2. Надеемся, ее материалы бу-
Дорогие дут Вам полезны. Кто-то полу-
2 коллеги! чит вдохновение, кто-то – по-
лезную идею или понимание
Мир давно и много говорит о верности своего пути.
лидерстве. Ни у кого нет со-
мнений, что оно является за- Кроме того, мы верим, что
логом успешного развития пример призеров Trainings
людей, организаций, эконо- INDEX’09 окажется зарази-
мики. тельным, и в будущем году
именно Ваш проект или си-
Премия Training INDEX говорит стема корпоративного обуче-
о лидерстве в области корпо- ния будут признаны лучшими
ративного обучения. Призеры 2009 года – в российской практике обучения и развития
компания МТС, МАРС, Royal Canin, Пивова- персонала.
ренная компания «Балтика» – задают высо-
кие стандарты обучения и развития сотруд- Будем рады видеть Вашу компанию среди
ников. Как настоящие лидеры, эти компании участников Trainings INDEX’10. Присоеди-
понимают важность и необходимость обме- няйтесь!
на информацией в профессиональном со-
обществе и охотно делятся своим опытом на Екатерина Клестова-Надеева
своих мастер-классах, выступлениях на кон- Директор Trainings INDEX’10
ференциях, статьях. Именно благодаря их
лидерской позиции появилась на свет эта
брошюра.
3. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КОМПАНИЯ МТС
КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ГРУППЫ МТС
Компания-эксперт в корпоратив- сонала, – была внедрена во
ном обучении. Победитель Пре- всех подразделениях Группы
мии Trainings INDEX`09. Награж- МТС, включая зарубежные
дена за комплексный подход в по- дочерние компании», – гово-
строении эффективной системы рит Марина Деревлева, ру-
обучения и результативные T&D ководитель Корпоративного
решения для поддержки бизнеса: университета Группы МТС.
«Академия Маркетинга» и «Школа Интенсивный ритм рабо-
Абонентского обслуживания». ты Корпоративного университета Группы
МТС иллюстрирует динамика количества
МТС – ШКОЛА ЛИДЕРСТВА обученных сотрудников через внутреннее, 3
Как Корпоративный университет помогает внешнее и дистанционное обучение (рис. 1).
строить одну из наиболее успешных и дина-
мичных компаний в России. МТС РЕКОМЕНДУЕТ
Корпоративный университет Группы МТС –
ключевое подразделение в системе обучения
и развития персонала компании. К 2008 году
Корпоративный университет МТС выстроил
целостную систему обучения и развития пер-
сонала компании. Наработанный к этому вре-
мени опыт, сформированные программы, вы-
работанные решения, созданные модели и ин-
струменты позволили Корпоративному уни-
верситету эффективно действовать в сложив-
шейся экономической ситуации, помогая ком-
пании в достижении стратегических целей.
«В 2008 году система обучения, увязанная
с другими HR-процессами – ежегодной оцен-
кой, моделью компетенций, управлением ка-
дровым резервом, аттестацией професси-
ональных знаний, системой мотивации пер-
РИС. 1. ДИНАМИКА КОЛИЧЕСТВА
ОБУЧЕННЫХ СОТРУДНИКОВ
4. КОМПАНИЯ МТС
● Базы отзывов, жалоб и претензий або-
ПРИОРИТЕТ –
ЦЕЛИ БИЗНЕСА нентов
● Прослушивание звонков в Контактных
Бенчмаркинг Trainings INDEX`09 показал,
что Корпоративный университет Группы центрах
● Интервью с руководителями
МТС оперирует наибольшим количеством
● Workshop с руководителями и сотрудниками
источников при анализе потребностей биз-
● Индивидуальные планы развития
неса в обучении и развитии сотрудников.
● Оценка 360 градусов и различные тесты
Опираясь на самое важное – стратегию и
бизнес-цели компании – Университет при (SHL, Hogan и т.д.)
● Внеплановый сбор оперативных потреб-
анализе потребностей использует:
● Модель компетенций группы МТС ностей
● Пофамильный план обучения, сформи- Чем больше система обучения ориенти-
рованный по результатам тестирования рована на поддержку бизнеса, тем чаще ее
профессиональных знаний и оценки ком- взор направлен вовне, на клиентов компа-
петенций нии. Корпоративный университет Группы
● Опросы руководителей МТС анализирует обратную связь абонен-
4 ● Результаты исследований (Mystery тов при планировании обучения в компании.
Shopper, NPS и др.) По мнению Экспертного Совета Trainings
INDEX`09 данная T&D практика является
бесспорным ориентиром для других корпо-
МТС РЕКОМЕНДУЕТ
ративных систем обучения.
В Группе МТС консолидируются результа-
ты ежегодной оценки эффективности дея-
тельности и аттестации профессиональных
знаний. На их основе определяются «про-
блемные» зоны для развития корпоративных,
управленческих и функциональных компе-
тенций и создаются целевые программы. В
2008 году реализованы целевые программы
«Управление эффективностью», «Целепола-
гание» и «Развитие инициативности». Напри-
мер, программу «Целеполагание» прошли
все руководители Группы МТС. Задачей про-
граммы было повышение эффективности по-
становки целей – от стратегических до инди-
видуальных задач в бонусных планах. В ре-
зультате обучения повысилась эффектив-
ность планирования – руководители стали
правильно каскадировать KPI, что позволи-
ло повысить эффективность системы моти-
вации и процесса ежегодной оценки персо-
нала. Количество ошибок в постановке задач
в бонусных планах значительно сократилось.
Марина Деревлева: «В 2008 году мы пе-
решли на пофамильный план обучения, что
повысило ответственность руководителя за
направление конкретного сотрудника на кон-
кретное обучение, позволило упорядочить
процесс планирования и повысить посещае-
мость. Безусловно, возникают внеплановые
5. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КОМПАНИЯ МТС
потребности, с ними сложнее, т.к. это требу- ки информационного обслуживания, в соот-
ет привлечения дополнительных ресурсов. ветствии с новой стратегией формирования
Но мы стараемся спрогнозировать такие си- лучшего клиентского опыта, а также вовлек-
туации, заранее опрашивая руководителей о ла сотрудников компании в создание единой
таких инициативах и корректируя план». культуры продаж и обслуживания абонентов.
