008
tương ứng với số ti n tăng là 9400 tỷ đồng . Tốc độ tăng trưởng như vậy là một tín
hiệu tốt trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Đến năm 2010 thì số lượng thuê bao trả trước cũng tăng cao nhưng xét v tỷ
lệ thì tốc độ có giảm hơn năm 2009 với tỷ lệ tăng của năm 2010 chỉ tăng 12% so
với năm 2009. Nhưng số lượng thuê bao trả sau của năm 2010 tăng cao với tỷ lệ

39. 32
tăng hơn 19% so với năm 2009 với số lượng thuê bao năm 2009 chỉ có 6744 thuê
bao nhưng đến năm 2010 đạt 8046 thuê bao tức là tăng 1302 thuê bao. Với tốc độ
tăng trưởng như vậy dẫn đến doanh thu của năm 2010 tăng 31,46% tương ứng với
số ti n tăng 8620 tỷ đồng.
Khi xét v từng loại hình thuê bao thì chúng ta thấy rằng mặc dù năm 2010
với số lượng thuê bao trả trước tăng 12% và làm cho doanh thu tăng lên 42% với số
ti n tăng là 8179 tỷ đồng nhưng xét v tốc độ tăng trưởng của số lượng thuê bao trả
sau có tăng lên với tỷ lệ tăng hơn năm 2009 là 19% tương ứng với số lượng thuê
bao tăng lên là 1302 thuê bao nhưng doanh thu của loại hình thuê bao này chỉ tăng
lên với tỷ lệ rất thấp chỉ tăng 5% tương ứng với 442 tỷ đồng.
Để giải trình cho việc số lượng thuê bao trả sau năm 2010 tăng 19% nhưng
chỉ làm tăng doanh thu từ hoạt động dịch vụ thuê bao trả sau là chỉ tăng 5% là do
chiến lược của công ty đưa ra khi khuyến khích khách hàng sử dụng thuê bao trả
sau với cước phí thấp nhằm thu hút nhi u khách hàng sử dụng dịch vụ này. Vì trong
2 loai dịch vụ thuê bao thì thuê bao trả sau luôn là những khách hàng thân tín và sẽ
sử dụng với thời gian lâu dài. Họ thường là những doanh nghiệp, tổ chức là chủ yếu
nên họ sẽ trở thành khách hàng chủ lực của công ty. Nên công ty đưa ra chiến lược
kinh doanh với nhi u chương trình khuyến mãi như tặng máy miễn phí chi phí lắp
đặt bảo dưỡng và giá cả ưu đãi cho loai hình thuê bao trả sau nên mặc dù số lượng
tăng nhưng doanh thu không tăng cao tương ứng. Còn khách hàng sử dụng thuê bao
trả trước thường là các cá nhân và số lượng khách hàng này thường hay dao động.
Đây chính là chiến lược dài hạn của công ty nhằm vào đối tượng khách hàng trả sau
ổn định, lâu dài.
Năm 2011 là năm có rất nhi u biến động v tình hình tài chính và giá cả
nhi u mặt hàng tăng cao và cùng với sự ra đời của đa dạng sản phẩm mang tính tiện
lợi, cạnh tranh cao của các đối thủ cạnh tranh nên công ty cũng gặp nhi u khó khăn
trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy năm 2011 v số lượng thuê bao mới của cả 2
loại hình trả trước và trả sau đ u bị giảm sút ; với loại hình thuê bao trả trước thì tốc
độ tăng trưởng có giảm sút so với tốc độ tăng của những năm trước, với tỷ lệ tăng
năm 2011 chỉ tăng 3% và tỷ lệ tăng trưởng của thuê bao trả sau cũng chỉ tăng thêm
12% so với năm 2010 và làm cho tổng doanh thu đạt 39000 tỷ đồng tức là tăng 8,2
% so với năm 2010 với số ti n tăng là 2980 tỷ đồng. Trong đó thì doanh thu từ số
lượng thuê bao trả sau chỉ tăng với tỷ lệ tăng là 2% so với năm 2010 trong khi đó

40. 33
doanh thu từ số lượng thuê bao trả trước tăng cao hơn là 10%. Đi u đó cho chúng
ta thấy được rằng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ thuê bao trả trước là còn rất
lớn, đang chiếm tỉ trọng cao hơn và là nguồn thu chủ lực của MobiFone.
