Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Phương Nam, cho các bạn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---  ---
TÔ NGỌC HƢNG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
PHƢƠNG NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---  ---
TÔ NGỌC HƢNG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
PHƢƠNG NAM
Chuyên ngà nh : Quản trị kinh doanh
Mã số chuyên ngà nh: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học
TS.LÊ THÀNH LONG
TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên ngân hàng TMCP Phương Nam” là bài nghiên cứu của chính tôi.
Ngoài trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tôi cam
đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng đƣợc công bố
hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận
văn này mà không đƣợc trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chƣa bao giờ đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trƣờng đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
TP.Hồ Chí Minh, Năm 2015
Tô Ngọc Hƣng

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Lê Thành Long, ngƣời đã tận
tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cƣơng, tìm kiếm tài
liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tất cả các thầy cô trƣờng
Đại học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là các thầy cô thuộc khoa Sau đại học,
đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian theo học tại trƣờng.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các bạn bè, đồng nghiệp trong Ngân hàng TMCP
Phƣơng Nam giúp tôi trả lời và hỗ trợ tôi trong quá trình khảo sát.
Cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.

5. iii
TÓM TẮT
Mục đích nghiên cứu của đề tài là làm rõ lý luận về động lực làm việc của nhân
viên nói chung và nhân viên ngân hàng nói riêng, xác định và đo lƣờng mức độ ảnh
hƣởng của các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng
TMCP Phƣơng Nam và đề xuất, kiến nghị các giải pháp dựa trên các yếu tố đã tìm ra
để cung cấp một công cụ hỗ trợ cho việc quản lý và khai thác tối đa hiệu quả làm việc
của nhân viên.
Phƣơng pháp nghiên cứu gồm hai bƣớc, nghiên định tính và nghiên cứu định
lƣợng. Nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn sâu (n = 12) các nhân viên đang
công tác tại các chi nhánh, phòng giao dịch Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam tại Thành
phố Hồ Chí Minh, kết quả nghiên cứu này đƣợc dùng để hoàn chỉnh mô hình nghiên
cứu và hiệu chỉnh các thang đo sử dụng từ những nghiên cứu trƣớc. Nghiên cứu định
lƣợng đƣợc thực hiện bằng cách phỏng vấn 230 nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng
Nam trên địa bàn TP Hồ Chí Minh thông qua bảng câu hỏi, nghiên cứu thực hiện lấy
mẫu thuận tiện.
Thang đo đƣợc kiểm định thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và
phân tích nhân tố EFA. Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%
(Động lực làm việc = B0 + B1 * môi trƣờng làm việc + B2 * tiền + B3 * mối quan hện
trong tổ chức + B4 * phúc lợi + B5 * đánh giá kết quả làm việc + B6 * cơ hội đào tạo
thăng tiến + B7 * tổ chức công việc.) Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của
mô hình và mức độ phù hợp tổng thể của mô hình. Cuối cùng kiểm định T-test và phân
tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của
một vài nhóm cụ thể đối với động lực làm việc của nhân viên.
Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định đƣợc động lực làm việc của nhân
viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam chịu sự ảnh hƣởng của 4 yếu tố gồm: môi trƣờng
làm việc, tiền, phúc lợi và cơ hội thăng tiến. Trong đó, tiền là yếu tố ảnh hƣởng mạnh
nhất đến động lực làm việc của nhân viên, kế đến là yếu tố phúc lợi, cơ hội thăng tiến
và cuối cùng là môi trƣờng làm việc.
Bằng kiểm định T-test và phân tích ANOVA, ta có các kết quả sau: không có sự
khác biệt giữa phái nam và phái nữ về động lực làm việc của nhân viên; có sự khác
biệt về động lực làm việc giữa các nhóm tuổi, cụ thể là giữa nhóm có độ tuổi dƣới 25

6. iv
tuổi với nhóm có độ tuổi từ 25 tuổi đến 35 tuổi; không có sự khác biệt về động lực làm
việc giữa các nhóm thâm niên công tác; không có sự khác biệt về động lực làm việc
giữa khối kế toán và khối kinh doanh.

7. v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. ii
TÓM TẮT...................................................................................................................... iii
MỤC LỤC.......................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................ ix
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................x
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................... xi
Chƣơng I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI.......................................................................1
I.1 Đặt vấn đề:........................................................................................................1
I.2 Mục tiêu nghiên cứu: ........................................................................................1
I.3 Câu hỏi nghiên cứu...........................................................................................2
I.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................2
I.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: ...................................................................2
I.6 Ý nghĩa của đề tài: ............................................................................................2
I.7 Cấu trúc luận văn..............................................................................................3
TÓM TẮT CHƢƠNG .....................................................................................................4
Chƣơng II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................5
II.1 Khái niệm về động lực làm việc:......................................................................5
II.2 Bản chất của động lực làm việc........................................................................6
II.3 Các học thuyết về động lực làm việc:...............................................................6
II.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow. ..............................................................6
II.3.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg..........................................................8
II.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom. ......................................................9
II.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam................................................10
II.3.5 Học thuyết về động lực của McClelland.................................................11
II.3.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của B.F. Skinner ....................11
II.4 Một số công trình nghiên cứu đã đƣợc tiến hành trong thực tế:.....................12
II.4.1 Trên thế giới:...........................................................................................12
II.4.2 Ở Việt Nam: ............................................................................................13
II.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến đô động lực làm việc của nhân viên: ...................14
II.6 Mô hình đề xuất:.............................................................................................17

8. vi
TÓM TẮT CHƢƠNG ...................................................................................................18
Chƣơng III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MAI CỔ
PHẦN PHƢƠNG NAM................................................................................................19
III.1 Giới thiệu chung: ............................................................................................19
III.2 Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam:....................................21
III.2.1 Những vấn đề tồn tại trƣớc năm 2009:....................................................21
III.2.1.1 Công tác tuyển mộ và tuyển dụng: ..................................................21
III.2.1.2 Công tác đào tạo: .............................................................................22
III.2.1.3 Công tác luân chuyển nguồn nhân lực:............................................22
III.2.1.4 Công tác trả công và đại ngộ ngƣời lao động:.................................22
III.2.2 Áp dụng quản lý nguồn nhân lực từ 2009 đến nay: ...............................23
III.2.2.1 Công tác tuyển mộ và tuyển dụng ...................................................23
III.2.2.2 Chính sách trả công và đãi ngộ ngƣời lao động...............................23
III.2.2.3 Chính sách Đào tạo và phát triển.....................................................24
III.2.2.4 Công tác luân chuyển nguồn nhân lực.............................................26
TÓM TẮT CHƢƠNG ...................................................................................................26
Chƣơng IV: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.....................................................................27
IV.1 Quy trình nghiên cứu......................................................................................27
IV.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................27
IV.2.1 Nghiên cứu định tính:..............................................................................28
IV.2.1.1 Các thông tin cần thu thập: ..............................................................28
IV.2.1.2 Đối tƣợng phỏng vấn: ......................................................................28
IV.2.2 Nghiên cứu định lƣợng:...........................................................................28
IV.3 Nghiên cứu chính thức....................................................................................29
IV.3.1 Xây dụng bảng câu hỏi............................................................................29
IV.3.2 Phƣơng pháp chọn mẫu...........................................................................29
IV.3.3 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi.........................................................30
IV.3.4 Xây dựng thang đo ..................................................................................30
IV.3.4.1 Thang đo về môi trƣờng làm việc....................................................30
IV.3.4.2 Thang đo về tiền...............................................................................30
IV.3.4.3 Thang đo về mối quan hệ trong tổ chức ..........................................31
IV.3.4.4 Thang đo về phúc lợi .......................................................................31

