Dokumen tersebut membahas tentang evaluasi kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan HR Scorecard sebagai model pengukuran. HR Scorecard digunakan untuk mengukur kontribusi strategis sumber daya manusia terhadap pencapaian tujuan organisasi melalui tiga dimensi yaitu fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia, dan perilaku karyawan. HR Scorecard bermanfaat untuk mengendalikan biaya dan menciptakan nilai bagi

1. TUGAS
EVALUASI KINERJA DAN KOMPE
Dosen : Ade Fauji, SE, MM
Disusun Oleh ;
ALIMUDIN
11150065
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018-2019

2. Daftar ISI
1. Pengertian evaluasi kinerja SDM
2. HR Score card (Pengukuran kinerja SDM)
3. Motivasi Dan kepuasan kinerja
4. Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
5. Membangun kapabilitas dan potensi SDM
6. Konsep Audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja
Pengertian evaluasi kinerja SDM

3. Evaluasi kinerja MSDM adalah suatu metode dan proses penilaian dan
pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam
satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang
ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam
memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat
pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi
keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran
atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk
banyak penggunaan.
Peningkatan kinerja
Pengembangan SDM
Pemberian kompensasi
Program peningkatan produktivitas
Program kepegawaian
Menghindari perlakuan diskriminasi
Tujuan Penilaian kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai
berikut:
1.Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi
reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a.Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup
kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah
satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b.Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan
pegawai (staffing) yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer
dan pemberhentian karyawanmerupakan tujuan kedua dari penilaian
prestasi kerja.

4. 2.Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat
digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi,
yang meliputi:
a.Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi
kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan
yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil
penilaian yang dilakukan.
b.Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk
memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi
kerja di masa yang akan datang.
c.Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga
akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan
sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.
d.Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja
individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai
sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.
Faktor-Faktor Penilaian kinerja
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja,
yaitu:
1.Tingkat kedisiplinan karyawansebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan
organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang
dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan
lama waktu kerja.
2.Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang
terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus
dicapai oleh seorang karyawan.
3.Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan
tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam
bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif

5. dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan
organisasi.
HR Score Card (Pengukuran kinerja MSDM)

6. Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem
pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang
penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi
SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku
karyawan yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources
dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human
resource scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit
memodifikasi dari model balance scorecard awal yang saat ini paling umum
digunakan pada tingkat korporasi yang di fokuskan pada strategi jangka panjang dan
koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource
scorecard adalahpengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai
(value creation) dalam suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human
capital” dan modal intangible lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard adalah secara
khusus dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi
keseluruhan perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset
strategis. Scorecard sumber daya manusia tidak menggantikan balanced scorecard
tradisional tetapi melengkapi itu.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard
adalah bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa
tangible assets sedangkan human resources scorecard lebih mengukur kinerja
sumber daya manusia perusahaan yang berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia
yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang
unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi
human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard
menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi

7. berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources scorecard merupakan suatu
sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan
kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai
konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut
dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources
scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau
mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset
untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber
daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi
perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human
resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita
turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis
terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur
sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan.
Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya
manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang
tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang
memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang stratejik.
Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa
depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah
kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.

8. 2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber
daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance
work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber
daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital
melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital
yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi
berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu
membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan
cara menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif
yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri
dari dua kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat
fundamental untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada
perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi
sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan
terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya
yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran
hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh,
implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku
karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM

9. tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis
serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard
membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara
efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk
menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan
“investasi” dengan menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong
kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan
lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil
(outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-
keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai
keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju
deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya
kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan
jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap
kinerja perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HR
deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus
memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua ukuran
deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada
manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang
dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu merepresentasikan solusi - solusi
bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektiftanggung
jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus
secara tepat pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan
implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus
strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat
fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai
pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik
dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong
mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.

10. Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh,
organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja
yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status
quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini
ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam mencapai angka-angka yang
diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan manajemen mereka
ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard memunculkan fleksibilitas
dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi perusahaan, yang akan
secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran
mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh
para manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di waktu
yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga memikirkan
tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar
memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi
“tradisional”, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang
ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu
sendiri.

11. Motivasi dan Kepuasan kinerja
PengertianMotivasi KerjadanKepuasankerja
MOTIVASIKERJA
MenurutLuthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere,artinya“bergerak”.Motivasi
merupakansuatuprosesyangdimulai denganadanyakekuranganpsikologisataukebutuhanyang
menimbulkansuatudorongandenganmaksudmencapai suatutujuanatauinsentif.Pengertian
prosesmotivasi ini dapatdipahami melalui hubunganantarakebutuhan,dorongandaninsentif
(tujuan).Motivasi dalamduniakerjaadalahsuatuyangdapatmenimbulkansemangatataudorongan
kerja.MenurutAs’ad(2004) motivasi kerjadalampsikologi karyabiasadisebutpendorongsemangat
kerja.Kuatdan lemahnyamotivasi seseorangtenagakerjaikutmenentukanbesarkecilnya
prestasinya.
MenurutMunandar (2001) motivasi kerjamemiliki hubungandenganprestasi kerja.Prestasikerja
adalahhasil dari interaksi anatarmotivasi kerja,kemampuan,danpeluang.
Bilakerjarendah,makaprestasi kerjaakanrendahmeskipunkemampuannyaadadan baik,serta
memilikipeluang.Motivasi kerjaseseorangdapatbersifatproaktifataureaktif.Padamotivasi yang
proaktif à seseorangakanberusahameningkatkankemampuan-kemampuannyasesuai denganyang
dituntutolehpekerjaanyaatauakanberusahauntukmencari,menemukanataumenciptakan
peluangdimanaiaakanmenggunakankemampuan-kemampuannyauntukdapatberprestasi tinggi.
Sebaliknyamotivasi yangbersifatreaktifàcenderungmenungguupayaatatawarandari
lingkunganya
MenurutMartoyo (2000) motivasi kerjaadalahsuatuyangmenimbulkandoronganatausemangat
kerja.MenurutGitosudarmodanMulyono(1999) motivasi adalahsuatufaktoryangmendorong
seseoranguntukmelakukansuatuperbuatanataukegiatantertentu,olehkarenaitumotivasisering
kali diartikanpulasebagai faktorpendorongperilakuseseorang.Motivasi dandorongankepada
karyawanuntukbersediabekerjabersamademi tercapainyatujuanbersamaini terdapatdua
macam yaitu:
1. Motivasi Finansial àdoronganyangdilakukandenganmemberikanimbalanfinansial kepada
karyawan.
2. Motivasi nonfinansialàdoronganyangdiwujudkantidakdalambentukfinansial/uang,akan
tetapi berupahal-hal sepertipenghargaan,pendekatanmanusiadanlain – lain.
Dengandemikiandapatdikatakanbahwamotivasipadadasarnyaadalahkondisi mental yang
mendorongdilakukannyasuatutindakan(action atauactivities)danmemberikankekuatanyang
mengarahkankepadapencapaiankebutuhan,memberi kepuasanataupunmengurai
ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
DikemukanolehRobbin(2001) bahwa kepuasankerjaadalahsikapyangumumterhadapsuatu
pekerjaanseseorang,selisihantarabanyaknyaganjaranyangditerimaseorangpekerjadan
banyaknyayangmerekayakini seharusnyamerekaterima.Pendapatlainbahwakepuasankerja
merupakansuatusikapyangdimilikiolehparaindividusehubungandenganjabatanataupekerjaan
mereka(Winardi,1992).SelainitupendapatIndrawidjaja(2000) bahwakepuasankerja secarumum