Trong kinh doanh thì xây dựng được 1 chiến lược kinh doanh đúng đắn, có
tầm nhìn sẽ đạt được những thành công đi u đó được thể hiện rõ trong năm 2012.
Với việc cải thiện cách phục vụ khách hàng cùng với nhi u chương trình khuyến
mãi hay, ý nghĩa và cải thiện thêm tính năng tiện dụng của dịch vụ như: truy cập
internet, các ứng dụng trên công nghệ 3G với nhi u tính năng giống máy vi tính tạo
sự thuận tiện cho khách hàng, giảm giá cước trong nước và quốc tế nhằm khuyến
khích tăng mức độ sử dụng của khách hàng, rút thăm trúng thưởng và các chương
trình tri ân khách hàng, đầu tư trang thiết bị hiện đại nâng cấp mạng lưới phủ sóng
mạnh mẽ trên toàn quốc, cải thiện hệ thống quản lý …
Năm 2012 số lượng khách hàng mới sử dụng dịch vụ thuê bao trả trước và
trả sau giảm sút đáng kể. Nhìn vào bảng dữ liệu ta thấy năm 2012 số lượng thuê
bao trả trước chỉ tăng thêm 488 thuê bao tương ứng với tỷ lệ tăng rất ít chỉ tăng 2 %
so với năm 2011 và số lượng khách hàng mới sử dụng thuê bao trả sau tăng lên cao
hơn 1002 thuê bao tương ứng tốc độ tăng thêm 6% so với năm 2011. Mặc dù số
lượng thuê bao mới không tăng nhi u nhưng tổng doanh thu của công ty cũng duy
trì tăng truổng với tỷ lệ tăng 2.3 % tương ứng với số ti n tăng 1012 tỷ đồng. Đi u
này cho thấy một lượng lớn khách hàng đã tín nhiệm, tin tưởng và sử dụng ngày
càng nhi u các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ tiện ích của MobiFone để phục vụ
cho giải quyết công việc và phục vụ các mặt nhu cầu của cuộc sống.
Qua những số liệu cụ thể và nhìn vào đồ thị tốc độ tăng trưởng của 2 loại hình
sản phẩm dịch vụ thuê bao trả trước và thuê bao trả sau cùng với đồ thị v tổng
doanh thu của công ty trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2012 thông qua việc
phân tích trên ta thấy hoạt động kinh doanh của công ty MobiFone có thể xem là
thành công so với các nhà mạng khác cùng thời kỳ. Thành công này được thể hiện
cụ th bằng con số là doanh thu luôn tăng theo từng năm đó chính là nhờ vào cách
quản lý hiện đại có tầm nhìn chiến lược của ban Lãnh đạo cùng đội ngũ nhân viên
tâm huyết có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao.

41. 34
2.2. Thực trạng chiến lược phát triển các dịch vụ tại MobiFone từ 2008 đến
2012
2.2.1. Chiến lược cạnh tranh, phát triển thị trường
Nếu Viettel theo đuổi chiến lược dẫn đầu v chi phí thì MobiFone lại theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa. Trong những năm đầu tiên cung cấp dịch vụ, dù vẫn
ở giai đoạn độc quy n, MobiFone đã thành lập phòng Chăm sóc khách hàng với
mục đích ban đầu là giải tỏa các thắc mắc của khách hàng, đồng thời giúp
MobiFone phục vụ tốt hơn. Vào thời điển này, MobiFone là một trong rất ít các
công ty tại Việt Nam có phòng mang tên Chăm sóc khách hàng.
MobiFone thành lập phòng Chăm sóc khách hàng với định hướng sẽ cung cấp
dịch vụ thông tin đi động theo các tiêu chuẩn quốc tế. Đó là một nhân tố quan trọng
giúp mạng di động này có văn hóa phục vụ khách hàng với tiêu chuẩn cao ngay từ
những ngày đầu tiên. Đây là điểm làm MobiFone khá khác biệt so với các mạng di
động còn lại.
MobiFone là mạng di động đi tiên phong trong việc đưa ra các chính sách
chăm sóc khách hàng, đặc biệt là các thuê bao trả sau. Các chương trình như chúc
mừng sinh nhật, kết nối dài lâu, gặp gỡ khách hàng VIP,… của MobiFone là khởi
nguồn của các chính sách tương tự mà các nhà mạng như Vinaphone, Viettel thực
hiện sau này.