В 2008 году в компании была внедрена си- Корпоративный университет, понимая
стема дистанционного обучения и тестиро- важность для бизнеса развития менеджер-
вания, и уже в первый год ее работы обу- ских компетенций, создал методическое по-
чение прошли более 26 000 сотрудников, а собие с примерами целей и развивающих
тестирование – более 30 000 сотрудников. действий для модели компетенций Группы
Корпоративный университет Группы МТС МТС, которое стало эффективным инстру-
считает своей главной задачей быстро, адек- ментом для руководителей при формирова-
ватно и эффективно реагировать на потреб- нии плана развития сотрудника по результа-
ности бизнеса в обучении и развитии сотруд- там ежегодной оценки. Также была разра-
ников. Именно в 2008 году, в соответствии с ботана и внедрена комплексная программа
определением приоритетного направления обучения менеджеров и кадрового резерва,
стратегии компании по созданию лучшего состоящая из трех модулей: «Перспектива», 5
клиентского опыта, была разработана ком- «Лидерство» и «Академия успеха». Помимо
плексная программа повышения клиентоори-
ентированности, в которую вошли:
● тренинги «Голос клиента», «Клиентоори- МТС РЕКОМЕНДУЕТ
ентированность: от понимания к действию»,
● инструмент руководителя «Workshop как
способ принятия групповых решений», сбор
кейсов по лучшему клиентскому опыту (вну-
треннему и внешнему), модель клиентоори-
ентированного поведения.
В 2008 году разработан и запущен про-
ект «Академия маркетинга», которая стала
основой профессионального обучения Бло-
ка Маркетинга. Опыт был настолько успе-
шен, что в 2009 году начали создаваться
другие функциональные Академии. Топ-
менеджеры Группы выступают с мастер-
классами в рамках Академий. Один из пре-
подавателей Академии Маркетинга – гуру
маркетинга Гарретт Джонстон, директор по
маркетинговой стратегии Группы МТС.
Еще один стратегический проект для ком-
пании – Школа Абонентского Обслужива-
ния – был запущен в Бизнес-единице Россия.
Проект призван обеспечить высокий уровень
продаж и клиентского сервиса для удержа-
ния лидерских позиций компании в условиях
конкурентного рынка, увеличить срок рабо-
ты в компании сотрудников массовых пози-
ций, увеличить их мотивацию. Трехуровневая
программа позволила создать единую куль-
туру, язык и методологию профессиональ-
ного обучения сотрудников отдела поддерж-
6. КОМПАНИЯ МТС
этого, в компании реализованы уникальные учению, разнообразие его методов и пе-
программы обучения для кадрового резерва редовых технологий в обучении, а не пре-
в рамках индивидуальных планов развития. стижность и известность провайдера». Раз-
работанные в 2008 году критерии выбора
ИСПОЛЬЗОВАТЬ РЕСУРСЫ поставщика, положили начало разработ-
НА ВСЕ СТО ке корпоративного Стандарта взаимодей-
В Корпоративном университете Группы МТС ствия с провайдерами. В настоящее вре-
уверены, при обучении персонала важно мя используется общий подход во взаимо-
использовать как внешние, так и внутрен- действии с провайдерами, начиная от обя-
ние ресурсы. Поэтому в 2008 году были реа- зательного пула интервью при разработ-
лизованы две масштабные инициативы для ке программ, заканчивая общим, единым
максимального использования потенциала оформлением обучающих материалов.
этих ресурсов. Создан институт внутренних тренеров
Разработаны критерии выбора поставщи- компании. Корпоративным университетом
ков и проведен тендер по их отбору. обучены и сертифицированы более 300
Марина Деревлева: «При выборе по- тренеров в макрорегионах и зарубежных
6 ставщиков мы ориентируемся на тренера и дочерних компаниях, утвержден стандарт
преподавателя, подходы провайдера к об- обучения и сертификации тренеров. Сила-
ми штатных тренеров БЕ/МР и корпоратив-
ных тренеров в 2008 году обучено 22 824
МТС РЕКОМЕНДУЕТ
сотрудника Группы МТС, что составило бо-
лее 68% от всего очного обучения в Группе.
Эффект от работы института внутренних
тренеров впечатляет – по итогам 2008 года об-
щая экономия за счет внутреннего обучения
сотрудников без командировочных расходов
составила 3 043 200 долларов США. (рис. 2).
Корпоративный университет Группы МТС
идет в ногу с последними тенденциями в об-
ласти корпоративного обучения, в частно-
сти, в создании модели смешанного обуче-
ния. Марина Деревлева: «Тренинги и семи-
нары – проверенный временем, признанный
метод обучения. Но не всегда с его помощью
можно решить те задачи, которые ставит пе-
ред нами бизнес. При выборе того или иного
метода обучения мы всегда руководствуем-
ся поставленными бизнес-задачами» (рис. 3).
РИС. 2. ИНСТИТУТ ВНУТРЕННИХ ТРЕНЕРОВ
ГРУППЫ МТС.
7. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КОМПАНИЯ МТС
сия Корпоративного университета, разра-
ботан логотип, шаблоны учебных матери-
алов, сертификатов, помещения универ-
ситета оформлены в соответствии с но-
вым имиджем. Бренд университета связан с
брендом компании. Офис-парк, где распо-
ложен Корпоративный университет, имеет
свою систему навигации, благодаря кото-
рой ни один участник обучения не свернет с
«Дороги к знаниям», «Верного пути к обуче-
РИС. 3. ПРИМЕРЫ ВЫБОРА ФОРМ И МЕТОДОВ нию и развитию» (это фирменные указате-
ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В ГРУППЕ МТС. ли на территории университета). У каждой
аудитории свое название – «Лидерство»,
Например, «Академия успеха» для TOP «Знание», «Развитие», «Инновации» и др., а
TALENT (Группа талантов) Группы МТС соз- также свой цвет. У Системы дистанционно-
дана на стыке разных систем обучения: ме- го обучения и тестирования есть свой сим-
тода симуляции и мини-МВА. Общая про- вол – забавный анимационный персонаж
должительность программы – 8 дней. В 7
СДТОшка.