9. vii
IV.3.4.5 Thang đo về đánh giá kết quả làm việc ...........................................31
IV.3.4.6 Thang đo về cơ hội thăng tiến..........................................................32
IV.3.4.7 Thang đo về tổ chức công việc ........................................................32
IV.3.4.8 Thang đo về động lực làm việc........................................................32
IV.3.5 Điều chỉnh các biến của thang đo qua thảo luận nhóm...........................32
TÓM TẮT CHƢƠNG ...................................................................................................35
Chƣơng V: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .....................................................................36
V.1 Thông tin mẫu nghiên cứu..............................................................................36
V.2 Kết quả phân tích thống kê mô tả các thang đo trong mô hình nghiên cứu:..37
V.2.1 Thống kê mô tả các yếu tố ......................................................................37
V.2.2 Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố...........................38
V.2.2.1 Yếu tố “Môi trƣờng làm việc”.............................................................38
V.2.2.2 Yếu tố “Tiền”.......................................................................................39
V.2.2.3 Yếu tố “mối quan hệ trong tổ chức”....................................................39
V.2.2.4 Yếu tố “Phúc lợi”.................................................................................40
V.2.2.5 Yếu tố “đánh giá kết quả làm việc”.....................................................41
V.2.2.6 Yếu tố “Cơ hội thăng tiến” ..................................................................41
V.2.2.7 Yếu tố “tổ chức công việc”..................................................................42
V.2.2.8 Yếu tố “Động lực làm việc” ................................................................43
V.3 Kiểm định thang đo ........................................................................................43
V.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha...............43
V.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .........................................................45
V.3.2.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập ................................................45
V.3.2.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc ............................................49
V.4 Phân tích tƣơng quan ......................................................................................50
V.5 Phân tích hồi quy tuyến tính ...........................................................................52
V.6 Kiểm định giả thuyết ......................................................................................55
V.7 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến động lực làm việc của
nhân viên....................................................................................................................58
V.7.1 Sự khác biệt về giới tính..........................................................................58
V.7.2 Sự khác biệt về độ tuổi............................................................................59
V.7.3 Sự khác biệt về khối công tác..................................................................59

10. viii
V.7.4 Sự khác biệt về thâm niên .......................................................................59
TÓM TẮT CHƢƠNG ...................................................................................................60
Chƣơng VI: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................61
VI.1 Kết luận:..........................................................................................................61
VI.2 Kiến nghị: .......................................................................................................61
VI.3 Đóng góp của đề tài:.......................................................................................65
VI.4 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo:........................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO:............................................................................................67
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ....................................................................................69
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ ......................................75
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TINH CẬY CỦA THANG DO ...............80
PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ĐỐI VỚI BIẾN ĐỘC LẬP ............................86
PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ĐỐI VỚI BIẾN PHỤ THUỘC ......................89
PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH MỐI TƢƠNG QUAN .......................................................90
PHỤ LỤC 7: MÔ HÌNH HỒI QUY LẦN 1 .................................................................92
PHỤ LỤC 8: MÔ HÌNH HỒI QUY LẦN 2: ................................................................97
PHỤ LỤC 9: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ GIỚI TÍNH...................................102
PHỤ LỤC 10: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ ĐỘ TUỔI ...................................103
PHỤ LỤC 11: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ KHỐI CÔNG TÁC ....................105
PHỤ LỤC 12: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ THÂM NIÊN CÔNG TÁC........106

11. ix
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TMCP Thƣơng mại cổ phần
PNB Ngân hàng Phƣơng Nam
TP Thành phố
QTNL Quản trị nhân lực
CB_NV Cán bộ và nhân viên
DLLV Biến động lực làm việc
MTLV Biến môi trƣờng làm việc
T Biến tiền
MQH Biến mối quan hệ trong tổ chức
PL Biến phúc lợi
DGKQ Biến đánh giá kết quả làm việc
CHTT Biến cơ hội thăng tiến
TCCV Biến tổ chức công việc

12. x
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1_ Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.......................14
Bảng 4.2 _ Diễn đạt và mã hóa thang đo.......................................................................33
Bảng 5.3 _ Thông tin mẫu nghiên cứu ..........................................................................36
Bảng 5.4 _ Thống kê mô tả các yếu tố ..........................................................................37
Bảng 5.5 _ Thống kê mô tả thang đo “môi trƣờng làm việc” .......................................38
Bảng 5.6 _ Thống kê mô tả thang đo “tiền”..................................................................39
Bảng 5.7_ Thống kê mô tả thang đo “ mối quan hệ trong tổ chức”..............................39
Bảng 5.8 _ Thống kê mô tả thang đo “phúc lợi”...........................................................40
Bảng 5.9_Thống kê mô tả thang đo “ đánh giá kết quả làm việc”................................41
Bảng 5.10 _ Thống kê mô tả thang đo “cơ hội thăng tiến”...........................................41
Bảng 5.11_ Tống kê mô tả thang đo “ tổ chức công việc”............................................42
Bảng 5.12 _ Thống kê mô tả thang đo “động lực làm việc” .........................................43
Bảng 5.13 _ Kết quả Cronbach alpha của các thang đo................................................44
Bảng 5.14 _ Kết quả phân tích nhân tố đối với biến độc lập ........................................46
Bảng 5.15 _ Kết quả phân tích nhân đối với biến phụ thuộc ........................................50
Bảng 5.16 _ Kết quả phân tích mối tƣơng quan giữa các biến......................................51
Bảng 5.17 _ Kết quả hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter ...........................................53
Bảng 5.18 _ Kết quả hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter sau khi loại biến................54
Bảng 5.19 _ Kết luận về kiểm định các giả thuyết........................................................57
Bảng 6.20 _ Thống kê mô tả các yếu tố tác động đến động lực làm việc.....................62

13. xi
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1_Các cấp bậc nhu cầu của Maslow ...................................................................7
Hình 2.2 _ Mô hình các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên ........17
Hình 3.3 _ Mô hình tổ chức của Ngân hàng..................................................................20
Hình 4.4 _ Quy trình nghiên cứu Động lực làm việc của nhân viên.............................27

14. 1
Chƣơng I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
I.1 Đặt vấn đề:
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thƣơng trƣờng, cạnh tranh về nguồn
nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức đƣợc
tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một
công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất lƣợng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi
nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn
tại lâu dài và tạo dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực
ấy để phục vụ phát triển công ty cũng nhƣ tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển
xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và
nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều
đầu tiên là phải hiểu và hiểu rõ về con ngƣời, coi con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự
phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con
ngƣời. Có nhƣ thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện
cá nhân và phát triển tổ chức.
Việc nghiên cứu về những nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên trong ngân hàng có ý nghĩa quan trọng vì đây là cơ sở để các nhà quản lý hiểu và
khơi dậy động lực làm việc cho nhân viên và duy trì động lực này, hơn hết là giữ chân
nhân viên tài năng. Là một nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam, phần nào hiểu
và cảm nhận đƣợc động lực phục vụ công việc của các đồng nghiệp và nhận thấy động
lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa quan trọng đối với hiểu quả công việc của ngân
hàng, tôi quyết định chọn đề tài “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên ngân hàng TMCP Phương Nam” để tiến hành nghiên cứu.
I.2 Mục tiêu nghiên cứu:
Xác định và đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam.
Đề xuất, kiến nghị các giải pháp dựa trên các yếu tố đã tìm ra để nâng cao động
lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam.

15. 2
I.3 Câu hỏi nghiên cứu
Các yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng
TMCP Phƣơng Nam?
Mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Ngân
hàng TMCP Phƣơng Nam?
Các biện pháp mà Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam thực hiện hiện nay có tác
động đúng và đủ đến các yếu tố có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên
hay không? Giải pháp nào để cải thiện?
I.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu gồm hai bƣớc, nghiên định tính và nghiên cứu định lƣợng.
Nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn sâu các nhân viên đang công tác tại
các chi nhánh, phòng giao dịch Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam tại Thành phố Hồ Chí
Minh, kết quả nghiên cứu này đƣợc dùng để hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và hiệu
chỉnh các thang đo sử dụng từ những nghiên cứu trƣớc.
Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện bằng cách phỏng vấn nhân viên Ngân
hàng TMCP Phƣơng Nam trên địa bàn TP Hồ Chí Minh thông qua bảng câu hỏi,
nghiên cứu thực hiện lấy mẫu thuận tiện.
Việc sử lý số liệu, kiểm định thang đo và phân tích kết quả thông qua sử dụng
phần mềm SPSS.
I.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam.
Đối tƣợng khảo sát: Là những nhân viên của Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam
Phạm vi nghiên cứu: trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
I.6 Ý nghĩa của đề tài:
Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản
thân và gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo ngân hàng
trong thời gian tới.