Ngoài ra việc đầu tư lớn và chuyên nghiệp cho quảng bá hình ảnh và thương
hiệu cũng khiến cho MobiFone có được cảm giác thân thiện và chăm sóc khách
hàng tốt hơn. Nếu như trước đây, mọi người cảm nhận v thương hiệu của
MobiFone tốt hơn so với các mạng di động khác thì vào năm 2010, cảm nhận này
được khẳng định bằng một nghiên cứu độc lập. Theo kết quả đi u tra v thương
hiệu các mạng di động do Công ty nghiên cứu thị trường TNS thực hiện vào cuối
năm 2009, MobiFone là mạng di động có thương hiệu đứng số 1 trong 7 mạng di
động của Việt Nam. Ở chỉ tiêu độ nhận biết thương hiệu MobiFone và chỉ tiêu mức
độ yêu thích, mong muốn sử dụng đ u xếp số 1.

42. 35
Với thị phần là các nhà đi u hành điện thoại di động hàng đầu tại thành phố
Hồ Chí Minh, lợi thế cho MobiFone trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh.
Dịch vụ MobiFone là dịch vụ di động đầu tiên cung cấp cho khách hàng tại thành
phố Hồ Chí Minh từ năm 1993 và sau khi cùng thời gian đầu tư và phát triển,
MobiFone vẫn là nhà cung cấp hàng đầu các dịch vụ điện thoại di động ở thành phố
Hồ Chí Minh, với thị phần 57% trong năm 2010 và 58% trong năm 2011
Hình 2.3. Thị phần của 3 nhà mạng di động tại TP Hồ Chí Minh,
dựa vào số lượng SIM
(Nguồn: Tài liệu nội bộ của MobiFone _ Tầm nhìn di động 2011)
2.2.2. Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai
Thị trường viễn thông Việt Nam ngày càng nóng lên với sự cạnh tranh gay
gắt giữa các nhà mạng cung cấp dịch vụ di động là Vinaphone, Viettet, S-Fone, HT
mbile, EVN Telecom. Trước sự cạnh tranh như thế, MobiFone đã theo đuổi chiến
lược đa dạng hóa, MobiFone đã thực sự đáp ứng những mong mỏi của khách hàng
v nhu cầu thông tin liên lạc hiện đại, tiện dụng, da dạng.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
MobiFone định hướng nhóm khách hàng của mình là khách hàng thế hệ mới –
thế hệ @. Đây là nhóm khách hàng biểu tượng cho thế hệ tương lai với sự trẻ trung,

43. 36
đam mê và khao khát thành công. Nhờ xác định nhóm khách hàng như thế,
MobiFone chọn cho mình một chiến lược mới.
Đầu năm học mới, các mạng di động đua nhau tăng miễn phí sim sinh viên di
động cho tân sinh viên, đồng thời còn đem lại những ưu đãi hàng tháng cho sinh
viên. Trong số đó, MobiFone đang là mạng có mức ưu đãi lớn nhất. Việc cho ra đời
Q-teen, « cú sốc » mới của MobiFone, với việc công bố tặng 375.000 sim Q-
Student (gói cước dành riêng cho sinh viên) miễn phí cho sinh viên của 300 trường
đại học, cao đẳng, trung cấp,…trên toàn quốc, MobiFone là mạng di động có sim
tặng sinh viên lớn nhất.
Bên cạnh việc tặng sim miễn phí Q-Student, các đặc điểm của gói cước này
cũng đang dẫn đầu v ưu đãi trong số các gói cước dành cho giới sinh viên như tăng
25.000 đồng vào tài khoản hàng tháng để gọi và nhắn tin ; miễn phí 25.000đồng
cước sử dụng GPRS hàng tháng,… Đặc biệt, cước nhắn tin nội mạng chỉ có 99
đồng/SMS. Tiếp đến, miễn phí 25 tin nhắn đa phương tiện miễn phí và cho phép các
sinh viên gọi đến 5 thuê bao cùng mạng với cước chỉ 840 đồng/phút.
Với những đặc tính ưu đãi vượt trội này, Q-Student đang là gói cước hấp dẫn
số 1 trong số các gói cước dành cho giới sinh viên, những người rất nhạy cảm với
các ưu đãi và giá cước. Chính vì thế, việc đưa ra một mức cước tin nhắn ưu đãi như
đã nêu là "đòn trúng huyệt" đối với nhu cầu này và số lượng khách hàng là sinh
viên, gia đình sinh viên tăng vọt và MobiFone trở thành điểm nóng tại các trường
vào đầu năm học mới.