12. menyangkutberbagai hal sepertikognisi,emosi,dankecenderunganperilakuseseorang.Adapun
yang menentukankepuasankerjaadalah:
1. Kerjayang secara mental menantangpegawai yangcenderungmenyukai pekerjaanyang
memberikankesempatanmenggunakanketerampilandankemampuandalambekerja
2. Gagasan yang pantaspegawai menginginkansistemupah/gaji dankebijakanpromosi yangasil,
tidakmeragukansansesuai denganpengharapanmereka.
3. Kondisi kerjamendukungpegawai peduli lingkungankerjabaikuntukkenyamananpribadi
maupununtukmemudahkanmengerjakantugasyangbaik
4. Rekansekerjayangmendukungadanyainteraksisosial antarasesamapegawai yangsaling
mendukungmeningkatkankepuasankerja
5. Jangan melupakankesesuaianantarakepribadianpekerjaan,HolanddalamRobbin(2001)
mengungkapkanbahwakecocokanyangtinggi antarakepribadianseorangpegawaidan
pengharapanakanmenghasilkanindividual yanglebihterpuaskan
6. Ada dalamgenbahwa 30% dari kepuasanindividualdapatdijelaskanoelhketurunan.
Dalammengelolapersonalia(Kepegawaian)harussenantiasamemonitorkepuasankerja,karenahal
itumempengaruhi tingkatabsensi,perputarantenagakerja,semangatkerja,keluhandanmasalah
personaliavital lainnya(Handoko,2000).Olehkarenaitufungsi personaliaemmpunyai pengaruh
baiklangsungmaupuntidaklangsung,selainituberbagai kebijakandalamkegiatanpersonalia
berdampakpadaiklimorganisasi memberikansuatulingkungankerjayangmenyenangkanmaupun
tidakmenyenangkanbagi anggotaorganisasiyangakhirnyamemenuhikepuasankerjaanggota
organisasi.
2.2. Teori – teori tentangMotivasi Kerja
Adapunulasanteorinyaadalahsebagai berikut:
TEORI DISPOSISIONALMOTIVASIKERJA
a. Teori Hirarki KebutuhanMaslow
Menurutteori Maslow,setiapkebutuhanharusdipenuhi sebelummemotivasi perilakuberikutnya;
dalamsituasi kerja,ini berarti bahwaorang-orangmengerahkanusahauntukmengisikepuasan
kebutuhanyangterendah.
1) Physiological needs(kebutuhanbersifatbiologis) àsuatukebutuhanyangsangatmendasar.
Contohnya:kitamemerlukanmakan,air,danudara untukhidup.Kebutuhanini merupakan
kebutuhanyangsangatprimer,karenakebutuhanini telahadasejaklahir.Jikakebutuhanini tidak
dipenuhi,makaindividuberhenti eksistensinya.
2) Safetyneeds(kebutuhanrasaaman) àkebutuhanuntukmerasaamanbaiksecarafisikmaupun
psikologisdari gangguan.Apabilakebutuhanini diterapkandalamduniakerjamakaindividu
membutuhkankeamananjiwanyaketikabekerja.
3) Social needs(kebutuhan-kebutuhansosial) àManusiapadadasarnyaadalahmakhluksosial,
sehinggamerekamemiliki kebutuhan-kebutuhansosial
4) Esteemneeds(kebutuhanakanhargadiri) àPenghargaanmeliputifaktorinternal,sebagaicontoh,
harga diri,kepercayaandiri,otonomi,danprestasi; danfaktoreksternal.Dalamduniakerja,

