Schedulling in Bahasa Makalah

1. TUGAS MANAJEMEN OPERASI
Tugas ini disusun untuk memenuhi tugas Manajemen Operasi
SCHEDULLING
DISUSUN OLEH :
Yehezkiel Abdi Sabda (12010111130063)
Nurin Widyastuti Sofyani (12010111130192)
Mailiza Damayanti (12010111130102)
Dwi Septa (12010111130080)
Dhani Utary Firmanah (12010111130076)
Robinson (12010111130023)
Afdi Choiri (12010111120019)
JURUSAN S1 MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2012

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas rahmat-Nya maka
penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah yang berjudul “Schedulling”.
Dalam penulisan makalah ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang kepada
pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan penelitian ini, khususnya kepada Bapak Drs
Sugiono, MSIE dan Bapak Drs. Bambang Munas Dwiyanto, S.E. selaku dosen pembimbing mata
kuliah Manajemen Operasi yang telah memberikan materi dan pengarahan dalam penyusunan
makalah ini dan semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, yang telah memberikan
bantuan dalam penulisan makalah ini.
Dalam penulisan makalah ini kami merasa masih banyak kekurangan baik pada teknis
penulisan maupun materi. Untuk itu kritik dan saran dari semua pihak sangat penulis harapkan
demi penyempurnaan pembuatan makalah ini.
Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca.
Semarang, November 2012
Penyusun

3. DAFTAR ISI
BAB 1 PENDAHULUAN
Latar Belakang.......................................................................................................
Tujuan ...................................................................................................................
Manfaat..................................................................................................................
Rumusan Masalah.................................................................................................
BAB 2 PEMBAHASAN
Isu penjadwalan ....................................................................................................
Penjadwalan pusat kerja yang terfokus pada proses ............................................
Pembebanan pekerjaan pada pusat kerja ..............................................................
Pengurutan pekerjaan di pusat kerja .....................................................................
Keterbatasan sistem pembagian berbasis aturan ...................................................
Penjadwalan terbatas ............................................................................................
Teori kendala ........................................................................................................
Pusat kerja bottleneck ...........................................................................................
Produksi berulang .................................................................................................
Penjadwalan pada sektor jasa ............................................................................
BAB III PENUTUP
Simpulan................................................................................................................
SARAN ................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA

4. BAB I
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Dalam sebuah perusahaan dengan sistem manajemen yang baik perlua mengadakannya
sebuah kegiatan penjadwalan guna mengatur segala sesuatu yang berkenaan dengan proses
produksi agar target waktu tercapai dengan efektif dan efisien. Sebagai manajer produksi yang
mengatur segala sesuatunya dalam proses produksi perlu mengadakannya sebuah perencanaan
dan eksekusi atas rancangan sistem tersebut dengan baik
TUJUAN
Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Operasi pada semester 3 dengan dosen
pengampu Bapak Drs Sugiono, MSIE dan Bapak Drs. Bambang Munas Dwiyanto, S.E. Serta
mempelajari berbagai sistem schedulling dalam sebuah perusahaan barang dan jasa.
MANFAAT
Mahasiswa dapat memperkaya pengetahuan dalam bidang Manajemen Operasi terutama
dalam mengorganisasikan sistem schedulling agar dapat diimplementasikan dalam kehidupan
sehari-hari dan dunia kerja kelak.
RUMUSAN MASALAH
o Isu penjadwalan
o Penjadwalan pusat kerja yang terfokus pada proses
o Pembebanan pekerjaan pada pusat kerja
o Pengurutan pekerjaan di pusat kerja
o Keterbatasan sistem pembagian berbasis aturan
o Penjadwalan terbatas
o Teori kendala
o Pusat kerja bottleneck
o Produksi berulang
o Penjadwalan pada sektor jasa

5. BAB II
PEMBAHASAN
SCHEDULLING (PENJADWALAN)
Penjadwalan merupakan salah satu dari sepuluh komponen keputusan strategi manajemen
operasi.
 Kepentingan Strategis Penjadwalan
• Dengan membuat penjadwalan secara efektif, berarti perusahaan menggunakan aset
secara lebih efektif dan menciptakan kapasitas yang lebih besar untuk setiap dolar
yang ditanamkan, yang selanjutnya menghasilkan biaya yang lebih rendah.
• Kapasitas tambahan dan fleksibilitas yang terkait ini menghasilkan pengiriman yang
lebih cepat dan karenanya memberikan pelayanan pelanggan yang lebih baik.
• Penjadwalan yang baik merupakan keunggulan bersaing karena berperan dalam
penyerahan yang terikat.
ISU PENJADWALAN
Penjadwalan berkaitan dengan pemilihan waktu operasi, tabel berikut menggambarkan
keputusan penjadwalan yang dihadapi pada lima organisasi: rumah sakit, perguruan tinggi,
manufaktur, rumah makan, dan perusahaan penerbangan.
ORGANISASI PARA MANAJER HARUS MENJADWALKAN
Rumah Sakit Tlogorejo Penggunaan ruang operasi
Pendaftaran pasien
Staf perawatan, keamanan, dan perawat
Pasien rawat jalan
Fakultas Ekonomika dan Bisnis Kelas dan peralatan audiovisual
Universitas Diponegoro Jadwal mahasiswa dan pengajar
Kuliah bagi sarjana dan pascasarjana
Pabrik Nissin Produksi barang
Pembelian material
Pekerja
Distribusi