Sau khi Cục Xúc tiến thương mại « tuýt còi » việc khuyến mại 100% đối với
thẻ cào, khá nhi u người trở lại dùng sim « rác », cũng chính vì thế, nếu quá tập
trung vào việc tăng tài khoản khuyến mại cho sim mới kích hoạt mà bỏ quên các
chính sách chăm sóc khách hàng cũ thì sự phát triển thuê bao sẽ không thực chất
với tỉ lệ sim rác cực lớn. Trong bối cảnh khách hàng ưu chuộng dùng sim thay cho
thẻ cào thì việc có những chiến dịch chăm sóc khách hàng đặc biệt sẽ khiến cho tỉ lệ
khách hàng rời mạng giảm xuống. Đây chính là lý do để MobiFone chọn việc
khuyến mãi gọi 10 tính ti n 1 để giữ chân khách hàng. Việc này đã thúc đẩy khách

44. 37
hàng giới thiệu nhau cùng sử dụng mạng MobiFone để liên lạc và cộng đồng sử
dụng MobiFone lan nhanh. Với chiến lược giá này, MobiFone đã có một thị phần
đáng kể trên thị trường.
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Ngày 15/12, công ty thông tin di động MobiFone đã chính thức cung cấp dịch
vụ 3G cho toàn bộ khách hàng của mạng di động trên toàn quốc. Mạng 3G của
MobiFone là mạng di động mặt đất chuẩn IMT-2000, sử dụng băng tần 2.100MHZ
được tích hợp toàn diện với mạng MobiFone hiện tại (công nghệ GSM 900/1800),
cho phép các thuê bao duy trì liên lạc thông suốt khi di chuyển giữa vùng phủ sóng
mạng 2G và 3G.
Là mạng di động theo chuẩn thế hệ thứ 3 (Third Generation-3G), cho phép các
thuê bao di động thực hiện các dịch vụ cơ bản như thoại, nhắn tin ngắn với chất
lượng cao, truy cập internet với tốc độ tối đa đạt tới 7,2 Mbps.
Mạng MobiFone 3G được kết nối và tích hợp toàn diện với mạng hiện tại, cho
phép cung cấp dịch vụ theo chuẩn 3G cho thuê bao trả trước và trả sau. Đã có gần 6
triệu thuê bao sử dụng dịch vụ trên n n 3G, trong đó dịch vụ MobiFone Internet
chiếm tỷ trọng cao nhất và được ưa chuộng nhất. Kể từ ngày 1/3/2010, MobiFone
có đi u chỉnh v hạn mức sử dụng dịch vụ và bổ sung thêm gói cước Fasconnect
3.6Mb để phục vụ nhi u nhóm khách hàng hơn.
Khi cung cấp dịch vụ 3G, MobiFone chính thức cung cấp 4 dịch vụ 3G gồm :
video call (đàm thoại thấy hình giữa các thêu bao), Mobile internet (truy cập
internet tốc độ cao trực tiếp từ điện thoại), Mobitivi (xem trực tiếp truy n hình từ
máy điện thoại), fast connect (truy cập internet tốc độ cao từ máy tính thông qua
sóng di động), tiếp tục nghiên cứu phát triển thêm dịch vụ Wap Portal.
Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc
Nhi u công ty trong nước khi chọn đối tác chiến lược là nhà đầu tư nước ngoài
thường đưa ra tiêu chí nhà đầu tư có tài chính mạnh, nhưng với MobiFone là một
phần, vấn đ quan trọng hơn cả là kinh nghiệm quản lý, khai thác mạng lưới thông
tin di động. Một số đối tác đã được chọn và tiếp xúc với MobiFone là France

45. 38
Telecom, Tenorno, VodaFone,.. đ u là những nhà khai thác thông tin di động hàng
đầu thế giới.
MobiFone đa dạng hóa chiến lược kinh doanh vào các doanh nghiệp khác
trong nước như trong lĩnh vực kinh doanh tài chính,.. ký kết thỏa thuận hợp tác với
Vietnam Airlines để xây dựng chương trình ưu đãi đặc biệt dành cho hội viên
chương trình Kết nối dài lâu của MobiFone và chương trình Bông sen vàng của
Vietnam Airlines. Theo đó, kể từ tháng 8/2008, khách hàng là hội viên của chương
trình được hưởng ưu đãi đặt biệt và các dịch vụ giá trị gia tăng. Đây là một sự kết
hợp chiến lược giữa mạng di động số 1 Việt Nam và hãng hàng không quốc gia Việt
Nam nhằm phục vụ tốt hơn nhóm khách hàng cao cấp và lâu dài của 2 nhà cung
cấp.