13. kebutuhanhargadiri dapatterungkapdalamkeinginanuntukdipuji dankeinginanuntukdiakui
prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhanakanaktualisasi diri,termasukkemampuanberkembang,
kemampuanmencapai sesuatu,kemampuanmencukupi diri sendiri. padatingkatanini,contohnya
karyawancenderunguntukselalumengembangkandiri danberbuatyangterbaik.
Teori Maslowtelahdipublikasikanlebihdari setengahabadyang.Ituadalahpenelitianyangcukup
menarikminatpadasaat itu,namunketertarikanini hampirseluruhnyamati beberapatahunlalu
disebabkanadanyanonsupportuntukproposisidasar.Di antarapraktisi manajer,mahasiswa,dan
banyakkonsultanmanajemen,bagaimanapun,"segitigaMaslow"telahsangat influen
b. Teori ERG Alderfer
Sebuahteori motivasi kerjadidasarkanpadahirarki kebutuhanMaslow,tetapi menggabungkan
perubahanpenting,diusulkanolehAlderfer.Teori ERGmengadakanhipotesistigasetkebutuhan
mulai dari yang palingtinggi ke paling konkret(dasar).
Existence (E)àmerupakankebutuhanakansubstansimaterial,seperti keinginanuntukmemperoleh
makanan,air,perumahan,uang,mebel,danmobil.Kebutuhanini merupakankebutuhanfisiological
dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness(R)àmerupakankebutuhanuntukmemeliharahubunganantarpribadi yangpenting.
Individuberkeinginanuntukberkomunikasi secaraterbukadenganoranglainyangdianggappenting
dalamkehidupanmerekadanmempunyai hubunganyangbermaknadengankeluarga,temandan
rekankerja.Growth(G)àmerupakankebutuhan-kebutuhanyangdimilikiseseoranguntuk
mengembangkankecakapanmerekasecarapenuh.Selainkebutuhanaktualisasi,jugatermasuk
bagianintrinsikdari kebutuhanhargadiri Maslow.
MenurutERG Theory,jikaupayauntuk memenuhi kebutuhanpadasatulevelitusecaraterus
menerusmengalamifrustasi,individumungkinmengalami kemunduran(jatuhlagi) kepadaperilaku
kebutuhanyanglebihkonkret.
c. Teori Dua FaktorHerzberg
PenelitianHerzbergmenghasilkanduakesimpulankhususmengenai teoritersebutyaitu:
1) Serangkaiankondisi ekstrinsikàkondisi kerjaekstrinsikseperti upah dankondisi kerjatersebut
bersifatekstrentehadappekerjaansepeti:jaminanstatus,prosedur,perusahaan,mutusupervisi
dan mutuhubunganantara pribadi diantararekankerja,atasandenganbawahan.
2) Serangkaiankondisi intrinsikàkondisikerjaintrinsiksepertitantanganpekerjaanataurasa
berprestasi,melakukanpekerjaanyangbaik,terbentukdalampekerjaanitu sendiri.Faktor-faktor
dari rangkaiankondisi intrinsikdsebutpemuasataumotivatoryangmeliputi:prestasi(achivement),
pengakuan(recognation),tanggungjawab(responsibility),kemajuan(advencement),dan
kemungkinanberkembang(the possibilityof growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland

14. MenurutDavidMcClelland(dalamAnoraga&Suyati,1995) ada tiga macam motif atau kebutuhan
yang relevandengansituasikerja,yaitu:
1) The needforachievement(nAch),yaitukebutuhanuntukberprestasi,untukmencapaisukses.
2) The needforpower(nPow),kebutuhanuntukdapatmemerintahoranglain.
3) The needforaffiliation(nAff),kebutuhanakankawan,hubunganakrabantarpribadi.
Karyawanyang memiliki nAchtinggi lebihsenangmenghadapi tantanganuntukberprestasidari
pada imbalannya.Perilakudiarahkanke tujuandengankesukaranmenengah.Karyawanyang
memilikinPowtinggi,punyasemangatkompetisi lebihpadajabatandari padaprestasi.Iaadalah
tipe seorangyangsenangapabiladiberi jabatanyangdapatmemerintahoranglain.Sedangkanpada
karyawanyang memiliki nAfftinggi,kurangkompetitif.Merekalebihsenangberkawan,kooperatif
dan hubunganantarpersonal yangakrab.
TEORI KOGNITIFMOTIVASIKERJA
a. Teori PenetapanTujuan
Teori ini dikemukakanolehLocke (dalamBerry,1998).Locke berpendapatbahwamaksud-maksud
untukbekerjakearahsuatutujuanmerupakansumberutamadari motivasi kerja.Artinya,tujuan
memberitahukankaryawanapayangperludikerjakandanbetapabanyakupayaakandihabiskan.
Lima komponendasartujuanuntukmeningkatkantingkatmotivasi karyawan,yaitu:
(1) tujuanharusjelas(misalnyajumlahunityangharusdiselesaikan)
(2) tujuanharusmempunyai tingkatkesulitanmenengahsampai tinggi
(3) karyawanharus menerimatujuanitu
(4) karyawanharus menerimaumpanbalikmengenaikemajuannyadalamusahamencapai tujuan
tersebut
(5) tujuanyangditentukansecarapartisipasiflebihbaikdari padatujuanyangditentukanbegitu
saja.
b. Teori Keadilan(Equilty Theory)
Teori keadilandari Adammenunjukkanbagaimanaupahdapatmemotivasi.Individudalamdunia
kerjaakan selalumembandingkandirinyadenganoranglain.Apabilaterdapatketidakwajaran akan
mempengaruhi tingkatusahanyauntukbekerjadenganbaik.Iamembuatperbandingansosial
denganoranglaindalampekerjaanyangdapatmenyebabkanmerekamerasadibayarwajaratau
tidakwajar.Perasaanketidakadilanmengakibatkanperubahankinerja.MenurutAdam, bahwa
keadaantegangannegatif akanmemberikanmotivasiuntukmelakukansesuatudalam
mengoreksinya.