6. Rumah Makan Mas Pur 3 Koki, pramusaji, kasir
Pembelian bahan makanan
Waktu jam buka
Garuda Indonesia Airlines Perawatan pesawat
Jadwal keberangkatan
Karyawan tiket, katering, gerbang, dan kru penerbangan
Penjadwalan dimulai dengan perencanaan kapasitas, yang mencangkup pengakusisian
peralatan dan fasilitas. Dalam perencanaan agregat, dibuat keputusan mengenai penggunaan
fasilitas, persediaan, karyawan, dan kontraktor dari luar. Kemudian jadwal induk memecah
rencana agregat dan mengembangkan jadwal output keseluruhan. Kemudian jadwal jangka
pendek, menerjemahkan keputusan kapasitas, perencanaan jangka menengah, dan jadwal induk
ke dalam urutan pekerjaan dan penugasan karyawan, material, dan permesinan secara spesifik.
Dalam makalah ini akan diuraikan isu penjadwalan barang dan jasa dalam jangka pendek (basis
mingguan, harian, atau jam).
Penjadwalan Maju dan Mundur
Penjadwalan mencakup penugasan batas waktu pada pekerjaan tertentu, dimana terdapat
banyak pekerjaan secara bersamaan bersaing untuk menggunakan sumber daya yang sama. Untuk
membantu mengatasi berbagai kesulitan dalam penjadwalan, maka teknik penjadwalan dapat
digolongkan sebagai berikut :
• Penjadwalan maju (forward scheduling)
Memulai jadwal segera setelah persyaratan suatu pekerjaan diketahui.
Penjadwalan maju digunakan dalam berbagai oraganisasi seperti rumah sakit, klinik,
rumah makan mewah, dan produsen perkakas mesin. Dalam fasilitas seperti ini,
pekerjaan dilakukan sesuai dengan pesanan pelanggan, dan biasanya diminta untuk
dikirim sesegera mungkin. Penjadwalan maju pada umumnya dirancang untuk
menghasilkan sebuah jadwal yang dapat dipenuhi sekalipun hal ini berarti batas
waktunya tidak dapat dipenuhi. Dalam banyak kejadian, penjadwalan maju menjadi
penyebab tertumpuknya barang setengah jadi.
• Penjadwalan mundur (backward scheduling)

7. Jangka panjang
Jangka Menengah
Jangka Menengah
Jangka Pendek
Dimulai dari batas waktu, dan menjadwalkan operasi yang terakhir terlebih
dahulu. Kemudian urutan pekerjaan dijadwalkan satu demi satu, dalam susunan
terbalik. Dengan mengurangi lead time untuk setiap item, maka diperoleh waktu
mulai. Bagaimana pun, sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi jadwal
mungkin tidak ada. Penjadwalan mundur digunakan dalam banyak lingkungan
manufakur, seperti halnya lingkungan jasa yang menyajikan sebuah perjamuan atau
penjadwalan operasi pembedahan. Dalam praktik sebuah kombinasi dari penjadwalan
maju dan penjadwalan mundur sering digunakan untuk menemukan titik temu di
antara apa yang dapat dipenuhi dan batas waktu pelanggan.
Gangguan mesin, ketidakhadiran permasalahan mutu, kekurangan, dan faktor lain lebih
membuat penjadwalan semakin rumit. Sebagai konsekuensinya, penugasan sebuah pekerjaan
pada suatu tanggal tertentu tidak memastikan bahwa pekerjaan tersebut akan dilakukan sesuai
jadwal yang ditugaskan tersebut. Banyak teknik khusus yang dikembangkan untuk membantu
membuat jadwal yang dapat diandalkan.
Perencanaan Kapasitas
1. Ukuran fasilitas
2. Pengadaan peralatan
Perencanaan Agregat
1. Utilisasi fasilitas
2. Kebutuhan karyawan
3. Subkontrak
Jadwal Induk
Pemecahan perencanaan induk
Penjadwalan jangka pendek
1. Pembebanan pusat kerja
2. Pengurutan pekerjaan

8. Hubungan antara Perencanaan, Kapasitas, Perencanaan Agregat,
Jadwal Induk, dan Penjadwalan Jangka Pendek
Kriteria Penjadwalan
Teknik penjadwalan yang benar tergantung kepada volume pesanan, sifat alami operasi,
dan kompleksitaspekerjaan keseluruhan, demikian pula kepentingan yang ditempatkan pada
setiap empat kriteria. Keempat kriteria tersebut adalah:
• Minimalisasi waktu penyelesaian. Kriteria ini dievaluasi dengan menentukan waktu
penyelesaian rata-rata untuk setiap pekerjaan.
• Maksimasi utilisasi. Kriteri ini dievaluasi dengan menghitung persentase waktu
digunakannya fasilitas.
• Minimasi persediaan barang setengah jadi (work-in-process-WIP), Kriteria ini
dievaluasi dengan menentukan jumlah pekerjaan dalam sistem dan persediaan WIP
akan tinggi. Oleh karena itu, lebih sedikit pekerjaan sistem, maka lebih rendah
persediaan yang ada.
• Minimasi waktu tunggu pelanggan. Kriteria ini dievaluasi dengan menentukan jumlah
keterlambatan rata-rata.
Keempat kriteria diatas digunakan dalam topik penjadwalan ini, sebagaiman dalam
industri, untuk mengevaluasi kinerja penjadwalan. Apalagi, pendekatan penjadwalan yang baik
harus sederhana, jelas, mudah dipahami, fleksibel, dan realistis. Dengan pertimbangan ini, tujuan
penjadwalan adalah untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya sedemikian rupa sehingga
tujuan produksi dapat dicapai.
PENJADWALAN PUSAT KERJA TERFOKUS PADA PROSES
Yang juga dikenal sebagai job-shop atau intermittent. Merupakan fasilitas dengan variasi
tinggi dan volume rendah, dan biasanya didapati pada organisasi manufaktur dan jasa. Contoh :
toko pengecatan mobil, rumah makan yang menyediakan banyak menu, pembuatan furniture.
Semuanya merupakan proses produksi yang dibuat sesuai pesanan. Tiap-tiap pesanan terkadang
memiliki perbedaan yang cukup signifikan dalam hal bahan baku, pengolahan pesanan,
persyaratan pemrosesan, waktu pengolahan dll. Karena hal tersebut, maka penjadwalan bisa
menjadi kompleks. Untuk itu, manajer memerlukan sistem perencanaan dan pengendalian
produksi. Sistem ini seharusnya :