16. 3
Đối với ngân hàng: thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy đƣợc yếu tố nào ảnh hƣởng quan
trọng nhất đến việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, từ đó xây dựng chính
sách quản lý nhân lực hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả và chất lƣợng công việc của
ngân hàng.
I.7 Cấu trúc luận văn
Luận văn có cấu trúc gồm có 6 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài
Chƣơng này gồm có các nội dung: đặt vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi
nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của
đề tài và cấu trúc của luận văn
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
Giới thiệu khái niệm về động lực làm việc, một số học thuyết về động lực làm
việc của nhân viên và các nghiên cứu trƣớc đây ở trên thế giới và Việt Nam về động
lực làm việc của nhân viên.
Đƣa ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu dựa trên các khái niệm, học thuyết
và các nghiên cứu trƣớc đây về động lực làm việc của nhân viên.
Chƣơng 3: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam
Giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng, thực
trạng nguồn nhân lực, chính sách đào tạo và quản lý nguồn nhân lực mà Ngân hàng
TMCP Phƣơng Nam đang áp dụng hiện nay.
Chƣơng 4: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng này trình bày phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm: Xây dựng quy trình
nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức: Trình bày phƣơng pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo
cho bảng câu hỏi và mã hoá thang đo để phục vụ cho việc xử lý số liệu.
Chƣơng 5: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng này trình bày các nội dung bao gồm:

17. 4
Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha, phân tích
nhân tố cho các biến độc lập, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mô
hình, cuối cùng là kiểm định T-test và phân tích ANOVA.
Chƣơng 6: Kết luận và kiến nghị
TÓM TẮT CHƢƠNG
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trong
ngân hàng có ý nghĩa quan trọng vì đây là cơ sở để các nhà quản lý hiểu và khơi dậy
động lực làm việc cho nhân viên và duy trì động lực này, hơn hết là giữ chân nhân
viên tài năng. Việc làm rõ lý luận về động lực làm việc của nhân viên nói chung và
nhân viên ngân hàng nói riêng, xác định và đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố
tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam và đề
xuất, kiến nghị các giải pháp dựa trên các yếu tố đã tìm ra để cung cấp một công cụ hỗ
trợ cho việc quản lý và khai thác tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên là mục đích
chính của đề tài nghiên cứu.

18. 5
Chƣơng II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
II.1 Khái niệm về động lực làm việc:
Động lực làm việc (motivation) là một trong những chủ đề đƣợc bàn luận nhiều
nhất trong hoạt động nghiên cứu và thực tiễn của doanh nghiệp bởi không phải ngẫu
nhiên mà các học thuyết về hành vi cá nhân này đã đƣợc phát triển từ hơn một thế kỷ
qua và tập trung chủ yếu vào phân tích động lực làm việc từ mọi khía cạnh của nó và
theo góc nhìn.
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và đƣợc tiếp cận dƣới nhiều
hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao
động lực làm việc cho ngƣời lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi
hơn của tổ chức.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân (2009, tr “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để
tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS.Bùi Anh Tuấn (2009, trang 85)
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản
thân ngƣời lao động”.
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “ Động lực làm việc là một động
lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc một mục
tiêu mong đợi”
Ts.Mai Anh (2010) đã tóm tắt khái niệm về động lực làm việc nhƣ sau: “Động
lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của cá nhân. Nó bắt nguồn từ các nhu
cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các
nhu cầu này”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo

19. 6
ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho
tổ chức.
II.2 Bản chất của động lực làm việc.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc động
lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có
nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động đảm
nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc
tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức và một
môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân, nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhƣng
vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy
có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động
tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô hình
từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao
động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng
năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của ngƣời lao
động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
II.3 Các học thuyết về động lực làm việc:
II.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều nhu cầu mong muốn đƣợc thỏa mãn và
đƣợc sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con ngƣời có năm nhu cầu cần đƣợc
thỏa mãn và đƣợc sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow

20. 7
cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu
tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ
bậc nhƣ trên và mặc dù không có nhu cầu nào đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng một
nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực đƣợc nữa. Do vậy Maslow
cho rằng để tạo ra đƣợc động lực cho nhân viên ngƣời quản lý cần phải hiểu nhân viên
đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.
Hình 2.1_Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Howard Senter, NXB Trẻ, 2006, tr.18-20)
Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại nhƣ thức ăn, không khí,
nƣớc, quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của
Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lƣơng cơ bản, những vật dụng cơ bản để
đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh đƣợc những
rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến
an toàn tinh thần, tránh những tổn thƣơng do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó
có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính
sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hƣu, chính sách y tế cũng nhƣ những chính sách
an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những ngƣời xung
quanh, đƣợc là thành viên đầy đủ trong một nhóm, đƣợc tin yêu... Trong tổ chức,

21. 8
những nhu cầu này đƣợc thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng
nghiệp, đƣợc tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi đƣợc coi trọng từ mình và từ
những ngƣời xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu nhƣ sự khen thƣởng đặc biệt,
những phần thƣởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành
quả đạt đƣợc. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu
cầu nhƣ vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để đƣợc thể hiện
khả năng của mình. Nhu cầu này thì thƣờng không thể thỏa mãn đƣợc nếu cá nhân đó
chƣa thỏa mãn đƣợc nhu cầu xã hội và cảm giác đƣợc chấp nhận bởi vài nhóm nào đó
trong xã hội. Không giống nhƣ những nhu cầu trƣớc đó, nhu cầu đƣợc tôn trọng không
chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên
ngoài. Những nhu cầu này khó đƣợc thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý
kiến của những ngƣời xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó
đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu đƣợc phát triển cá nhân và tự
hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn
đƣợc thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và đƣợc
đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, đƣợc hoàn
thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong
muốn đƣợc tự chủ, đƣợc tự do trong hành động để đạt đƣợc mục đích. Trong tổ chức,
để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi ngƣời phát triển, đƣợc sáng
tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những
yêu cầu công việc và những thách thức mới.
II.3.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Herzberg đƣa ra học thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo
động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm nhƣ sau.
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc nhƣ sau:
Sự thành đạt.

22. 9
Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất bên trong công việc.
Trách nhiệm lao động.
Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của ngƣời lao động.
Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo đƣợc động lƣc cho ngƣời lao động.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức.
Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
Sự giám sát công việc.
Tiền lƣơng.
Các mối quan hệ con ngƣời trong tổ chức.
Các điều kiện làm việc.
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động lực và sự
thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ bản tới
thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty.
Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của ngƣời lao
động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên ngƣời lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản
trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm
nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).
II.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo
học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Chính vì thế theo

23. 10
ông các nhà quản lý cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp
giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thƣởng.
Học thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn, tạo ra sự cần
thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có
thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế
đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thƣởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
và công bằng đối với tất cả mọi ngƣời (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128).
II.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.
Theo học thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của
họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại, khi mỗi cá
nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ mất đi
sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn
của mình bằng nhiều cách, nhƣ giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…
Trong những trƣờng hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ
áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Học thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong
tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng
chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì
mục tiêu chung của tổ chức.
Học thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa cống hiến và hƣởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng xứng” phải đƣợc tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân đƣợc tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần đƣợc phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình
độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, hiệu suất và hiệu
quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi
cá nhân nhận đƣợc có thể là tiền lƣơng, tiền thƣởng, tiền phúc lợi, đƣợc tạo điều kiện
học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

24. 11
Học thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân
tố chi phối đến nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996,
tr.129-130).
II.3.5 Học thuyết về động lực của McClelland
Theo McClelland cho thấy để khuyến khích mọi ngƣời làm việc thì ngƣời lãnh
đạo phải hiểu đƣợc những ngƣời dƣới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có
các biện pháp thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động mà vẫn đảm bảo đƣợc mục tiêu
của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, Động lực thành đạt của con
ngƣời chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công
việc đối với mỗi ngƣời và phong cách lãnh đạo cần đƣợc đặc biệt chú ý nếu những
ngƣời sử dụng lao động muốn phát huy đƣợc hiệu quả làm việc của những ngƣời có
động lực thành đạt cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trƣờng làm việc định hƣớng vào
những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực
thành đạt ở ngƣời lao động.
II.3.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của B.F. Skinner
Học thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận đƣợc sự đánh giá tích cực; ngƣợc lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía ngƣời lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi
tăng cƣờng, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân
viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và
hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner, có ba loại hành vi tăng cƣờng mà ngƣời lãnh đạo, quản lý
có thể thực hiện, đó là:
- Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng): ngƣời lãnh đạo, quản lý khuyến
khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trƣớc đó. Phần thƣởng có thể là
những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thƣởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm): ngƣời lãnh đạo, quản lý phê bình nhân
viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không
đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.