2008 году обучено 32 сотрудника из числа
Кадрового резерва и TOP TALENT. По дан-
ным бенчмаркинга Trainings INDEX`09 по- МТС РЕКОМЕНДУЕТ
казатель продвижения «резервистов» по
окончании программы их развития выше,
чем в среднем по рынку. В Группе МТС он
составил около 50% против 37% среднеры-
ночного показателя.
ОБУЧЕНИЕ МОЖЕТ
БЫТЬ ЯРКИМ
Маркетинг обучения – не пустые слова для
Корпоративного университета Группы МТС.
Грамотный маркетинг полезен любой си-
стеме, не только продажам. Маркетинг ра-
ботает на цели обучения, способствует по-
вышению его качества, вовлеченности и
мотивации персонала на обучение. В 2008
году осуществлен брендинг Корпоративно-
го университета Группы МТС: создана мис-
8. КОМПАНИЯ МТС
ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЙ
Корпоративный университет Группы МТС
тщательно анализирует свою деятельность
и оценивает ее эффективность для бизне- РИС. 4. ПРИНЦИП ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
са. Процесс оценки состоит из нескольких ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В ГРУППЕ МТС.
компонентов: оценка отдельных программ, ● Динамика результатов аттестации про-
системы обучения в целом, внешний бенч- фессиональных знаний;
маркинг и определение KPI. ● Динамика развития компетенций.
Для оценки программ и проектов разрабо- В оценке своей эффективности, как и в
тан и находится на этапе внедрения проект ситуации с анализом потребности в обуче-
оценки по третьему уровню эффективности нии, Корпоративный университет Группы
обучения по Д.Киркпатрику (рис. 4). МТС опирается на множество источников,
Для оценки эффективности обучения в большинство из которых говорят о том, в
Группе МТС измеряются изменения следу- каком объеме оказана поддержка бизнесу:
ющих бизнес-показателей: ● Выполнение целей заказчика (через
● Удовлетворенность программами обучения;
интервью, фокус-группы по результа-
8 ● Лояльность сотрудников;
там обучения с основными участниками-
● Уровень оттока сотрудников из кадрового
экспертами и заказчиками);
резерва и сотрудников с оценкой А и А+; ● Связь учебных планов с бизнес-целями и
МТС РЕКОМЕНДУЕТ стратегией компании;
● Объективная оценка каждого обучающе-
го мероприятия через использование анкет
обратной связи и тестов знаний;
● «Наличие» объективных критериев для
защиты бюджета на обучение на будущее;
● Наличие обратной связи;
● Количественные методы оценки (это обя-
зательное условие оценки эффективности,
качественные методы используются для по-
нимания деталей, получения дополнитель-
ной информации для разработки, разви-
тия программ, количественные методы за-
частую являются основанием для использо-
вания более качественных методов оценки,
таких как фокус-группы, интервью, круглые
столы по результатам обучения);
● Обязательное знание используемой ме-
тодологии у сотрудников Корпоративного
университета.
Миссия Корпоративного университета
Группы МТС – создавать условия для повы-
шения эффективности сотрудников и раз-
вития бизнеса Группы МТС за счет предо-
ставления качественного, инновационного,
системного обучения.
Победа в Премии Trainings INDEX`09 под-
тверждает, что работа Корпоративного уни-
верситета Группы МТС в полной мере соот-
ветствует их высоким целям.
9. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КОМПАНИЯ МАРС
КОМАНДА БЫСТРОГО
РЕАГИРОВАНИЯ
Нет ничего важнее для команды МАРС Университета,
чем поддержка бизнеса компании в решении стоящих
перед ним задач.
Обучение в компании МАРС суще- ● Интеграция новых сотрудников
ствует более 30 лет, в России – бо- ● Поддержание уровня вовлеченно-
лее 13, а МАРС Университет как еди- сти персонала (отметим, в 2008 году
ный систематизированный подход к по версии Gallup МАРС вошел в луч-
поведенческому и функционально- шие компании по уровню вовлеченно- 9
му обучению существует в России с сти персонала)
2004 года. За это время он прошел ● Развитие потенциала и компетен-
этапы запуска, операционной эффек- ций сотрудников, которым приходи-
тивности и перешел в стадию бизнес- лось делать меньшим составом боль-
партнерства. В конце 2008 команда шее количество более сложных задач
Университета собралась, чтобы обсу-
дить решение поставленных бизнесом Команда МАРС Университета вы-
задач. работала и согласовала с руко-
● Организационная эффективность в водством следующие принципы
условиях нестабильной экономики работы:
● Интеграция и кооперация с новыми ● Удержание экспертных позиций
бизнесами, включая HR и Культурную Университета в бизнесе
интеграцию ● Сокращение бюджетов
● Строительство и обеспечение фа- ● Быстрая адаптация под новые усло-
брик вия, сценарии развития ситуации
● Социальная ответственность, забо- ● Интеграция новых сотрудников
та об экологии и обществе ● Не принятие компромиссов по каче-
ству обучения
Для HR департамента в целом это ● Удержание экспертизы ключевых
означало: провайдеров, при этом пересмотр
● Организационная эффективность с роли внешних поставщиков в програм-
точки зрения HR процессов (организа- мах
ционного дизайна, набора сотрудни- ● Предоставление клиентского серви-
ков, оплаты труда и т.д.) са бизнес-сегментам и регионам, «де-
10. КОМПАНИЯ МАРС
централизовать» услуги МАРС Универ- клиентские менеджеры отдела персо-
ситета, предоставлять подразделени- нала своим клиентским группам перед
ям и бизнесам точечные решения под проведением соответствующих проце-
их конкретные запросы дур, например, процедуры оценки де-
● Сохранение лучших наработок, под- ятельности.