9. 1. Menjadwalkan pesanan yang dtang tanpa melaapaui kendala kapasitas
2. Memerikasa ketersediaan bahan dan perkakas sebelum pelepasan sebuah pesanan ke suatu
departemen.
3. Menentukan batas waktu untuk setiap pekerjaan
4. Memeriksa bahan setengah jadi saat pekerjaan dilakukan
5. Memberi umpan balik pada aktivitas pabrik dan produksi
6. Memberi statistik efisiensi pekerjaan dan mengawasi waktu operator untuk kepentingan
analisis penggajian dan distribusi tenaga kerja
Sistem penjadwalan baik manual maupun otomatis, harus akurat dan relevan. Dalam hal
ini berarti sistem penjadwalan butuh sebuah database dan file perencanaan dan pengendalian.
File perencanaan terdapat 3 jenis :
• File induk, yang berisi informasi tentang setiap komponen yang dihasilkan atau dibeli
perusahaan
• File rute, yang menunjukan aliran setiap komponen dalam perusahaan
• File induk pusat kerja, yang berisi informasi tentang pusat kerja seperti efisiensi dan
kapasitas.
File pengendalian adalah file yang menelusuri kemajuan yang sebenarnya dibandingkan
dengan perencanaan untuk tiap pesanan kerja.
PEMBEBANAN PEKERJAAN PADA PUSAT KERJA
Pembebanan berarti penugasan pekerjaan pada pusat kerja atau pusat pemrosesan.
Manajer operasi harus menugaskan pekerjaan pada pusat kerja sedemikian rupa, sehingga biaya,
waktu luang dan waktu penyelesaian tetap minimal. Pusat kerja ada 2 bentuk, yang pertama
berorientasi pada kapasitas (melalui teknik pengendalian input-output) dan yang kedua, berkaitan
dengan penugasan pekerjaan tertentu bagi pusat-pusat kerja (ada 2 pendekatan dalam
pembebanan, yaitu diagaram Gantt dan metode penugasan).
Pengendalian Input Output

10. Banyak perusahaan memiliki kesulitan dalam penjadwalan karena mereka membebani
proses produksi secara berlebihan. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak mengetahui kinerja
pusat kerja yang sesungguhnya. Penjadwalan yang efektif bergantung pada penyesuaian jadwal
dengan kinerja.
Pengendalian input-output adalah teknik yang menjadikan karyawan operasi dapat
mengelola fasilitas aliran kerja dengan menelusuri pekerjaan yang ditambahkan pada sebuah
pusat kerja dan pekerjaan yang telah diselesaikan. Pembebanan yang berlebihanakan
menyebabkan penuhnya fasilitas dan menimbulkan masalah keterlambatan dan mutu. Jika
pekerjaan tiba lebih lambat datang dibanding pekerjaan yang diproses, maka terjadi pusat kerja
kekurangan pekerjaan.
Di dalam perusahaan, perusahaan sering membuat perencanaan kapasitas input dan
output, tetapi perusahaan juga harus membandingkannya dengan keadaan nyata, apakah rencana
itu tercapai bahkan lebih atau malah tidak tercapai. Setelah mengetahuinya, maka perusahaan
bisa memutuskan apa yang harus dilakukan.
Pilihan yang tersedia bagi karyawan bagian operasi untuk mengatur fasilitas aliran kerja
mencakup hal berikut :
• Meningkatkan kinerja
• Meningkatkan kapasitas
• Meningkatkan atau mengurangi input dengan cara mengalihkan pekerjaan dari atau ke
pusat kerja lainnya atau memproduksi lebih sedikit.
Ketika kita memproduksi barang lebih sedikit, bukan berarti kita malah tidak dapat
keuntungan, tetapi justru kita mendapat keuntungan. Dengan kita produksi sedikit pelayanan
pelanggan bisa meningkat karena barang yang diproduksi tepat waktu, yang kedua efisiensi
meningkat dan yang ketiga mutu meningkat.
Diagram Gantt (Gantt Chart )
Diagram Gantt merupakan alat peraga visual yang bermanfaat dalam pembebanan dan
penjadwalan. Nama ini didapatkan dari Henry Gantt, yang menemukannya di akhir tahun 1800-
an. Diagram Gantt menunjukan penggunaan sumber daya, seperti pusat kerja dan tenaga kerja.
Ketika digunakan dalam pembebanan, diagram gantt menunjukan pembebanan dan waktu
luang pada beberapa departemen, mesin, atau fasilitas. Diagram gantt menunjukan beban kerja