25. 12
- Làm ngơ: ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi ngƣời lãnh đạo, quản lý cho
rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức
phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó
cần sử dụng các biện pháp khen thƣởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả
công việc. Ngƣời lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phƣơng thức để công khai khen
ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình
ngƣời. Phê bình cần đi đôi với tán dƣơng, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách
trực diện trƣớc tập thể.
II.4 Một số công trình nghiên cứu đã đƣợc tiến hành trong thực tế:
II.4.1 Trên thế giới:
Công trình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên ngân hàng” (2014) của Seyed Abdol Rasoul Hosseini tại Tehran, Iran. Nghiên
cứu này điều tra các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực của các nhân viên ngân hàng ở
Arsanjan, Iran. Số ngƣời đƣợc nghiên cứu bao gồm các nhân viên của tất cả ngân
hàng, trong đó có 50 nhân viên đã đƣợc lựa ngẫu nhiên trong mẫu nghiên cứu. Các câu
hỏi đƣợc sử dụng để thu thập dữ liệu là các yếu tố tác động đến động lực làm việc.
Ngoài ra, các dữ liệu thu thập đƣợc phân tích bằng thống kê mô tả và suy luận nhƣ hệ
số tƣơng quan Pearson. Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng có 9 yếu tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên gồm nhu cầu xã hội, quan tâm đến công việc, khả
năng làm việc độc lập, sự hài lòng, kỹ năng giao tiếp, xúc tiến việc làm, cơ hội thăng
tiến, nhu cầu sinh lý, tiền lƣơng. Bên cạnh đó, nó đã đƣợc lƣu ý rằng nhu cầu xã hội là
yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Công trình nghiên cứu “ Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên trong ngành ngân hàng ở Bắc Síp, Thổ Nhĩ Kỳ” (2012) của PGS.Tiến sĩ Okan
Veli SAFAKLI. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 10 yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên ngân hang gồm: Tiền lƣơng công bằng và thăng tiến, y tế và cung
cấp dịch vụ khác, môi trƣờng làm việc, đặc điểm công việc, sự tự hào về tổ chức, uy
tín trong tổ chức và điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, lợi ích không bằng tiền

26. 13
(trừ tiền lƣơng), chính sách phong trào của tổ chức, mục tiêu công việc. Qua đó, kết
quả của nghiên cứu cho thấy các yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy ngƣời lao động tƣơng
ứng là "tiền lƣơng công bằng và thăng tiến", "y tế và cung cấp dịch vụ khác", và "môi
trƣờng làm việc". Một phát hiện thực tế quan trọng của nghiên cứu này là "tiền lƣơng
công bằng và thăng tiến" có tác động cao nhất tới động cơ thúc đẩy nhân viên làm
việc.
II.4.2 Ở Việt Nam:
Công trình nghiên cứu “Ảnh hƣởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao
động tại các công ty có vốn nhà nƣớc ở Việt Nam” (2009) của TS. Mai Anh khoa
Quốc tế, Đại học quốc gia Hà Nội. Kết quả cũng chỉ ra rằng, cả hai yếu tố động lực nội
tại và động lực bên ngoài đều có tác động lên hiệu quả lao động, trong đó ảnh hƣởng
của động lực bên ngoài lên hiệu quả lao động lớn hơn so với ảnh hƣởng của động lực
nội tại lên hiệu quả lao động. Động lực nội tại bao gồm khả năng tự quyết, tự chủ, và
cố gắng của nhân việc nhằm hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Động lực bên ngoài
đƣợc quyết định bởi sự hỗ trợ của cấp trên, yếu tố lƣơng thƣởng và sự thăng tiến, điều
kiện làm việc, và quan hệ với đồng nghiệp. Tuy nhiên, điều kiện làm việc đƣợc kiểm
chứng không có mối quan hệ tƣơng quan với hiệu quả lao động của nhân viên.
Công trình nghiên cứu “Những nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
nhân viên trong khách sạn” (2013) của nhóm Lƣu Thị Bích Ngọc đăng trên Tạp chí
Khoa Học Đại Học Sƣ Phạm TP.HCM Số 49 năm 2013. Dựa trên mô hình nghiên cứu
đƣợc đề xuất từ học thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck-Hong và Waheed
(2011) gồm có 11 yếu tố ảnh hƣởng: Bản chất công việc, thăng tiến, thành đạt, điều
kiện làm việc, công việc ổn định, quan hệ với cấp trên, tiền, quan hệ với đồng nghiệp,
chính sách công ty, phát triển nghề nghiệp, sự công nhận. Kết quả nghiên cứu cho thất
nhân viên bị tác động bởi các nhân tố duy trì hơn nhân tố động viên, cụ thể là điều
kiện làm việc, đãi ngộ tài chính và chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp,
với cấp trên. Trong đó, nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp” đƣợc cho là tác động
đáng kể đến nhân viên. Trong số các nhân tố động viên theo học thuyết Herzberg, chỉ
có nhân tố “phát triển nghề nghiệp” là tác động đáng kể trong khảo sát này.
Công trình nghiên cứu “Ảnh hƣởng của động cơ làm việc đến hành vi thực hiện
công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Cần Thơ” (2012) của Nguyễn

27. 14
Thị Phƣơng Dung và Nguyễn Hoàng Nhƣ Ngọc đăng trên Tạp chí khoa học 2012
trƣờng Đại học Cần Thơ. Công trình này cũng xác định các nhân tố tác động đến động
lực làm việc của các nhân viên khối văn phòng, theo đó có hai nhóm yếu tố tác động
đến động động lực làm việc của nhân viên, nhóm yếu tố bên ngoài gồm: lƣơng bổng,
điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự hỗ trợ của cấp trên, chính sách
phong trào của tổ chức, tự hào về tổ chức, công đoàn; nhóm yếu tố bên trong gồm:
công việc thú vị, công việc thử thách, phản hồi, cơ hội học tập và thăng tiên, cảm giác
đƣợc thể hiện, sự công nhận kết quả làm việc, mục tiêu công việc. Nhƣ vây, có tới 14
yếu tố cấu tạo nên động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại thành phố Cần
Thơ đƣợc tác giả đề xuất trong mô hình. Kết quả phân tích cho thấy, các biến Cơ hội
học tập và thăng tiến, Cảm giác đƣợc thể hiện và Sự hỗ trợ của cấp trên có tác động tỷ
lệ thuận đến hành vi thực hiện công việc và nhân tố Cảm giác đƣợc thể hiện là nhân tố
ảnh hƣởng nhiều nhất đến hành vi làm việc.
II.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến đô động lực làm việc của nhân viên:
Từ các giả thuyết và một số mô hình nghiên cứu trƣớc cũng nhƣ xuất phát từ
quan sát thực tế khách quan và quá trình công tác tại Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam,
tác giả đƣa ra mô hình nghiên cứu gồm có 7 yếu tố đƣợc xem xét đƣa vào mô hình có
ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam gồm:
Môi trƣờng làm việc, tiền, mối quan hệ trong tổ chức, phúc lợi, đánh giá kết quả làm
việc, cơ hội thăng tiến, tổ chức công việc.
Bảng 2.1_ Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên
Các yếu tố ảnh
hƣởng
Diễn giải Căn cứ chọn biến Kỳ
vọng
Môi trƣờng làm
việc
Môi trƣờng làm việc liên
quan tới sự thuận tiện cá
nhân song đồng thời nó
cũng là nhân tố giúp họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Ngƣời lao động không thích
những môi trƣờng làm việc
nguy hiểm, bất lợi và không
thuận tiện. Nhiệt độ, ánh
sáng, tiếng ồn, và các yếu tố
môi trƣờng khác phải phù
hợp. Hơn nữa, nhiều ngƣời
lao động thích làm việc gần
Golzadeh E (2010);
Herzberg; Vrom;
Victor; McClelland;
B.F.Skinner; Seyed
Abdol Rasoul
Hosseini (2009);
Okan Veli
SAFAKLI (2012)
+