держание мотива-
ции тренеров, ко- В МАРС работает
манды Университета «Мы сфокусировали уси- принцип разви-
лия менеджеров на ак- тия компетенции:
СОХРАНИТЬ тивности, дающие макси- 70/20/10. Он гово-
10 НЕСМОТРЯ мальный возврат на инве- рит о том, что:
НИ НА ЧТО стиции – обратную связь ● 70% времени, вы-
Команда МАРС Уни- сотрудникам, коучинг, на- деленного на обу-
верситета проана-
ставничество. Наш фокус чение и развитие,
лизировала порт- сотрудник должен
фолио тренингов
направлен на развиваю- обучаться на прак-
и программ. Были
щие проекты внутри и вне тике (делать то, что
выделены страте- организации», – расска- никогда не делал
гически важные зывает Ольга Филатова раньше, пробовать
для бизнеса про- – Директор МАРС Универ- и рисковать)
граммы обучения, ситета. ● 20% времени обу-
от которых зави- чаться на примере
сит эффективность бизнеса, и кото- других (на хороших ролевых моделях
рые ни в коем случае нельзя было от- – как нужно делать, на плохих – как не
менять. К ним отнеслись, например, нужно делать, в компании также ис-
вводный курс для новичков «Mars пользуется наставничество и коучинг,
Insight», курс «Управление сотрудника- обратная связь 360 градусов)
ми в МАРСе» и «Управление замеще- ● 10% времени обучаться в результа-
нием и развитие сотрудников». Также те преподавания (тренинги, семинары,
в фокусе внимания МАРС Университе- конференции, корпоративная библио-
та остались программы для HiPo, ре- тека, лекции и пр.)
зерва всех уровней. Все процессные
и процедурные тренинги, например, Усиление составляющих 20 и 70 в
Recruitment at Mars, Оценка деятель- данной модели было еще одним ре-
ности, Вовлеченность и пр., читают шением команды МАРС Университе-
11. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КОМПАНИЯ МАРС
ПАРТНЕРСТВО В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАРЬЕРНЫХ ЦЕЛЕЙ
Должностное и ка-
рьерное развитие
Самомотивация,
инициатива и ответ-
ЛИНЕЙНЫЙ
ственность
МЕНЕДЖЕР
Составление и реа- Создание условий
лизация планов Информирование, обучение
СОТРУДНИК
Помощь в применении
Предоставление ресурсов,
развивающих задач
Обратной связи, коучинга,
11
наставничества
Создание и поддер-
жание культуры, ор-
ганизационных усло-
вий и стимулов MARS U
Разработка системы КОЛЛЕДЖ
и инструментов ЧЕМПИОНЫ
Обучение тренинг
экспертизе
Управление системой функ-
ОРГАНИЗАЦИЯ ционального обучения
(ДИРЕКТОР
Проведение мероприятий
МАРС У) под функциональные по-
требности и компетенции
Передача экспертизы и кон-
сультации по развитию
та. Для этого были приложены специ- ществлении их роли, и сформулирова-
альные усилия для поддержки менед- ла конкретные советы.
жеров, т.к. они выполняют ключевую
роль в реализации этих составляющих ВРЕМЕННАЯ ДИЕТА
(см. рисунок «Партнерство в достиже- Реагируя на текущую ситуацию, ко-
нии целей деятельности и карьерных манда МАРС Университета приняла
целей»). решение ограничить или заморозить
часть регулярно проводимых тренин-
Команда МАРС Университета про- гов, сохранив фокус на обязательных
вела коммуникацию для менеджеров, для должности программах. Часть
чем она может быть полезной в осу- программ, проводимых ранее внеш-
12. КОМПАНИЯ МАРС
ними тренерами, Специальная командная Бизнес или про-
стала проводиться сессия – командная встре- ектная команда в
внутренними трене- ча, которая может вклю- МАРС – группа лю-
рами МАРСа. Еже-
чать в себя элементы тре- дей, которая вме-
годное масштаб- сте работает над
ное корпоратив-
нинга и другие групповые каким-то проектом
ное L&D мероприя-
активности для достиже- или функцией. Чле-
тие Единая Неделя ния цели встречи. Она мо- ны такой коман-
Компетенций заме- жет фасилитироваться ды могут находить-
стилась Сегмент- как членом команды, так ся в подчинении у
12 ными мероприятия- и независимым фасили- одного и того же ли-
ми. Сокращен объ- татором. нейного менедже-
ем внешней арен- ра, могут работать
ды помещений для обучения – обуче- в одном отделе или кросс-функции, в
ние проводится в региональных офи- одном офисе или нескольких регионах.
сах, более короткое по продолжитель- Специальная командная сессия – ко-
ности и без проживания. мандная встреча, которая может вклю-
чать в себя элементы тренинга и дру-
НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ гие групповые активности для дости-
КАК МОЖНО БЫСТРЕЕ жения цели встречи. Она может фаси-
Анализ вызовов бизнеса в совокупно- литироваться как членом команды, так
сти с L&D бюджетом привел коман- и независимым фасилитатором.