11. dalam sistwm sedemikian rupa sehingga manajer mengetahui penyesuaian apa yang sesuai.
Sebagai contoh, ketika sebuah pusat kerja dibebani secara berlebihan, maka karyawan dari pusat
kerja yang memiliki beban rendah dapat dipindahkan untuk sementara agar dapat meningkatkan
jumlah tenaga kerja. Atau jika pekerjaan yang sedang menunggu dapat diproses pada pusat kerja
yang berbeda, maka beberapa pekerjaan pada pusat kerja dengan beban tinggi dapat dipindahkan
kepada pusat kerja yang memiliki beban rendah. Peralatan serba guna juga dapat dipindahkan di
antara pusat kerja.
Diagram Gantt pembebanan memiliki keterbatasan utama: diagram Gantt pembebanan
tidak memperhitungkan variabilitas produksi seperti gangguan mesin yang tidak diharapkan atau
kesalahan manusia yang memerlukan pengerjaan ulang. Sebagai konsekuensinya, diagram Gantt
harus diperbarui secara berkala untuk memperhitungkan pekerjaan dan perkiraan waktu baru
yang ditinjau kembali.
Sebuah diagram Gantt penjadwalan digunakan untuk mengawasi pekerjaan yang sedang
berlangsung. Diagram Gantt menandai pekerjaan yang sesuai jadwal atau yang terlalu cepat atau
terlambat.
Metode Penugasan
Metode Penugasan (assignment method) mencakup proses pelimpahan tugas atau
pekerjaan pada sumber daya. Contohnya adalah penugasan pekerjaan pada mesin, jontrak pada
pemberi penawaran, karyawan dalam proyek, dan karyawan pemasaran pada wilayah tertentu.
Tujuan yang paling sering adalah untuk meminimasi biaya total atau waktu yang diperlukan
untuk melaksanakan tugas yang ada. Satu karakteristik permasalahan penugasan yang penting
adalah bahwa terdapat hanya satu pekerjaan (atau pekerja) yang ditugaskan untuk satu mesin
(atau proyek).
Setiap masalah penugasan menggunakan sebuah table. Angka-angka dalam table adalah
waktu atau biaya yang berkaitan dengan tugas tertentu. Sebagai contoh, jika first printing and
copy center memiliki tiga karyawan typesetter yang tersedia (A,B, dan C) dan tiga pekerjaan baru
yang harus diselesaikan, maka mungkin tabelnya akan tampak sebagai berikut. Nilai dolar
mwakili perkiraan perusahaan akan biaya untuk menyelesaikan pekerjaan yang akan diselesaikan
oleh setiap karyawan typesetter.

12. PEKERJAAN
Metode penugasan mencakup penambahan dan pengurangan angka-angka yang sesuai
dalam table untuk menemukan biaya peluang yang paling rendah untuk setiap tugas. Terdapat
empat langkah yang ditempuh:
1. Kurangi semua angka pada baris dengan angka terkecil yang terdapat pada baris tersebut
dan kemudian, dari matriks yang dihasilkan, kurangi angka yang paling kecil dalam
kolam tersebut. Langkah ini memiliki tujuan untuk mengurangi angka dalam table
sehingga tampak serangkaian angka nol, yang berarti biaya peluang sama dengan nol.
2. Gambarkan garis lurus horizontal dan vertical seminimal mungkin untuk mencoret semua
ngka nol dalam table. Jika jumlah garis sama dengan jumlah baris atau jumlah kolom
yang dimiliki oleh table, maka penugasan yang optimal telah ditemukan (lihat langkah 4).
Jika jumlah garis kurang dari jumlah baris atau kolom, maka lanjutkanlah pada langkah 3.
3. Kurangi setiap angka yang tidak tercoret dalam table dengan angka terkecil yang
ditemukan yang juga tidak dicoret garis. Jangan mengubah angka yang hanya tercoret
oleh satu garis. Kembali ke langkah 2dan teruskan hingga penugasan yang optimal
ditemukan.
4. Penugasan yang optimal akan selalu berada pada nilai nol pada table. Salah satu cara
yang sistematis untuk membuat sebuah penugasan yang sah adalah memilih sebuah kolom
atau baris yang berisi hanya satu kotak nol. Penugasan dapat dilakukan pada kotak
tersebut . dan kemudian gambarkan garis melalui kolom dan baris tersebut. Penugasan
TYPESETTER
A B C
R34 $11 $14 $6
S66 $8 $10 $11
T50 $9 $12 $7

13. telah di buat dan lanjutkan prosedur hingga setiap orang tau mesin sudah ditugaskan pada
satu pekerjaan.
PENGURUTAN PEKERJAAN DI PUSAT KERJA
Pengurutan (sequencing) menentukan urutan pekerjaan yang harus dilakukan pada setiap
pusat kerja. Sebagai contoh, terdapat 10 pasien yang akan mendapatkan perawatan pada sebuah
klinik medis. Dalam urutan seperti apakah mereka seharusnya diprlakukan? Haruskah pasien
yang pertama dilayani adalah yang datang pertama kali ataukah pasien yang memerlukan
perawatan darurat?
Aturan Prioritas untuk Membagikan Pekerjaan
Aturan prioritas (priority rule) memberikan panduan untuk mengurutkan pekerjaan yang
harus dilakukan. Aturan ini terutama ditetapkan untuk fasilitas terfokus proses seperi klinik,
percetakan, dan bengkel job shop. Aturan prioritas mencoba untuk meminimasi waktu
penyelesaian, jumlah pekerjaan dalam sistem, keterlambatan pekerjaan, selagi memaksimasi
utilisasi fasilitas.
Aturan prioritas yang paling populer adalah
• FCFS (first come, first served): yang pertama datang, yang pertama dilayani. Pekerjaan
pertama yang datang di sebuah pusat kerja diproses terlebih dahulu.
• SPT (shortest processing time): waktu pemrosesan terpendek. Pekerjaan yang memiliki
waktu pemrosesan terpendek diselesaikan terlebih dahulu.
• EDD (earliest due date): batas waktu paling awal. Pekerjaan dengan batas waktu yang
paling awal dikerjakan terlebih dahulu.
• LPT (longest processing time): waktu pemrosesan terpanjang. Pekerjaan yng memiliki
waktu pemrosesan lebih panjang, lebih besar biasanya sangat penting dan diutamakan
terlebih dahulu.
Contoh:
Lima pekerjaan yang berkaitan dengan tugas arsitektur menunggu untuk ditugaskan. Waktu
pengerjaan (pemrosesan) dan batas waktunya diberikan dalam tabel berikut. Urutan pengerjaan