15. 2.3. Faktor– Faktoryang mempengaruhiMotivasi danKepuasanKerja
Adapunyangmenjadi faktornyaadalahsebagai berikut:
a. Pekerjaitusendiri( WorkItSelf)àsetiappekerjaanmemerlukansuatuketerampilantertentu
sesuai denganbidangnyamasing-masing
b. Atasan(Supervisor)àatasanyangbaikberarti mau menghargai pekerjaanbawahannya
c. Temansekerja(Workers)àfaktoryangmenghubungkanpegawai denganpegawaiataupegawai
denganatasannya,baikyangsama ataupunyang bedapekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktoryangberhubungandenganadatidaknyakesempatanuntuk
memperolehpeningkatankarierselambekerja
e. Gaji/upah(Pay) àaktor pemenuhankebutuhanhiduppegawaiyangdianggaplayakatautidak

16. Mengelola potensi kecerdasan dan emosional
MSDM
Apa ItuKecerdasanEmosional?
Ada banyakperbedaanpendapattentangapayangdimaksuddengankecerdasan emosional.Secara
relatif bidangini dianggapmasihbarudalamPsikologi danmasihmencari bentuknyayanglebih
mantap.Secara sederhanasayamencobamemahaminyasebagai:
kemampuanmengenali emosi diri sendiri
kemampuanmengendalikanemosi danmengambil tindakanyangtepat
kemampuanmengenali emosi oranglain
kemampuanbertindakdanberinteraksidenganoranglain
Dengandemikianorangyangcerdassecara emosional adalahorangyangmemahami kondisi dirinya,
emosi-emosi yangterjadi,sertamengambil tindakan yangtepat.Orangtersebutjugasecarasosial
mampumengenali danberempatiterhadapapayangterjadi padaorang laindanmenanggapinya
secara proporsional.
KecerdasanEmosional danRealitaDuniaKerja
Dalambukunyayang terkenal itu,DanielGolemanmenyebutkandisampingKecerdasanIntelektual
(IQ) ada kecerdasanlainyangmembantuseseorangsuksesyakniKecerdasanEmosional(EQ).
Bahkansecara khususdikatakanbahwakecerdasanemosional lebihberperandalamkesuksesan
dibandingkankecerdasanintelektual.Klaimini memangterkesanagakdibesarkanmeskipunada
beberapapenelitianyangmenunjukkankebenaranke arahsana. Sebuahstudi bahkanmenyebutkan
IQ hanyaberperan4%-25% terhadapkesuksesandalampekerjaan.SisanyaditentukanolehEQatau
faktor-faktorlaindi luarIQtadi.
Jikakitamelihatduniakerja,makakitabisamenyaksikanbahwaseseorangtidakcukuphanyapintar
di bidangnya.Duniapekerjaanpenuhdenganinteraksi sosial di manaorangharus cakap dalam
menangani diri sendirimaupunoranglain.Orangyangcerdassecara intelektual di bidangnyaakan
mampubekerjadenganbaik.Namunjikainginmelejitlebihjauhdiamembutuhkandukunganrekan
kerja,bawahanmaupunatasannya.Di sinilahkecerdasanemosional membantuseseoranguntuk
mencapai keberhasilanyanglebihjauh.
Berdasarkanpengalamansayasendiri dalamprosesrekrutmenkaryawan,seseorangdengannilai IPK
yang tinggi sekalipundandatangdari Universitasfavorittidakselalumenjadi pilihanyangterbaik
untukdirekrut.Adakalanyaorangyang pintarsecara intelektual kurangmemilikikematangansecara
sosial.Orangseperti ini bisajadi sangatcerdas,memilikikemampuananalisayangkuat,serta
kecepatanbelajaryangtinggi.Namunjikaharusbekerjasamadenganoranglaindiakesulitan.Atau
jikadiaharus memimpinmakaakancenderungmemaksakanpendapatnyasertajikaharusmenjadi
bawahanpunyakecenderungansulitdiatur.