ду МАРС Университета к новому реше- Ольга Филатова: «Это очень эффек-
нию – проводить для бизнес- и проект- тивный инструмент. Он помогает ли-
ных команд на всех уровнях управле- дерам и их командам диагностировать
ния фасилитации их встреч по запро- потребности и уровень развития ко-
су руководителей. Эти встречи полу- манды, установить доверительные от-
чили название «High Performance Team ношения, найти общий язык, обсудить
Sessions» и вызвали мгновенный инте- рабочие вопросы и разработать план
рес со стороны руководителей. Сессии действий. Кроме этого, такие встре-
направлены на повышение командной чи способствуют профилактике кон-
эффективности и вовлеченности для фликтов, дают понимание видения,
достижения лучших результатов де- миссии, стратегии, цели команды, по-
ятельности. Уже с начала 2009 года могают распределять роли и обяза-
проводится 10 сессий в месяц. тельства между членами команды. На
13. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КОМПАНИЯ МАРС
них принимаются решения, выявляют- ● Ситуационное лидерство – развитие
ся ключевые знания, которым следу- сотрудников
ет команда». ● Инструменты моделируются и сме-
шиваются по запросу
Для проведения High Performing
Team Session используется ши- «Степень вовлеченности сотрудни-
рокий набор инструментов, чтобы ков МАРС Университета в проведе-
сделать их максимально эффек- ние таких сессий зависит от задачи
тивными: и потребности, озвученной руково-
● Модель Построения Эффективных дителем. «Мы можем помочь лидеру
команд с использованием Индикато- или фасилитатору составить распи- 13
ра Построения Эффективных команд сание для командных сессий, помочь
(TPM/TPI). в фасилитации, а также взять на себя
● MBTI/FIRO-B – инструменты для опре- полноценную роль ведения встре-
деления типов личности, типов команд, чи с элементами тренинга и другими
а также связанных с групповыми ак-
ними особенностей тивностями – те-
«Степень вовлеченно-
коммуникаций, отноше- стами, анкетами,
ний к изменениям, кон-
сти сотрудников МАРС даже физически-
фликтам, карьере и т.д.
Университета в проведе- ми упражнения-
● Lominger Team ние таких сессий зависит ми», – рассказы-
Architect – обратная от задачи и потребности, вает Ольга.
связь на команду и план озвученной руководите-
развития по командным лем. «Мы можем помочь Помимо введе-
компетенциям лидеру или фасилитатору ния нового ин-
● Engagement Impact составить расписание для струмента, МАРС
planning и анализ Q12 командных сессий, помочь Университет соз-
● Фасилитация по в фасилитации, а также дает и наращива-
определению Миссии, взять на себя полноцен- ет силы Внутрен-
Видения и Стратегии
ную роль ведения встре- них Сообществ
команды для сохранения
● Фасилитации по за-
чи с элементами тренинга и поддержания
пуску проекта, ана-
и другими групповыми ак- HR экспертизы
лизу опыта, решению тивностями – тестами, ан- по ключевым на-
проблем кетами, даже физически- правлениям. Это
ми упражнениями»
14. КОМПАНИЯ МАРС
помогает сохранить Также особое внимание мизирована. Штат
экспертизу и одно- уделяется обучению Ли- МАРС Университе-
временно не увели- нейных менеджеров HR та сохранен, прове-
чить штат сотруд-
тематикам и инструмен- дена реорганизация
ников, работаю- работы сотрудников
щих в этом направ-
там через Клиентских ме- L&D с чтения боль-
лении. В МАРС ра-
неджеров отдела персо- шого количества
ботают Resoursing нала. Оно проводилось в регулярных тренин-
Community, Talent МАРСе и в обычное вре- гов на проведение
C o m m u n i t y , мя, но в текущей ситуа- High Performing сес-
14 Employer Branding ции приобрело еще боль- сий для команд и
Community, Line шее значение. поддержку бизнес-
Manager Excelense проектов.
Community, MARS U Community, STU
HR Community. Уже заметна экономия ресурсов и
Также особое внимание уделяется об- удержание экспертизы за счет рабо-
учению Линейных менеджеров HR те- ты во внутренних сообществах по об-
матикам и инструментам через Клиент- мену опытом (сообщество фасилита-
ских менеджеров отдела персонала. торов MBTI, TPM, тренеров).
Оно проводилось в МАРСе и в обычное Ольга Филатова: «В условиях амби-
время, но в текущей ситуации приобре- циозных целей для бизнеса и эконо-
ло еще большее значение. мических трудностей мы повышаем
вовлеченность в бизнес-командах и
ОДОБРЕНИЕ БИЗНЕСА делаем фокус на поддержку команд,
Вдумчивая стратегия работы МАРС Уни- предлагая специальные решения. Ка-
верситета на 2009 год получила одо- чество обучения в МАРСе не постра-
брение бизнеса. Бюджет на обучение дало, значит мы приняли правильные
сэкономлен на 50%, ключевые постав- решения».
щики сохранены, стоимость услуг опти-
15. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА»
ОАО «Пивоваренная компания «Балти- задумалась над оптимизацией ресурсов, в
ка» — крупнейший производитель то- том числе и ресурсов на обучение.
варов народного потребления Рос-
сии, с 1996г. лидер российского рынка СОСТАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ
пива. Бренд «Балтика» занимает пер- КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
вое место по продажам в Европе. Ком- И РАЗВИТИЯ
пании принадлежат заводы в 10 горо- Существует отдельная служба обучения и
дах России, 1 завод в Азербайджане, развития в дирекции по продажам и Корпо-
широкий портфель брендов. Облада- ративный учебный центр (КРЦ), который об-
тель «Гран-при в потребительском сек- учает все остальные дирекции (производ-
торе» всероссийской премии PEOPLE ство, маркетинг, логистика, финансы, ИТ и
INVESTOR-2008 и премии HR-БРЕНД т.д.) в штаб-квартире и 10 филиалах. Одна-
ГОДА-2007 в номинации «Лучший ра- ко внутренние курсы, администрирующиеся
ботодатель в секторе FMCG: продукты КРЦ, могут задействовать и сотрудников ди-
питания, напитки». рекции по продажам в случае запроса с их
стороны.
ПРЕДПОСЫЛКИ К ЗАПУСКУ КРЦ отвечает за производственно- 15
ПРОЕКТА «ШКОЛА ВНУТРЕННИХ техническое, обязательное обучение,
ТРЕНЕРОВ»
В последние годы компания активно разви- ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» РЕКОМЕНДУЕТ
вается, совершенствует бизнес-процессы.