14. sesuai dengan aturan (1) FCFS, (2) SPT, (3) EDD, dan (4) LPT akan ditetapkan. Pekerjaan
ditandai dengan huruf sesuai dengan urutan kedatangan mereka.
PEKERJAAN WAKTU
PEMROSESAN
(HARI)
BATAS WAKTU
PEKERJAAN
(HARI)
A 6 8
B 2 6
C 8 18
D 3 15
E 9 23
1. Urutan FCFS diperlihatkan dalam tabel berikut, yaitu A-B-C-D-E. “Aliran waktu” dalam
sistem untuk urutan ini menghitung waktu yang dhabiskan oleh setiap pekerjaan untuk
menunggu ditambah dengan waktu pengerjaannya.
UTRUTAN
PEKERJAAN
WAKTU
PEMROSESAN
ALIRAN
WAKTU
BATAS
WAKTU
PEKERJAAN
KETERLAM-
BATAN
A 6 6 8 0
B 2 8 6 2
C 8 16 18 0
D 3 19 15 4
E 9 28 23 5
28 77 11
Aturan FCFS menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut:
a. Waktu penyelesaian rata-rata =

15. = = 15,4 hari
b. Utilisasi =
= = 36,4 %
c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem =
= = 2,75 pekerjaan
d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata =
= = 2,2 hari
2. Urutan SPT diperlihatkan dalam tabel berikut, yaitu B-D-A-C-E. Urutan dibuat
berdasarkan waktu pemrosesan, dengan prioritas tertinggi diberikan kepada pekerjaan
yang paling pendek.
URUTAN
PEKERJAAN
WAKTU
PEMROSESAN
ALIRAN
WAKTU
BATAS
WAKTU
PEKERJAAN
KETERLAM-
BATAN
B 2 2 6 0
D 3 5 15 0
A 6 11 8 3
C 8 19 18 1

16. E 9 28 23 5
28 65 9
Aturan SPT menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut:
a. Waktu penyelesaian rata-rata = = 13 hari
b. Utilisasi = = 43,1 %
c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem = = 2,32 pekerjaan
d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata = = 1,8 hari
3. Urutan EDD diperlihatkan dalam tabel berikut, yaitu B-A-D-C-E. Pekerjaan diurutkan
berdasarkan batas waktu yang paling awal terlebih dahulu.
URUTAN
PEKERJAAN
WAKTU
PEMROSESAN
ALIRAN
WAKTU
BATAS
WAKTU
PEKERJAAN
KETERLAM-
BATAN
B 2 2 6 0
A 6 8 8 0
D 3 11 15 0
C 8 19 18 1
E 9 28 23 5
68 6

17. Aturan EDD menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut:
a. Waktu penyelesaian rata-rata = = 13,6 hari
b. Utilisasi = = 41,2%
c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem = = 2,43 pekerjaan
d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata = = 1,2 hari
4. Urutan LPT diperlihatkan dalam tabel berikut, yaitu E-C-A-D-B.
URUTAN
PEKERJAAN
WAKTU
PEMROSESAN
ALIRAN
WAKTU
BATAS WAKTU
PEKERJAAN
KETERLAM-
BATAN
E 9 9 23 0
C 8 17 18 0
A 6 23 8 15
D 3 26 15 11
B 2 28 6 22
28 103 48
Aturan LPT menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut:
a. Waktu penyelesaian rata-rata = = 20,6 hari
b. Utilisasi = = 27,2%
c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem = = 3,68 pekerjaan

18. d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata = = 9,6 hari
Hasil dari keempat aturan ini diringkas dalam tabel berikut:
ATURAN WAKTU
PENYELESAIAN
RATA-RATA
(HARI)
UTILISASI
(%)
JUMLAH
PEKERJAAN
RATA-RATA
DALAM SISTEM
KETERLAM-
BATAN
RATA-RATA
(HARI)
FCFS 15,4 36,4 2,75 2,2
SPT 13,0 43,1 2,32 1,8
EDD 13,6 41,2 2,43 1,2
LPT 20,6 27,2 3,68 9,6
LPT merupakan urutan yang paling tidak efektif.. SPT unggul dalam tiga pengukuran,
sementara EDD unggul dalam keterlambatan rata-rata. Hal ini merupakan kenyataan yang
sesungguhnya dalam duia nyata. Tidak ada satupun aturan pengukuran pun yang selalu unggul
dalam semua kritaria. Pengalaman menunjukkan hal berikut:
• SPT biasanya merupakan teknik terbaik untuk meminimasi aliran pekerjaan dan
meminimasi jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem. Kelemahan utamanya adalah
pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan panjang dapat secara terus-menerus tidak
dikerjakan,karena pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan pendek selalu
didahulukan.
• FCFS tidak menghasilkan kinerja yang baik pada hampir semua kriteria. Namun, FCFS
memiliki kelebihan karena terlihat adil oleh pelanggan, suatu hal yang sangat penting
dalam sistem jasa.
• EDD meminimasi keterlambatan maksimal. Secara umum, EDD bekerja baik ketika
keterlambatan menjadi sebuah isu.
Rasio Kritis

19. Rasio kritis (critical ratio – CR) adalah sebuah aturan pengurutan yang merupakan
sebuah angka indeks yang dihitung dengan membagi waktu yang tersisa hingga batas waktu
pekerjaan dengan waktu pekerjaan yang tersisa. Berlawanan dengan aturan prioritas, rasio kritis
sangat dinamis dan mudah diperbarui. Rasio kritis cenderung memiliki kinerja yang lebih baik
daripada FCFS, SPT, EDD, atau LPT pada criteria keterlambatan pekerjaan rata-rata.
Rasio kritis memberikan prioritas pada pekerjaan yang harus dilakukan agar tetap
menepati jadwal. Sebuah pekerjaan dengan rasio kritis yang rendah (kurang dari 1,0) berarti
terlambat dari jadwal. Jika rasio kritis tepat 1,0 berarti pekerjaan sesuai dengan jadwal. Rasio
kritis yang lebih besar dari 1,0 berarti pekerjaan mendahului jadwal dan memiliki waktu luang.
Rumus rasio kritis:
CR = Waktu yang tersisa = Batas waktu – Tanggal sekarang
Hari kerja yang tersisa Waktu penjualan yang tersisa
Pada kebanyakan sistem penjadwalan produksi, aturan rasio kritis dapat membantu untuk
melaksanakan hal berikut:
• Menentukan status pekerjaan tertentu.
• Menetapkan prioritas relative di antara pekerjaan pesanan dengan dasar kesamaan.
• Menghubungkan persediaan dan pekerjaan pesanan dengandasar kesamaan.
• Menyesuaikan prioritas (dan memperbaiki jadwal) secara otomatis atas adanya
perubahan permintaan dan status kemajuan pekerjaan.
• Menelusuri kemajuan pekerjaan secara dinamis.
Mengurutkan Sejumlah N Pekerjaan pada Dua Mesin: Aturan Johnson
Aturan Johnson adalah sebuah pendekatan yang meminimasi waktu pemrosesan untuk
mengurutkan sekumpulan pekerjaan melalui dua pusat kerja selagi meminimasi waktu luang total
dalam pusat kerja.