17. Orang seperti ini mungkinakanmelejitjikabekerjapadabidangyangmenuntutkeahliantinggi tanpa
banyakketergantungandenganoranglain.Namunkemungkinanbesardiaakansulitbertahanpada
organisasi yangmembutuhkankerjasama,salingmendukungdanmenjadi sebuah “superteam”,
bukan“superman”.
Tentunyatidaksemuaorangyang cerdassecara intelektual seperti itu.Danbukanberarti
kecerdasanintelektual tidakpenting.Dalamduniakerjakecerdasanintelektual menjadi sebuah
prasyarat awal yangmenentukanlevel kemampuanminimaltertentuyangdibutuhkan.Sebagai
contohbeberapaperusahaanmempersyaratkanIPKmahasiswaminimal 3.0atau 2.75 sebagai syarat
awal pendaftaran.Hal ini kuranglebihmemberikanindikasi bahwasetidaknyakandidattersebut
telahbelajardenganbaikdi masakuliahnyadulu.
Setelahsyaratminimal tersebutterpenuhi,selanjutnyakecerdasanemosional akanlebihberperan
dan dilihatlebihjauhdalamprosesseleksi.Apakahdiapunyapengalamanyangcukupdalam
berorganisasi?Apakahcalontersebutpernahmemimpinataudipimpin?Apayangdialakukanketika
menghadapi situasi sulit?Bagaimanadiamengelolamotivasi dansemangatketikadalamkondisi
tertekan?Danbanyakhal lagi yangakan diuji.
Dalamduniakerjayang semakinkompetitif,kemampuanseseorangmenangani bebankerja,stres,
interaksi sosial,pengendaliandiri,menjadi kunci pentingdalamkeberhasilan.Seseorangyangsukses
dalampekerjaanbiasanyaadalahorangyangmampumengeloladirinyasendiri,memotivasidiri
sendiri danoranglain,dansecara sosial memiliki kemampuandalamberinteraksisecarapositif dan
salingmembangunsatusamalain.Dengan cara ini orang tersebutakanmampuberprestasi baik
sebagai seorangindividumaupuntim.
BeberapaKarakteristikOrangYangSuksesdalamPekerjaan
Jikakitamelihatorangyang suksesdalampekerjaan,adabeberapakarakteristikumumyangmirip
satu sama lain:
Bekerjadengansepenuhhati danriang
Memiliki prestasidalampekerjaansebagai individudantim
Mampu mengelolakonflik
Mampu menghadapi danmenjalankanperubahan
Memiliki empatiterhadapatasan,bawahandanrekankerja
Mampu membacadan mengenali emosi diri sendiri maupunoranglainsertamengambiltindakan
yang tepatdalammenanganinya
Jikakitaperhatikan,makahampirsemuadaftardi atas akan dimilikiolehorangyangcerdassecara
emosional.Khususuntukitemnomorduadiperlukankecerdasanintelektual yaitubagaimana
seseorangbisamenjadi ahli di bidangnya.Memiliki pengetahuandanskill yangmumpuniagarbisa
berprestasi secaraindividu.Selanjutnyakecerdasanemosional akanmembantunyaberprestasipula
sebagai timbersamarekankerja,bawahanmaupunatasannya.
Secara sederhana,adaduakelompokkeahlianyangdimiliki orangyangcerdassecaraemosional:

18. KemampuanPribadi
Pengenalandiri (SelfAwareness), memahami emosi,batasanyangdapatdicapai,kemampuan,
kekuatandankelemahan.
Manajemendiri (Self Management), mampumengendalikandiri menghadapi berbagaisituasi
Orientasi Tujuan(Goal Orientation), mengetahui apayangmenjadi tujuannyadanmenyusun
langkah-langkahyangdiperlukanuntukmencapainya.
KemampuanSosial
Empati:mengenali perasaandanemosi oranglainsertamampumenempatkandiri dalamposisi
tersebut.
Keahliansosial (Social skills): mampuberinteraksi denganoranglain,bekerjasama,mengelolakonflik
sertabersikapdengantepatterhadapberbagai situasi perasaandanemosi oranglain.
MelatihKecerdasanEmosional
Sejakkecil kitatelahmemiliki emosi danberinteraksi denganemositersebut.Kebiasaankitadalam
menanganinyaakanterusterbawadanmenjadi karakterseseorangketikadewasa.Dengan
demikian,alangkahberbahagianyaseorang anakyangmemiliki orangtuayangpekadanpelatih
emosi yangbaik.Anakseperti ini akanberlatihmenangani dirinyasejakmasakecil.Untuktopikini
insyaAllahakansaya postingdalamkesempatanyangakandatang.
Bagaimanajikaketikadewasakitakurang memiliki kematangansecaraemosional?Jawabannya
adalahkecerdasantersebutdapatdilatih.Carapalingawal adalahdenganmengenali emosidiri Anda
ketikaterjadi.Kenali apasajayangberkecamukdalamdadaAndadan suara-suarayang
memerintahkanAndauntukbertindak.Tahapanberikutnyaadalahmelakukankontrol diri terhadap
berbagai bentukemosi yangada.BagaimanaAndamengendalikandiriketikamarah,tidakterpuruk
ketikamerasakecewa,dapatbangkitdari kesedihan,mampumemotivasi diri danbangkitketika
tertekan,mengaturdiri dari kemalasan,menetapkantargetyangmenantangnamunwajar,serta
bisamenerimakeberhasilanmaupunkegagalandenganlapangdada.
Jikahal tersebutsudahAndakuasai,selanjutnyaadalahmelatihkematangansosial.BagaimanaAnda
berempati –merasakanapa yangdirasakanorang lain – sehinggabisamemberi responyangtepat
terhadapsinyal-sinyalemosi yangditampilkanoranglain.Kematanganiniakanmudah
dikembangkanjikaAndaaktif terlibatdalamorganisasi,bekerjasamadenganoranglaindanmemiliki
interaksi sosial yangintens.LatihlahkemampuanAndadalammemimpindandipimpin,memotivasi
orang lain,sertamengatasi danmengelolakonflik.
Baca Juga: Template Presentasi untukMembuatSlide yangIndahdenganCepat
Bagi sayapribadi,memahami emosisangatmembantudalammengenali diri dalamtahapawal.
Selanjutnyaadalahmengenali danmengendalikanoknum-oknumyangsalingberperangdalamdiri:
berbagai keinginan,kesombongan,iri hati,dengki,kebencian,amarahdansifat-sifatlainnya.Cerdas
secara emosional akanmembantuAndapadatahapawal untukmengenalidiri denganlebihbaik,
sekaligusbersikappositif danmelatihkematanganmenghadapi kehidupan,apapunyangterjadi:
susahatau senang,suksesataugagal,mudahatau sulit.
Selamatbelajar,semogaAllahmembantusayadanAndamenjadi orangyanglebihbaiklagi di masa
mendatang.