2.2.3. Chiến lược về giá cước
Với ưu thế là mạng di động đi đầu trong ngành di động Việt Nam, MobiFone
không mấy khó khăn khi định giá trong thời gian đầu mới gia nhập thị trường
nhưng kể từ sau khi xuất hiện thêm nhi u đối thủ cạnh tranh như Viettel,
Vinaphone, S-Fone thì việc định giá cước gặp rất nhi u trở ngại, các gói cước của
MobiFone giảm dần trong cuộc chiến giá cả.
Cụ thể, đối với dịch vụ MobiGold: cước hòa mạng 99.000 đồng/thuê bao,
được thu một lần; bao gồm SimCard64: cước thuê bao tháng 49.000 đồng/tháng,
cước thông tin gọi liên mạng Block 6 giây đầu là 108 đồng/giây; Block 1 giây tiếp
theo là 18 đồng/1 giây. Cước dịch vụ ngày Mobi4U: cước thuê bao là 1480
đồng/ngày cước thông tin di động gọi nội mạng 6 giây đầu là 128đồng/6 giây,
block 1 giây tiếp theo là 21,33 đồng/1 giây.
Đối với dịch vụ trả sau: MobiFone có các gói dịch vụ như MobiGold: tự do
kết nối, tối ưu hóa hiệu quả. Ngoài ra còn có các gói cước như Mbusiness (dành cho
doanh nghiệp), Mfriend (dành cho bạn bè), Mhome (dành cho gia đình).
Đối với dịch vụ trả trước: MobiFone có các gói dịch vụ như MobiCard (là dịch
vụ điện thoại di động mới cho phép khách hàng hòa mạng MobiFone một cách dễ

46. 39
dàng, nhanh chóng), MobiQ (cho những ni m vui được chia xẻ), Mobi4U (cuộc
sống luôn năng động), Mobi365 (cho cuộc sống thêm tầng cao mới),..
2.2.4. Chiến lược về nguồn lực
2.2.4.1 Nhân lực
Theo đánh giá của các chuyên gia v viễn thông, chiến lược khác biệt còn nằm
ở đột ngũ nhân viên. Với quy mô hơn 4.500 nhân viên trên toàn quốc, trong đó
83,2% có trình độ đại học hoặc cao hơn và tuổi trung bình là 32 tuổi, được đánh giá
là lực lượng lao động trẻ, năng động, trung thực và luôn làm việc chăm chỉ cho sự
sống còn và phát triển của công ty. Tại thành phố Hồ Chí Minh, có khoảng 485
nhân viên, đó 87% có trình độ đại học hoặc cao hơn.
Kể từ khi ra đời cho đến thời điểm hiện tại, đội ngũ nhân viên của MobiFone
luôn là đội ngũ được đánh giá cáo nhất trong số các công ty trong lĩnh vực thông tin
di động, họ được đào tạo và thử thách trong môi trường hợp tác với nước ngoài
(hợp tác với Comvik). Điểm đáng chú ý nhất là nhân sự tại MobiFone hầu như
những người giỏi rất gắn bó với công ty từ khi thành lập cho đến nay. Bên cạnh
công ty không ngừng tuyển dụng lớp người trẻ có năng lực và đam mê ngh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên chính là ni m tự hào lớn nhất của MobiFone. Họ
chính là những người giúp cho MobiFone tạo nên sự khác biệt trên thị trường và
cùng với các đối tác gìn giữ sự hài lòng của các khách hàng.
2.2.4.2 Văn hóa doanh nghiệp
MobiFone để ra n n văn hóa doanh nghiệp với các mục tiêu, nhiệm vụ và tầm
nhìn phù hợp với chiến lược của công ty như Dịch vụ chất lượng cao; Lịch sự và
nồng ấm ;Sáng suốt và hợp tác; Nhanh chóng và chính xác; Tận tình và sáng tạo.
Văn hóa doanh nghiệp đã thâm nhập vào m i nhân viên công ty, nhân viên
liên hệ với khách hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng và nhân viên trả lời khách
hàng ...