На фоне этого потребность в обучении в зна-
чительной мере растет. Особенным спро-
сом пользуются внутренние курсы, прово-
димые силами сотрудников-экспертов. Та-
кое обучение дает наиболее полное пред-
ставление о бизнес-процессах компании
и их особенностях, т.к. разрабатывается и
проводится сотрудниками.
В формате внутренних курсов с 2007 г.
проводились программы «Знание продук-
та», «Финансы для нефинансовых менед-
жеров». Целью на 2009 г. является перевод
как можно большего количества программ
обучения во внутренний формат. Удачный
опыт реализации внутренних программ в
компании уже был, но нужно было расши-
рить линейку программ, добавив к ним тре-
нинги бизнес-навыков, а также системати-
зировать передачу программ на случай ухо-
да внутренних тренеров.
На компанию также повлияли задачи,
которые ставили акционеры – компания
Carlsberg, - и которые были направлены на
повышение прибыльности, рост интеллек-
туального капитала и создание основ са-
мообучающейся организации. Они дали
толчок к поиску новых форм обучения. Не
осталась в стороне и финансовая составля-
ющая вопроса. В конце 2008 года компания
16. КОМПАНИЯ БАЛТИКА
Принцип
построения
системы
обучения
в компании –
цикл из
4 процессов.
Обучение в компании
разделено на 2 ветви
Выявление потребностей осуществляет-
ся с помощью Ежегодной Оценки Деятель-
функциональное обучение всех дирек- ности (ЕОД), ассессмент-центров. На планы
ций, тренинги бизнес-навыков, управлен- обучения влияют и приоритетные направ-
ческое обучение, обучающие мероприятия ления развития компании (определяются на
ТОП-команды, обучение английскому язы- основании стратегических целей).
ку. Он обеспечивает развитие всех корпо- Разработка программ проводится как си-
ративных компетенций (4 группы - управ- лами КРЦ или экспертами компании, так и
ленческие компетенции/лидерство, об- внешними провайдерами, иногда задейству-
щекорпоративные, функциональные, ются обучающие программы акционеров-
16 кросс-функциональные). компании Carlsberg.
Проведение обучения обеспечивают
внешние провайдеры, внутренние специа-
ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» РЕКОМЕНДУЕТ листы (эксперты, сотрудники КРЦ или тре-
неры из дирекции по продажам). До запуска
Школы Внутренних Тренеров соотношение
внутреннего обучения к внешнему состав-
ляло примерно 30:70. По результатам запу-
ска первого года Школы планируется прий-
ти к соотношению 50:50.
В рамках оценки и анализа проводится
первичный срез удовлетворенности и прак-
тичности обучения, тестирования, рейтин-
ги провайдеров, ежегодный анализ разде-
лов ЕОД.
СУТЬ ПРОЕКТА
Школа внутренних тренеров – проект, на-
правленный на создание системы подготов-
ки тренеров из числа сотрудников компании
для проведения регулярного обучения. Для
участников это возможность получения до-
полнительных знаний и навыков, самореа-
лизации в смежной области и получения ма-
териального вознаграждения. Для компа-
нии – снижение затрат на закупку обучения,
удержание ряда талантливых и эффектив-
ных сотрудников, возможность гибко управ-
лять системой внутреннего обучения.
Внутренние тренеры будут вести занятия
в семинарском формате по специализиро-
ванным областям (Основы логистики, Зна-
ние продукта и т.д.), и в тренинговом (Дело-
17. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КОМПАНИЯ БАЛТИКА
● Награждение внутренних тренеров зна-
вая коммуникация, Переговоры, Эффектив-
ная презентация и т.д.), готовятся курсы по ком отличия «Внутренний тренер Балтики»
MS Office 2007. и создание Клуба Внутренних Тренеров.
Компания сформулировала критерии РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА
успешности проекта: К середине сентября из 74 кандидатов, пода-
● Обеспечить систематическое, регуляр- вших анкеты, 64 прошли интервью, 53 -про-
ное и бесперебойное проведение массовых цедуру ассессмента, 42 сотрудника отобра-
программ обучения (не реже 4 программ в но для обучения на программе «Тренинг для
месяц силами внутренних тренеров). тренеров» (проводился в Санкт-Петербурге).
● Оптимизировать затраты на обучение Среди участников - 2 директора, 11 средних
(провести тот же объем тренингов бизнес- и линейных менеджеров, 29 специалистов и
навыков, что и в 2008 году, но с экономией менеджеров без подчиненных.
бюджета в 60%). К концу августа были проведены про-
● Сформировать пул ведущих для проведе- граммы «Тренинг для тренеров», прошло
ния внутренних программ (не менее 2 веду- распределение программ между сотрудни-
щих на программу). ками. Каждый участник проекта совместно
● Добиться средней оценки внутреннего с ведущим программу тренером составил
обучения по анкетам обратной связи не ме- индивидуальный план развития (ИПР), в ко-
нее 4.3. тором зафиксированы его области разви-
● Предоставить возможности для развития тия. Составлен график проведения пилот-
17
и удержания сотрудников компании, став-
ших внутренними тренерами (текучка среди
внутренних тренеров не более 2% в год). ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» РЕКОМЕНДУЕТ
Долгосрочная цель - создание основ са-
мообучающейся организации.
Внутренним тренером может стать со-
трудник из ШК, филиалов, сбытовых подраз-
делений и региональных складов компании,
начиная от уровня специалиста, со стажем
работы не менее года. Это связано с необ-
ходимостью иметь экспертизу в определен-
ной области работы, специфичную для ком-
пании, с пониманием культуры и ценностей
компании. Подготовка первого потока про-
водится с марта 2009 по февраль 2010г.
Этапы реализации проекта:
● Подготовительный (разработка концеп-
ции, определение целей, шагов проекта,
подготовка логотипа и названия).
● Информирование о старте, а в дальней-
шем и о ходе проекта (в корпоративной га-
зете, на внутреннем портале, информаци-
онные афиши, почтовая рассылка).