19. Andapunyapandanganlaintentanghal ini?SilakansampaikanpendapatAnda.
Bahan Rujukan:
KecerdasanEmosional olehDaniel Goleman,GramediaPustaka1996. Diterjemahkandari Daniel
Goleman(1995). Emotional Intelligence.New York:BantamBooks
MengembangkanKecerdasanEmosional Anak olehJohnGottman,Ph.D.dan JoanDeClaire,
GramediaPustaka,2008. Diterjemahkandari JohnGottman,Ph.D.& JoanDeClaire (1997).The
Heart of Parenting.

20. Membangun kapabilitas dan kompetensi MSDM
Definisi Kapabilitas
Menurut Amir (2011:86) menjelaskan bahwa kapabilitas ialah kemampuan
mengeksploitasi secara baik sumber daya yang dimiliki dalam diri maupun di dalam
organisasi, serta potensi diri untuk menjalankan aktivitas tertentu ataupun
serangkaian aktivitas. Ibarat individu, belum tentu seorang yang memiliki bakat,
misalnya pemain piano bisa bermain piano dengan baik. Ini sangat ditentukan dengan
bagaimana ia mengembangkannya dengan latihan, dan belajar.
Hal tersebut didukung oleh pendapat Robbin yang mengartikan bahwa kemampuan
merupakan sebuah kapasitas yang dimiliki oleh tap-tiap individu untuk
melakasanakan tugasnya. Sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa kemampuan
merupakan suatu penilaian atau ukuran dari apa yang dilakukan oleh orang tersebut.
(http://idtesis.com/pengertian-kapabilitas diakses tanggal 28 Oktober 2014)
Kompetensi (Competency) dalam Manajemen SDM – Setiap pekerjaan memiliki persyaratan dan
serangkaian kompetensi khusus untuk melaksanakannya secara efisien. Sedangkan orang-
orang yang akan melakukan pekerjaan tersebut perlu disesuaikan dengan kompetensi yang
berkaitan dengan pekerjaannya. Dapat dikatakan bahwa Karyawan yang berkompeten adalah
sumber daya utama di setiap organisasi agar dapat memperoleh keunggulan dalam persaingan
bisnis.
Jika dilihat dari artinya, Kompetensi adalah istilah yang berasal dari bahasa Inggris
yaitu Competence yang jika diartikan langsung ke bahasa Indonesia adalah Kecakapan,
kemampuan dan kewenangan. Apabila diaplikasikan ke Manajemen khususnya Manajemen
SDM, Kompetensi dapat diartikan sebagai kombinasi antara pengetahuan, keterampilan dan
kepribadian yang dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga mampu memberikan kontribusi
terhadap kesuksesan organisasinya.

21. Konsep Audit kinerja dan pelaksanaan audit
kinerja
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang kemudian
berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya menjadi audit
manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan
efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan audit program (program audit) yang
bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi antara audit manajemen dan audit program inilah yang
disebut sebagai audit kinerja (performance audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai pengembangan diri
audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu
Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya sasaran yang
kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja (performence audit merupakan
perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas, maka auditor yang
akan melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan organisasi, meliputi struktur
organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan keuangan dan kegiatan kepada
manajemen.
Manfaat Audit Kinerja,
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah yang
menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
Ø Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam pengukuran hasil
kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang kurang tepat.
Ø Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa ditafsirkan salah
atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
Ø Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan lainnya,
termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
Ø Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi
pemborosan dan saling lempar tanggung jawab.
Ø Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
Ø Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
Ø Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.
Ø Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
Ø Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas

22. Ø Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk. Dengan adanya
audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas dapat diuji dan dianalisis serta
dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja sangat bermanfaat bagi
Kementerian/Lembaga
Ø Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber daya dengan
selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
Ø Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan dana/anggaran
Ø Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
Ø Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
Ø Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
Ø Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang lancar
Ø Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
Ø Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan akan mudah
terdeteksi.

23. Kesimpulan.
Evaluasi kinerja dan kompensasi meliputi;
1. Pengertian evaluasi kinerja SDM
2. HR Score card (Pengukuran kinerja SDM)
3. Motivasi Dan kepuasan kinerja
4. Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
5. Membangun kapabilitas dan potensi SDM
6. Konsep Audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja
Wassalam