Hàng năm, MobiFone mang hoặc thực hiện kiểm toán văn hóa doanh nghiệp
và cam kết cho m i khách hàng của MobiFone.

47. 40
2.2.4.3 Cơ sở hạ tầng
Tại thành phố Hồ Chí Minh, MobiFone thiết lập các cơ sở vật chất rất lớn với
số lượng 3.800 trạm BTS (2G) và 2.056 nút B (3G) và mạng lõi cho 22 triệu thuê
bao vào cuối năm 2011. Trong năm nay và thời gian tiếp theo, MobiFone cải thiện
vùng phủ sóng và chất lượng bảo hiểm xây dựng các khu dân cư mật độ cao, khách
sạn cao cấp, khu du lịch.
2.2.4.4 Kênh phân phối tại thành phố Hồ Chí Minh
Từ khẩu hiệu "các cơ quan mạnh mẽ h trợ cho MobiFone phát triển mạnh
mẽ", mạng lưới phân phối của MobiFone được thành lập trên cơ sở của ba kênh
phân phối chính bao gồm các cửa hàng MobiFone, mạng lưới bán hàng trực tiếp và
hệ thống đại lý MobiFone, trong đó, hệ thống đại lý MobiFone là một bước đột phá
để đạt được hiệu quả kinh doanh. Hệ thống đại lý bao gồm tổng đại lý, đại lý
chuyên môn và cửa hàng bán lẻ.
- Cửa hàng MobiFone : 248;
- Tổng đại lý: 67;
- Đại lý chuyên môn: 1000;
- Cửa hàng bán lẻ: 14.808 điểm bán hàng;
- Trực tiếp bán hàng: 15.000 cộng tác viên thu phí và bán hàng .
2.2.4.5 Sản ph m dữ liệu
Với hơn 10 sản phẩm và 50 dịch vụ, sản phẩm và dịch vụ của MobiFone rất đa
dạng, hướng cụ thể cho từng loại khách hàng, với từng gói dịch vụ cụ thể, ưu đãi,
phù hợp, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tất cả các dịch vụ dữ liệu, các dịch vụ giá trị gia tăng và giọng nói, dịch vụ
SMS được bao gồm trong các gói cho các loại khách hàng khác nhau:
- Kinh doanh: Gói Mbusiness; Sinh viên: Qstudent, Mobi4U;
- Các bạn trẻ: Mfriends, Qteen, Mobi4U; Gia đình: Mhome, MobiZone
2.2.4.6 Hệ thống quản lý chất lượng
Công ty đã phát triển và ứng dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001:2008 do TUV Nord Việt Nam đánh giá và phát hành vào năm 2008.

48. 41
Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến cho MobiFone tạo được dấu
ấn tốt vế chất lượng dịch vụ là ở các chỉ tiêu kỹ thuật. Nhờ đầu tư lớn vào các công
nghệ mới cũng như tối ưu hóa mạng lưới, các chỉ tiêu đo kiểm v chất lượng dịch
vụ, phát triển dịch vụ trong giai đoạn này thì MobiFone luôn xếp vị trí số 1 trong số
các mạng di động kể từ thời điểm kết quả đo kiểm công bố công khai.
Nhược điểm của nguồn lực trong giai đoạn này là:
Cơ sở hạ tầng kỹ thuật thuê bên ngoài nhi u hơn, ít khả năng dự phòng, gây
mất an toàn cho mạng lưới, đặc biệt là trong mạng truy n dẫn xương sống.
- Là một thành viên của VNPT, do đó MobiFone gặp vướng mắc trong các
thủ tục liên quan đến cơ chế như: chính sách, quy mô và quản trị. Đặc biệt là cổ
phần hóa.
- Mặc dù mức giá hiện tại của các dịch vụ MobiFone mang tính cạnh tranh so
với các đối thủ cạnh tranh, hoặc thậm chí thấp hơn, nhưng chiến lược cước phí thấp
cho thông tin liên lạc lại không tốt, một phần do ảnh hưởng từ chiến lược thương
hiệu. Vì vậy, cảm giác của khách hàng v chi phí vẫn còn cao. VMS2 có một mạng
lưới rộng lớn các nhà phân phối, nhưng hệ thống bán lẻ không đảm bảo, còn tùy
thuộc vào một số đại lý lớn, làm tăng chi phí trung gian.