28. 15
nhà, với các phƣơng tiện
làm việc sạch sẽ, hiện đại và
với các trang thiết bị phù
hợp
Tiền Bao gồm lƣơng bổng và
khen thƣởng mà tổ chức trả
cho ngƣời lao động vì
những gì họ đã phục vụ. Khi
ngƣời lao động cảm thấy thu
nhập nhận đƣợc là tƣơng
xứng với công sức họ bỏ ra
thì ngƣời lao động sẽ có
động lực để làm việc phục
vụ tổ chức. Thù lao lao
động không công bằng sẽ có
ảnh hƣởng xấu tới động lực
lao động vì khi đó họ cho
rằng mình đang bi đối xử
không công bằng.
Sara (2004);
Adeyinka (2007);
Houran.J;
Kalimullah (2010);
Seyed Abdol
Rasoul Hosseini
(2009); Teck-Hong
và Waheed (2011)
+
Mối quan hệ trong
tổ chức
Là văn hóa ứng xử, giao tiếp
trong tổ chức. Nơi nào có
đƣợc bầu không khí văn hóa
tốt sẽ có đƣợc tinh thần
đoàn kết cao, thực hiện công
viêc dễ dàng hơn,làm việc
với tinh thần hăng say vui
vẻ, cán bộ công nhân viên
biết quan tâm tới nhau cả
trong công việc và trong
cuộc sống.
Teck-Hong và
Waheed (2011);
Herzberg; Maslow;
Okan Veli
SAFAKLI (2012);
McClelland
+
Phúc lợi Phúc lợi thể hiện sự quan
tâm của doanh nghiệp đến
đời sống của ngƣời lao
động, có tác dụng tạo động
lực, kích thích nhân viên
trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Phúc lợi của
doanh nghiệp gồm có: Bảo
hiểm xã hội và bảo hiểm y
tế; hƣu trí; nghỉ phép, lễ; ăn
trƣa do doanh nghiệp đài
thọ; trợ cấp của doanh
nghiệp cho các nhân viên
đông con hoặc có hoàn cảnh
Nayeli M.A.(1994);
Teck-Hong và
Waheed (2011);
Herzberg; Seyed
Abdol Rasoul
Hosseini (2009);

29. 16
khó khăn; quà tặng của
doanh nghiệp cho nhân viên
vào các dịp sinh nhật, cƣới
hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân
viên.
Đánh giá kết quả
làm việc
Xác định mức lao động mà
ngƣời lao động đã thực hiện
đƣợc để xét các mức khen
thƣởng hoặc kỷ luật, đồng
thời qua công tác đánh giá
cũng xem xét đƣợc năng
lực, thành tích và triển vọng
của từng lao động từ đó đƣa
ra các quyết định nhân sự có
liên quan. Kết quả đánh giá
cũng có ảnh hƣởng đến tâm
lý tình cảm của từng ngƣời
nên nếu đánh giá không
chính xác có thể dẫn đến
hậu quả không mong muốn.
Herzberg; Seyed
Abdol Rasoul
Hosseini (2009);
Adeyinka (2007);
Okan Veli
SAFAKLI (2012)
+
Cơ hội thăng tiến Là việc tạo ra cơ hội cho các
nhân viên hiện hữu đƣợc
thăng tiến trong công việc
mà không phải là tuyển
dụng từ bên ngoài. Đào tạo
và phát triển giúp cho nhân
viên cập nhật các kỹ năng,
kiến thức mới, giúp họ có
thể áp dụng thành công các
thay đổi công nghệ, kỹ thuật
trong doanh nghiệp. Đồng
thời giúp cho nhân viên có
đƣợc những kỹ năng cần
thiết cho các cơ hội thăng
tiến và thay thế cho các cán
bộ quản lý, chuyên môn cần
thiết.
Teck-Hong và
Waheed (2011);
Herzberg; Seyed
Abdol Rasoul
Hosseini (2009);
+
Tổ chức công việc Là sự sắp xếp, bố trí công
việc phục vụ cho ngƣời lao
động đảm bảo môi trƣờng
làm việc tốt nhất để ngƣời
lao động phát huy một cách
tối đa mọi khả năng của bản
thân
Okan Veli
SAFAKLI (2012);
McClelland; Teck-
Hong và Waheed
(2011)
+

30. 17
II.6 Mô hình đề xuất:
Hình 2.2 _ Mô hình các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên
Các giả thuyết của mô hình:
 H1(+): Môi trƣờng làm việc càng tốt thì động lực làm việc của nhân viên
càng cao.
 H2(+): Lƣơng bổng và thƣởng càng cao thì động lực làm việc của nhân viên
càng cao.
 H3(+): Quan hệ đồng nghiệp càng tốt thì động lực làm việc của nhân viên
càng cao.
 H4(+): Phúc lợi càng tốt thì động lực làm việc của nhân viên càng cao.
 H5(+): Đánh giá kết quả làm việc công bằng thì động lực làm việc của nhân
viên càng cao.
 H6(+): Cơ hội thăng tiến làm cho động lực làm việc của nhân viên càng cao.
 H7(+): Tổ chức công việc càng chặt chẽ thì động lực làm việc của nhân viên
càng cao.

31. 18
TÓM TẮT CHƢƠNG
Giới thiệu khái niệm về động lực làm việc, một số học thuyết về động lực làm
việc của nhân viên và các nghiên cứu trƣớc đây về động lực làm việc của nhân viên.
Các giả thuyết đƣợc đƣa ra là: Môi trƣờng làm việc thuận lợi, lƣơng bổng và
thƣởng cao, mối quan hệ trong tổ chức tốt, phúc lợi tốt, đánh giá kết quả làm việc công
bằng, cơ hội thăng tiến, tổ chức công việc chặt chẽ sẽ làm cho nhân viên có động lực
làm việc cao hơn.
Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: động lực làm việc
của nhân viên và bảy biến độc lập là: Môi trƣờng làm việc, tiền, mối quan hệ trong tổ
chức, phúc lợi, đánh giá kết quả làm việc, cơ hội thăng tiến, tổ chức công việc.

32. 19
Chƣơng III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG
THƢƠNG MAI CỔ PHẦN PHƢƠNG NAM
III.1 Giới thiệu chung:
 Tên đầy đủ: Ngân Hàng TMCP Phƣơng Nam
 Tên giao dịch đối ngoại: The Southern Commercial Joint Stock Bank
 Tên viết tắt: PNB
 Trụ sở chính: 279 Lý Thƣờng Kiệt, Phƣờng 15, Quận 11, TP.HCM
 Điện thoại: (08) 38663890 Fax: (08) 38663891
 Web site: www.southernbank.com.vn
 Email: mailto:icsc@southernbank.com.vn
Ngân hàng Phƣơng Nam đƣợc thành lập theo quyết định số 0030/QĐ – NH
ngày 17/03/1993 của thống đốc ngân hàng Nhà Nƣớc Việt Nam và giấy phép thành lập
số 393/CP-UB ngày 15/04/1993 về việc cho phép Ngân hàng Phƣơng Nam hoạt động.
Tính đến 31/12/2014 Southern Bank có hơn 142 Chi Nhánh, Phòng Giao Dịch
và đơn vị trực thuộc tọa lạc trên khắp phạm vi cả nƣớc, với tổng số cán bộ nhân viên
hơn 4000 ngƣời, vốn điều lệ đạt hơn 4.000 tỷ đồng, và tổng tài sản hiện tại đạt hơn
77.558 tỷ đồng.
 Các sản phẩm của ngân hàng:
Dịch vụ khách hàng cá nhân: Sản phẩm cho vay, Tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi
thanh toán, Dịch vụ chuyển tiền, hỗ trợ tài chính du học, gửi tiết kiệm và rút vốn linh
hoạt.
Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp: Dịch vụ bảo lãnh trong nƣớc và ngoài nƣớc,
dịch vụ chuyển tiền, tài khoản tiền gửi, Sản phẩm cho vay, Thanh toán quốc tế, chi trả
lƣơng qua tài khoản.
Ngân hàng trong tầm tay gồm bộ 4 dịch vụ: Phone Banking, Mobile Banking,
Internet Banking, SMS Banking. Giúp khách hàng làm chủ nguồn thông tin tài chính
quý giá của mình.
Các dịch vụ khác: Dịch vụ trung gian thanh toán mua bán Bất Động sản, mua
bán vàng và kinh doanh ngoại tệ, Thẻ ATM, Cho thuê ngăn tủ sắt, Dịch vụ Western
Union.