20. Aturan Johnson mencakup empat langkah:
1. Semua pekerjaan dimasukkan dalam sebuah daftar, berikut waktu yng dibutuhkan pada
setiap mesin.
2. Pilih pekerjaan dengan waktu aktivitas terpendek. Jika waktu terpendek ada pada mesin
pertama, maka pekerjaan tersebut dijadwalkan pertama kali. Jika wakru terpendekberada
pada mesin kedua, maka jadwalkan pekerjaan tersebut terakhir. Jika terdapat waktu
aktivitas seri maka dapat dipilih salah satunya.
3. Setelah sebuah pekerjaan dijadwalkan, maka hilangkan pekerjaan tersebut dari daftar.
4. Terapkan langkah 2 dan 3 pada pekerjaan yang tersisa, dan bekerja hingga ke tengah
urutan jadwal.
KETERBATASAN SISTEM PEMBAGIAN BERBASIS ATURAN
Teknik penjadwalan yang baru saja dibahas adalah merupakan teknik berdasarkan pada
aturan tertentu, tetapi sistem berbasis aturan memiliki keterbatasan. Di antaranya adalah:
• Penjadwalan bersifat dinamis; karena itu, aturan perlu ditinjau kembali untuk
melakukan penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi pada proses, peralatan,
bauran produk, dan lainnya.
• Aturan tidak melihat ke hulu atau ke hilir, adanya sumber daya yang luang dan
bottleneck pada departemen lain mungkin tidak dikenali.
• Aturan tidak melihat yang lain di luar batas waktu.
Terlepas dari adanya keterbatasan ini, pada penjadwal sering menggunakan aturan
pengurutan seperti SPT, EDD, atau CR. Mereka menerapkan metode ini secara berkala pada
setiap pusat kerja dan kemudian pada penjadwal memodifikasi urutan untuk mengatasi variable
dunia nyata yang sangat banyak. Mereka dapat melakukan hal ini dengan perhitungan
menggunakan tangan atau dengan software penjadwalan terbatas
PENJADWALAN TERBATAS

21. Saat ini penjadwalan jangka pendek menjadi terintegrasi dangan penjadwalan terbatas.
Penjadwalan terbatas (finite scheduling) mengatasi kelemahan dari sistem berdasarkan aturan,
dengan cara menyajikan penjadwal dengan proses penghitungan yang interaktif secara grafis.
Jadwal terbatas ditandai oleh kemampuan penjadwal untuk mengubah jadwal berdasarkan
informasi terkini. Jadwal ini sering ditunjukkan dalam bentuk diagram Gantt. Penjadwal memiliki
fleksibilitas untuk menangani situasi apapun, termasuk perubahan urutan, pekerja, atau mesin.
Penjadwalan terbatas membolehkan pengiriman yang diperlukan untuk menyeimbangkan
efisiensi berdasarkan pada kondisi hari ini dan urutan hari ini, bukan berdasarkan pada aturan
tertentu. Banyak program komputer penjadwalan terbatas menawarkan sumber daya yang
memiliki fitur keterbatasan, seperi serangkaian aturan, dan aturan kemampuan penjadwal untuk
bekerja secara interaktif dengan sistem penjadwalan untuk menciptakan jadwal yang realistis.
Sistem ini juga dapat dikombinasikan dengan “sistem pakar” dan teknik simulasi, serta
menjadikan penjadwal dapat menentukan biaya bagi beragam pilihan. Penjadwalan terbatas
menyerahkan kepada penjadwal untuk menentukan apa yang menjadikan sebuah jadwal yang
“baik.”
Terdapat sekitar 100 paket software penjadwalan terbatas yang berbeda pada persahaan
manufaktur seperti Preactor, Asprova, dan Jobplan. Paket ini sekarang digunakan lebih dari 60%
dari seluruh manufaktur di AS. Bagaimana pun, tidak semua sistem berhasil. Pabrik yang
menggunakan sistem penjadwalan terbatas terintegrasi dengan input elektronik, dan
menghasilkan jadwal secara harian (dan bukan mingguan) mendapatkan keuntungan yang lebih
dari utilisasi software ini daripada perusahaan lain.
TEORI KENDALA
Manajer perlu mengidentifikasi operasi yang menjadi kendala output karena throuhput-
lah-- yaitu unit yang diproses melalui fasilitas dan terjual—yang membuat perbedaan. Hal ini
telah mendorong penggunaan istilah teori kendala. Teori kendala (theory of constraint-TOC)
adalah ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan segala sesuatu yang membatasi kemampuan
organisasi untuk mencapai tujuannya. Kendala dapat berupa kendala fisik (seperti ketersediaan
karyawan, proses, bahan baku, atau persediaan) atau nonfissik (seperti prosedur, moril,
pelatihan). Mengenali dan mengelola kendala dilakukan melalui proses lima langkah, yang
merupakan dasar teori kendala :
Langkah 1 : Identifikasi
Langkah 2 : Buat rencana untuk mengatasi kendala yang telah diidentifikasi