● Отбор кандидатов (заполнение анкеты,
прохождение интервью, ассессмент-центр).
● Обучение прошедших отбор кандидатов
по программе «Тренинг для тренеров».
● Разработка, передача программ внутрен-
ним тренерам, их доработка и адаптация.
● Пилотный тренинг (с обратной связью от
участников, доработка программы).
18. ● определены эксперты из числа внутрен-
ных тренингов, в рамках которых сотрудни-
ки будут совершенствовать тренерское ма- них тренеров для поддержания системы
стерство, внося комментарии в ИПР. дистанционного обучения
● заложена процедурная основа для про-
Далее началась доработка и дополнение
существующих программ и разработка но- ведения ежегодного набора сотрудников в
вых. В процессе принимают участие внутрен- Школу Внутренних Тренеров.
ние тренеры и сотрудники КРЦ. Сейчас все Первые количественные результаты про-
запланированные программы находятся на екта планируется подсчитать к концу 2010 г.
стадии финальной корректировки, с октября После награждения внутренних трене-
начнется проведение пилотных тренингов. ров, прошедших все этапы Школы, знаками
отличия, планируется сформировать Клуб
Ожидаемые результаты к окончанию Внутренних Тренеров. Цель Клуба - созда-
реализации первого запуска проекта: ние сообщества для обмена опытом и об-
● сформирована библиотека программ, суждения различных вопросов, связанных
методических материалов, презентаций по с внутренним обучением. На заседания пла-
внутренним курсам нируется приглашать экспертов и гостей
● каждый курс/тренинг проводят не менее для выступлений.
2 тренеров
● программы доработаны и/или адапти- УРОКИ, ВЫНЕСЕННЫЕ
18 рованы на основании выявленных потреб- ИЗ ПЕРВОГО ЗАПУСКА
ностей сотрудников с учетом специфики Все участники проекта получали обратную
бизнес-процессов связь на всех этапах отбора. Это происхо-
дило при личной беседе с обсуждением
ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА» РЕКОМЕНДУЕТ сильных сторон кандидата и зон развития.
Но, несмотря на все усилия сделать отказ
на этапе отбора конструктивным и мягким,
некоторые участники были расстроены от-
казом в участии в проекте. В дальнейшем
мы постараемся обратить на эту процеду-
ру более пристальное внимание с тем, что-
бы не снижать мотивацию и желание про-
являть инициативу, а воодушевить на само-
развитие и творческий поиск.
Перед прохождением обучения с вну-
тренними тренерами заключалось «Согла-
шение о проведении внутреннего обуче-
ния», где они подтверждали свою возмож-
ность и желание проводить внутрикорпо-
ративные программы обучения в течение
2 лет по согласованному графику, но не
реже, чем 2 программы в год.
В момент заключения соглашений выяс-
нилось, что не всем участникам показалась
полной и достаточной информация о Дого-
воре об удержании, которая была предо-
ставлена на этапе подачи заявки и прохож-
дения отбора. В результате процесс подпи-
сания Договора занял значительно боль-
ше времени, чем предполагалось, в связи
с подробными разъяснениями. Некоторые
комментарии участников проекта по дого-
вору были справедливыми, и мы внесли не-
которые корректировки в Договор.
19. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КОМПАНИЯ ROYAL CANIN
ROYAL CANIN – компания, кото- рий сотрудников и реализуют-
рая 40 лет назад открыла но- ся следующие основные про-
вую эпоху в питании домашних екты:
животных и по сей день являет- 1. Вводный курс, прохо-
ся лидером, задающим стандар- дящий на регулярной осно-
ты всемирного рынка здорово- ве. Именно этот проект
го питания для Кошек и Собак. был представлен в номина-
Такой успех обусловлен искрен- ции «Эффективное T&D для
ней любовью к домашним живот- бизнеса» Премии Trainings
ным, уважению их особенностей и INDEX`09 и позволил компа-
потребностей, действительно про- нии уже в первый год суще-
фессиональным научным подходом и, ко- ствования системы обучения стать призё-
нечно, работой команды, объединённой об- рами профессиональной премии в области
щими ценностями и целями. На сегодняш- обучения и развития.
ний день продукция компании ROYAL CANIN 2. Система языкового обучения, особен-
представлена в 99 странах, имеет 54 пред- ность которой, во-первых, в предоставле-
ставительства и 11 производственных ком- нии его только тем, кому оно необходимо 19
плексов по всему миру. для работы, во-вторых, нацелено на дости-
В России история ROYAL CANIN насчиты-
вает уже более 15 лет. В 1992г. питание
ROYAL CANIN РЕКОМЕНДУЕТ
ROYAL CANIN стало на российском рынке
первым продуктом такого рода и быстро за-
воевало заслуженную популярность среди
профессионалов и владельцев домашних
животных. В ответ на растущий спрос оте-
чественных потребителей на питание высо-
кого класса была проделана огромная ра-
бота, позволившая мировой сети предпри-
ятий ROYAL CANIN прийти и в Россию – ор-
ганизовать широкую сеть дистрибуции (14
филиалов) и запустить производство.
СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ
Чтобы быть инновационным лидером, ком-
пании необходимо постоянно развиваться.
Именно поэтому ROYAL CANIN всегда уде-
лял большое внимание обучению. В особен-
ности тому, что касается знаний о продук-
тах, их особенностях и предназначении. А так
же обмену опытом между сотрудниками раз-
ных стран. Это обучение едино в компании.
Остальное обучение зависит от потребностей
каждого конкретного представительства.