33. 20
 Mô hình tổ chức của Ngân hàng:
Hình 3.3 _ Mô hình tổ chức của Ngân hàng

34. 21
III.2 Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam:
Vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam có thể chia
thành các giai đoạn trƣớc và sau khi bắt đầu áp dụng chuẩn hoá theo tiêu chuẩn ISO 9001:
2008 từ tháng 05 năm 2009 đánh dấu sự chuyên nghiệp hóa trong công tác quản lý, đào
tạo, các chính sách đối với nhân lực tại Ngân hàng.
III.2.1 Những vấn đề tồn tại trƣớc năm 2009:
III.2.1.1 Công tác tuyển mộ và tuyển dụng:
Trong quy trình tuyển chọn cán bộ của Ngân hàng thì Ban Tổng Giám đốc Ngân
hàng có quyền quyết định chính. Bên cạnh đó thì các đơn vị trực thuộc, các phòng ban
nghiệp vụ đƣa ra các nhu cầu tuyển dụng sau đó gửi lên phòng tổ chức hành chính để
trình lên Ban Tổng. Những ứng viên có nhu cầu tuyển dụng vào Ngân hàng TMCP
Phƣơng Nam sẽ nộp hồ sơ sau đó Ngân hàng tiến hành thu nhận hồ sơ phân loại đánh giá.
Sau đó sẽ tiến hành phỏng vấn và thi tuyển với các bài kiểm tra đƣợc đƣa ra nhằm nhằm
kiểm tra năng lực các ứng viên. Những ứng viên tốt sẽ đƣợc chọn ra.
Các ứng viên đƣợc chọn sẽ đƣợc ký hợp đồng thử việc trong hai tháng và căn cứ
vào kết quả thử việc trong hai tháng đó để Ngân hàng quyết định ký hợp đồng chính thức
hay cần thêm thời gian thử việc hay chấm dứt hợp đồng.
Trong công tác tuyển mộ và tuyển dụng ngƣời lao động tại Ngân hàng thì Ngân
hàng không đƣợc công bố rộng rãi trên các phƣơng tiện thông tin, chủ yếu là các ứng viên
biết đƣợc thông tin từ các nhân viên của Ngân hàng ( Chủ yếu là những ngƣời quen biết,
họ hàng của các nhân viên trong ngân hàng), hoặc là con của những ngƣời cấp cao đƣợc
gởi vào ngân hàng,…. Vì vậy phƣơng thức tuyển dụng của Ngân hàng còn quá đơn giản,
kết quả còn mang nặng sự ƣu tiên cá nhân dành cho con em trong Ngân hàng. Hầu nhƣ
công tác tuyển dụng chỉ mang tính hình thức. Vì vậy rất nhiều nhân viên ngân hàng chƣa
hiểu sâu về nghiệp vụ, chƣa nhạy bén trong công việc, thiếu khéo léo trong xử lý công
việc.

35. 22
Công tác hòa nhập ngƣời lao động tại Ngân hàng khi một nhân viên mới đƣợc tiếp
nhận vào làm việc họ sẽ có một khoản thời gian để thích nghi với công việc cũng nhƣ môi
trƣờng làm việc khoản hai tháng sau đó họ sẽ thật sự trở thành nhân viên chính thức của
các phòng ban đang làm. Tuy nhiên công tác hòa nhập ngƣời lao động đƣợc thực hiên
một cách chiếu lệ, nhân viên không đƣợc học về truyền thống Ngân hàng, về quy định,
quy chế của Ngân hàng thì họ phải tự tìm hiểu với thông tin rất hạn chế…
III.2.1.2 Công tác đào tạo:
Mỗi năm chỉ có 2 khóa đào tạo vào tháng 5 và tháng 10. Trong một lớp có rất
nhiều nhân viên tham gia ( khoảng 80 ngƣời/lớp ). Do đó gây khó khăn về vấn đề tiếp thu
cho nhân viên
Việc đánh giá, kiểm tra sau mỗi khóa học thƣờng đƣợc thực hiện một cách sơ sài,
khó kiểm soát về chất lƣợng đào tạo, trung tâm thực hiện đào tạo theo chỉ tiêu của Ngân
hàng đƣa ra về số lƣợng, ít quan tâm đến chất lƣợng, các giảng viên của trung tâm phần
lớn là nhân viên của Ngân hàng, nghiệp vụ sƣ phạm chƣa vững vàng và chuyên môn chƣa
cao ( thƣờng là những ngƣời có thành tích cao trong khóa học trƣớc đƣợc giữ lại tham gia
giảng dạy). Vì vậy mà khả năng tiếp thu sản phẩm mới còn chậm, một số nhân viên phải
đào tạo lại.
III.2.1.3 Công tác luân chuyển nguồn nhân lực:
Công tác luân chuyển tại ngân hàng chủ yếu đƣợc thực hiện theo chiều dọc, còn
luân chuyển theo chiều ngang ít đƣợc quan tâm thực hiện, chủ yếu một số trƣờng hợp do
cá nhân tự đề nghị chuyển đến đơn vị khác phù hợp hơn về địa lý, sinh hoạt.
III.2.1.4 Công tác trả công và đại ngộ người lao động:
 Công tác trả công:
Còn rất thấp so với mặt bằng chung của ngân hàng, thƣờng trả lƣơng vào ngày 10
của tháng sau, gây không ít khó khăn cho nhân viên
Nguồn quỹ lƣơng căn cứ vào nghị quyết hoạt động của Ngân hàng hàng năm về
việc chia lợi nhuận, từ thực tế kết quả kinh doanh của Ngân hàng Phƣơng Nam

36. 23
Chính sách phân phối tiền lƣơng phụ thuộc vào vị trí công tác, mức độ phức tạp và
công việc đòi hỏi phải chịu trách nhiệm cao, phụ thuộc vào thời gian làm việc của nhân
viên
Ngoài ra mức lƣơng của các đơn vị khác nhau sẽ có lƣơng khác nhau tùy vào quy
mô, hiệu quả hoạt động, vị trí địa lý, mức độ hoàn thành chỉ tiêu của đơn vị.
 Chế độ đãi ngộ:
Các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đều đƣợc ngân hàng thực hiện tốt,
hàng năm đều có các đợt khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ nhân viên Ngân hàng. Tuy
nhiên thì Ngân hàng ít quan tâm đến đời sống văn hóa tinh thân cho cán bộ nhân viên.
III.2.2 Áp dụng quản lý nguồn nhân lực từ 2009 đến nay:
Quy trình nghiệp vụ và quản lý của Southern Bank đƣợc chuẩn hoá theo tiêu chuẩn
ISO 9001: 2008 từ tháng 5 năm 2009 và có đƣợc những bƣớc chuyển mình bƣớc đầu
trong quản lý:
III.2.2.1 Công tác tuyển mộ và tuyển dụng
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của Ngân hàng,
nguyên tắc tuyển dụng của Ngân hàng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù
hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên. Thông tin
tuyển dụng đƣợc công khai trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng.
III.2.2.2 Chính sách trả công và đãi ngộ người lao động
Với phƣơng châm: “Sống bằng lƣơng, giàu bằng thƣởng”, chính sách lƣơng -
thƣởng của SouthernBank đƣợc xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm mục đích thu
hút và khuyến khích ngƣời lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của
SouthernBank.
Thời gian trả lƣơng theo tháng, lƣơng sẽ đƣợc chi vào trƣớc ngày cuối tháng một
ngày. Hàng tháng nhân viên sẽ đƣợc ứng 40% tiền lƣơng của tháng vào ngày 15.

37. 24
Tiền lƣơng tại SouthernBank đƣợc trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp
lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lƣợng công việc của mỗi nhân viên và
tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ đƣợc phân công.
Ngoài tiền lƣơng, khi làm việc tại SouthernBank, nhân viên còn đƣợc hƣởng rất
nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc nhƣ: Phụ cấp
thu hút, Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại... và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng xe, điện
thoại, ăn trƣa... Trong các chế độ phụ cấp, SouthernBank áp dụng chế độ Phụ cấp thâm
niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân viên đối với
Ngân hàng.
SouthernBank còn áp dụng một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy
và tạo sự gắn bó lâu dài của Ngƣời lao động với Ngân hàng nhƣ: Chế độ trợ cấp khó khăn
thƣờng xuyên và đột xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ
định kỳ... Đồng thời nhằm nâng cao đến đời sống văn hóa tinh thân cho cán bộ nhân viên,
Ngân hàng có tổ chức các hoạt động hàng năm nhƣ: tổ chức các cuộc thi đấu thể thao, văn
hóa văn nghệ, chƣơng trình về nguồn, tham quan du lịch,…
Bên cạnh chính sách tiền lƣơng và phụ cấp, SouthernBank còn áp dụng chính sách
thƣởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn
đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng SouthernBank ngày càng phát triển và
lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ đƣợc đánh giá và khen
thƣởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết
hợp khen thƣởng tinh thần và khen thƣởng vật chất.
Hàng năm, căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc, vào thành tích công việc mà
Ngân hàng sẽ có mức thƣởng theo quy định.
III.2.2.3 Chính sách Đào tạo và phát triển
Xây dựng đề án “Vƣờn ƣơm Nhân tài” trong chính sách đào tạo và phát triển của
mình.