22. Langkah 3 : Pusatkan perhatian pada sumber daya untuk menyelesaikan langkah 2
Langkah 4 : Kurangi efek kendala dengan cara mengurangi beban pekerjaan atau
dengan mengembangkan kemampuan. Pastikan bahwa semua kendala
dikenali oleh semua yang memiliki dampak pada kendala tersebut.
Langkah 5 : Setelah satu kendala dapat diatasi, kembali ke langkah 1 dan identifikasi
kendala baru.
PUSAT KERJA BOTTLENECK
Pusat kerja bottleneck adalah kendala yang membatasi output produksi. Bottleneck
memiliki kapasitas yang lebih sedikit dibandingkan dengan pusat kerja sebelum atau berikutnya.
Mereka menghambat throuhput. Bottleneck adalah sebuah kejadian umum, karena bahkan sistem
yang dirancang dengan baik pun, jarang seimbang dalam waktu lama. Mengubah produk, bauran
produk, dan volume sering menciptakan dan menggeser bottleneck. Sebagai konsekuensi, pusat
kerja bottleneck terjadi pada hampir semua fasilitas terfokus-proses, mulai dari rumah sakit dan
rumah makan hingga manufaktur. Para manajer operasi yang sukses menghadapi sejumlah
bottleneck dengan cara meningkatkan kapasitas bottleneck, mengubah rute pekerjaan, mengubah
ukuran lot, mengubah urutan pekerjaan, atau membolehkan adanya waktu luang pada stasiun-
stasiun kerja lain. Banyak penelitian telah dilakukan pada permasalahan bottleneck.
Untuk meningkatkan througput, kendala bottleneck harus dimaksimalkan oleh manajemen
yang imajinatif, karyawan yang dilatih dengan baik, dan proses yang terawat dengan baik.
Tersedia beberapa teknik untuk menghadapi bottleneck. Termasuk diantaranya :
• Terus meningkatkan kapasitas kendala. Hal ini mungkin membutuhkan penanaman
modal atau lebih banyak orang dan membutuhkan waktu beberapa saat untuk
diterapkan
• Memastikan bahwa karyawan yang dilatih bersilang dan karyawan yang dilatih
dengan baik tersedia untuk mengoperasikan dan memelihara pusat kerja yang
menyebabkan terjadinya kendala
• Membuat rute, prosedur pemrosesan, atau subkontraktor alternatif
• Memindahkan pemeriksaan dan pengujian pada sebuah lokasi, tepat sebelum
bottleneck. Pendekatan ini memiliki kelebihan dalam menolak cacat potensial sebelum
mereka masuk ke bottleneck.

23. • Menjadwalkan throughput untuk menyesuaikan kapasitas bottleneck. Hal ini dapat
berarti menjadwalkan lebih sedikit pekerjaan di pusat kerja.
PRODUKSI BERULANG
Produsen berulang membuat produk standar dengan menggunakan modul. Produsen
berulang ingin memenuhi permintaan pelanggan, mengurangi investasi persediaan, mengurangi
ukuran batch (lot), serta memanfaatkan peralatan dan proses. Cara mencapai tujuan ini adalah
dengan beralih kepada jadwal penggunaan bahan secara bertingkat. Peningkatan material
bertingkat (level material use) artinya menggunakan lot yang lebih sering, bermutu lebih tinggi,
dan berukuran lebih kecil, yang berperan untuk produksi just-in-time. Hal ini dilakukan oleh
produsen kelas dunia seperti Harley-Davidson dan John Deere. Kelebihan penggunaan material
secara bertingkat adalah:
• Mengurangi tingkat persediaan, yang membebaskan modal untuk penggunaan yang
lain
• Mempercepat throughput produksi (yaitu, lead time yang lebih pendek)
• Memperbaiki mutu komponen dan karenanya meningkatkan mutu produk
• Mengurangi kebutuhan luas lantai
• Meningkatkan komunikasi antar-karyawan sebab mereka menjadi semakin berdekatan
(yang dapat mengakibatkan kerja sama kelompok dan esprit de corps)
• Melancarkan proses produksi karena lot yang besar tidak “menyembunyikan”
permasalahan.
Anggap sebuah produsen berulang menjalankan batch bulanan yang berukuran besar.
Dengan menggunakan jadwal penggunaan material bertingkat, manajemen akan dapat
memendekkan siklus bulanan menjadi mingguan, harian, bahkan siklus per-jam.
PENJADWALAN PADA SEKTOR JASA
Menjadwalkan system jasa berbeda dengan menjadwalkan system manufaktur dalam
beberapa hal. Pertama, pada manufaktur, penekanan penjadwalan adalah pada material; dalam