Так, в ROYAL CANIN Russia система обу-
чения, в классическом её понимании, ста-
ла зарождаться в середине 2008 года после
реструктуризации компании. Прошло чуть
больше года, но в компании уже задана об-
щая политика обучения, намечены долго-
срочные планы развития ключевых катего-
20. ROYAL CANIN
жение результата, что регулярно отслежи- ся стандарты работы, усиливается взаи-
вается. В-третьих, оно очень гибко с точ- модействие между руководителями и под-
ки зрения подбора методов в зависимости чинёнными в процессе продаж. В реализа-
от потребностей сотрудника, его языково- цию данного проекта вовлекаются не толь-
го уровня, необходимой скорости усвоения ко провайдеры, но и сотрудники других де-
языка, особенностей работы и т.д. партаментов.
3. Внутреннее электронное издание, кото- 6. Проект по развитию ключевых менед-
рое создано, чтобы быть ещё одной обуча- жеров, который также направлен на рабо-
ющей площадкой и местом для обмена опы- ту с комплексом задач и включает разные
том и лучшими практиками. формы обучения и развития.
4. Долгосрочный проект по развитию спе- Запуск системы обучения персонала
циалистов по научной коммуникации, транс- ROYAL CANIN Russia можно назвать одним
лирующих знания по продуктам внутри и во- из лучших старт-апов в России. T&D менед-
вне компании. Причём значительная часть жеру удалось верно выделить приоритеты,
процесса обучения – это структурирован- и с самого начала усилия прикладывались
ное самостоятельное развитие и проектная к наиболее важными процессами для раз-
работа. вития именно эффективной системы, та-
5. Долгосрочный проект развития торго- ким как: выявление краткосрочных и долго-
вого персонала разного уровня в единой срочных потребностей в обучении, оценка
20 парадигме. В процессе обучения не толь- эффективности обучения, построение си-
ко развиваются навыки сотрудников, но стемы коммуникации об обучении, развитие
и создаётся база знаний, корректируют- провайдеров.
Каждый T&D проект, инициатива, про-
ROYAL CANIN РЕКОМЕНДУЕТ грамма привязан к реальным потребностям
бизнеса, предельно практичен, учитывает
особенности компании и её культуру, про-
думан до мелочей. Об этом можно судить
по первому запущенному проекту – вводно-
му курсу.
ПРОЕКТ-ПРИЗЁР
В 2007-2008 году компания ROYAL CANIN
столкнулась с задачами, знакомыми мно-
гим компаниям: интенсивный рост в 37% и
реорганизация компании создали необхо-
димость сформировать и укрепить единое
видение и понимание культуры и особен-
ностей компании у сотрудников (как новых,
так и давно работающих).
Одним из методов решения этой задачи
стало создание принципиально нового Вво-
дного курса, который в краткосрочной пер-
спективе (1-2 года) должен был сформиро-
вать единую картинку у всех сотрудников, а
в дальнейшем, как и положено, стать завер-
шающим этапом введения новичков в ком-
панию.
Исходя из этих задач, особенностями проек-
та «Вводный курс» первого года стало то, что,
во-первых, проведено 2 курса с разрывом в
3 месяца, чтобы в сжатые сроки покрыть це-
левую аудиторию нужными коммуникациями.
Во-вторых, приглашались к участию, в том
21. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
ROYAL CANIN
числе, и «лидеры мнений» из числа сотруд- Маргарита Фатина, T&D менеджер: «При
ников со стажем (до 50% от числа участни- выборе формы обучения для данного бло-
ков). Это было необходимо для запуска обще- ка мы рассматривали варианты проведения
го процесса планируемых изменений. коммуникативного тренинга и игры. Тренинг
HR отдел компании ROYAL CANIN Russia, отпал главным образом потому, что за 1
запуская в компании первый T&D проект, день сложно людей действительно научить,
сразу делал акцент на важности взаимо- а значит, не стоит за этим гнаться. О выбо-
действия с линейными руководителями и ре игры как метода мы не пожалели – она
завоевание у них авторитета. Именно по- дает возможность людям получить инсайт,
этому на первый курс были приглашены самим увидеть свои ошибки».
ключевые линейные менеджеры. Они мог- Сейчас в компании чередуются 2 модели-
ли своими глазами увидеть, как и чему об- рующие игры для сохранения «чистоты экс-
учают их сотрудников, а также выступить в перимента», ведь игра – очень яркий про-
качестве экспертов по корректировке и со- цесс, о котором хочется всем рассказать,
вершенствованию курса. в том числе и вновь прибывшим коллегам.
Одной из находок ROYAL CANIN в соз-
КАК ВЫГЛЯДИТ САМ КУРС? дании вводного курса стала отсроченная
Вводный курс состоит из 4 обязательных «инъекция впечатлений». Через 1,5 меся-
блоков, которые, в зависимости от ситуа- ца каждый участник курса получает кон-
ции, могут по-разному компоноваться. верт. В нем – диск с презентациями, фото- 21
Выбор блоков обусловлен особенностями графиями с курса, видео записями наибо-
компании, главным образом, её корпора-
тивной культурой и спецификой продукта.
ROYAL CANIN РЕКОМЕНДУЕТ
Первый блок – презентационный: о миссии
и стратегии компании, её ценностях и прин-
ципах; особенностях и структуре, функцио-
нальных направлениях и т.д.
Второй – экскурсия на производственный
комплекс в России. Для компании важно,
чтобы каждый сотрудник своими глазами
увидел, как и из чего производится продук-
ция, как хранится, как проверяется и т.д.,
чтобы на собственном опыте убедиться в
его качестве.
Третий – интерактивный тренинг по про-
дукту. Включение данного блока в курс для
всех сотрудников обусловлено тем, что цен-
ности компании и её продукт неразрывны.
Общую специфику, особенности, структу-
ру продуктов должны знать все сотрудники
вне зависимости от должности. К подготов-
ке и проведению всех этих частей привле-
каются топ-менеджеры, ключевые сотруд-
ники и ведущие специалисты по научным
коммуникациям.
Четвёртый блок курса представляет со-
бой моделирующую игру на межличностное
взаимодействие. Игра помогает участникам
понять, какую роль они играют в достиже-
нии целей компании, насколько важна вза-
имная поддержка, как ценности компании
помогают в достижении общего и личного
результата.