38. 25
Các khóa đào tạo của SouthernBank bao gồm cả đào tạo trong nƣớc và đào tạo
nƣớc ngoài.
Các khóa đào tạo của SouthernBank đƣợc thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu
cầu thực tiễn kinh doanh của Ngân hàng nhằm đảm bảo việc nhân viên có thể áp dụng
đƣợc tối đa những kỹ năng, kiến thức đã đƣợc đào tạo vào trong công việc. Từ đó, làm
tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát
triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân.
Hàng năm Ngân hàng có mở rất nhiều khóa đào tạo về nghiệp vụ, kỷ năng dành
cho các cán bộ nhân viên với thời gian khóa học từ 1- 45 ngày tùy vào nội dung của khóa
học do các giảng viên của Trung tâm và một số giảng viên từ các trƣờng Đại học giảng
dạy. Ngân hàng có riêng một Trung tâm đào tạo chính là Trung Tâm ATC tại 230 Trƣờng
Chinh, phƣờng Đông Hƣng Thuận, Quận 12, TP.HCM và Cơ sở ở miền Bắc với môi
trƣờng, cơ sở vật chất hiện đại để đạm nhiệm trọng trách này. Mỗi nội dung đào tạo đƣợc
chia thành nhiều khóa trong năm để các cán bộ nhân viên thay phiên nhau tham gia một
cách đầy đủ nhất.
Ngân hàng hỗ trợ 100% chi phí đào tạo và chi phí đi lại cho những học viên ở các
tỉnh và vẫn hƣởng lƣơng bình thƣờng nhƣ những ngày đi làm tại cơ quan.
Các khóa đào tạo của SouthernBank:
+ Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao: kỹ năng truyền đạt, thuyết trình, kỹ năng
đàm phán, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định...
+ Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn: Phân tích báo cáo tài chính quản lý
các khoản vay và thu hồi nợ, quản lý rủi ro trong thanh toán quốc tế...
+ Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý : Kỹ năng lãnh đạo và quản lý sự thay
đổi, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy
động nguồn nhân lực...

39. 26
Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả nhân viên SouthernBank sẽ đƣợc đánh
giá, xếp hạng một cách chính xác và nghiêm ngặt để có thể phát triển và thăng tiến nghề
nghiệp trong tƣơng lai.
III.2.2.4 Công tác luân chuyển nguồn nhân lực
Công tác luân chuyển nguồn nhân lực luôn đƣợc quan tâm tổng kết hàng năm,
kiểm tra sức khỏe, tuổi tác, bằng cấp bổ sung để kiến nghị hƣớng giải quyết cho nghỉ hƣu
theo chế độ quy định của nhà nƣớc, hoặc chuyển đến bộ phận công tác khác phù hợp hơn
với sức khỏe, tuổi tác. Bên cạnh đó Ngân hàng cũng chọn ra những ngƣời có năng lực,
trình độ, nghiệp vụ vững chắc để đề bạt lên các chức vụ cao hơn để bổ sung vào vị trí của
những cán bộ đã nghỉ hƣu.
TÓM TẮT CHƢƠNG
Giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng, thực trạng
nguồn nhân lực, chính sách đào tạo và quản lý nguồn nhân lực mà Ngân hàng TMCP
Phƣơng Nam đang áp dụng hiện nay.

40. 27
Chƣơng IV: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
IV.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu đƣợc thực hiện nhƣ sau: đầu tiên phải xác định đƣợc mục
tiêu cần nghiên cứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về động lực làm việc của
nhân viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại Ngân hàng
TMCP Phƣơng Nam đƣa ra mô hình nghiên cứu ban đầu. Kế tiếp tiến hành nghiên cứu
thông qua hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đôi (n
= 12) nhằm hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát,
giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lƣợng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng
câu hỏi với n = 230). Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử
lý số liệu bằng phần mềm SPSS dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích
nhân tố, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình. Cuối cùng là kết
luận và đƣa ra kiến nghị đối với Ngân hàng.
Hình 4.4 _ Quy trình nghiên cứu Động lực làm việc của nhân viên
IV.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
Thực hiện dựa trên hai phƣơng pháp: định tính và định lƣợng

41. 28
IV.2.1 Nghiên cứu định tính:
Là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, đƣợc thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổ sung
các biến quan sát. Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu (n = 12)
bằng các câu hỏi mở đã đƣợc chuẩn bị trƣớc.
IV.2.1.1 Các thông tin cần thu thập:
Xác định xem ngƣời đƣợc phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với Ngân
hàng nhƣ thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên có động lực làm việc cao hơn?
Kiểm tra xem ngƣời đƣợc hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? Có điều gì mà
bảng câu hỏi chƣa đƣợc đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? Ngôn ngữ
trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chƣa?
IV.2.1.2 Đối tượng phỏng vấn:
Dựa vào mối quan hệ thân thiết phỏng vấn 7 nhân viên kinh doanh và 5 nhân viên
kế toán.
Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và
thiết kế bảng câu hỏi để đƣa vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trƣớc khi phát ra sẽ
đƣợc tham khảo qua ý kiến của trƣởng phòng nhân sự.
IV.2.2 Nghiên cứu định lƣợng:
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phƣơng pháp thu thập thông tin bằng
cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc xử lý
bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bƣớc sau:
- Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo
đƣợc đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị
loại bỏ nếu hệ số tƣơng quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ
hơn 0.3 và thang đo có thể chấp nhận đƣợc về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach
alpha lớn hơn 0.6.
- Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt
của các biến thành phần. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn

42. 29
0,5 sẽ bị loại. Thang đo sẽ đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích lớn hơn hoặc
bằng 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.
- Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%
Động lực làm việc = B0 + B1 * môi trƣờng làm việc + B2 * tiền + B3 * mối
quan hện trong tổ chức + B4 * phúc lợi + B5 * đánh giá kết quả làm việc + B6 *
cơ hội đào tạo thăng tiến + B7 * tổ chức công việc.
- Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp
tổng thể của mô hình.
- Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance)
nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với
động lực làm việc của nhân viên.
IV.3 Nghiên cứu chính thức
IV.3.1 Xây dụng bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi định lƣợng đƣợc chia thành hai phần chính. Phần A bao gồm các nội
dung về thông tin cá nhân nhƣ: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác,
Phần B gồm các phát biểu thể hiện 08 khái niệm nghiên cứu trong mô hình. (xem Phụ lục
1 _ Bảng câu hỏi định lƣợng).
IV.3.2 Phƣơng pháp chọn mẫu
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố thì
số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến. Luận văn này có sử dụng phân
tích nhân tố và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 35 biến quan sát, do đó tối thiểu cần
mẫu n = 5 x 35 = 175. Số lƣợng mẫu trong nghiên cứu chính thức là 230 đƣợc xem là phù
hợp.
Mẫu nghiên cứu đƣợc chọn theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện. Những ngƣời
tham gia khảo sát là các nhân viên hiện đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam
vào thời điểm tháng 01/2015. Bảng câu hỏi khảo sát một phần đƣợc phát trực tiếp cho các

43. 30
nhân viên tín dụng và nhân viên kế toán đang làm việc ở các đơn vị tại thành phố Hồ Chí
Minh.
IV.3.3 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm,
với sự lựa chọn từ 1 đến 5 nhƣ sau:
1. Rất không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Tạm đồng ý
4. Đồng ý
5. Rất đồng ý
Nội dung các biến quan sát trong các thành phần đƣợc hiệu chỉnh cho phù hợp với
tình hình thực tế tại Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam.
IV.3.4 Xây dựng thang đo
Dựa trên cơ sở lý thuyết đã đƣợc trình ở trên, thang đo về các yếu tố môi trƣờng
làm việc, tiền, mối quan hệ trong tổ chức, phúc lợi, đánh giá kết quả làm việc, cơ hội
thăng tiến, tổ chức công việc, động lực làm việc đƣợc đo lƣờng thông qua các tên biến và
nội dung nhƣ sau:
IV.3.4.1 Thang đo về môi trường làm việc
Thang đo này đƣợc đo lƣờng thông qua 5 biến quan sát
Tên biến Nội dung
mtlv1 Địa điểm làm việc của tôi rất thuận tiện
mtlv2 Nơi tôi làm việc rất thoải mái
mtlv3 Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của tôi rất đầy đủ
mtlv4 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn nơi tôi làm việc rất phù hợp
mtlv5 Tôi rất thoải mái khi làm việc với ngƣời quản lý trực tiếp
IV.3.4.2 Thang đo về tiền
Thang đo này đƣợc đo lƣờng thông qua 5 biến quan sát