24. jasa, adalah pada susunan kepegawaian. Kedua, system jasa jarang menyimpan persediaan.
Ketiga, jasa padat karya, dan permintaan tenaga kerja sangat bervariasi.
System jasa berusaha menyesuaikan permintaan pelanggan yg berubah-ubah dengan
kemampuan untuk memenuhi permintaan tersebut. Pada usaha bisnis tertentu, seperti kantor
pengacara dan dokter, jadwal ditentukan dengan system pendaftaran. Pada toko eceran, kantor
pos, atau rumah makan cepat saji, aturan first-come, first-served dirasa memadai untuk melayani
pelanggan. Penjadwalan dalam bisnis ini ditangani dengan cara menambah pekerja tambahan,
sering kali dengan menggunakan pekerja paruh waktu, untuk membantu selama periode sibuk.
System pemesanan bekerja dengan baik pada agen penyewaan mobil,hotel, dan beberapa rumah
makan sebagai alat untuk mengurani masa tunggu pelanggan dan menghindarkan kekecewaan
karena pelayanan tidak dapat dipenuhi.
Rumah Sakit. Rumah sakit merupakan contoh dari fasilitas pelayanan yang mungkin
menggunkan system penjadwalan serumit yang ada di FCFS untuk merawat pasien yang berada
dalam kondisi darurat. Bagaimanapun, mereka menjadwalkan produk (seperti pembedahan)
seperti halnya sebuah pabrik, sungguhpun persediaan barang jadi tidak dapat dipertahankan dan
kapasitas harus dapat memenuhi variasi permintaan yang luas.
Bank. Pelatihan bersilang tenaga kerja dalam bank menjadikan pegawai dibagian pinjaman dan
para manajer lain dapat menyediakan bantuan jangka pendek pada kasir juka dibutuhkan. Bank
juga mempekerjakan karyawan paruh waktu untuk memenuhi kapasitas yang bervariasi.
Perusahaan Penerbangan. Perusahaan penerbangan menghadapi dua kendala dalam
penjadwalan awak kapal terbang: 1. Pembatasan waktu kerja yang ditetapkan oleh FAA dan 2.
Kontrak serikat pekerja yang menjamin kru dibayar selama beberapa per hari atau pada setiap
perjalanan. Penjadwalan perusahaan penerbangan haeus membuat jadwal kru yang memenuhi
atau melebihi jaminan pembayaran kru. Penjadwalan juga harus menggunakan sumber daya
mahal mereka yang lain secara efisien, yaitu pesawat terbang. Jadwal ini biasanya dibuat dengan
menggunakan model pemrograman liniear.
Operasi 24/7. Jalur telpon gawat darurat, departemn kepolisian dan kebakaran, operator telepon,
dan bisnis pesanan per pos (seperti L.L. Bean) menjadwalkan karyawan selama 24 jam sehari,
7hari seminggu. Untuk memberikan fleksibilitas bagi pihak manajemen dalam menyusun

25. pegawai, terkadang karyawan paruh waktu dipekerjakan. Hal ini bermanfaat (dalam menggunkan
shift panjang atau menyesuaikan pembebanan kerja yang terantisipasi) dan juga menyulitkan
(karena terdapat sejumlah besar alternative mungkin dari segi hari libur, waktu makan siang,
waktu istirahat, dan waktu awal bekerja). Kebanyakan perusahaan menggunakan system
penjadwalan terkomputerisasi untuk mengatasi kerumitan ini.
Penjadwalan Karyawan Jasa dengan Penjadwalan Berkala
Terdapat sejumlah teknik dan algoritma untuk menjadwalkan karyawan di sector jasa
seperti perawat, karyawan restoran, kasir, dan karyawan administrasi toko eceran. Pada manajer,
yang dapat menghabiskan waktu selama 20 jam per bulan untuk menjadwalkan karyawan, sering
mempertimbangkan sebuah periode perencanaan yang panjang (misalnya , 6 minggu). Kemudian
mereka mencoba untuk menetapkan sebuah jadwal yang efisien dan tepat waktu yang menjaga
karyawan tetap senang. Walaupun terdapat beberapa jalan untuk menghadapi masalah ini, salah
satu pendekatan yang dapat bekerja tetapi yang juga sederhana adalah penjadwalan berkala
(cyclical scheduling).
 Penjadwalan berkala memiliki tujuh langkah :
1. Rencana sebuah jadwal yang adil bagi bagi setiap orang yang dijadwalkan.
2. Tentukan berapa shift paling sedikit yang diinginkan yang harus ada pada setiap
minggu.
3. Mulai jadwal untuk saru orang karyawan dengan menjadwalkan hari libur di
sepanjang siklus perencanaan (rata-rata 2hari per minggu)
4. Tentukan hari libur untuk karyawan pertama tersebut dengan menggunkan langkah 2.
Ini merupakan sebuah contoh dari jadwal seorang karyawan selama 42 hari, dimana X
adalah hari libur, D adalah shift siang, dan E adalah shift malam hari :
M Sn Sl R K J Sb
X X E E E E E
M Sn Sl R K J Sb
E E E E E X X
M Sn Sl R K J Sb
D D X X D E X
M Sn Sl R K J Sn
X D X D D D D

26. Ket:
M: minggu, Sn: senin, Sl: selasa, R: rabu, K:kamis, J:jumat, Sb: sabtu
5. Ulangi pola berikut untuk setiap karyawan yang lain, tetapi berlaku offset 1 minggu
dari karyawan yang sebelumnya.
6. Izinkan setiap karyawan untuk memiliki “slot” atau “garis”-nya sendiri sesuai
senioritas.
7. Amanatkan bahwa semua perubahan dari jadwal yang telah ditentukan, hanyalah
diantara karyawan yang ingin bertukar jadwal.
Dengan menggunakan pendekatan ini di Colorado General Hospital, kepala perawat dapat
menghemat rata-rata 10 hingga 15 jam perbulan dan mendapati keuntungan berikut : 1. Tidak
diperlukan computer 2. Perawat senang dengan jadwal yang ada 3. Siklus dapat diubah pada
musim yang berbeda (untuk mengakomodasi para penggemar ski) dan 4. Perekrutan lebih mudah
karena jadwal dapat diprediksikan dan fleksibel.
M Sn Sl R K J Sn
D E D D X X E
M Sn Sl R K J Sn
X E E E E E X

27. BAB III
PENUTUP
A. Simpulan
Penjadwalan (Schedulling) berusaha untuk mengorganisasikan urutan berbagai kegiatan
pekerjaan agar tetap terintegrasi satu sama lain sehingga menimbulkan satu kesatuan yang
utuh dalam proses penyediaan barang dan jasa.
B. Saran
Penjadwalan digunakan pada setiap perusahaan, tetapi penjadwalan yang digunakan harus
disesuaikan dengan jenis produk yang diproduksi. Penjadawalan tergantung pada
keputusan manajer di setiap perusahaan.

28. DAFTAR PUSTAKA
Heizer, Jay dan Barry Render. 2004. Operations Management. Jakarta: Salemba 4.