2.3. Đánh giá các yếu tố để xây dựng chiến lược phát triển chất lượng mạng
MobiFone
Hình 2.4: Thị phần thuê bao dịch vụ điện thoại di động
(Nguồn: Theo Sách trắng – Công Nghệ Thông tin – Bộ truyền thông )

49. 42
Qua phân tích môi trường nội bộ của mobifone, chúng ta có thể đánh giá các
điểm mạnh, điểm yếu của của mạng MobiFone và rút ta ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong như sau:
* Điểm mạnh:
- Chất lượng dịch vụ tương đối ổn định: Tổng đài dung lượng cao, vùng phủ
sóng đ u hết các khu vực và trạm phát sóng phân bố khoa học, đã giúp cho mạng
thông tin di động có chất lượng khá tốt, ít bị nghẽn, rớt cuộc gọi. Tỷ lệ thàng công
cao (99,6%).
- Các dịch vụ tiện ích nhi u, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Đi đầu trong
việc cung cấp dịch vụ gia tăng. Đây là yếu tố quan trọng để khách hàng duy trì sử
dụng (khách hàng thân thiết) và khuyến khích khách hàng ti m năng sử dụng các
dịch vụ của mạng thông tin di động mobifone.
- Hoạt động chăm sóc khách hàng đa dạng, chu đáo, thực hiện đ u đặn với mọi
đối tượng khách hàng.
- Các chiến lược, chính sách marketing được thực hiện tốt, liên tục trên toàn
mạng và khắp các khu vực phủ sóng, làm nâng cao hình ảnh mobifone, qua đó thu
hút khách hàng sử dụng mạng.
- Kênh phân phối mạnh, đa dạng loại hình, giúp cho mobifone phân phối sản
phẩm và phát triển mạng đ u khắp thị trường trong nước và mọi đối tượng khách
hàng.
- Đội ngũ quản lý cũng như nhân viên đ u trẻ, có trình độ, có thể kiêm nhiệm
nhi u công tác. Luôn được đào tạo và làm mới đội ngũ để nắm bắt kịp thời công
nghệ tiên tiến trong công tác quản lý cũng khai thác hệ thống thiết bị hiện đại. Luôn
cải tiến, đi tắt, đón đầu và thường xuyên áp dụng công nghệ mới; từ đó, đưa ra các
sản phẩm và dịch vụ của mobifone đa dạng, đáp ứng cho từng loại đối tượng khách
hàng.
- Việc phục vụ ân cần, thái độ phục khách hàng tận tình, chu đáo để giữ khách
hàng.

50. 43
- Công ty và các trung tâm đ u áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001-2008 trong hoạt
động kinh doanh và khai thác, tạo nên thế mạnh riêng của mạng.
- Năng lực tài chính dồi dào, đủ sức phát triển mạng với quy mô lớn.
- Hoạt động lâu đời, các hệ thống thiết bị luôn được đầu tư và nâng cấp nên
chiếm thị phần cao trong thị trường thông tin di động trong cả nước.
- Văn hóa công ty luôn được xem trọng và có những chuẩn mực cụ thể.
* Điểm yếu:
- Chưa có chiến lược phát triển riêng mang tính chất định hướng lâu dài, còn
phụ thuộc rất nhi u vào Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông, vướng nhi u thủ tục do cơ
chế.
- Do vướng cơ chế nên MobiFone triển khai chậm vùng phủ sóng, bị tụt hậu so
với các đối thủ cạnh tranh, kém sự nhanh nhạy trong hoạt động khai thác, kinh
doanh. Áp lực cạnh tranh m i ngày một lớn do các đối thủ cạnh tranh có nhi u lợi
thế v chính cách ưu đãi của Chính phủ, xu thế chính trị của đơn vị đối thủ cạnh
tranh. Quy n hạn của các đơn vị trực thuộc còn phụ thuộc rất nhi u vào sự chỉ đạo
chung, thiếu phân cấp, còn nhi u bị động trong quản lý, khai thác cũng như trong
kinh doanh.
- Chưa làm chủ hoàn toàn v hệ thống thiết bị, công nghệ còn lệ thuộc nước
ngoài rất nhi u.
- Đội ngũ nhân viên khá mỏng so với nhu cầu công tác, kiêm nhiệm nhi u dẫn
đến ảnh hưởng chất lượng, hiệu quả công việc, khó khăn trong quản lý.
- Lực lượng kỹ thuật chưa được cập nhật đầy đủ công nghệ mới nên thường
chậm trễ trong ứng cứu thông tin khi có sự cố kỹ thuật xảy ra.