44. 31
Tên biến Nội dung
t1 Tôi đƣợc trả lƣơng cao.
t2 Mức lƣơng hiện tại của tôi tƣơng xứng với năng lực làm việc
t3 Ngân hàng tôi công tác trả lƣơng rất công bằng.
t4 Tôi có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ ngân hàng.
t5 Ngân hàng tôi công tác có mức thƣởng xứng đáng với sự đóng góp
của tôi.
IV.3.4.3 Thang đo về mối quan hệ trong tổ chức
Thang đo này đƣợc đo lƣờng thông qua 4 biến quan sát
Tên biến Nội dung
mqh1 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu.
mqh2 Đồng nghiệp của tôi sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc.
mqh3 Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp làm việc tốt.
mqh4 Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là ngƣời thân thiện, tôn trọng nhân viên.
IV.3.4.4 Thang đo về phúc lợi
Thang đo này đƣợc đo lƣờng thông qua 5 biến quan sát
Tên biến Nội dung
pl1 Ngân hàng tôi công tác thực hiện rất tốt các chế độ bảo hiểm
pl2 Chế độ hƣu trí và chính sách nghỉ phép của ngân hàng tôi công tác
rất tốt
pl3 Chế độ phụ cấp cơm trƣa và quà tặng sinh nhật, cƣới hỏi của ngân
hàng tôi công tác rất hợp lý
pl4 Ngân hàng tôi công tác luôn hỗ trợ rất kịp thời đời sống của nhân
viên khó khăn
pl5 Tôi đƣợc Ngân hàng quan tâm tốt đến hoạt động vui chơi giải trí
hàng năm
IV.3.4.5 Thang đo về đánh giá kết quả làm việc
Thang đo này đƣợc đo lƣờng thông qua 4 biến quan sát
Tên biến Nội dung
dgkq1 Ngân hàng tôi công tác đánh giá đúng kết quả lao động của nhân
viên
dgkq2 Ngân hàng tôi công tác xác định thành tích của nhân viên công bằng
dgkq3 Ngân hàng tôi công tác đánh giá triển vọng của nhân viên công bằng

45. 32
dgkq4 Ngân hàng tôi công tác ghi nhận thành tích và khích lệ rất kịp thời
IV.3.4.6 Thang đo về cơ hội thăng tiến
Thang đo này đƣợc đo lƣờng thông qua 4 biến quan sát
Tên biến Nội dung
chtt1 Ngân hàng tôi công tác rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên.
chtt2 Tôi đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo hàng năm của Ngân
hàng theo yêu cầu công việc.
chtt3 Chƣơng trình đào tạo phù hợp với khả năng của tôi.
chtt4 Tôi đƣợc biết các điều kiện cần thiết để đƣợc thăng tiến.
IV.3.4.7 Thang đo về tổ chức công việc
Thang đo này đƣợc đo lƣờng thông qua 4 biến quan sát
Tên biến Nội dung
tccv1 Ngân hàng tôi công tác bố trí nhân lực rất hợp lý
tccv2 Ngân hàng tôi công tác phân công công việc rất rõ ràng
tccv3 Quy trình công việc của ngân hàng tôi công tác rất chặt chẽ
tccv4 Mục tiêu công việc của ngân hàng tôi công tác rất rõ ràng
IV.3.4.8 Thang đo về động lực làm việc
Thang đo này đƣợc đo lƣờng thông qua 4 biến quan sát
Tên biến Động lực làm việc
dllv1 Tôi sẽ tích cực làm việc một cách vui vẻ
dllv2 Tôi sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao
dllv3 Tôi sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp ngân hàng
phát triển.
dllv4 Tôi cảm thấy tự hào khi làm việc tại ngân hàng.
IV.3.5 Điều chỉnh các biến của thang đo qua thảo luận nhóm
Để đảm bảo nội dung thang đo phản ánh chính xác khái niệm nghiên cứu, tác giả
đã tổ chức thảo luận nhóm, việc này nhằm bổ sung và chỉnh sửa thang đo phù hợp với bối
cảnh nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam.
Nhóm thảo luận gồm 12 ngƣời là nhân viên kinh doanh và nhân viên kế toán Ngân
hàng Phƣơng Nam của một số đơn vị trên địa bàn TP.HCM đƣợc mời tham gia thảo luận,

46. 33
tại đây họ đƣợc trình bày những ý kiến và suy nghĩ của mình về động lực làm việc của
nhân viên, về các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Nội dung thao luận
xoanh quanh các phát biểu trong thang đo đƣợc đƣa ra để nhóm thảo luận góp ý và tác giả
điều chỉnh cho phù hợp với sự nhận thức và trải nghiệm của họ trong Ngân hàng ( Phụ lục
1_ Bảng câu hỏi định tính)
Qua buổi thảo luận, nhóm thảo luận đóng góp ý kiến và tác giả có một số điều
chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu nhƣ sau:
- Các biến quan sát thuộc môi trƣờng làm việc thì có một biến là mtlv2 “ môi
trƣờng làm việc rất thoải mái” đƣợc điều chỉnh thành “ môi trƣờng làm việc rất an
toàn” thì sẽ tập trung hơn và không bị trùng lắp với các biến quan sát khác.
- Các biến quan sát thuộc phúc lợi thì có biến pl5 “Tôi đƣợc Ngân hàng quan
tâm tốt đến hoạt động vui chơi giải trí hàng năm” đƣợc loại bỏ vì không phù hợp
với khái niệm và không thuộc yếu tố phúc lợi.
- Các biến quan sát thuộc cơ hội thăng tiến thì đƣợc đề nghị thêm một biến
quan sát là chtt5 “Tôi đƣợc khuyến khích thể hiện bản thân” thì sẽ thể hiện chi
tiết và đầy đủ hơn cho biến cơ hội thăng tiến.
Tóm lại, kết quả thảo luận đã giúp tác giả có sự điều chỉnh 01 biến quan sát thuộc
biến môi trƣờng làm việc, loại bớt 01 biến quan sát thuộc biến phúc lợi, thêm một biến
quan sát thuộc biến cơ hội thăng tiến. Nhƣ vậy, thang đo không có sự thay đổi về số biến
quan sát nhƣng có một số thay đổi, điều chỉnh đƣợc trình bày trong bảng 4.2.
Bảng 4.2 _ Diễn đạt và mã hóa thang đo
STT Ký hiệu
Môi trƣờng làm việc
1 Địa điểm làm việc của tôi rất thuận tiện mtlv1
2 Nơi tôi làm việc rất an toàn mtlv2
3 Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của tôi rất đầy đủ mtlv3
4 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn nơi tôi làm việc rất phù hợp mtlv4
5 Tôi rất thoải mái khi làm việc với ngƣời quản lý trực tiếp mtlv5

47. 34
Tiền
6 Tôi đƣợc trả lƣơng cao. t1
7 Mức lƣơng hiện tại của tôi tƣơng xứng với năng lực làm việc t2
8 Ngân hàng tôi công tác trả lƣơng rất công bằng. t3
9 Tôi có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ ngân hàng. t4
10
Ngân hàng tôi công tác có mức thƣởng xứng đáng với sự đóng góp
của tôi.
t5
Mối quan hệ trong tổ chức
11 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu. mqh1
12 Đồng nghiệp của tôi sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc. mqh2
13 Các đồng nghiệp của tôi luôn phối hợp làm việc tốt. mqh3
14 Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là ngƣời thân thiện, tôn trọng nhân viên. mqh4
Phúc lợi
15 Ngân hàng tôi công tác thực hiện rất tốt các chế độ bảo hiểm pl1
16
Chế độ hƣu trí và chính sách nghỉ phép của ngân hàng tôi công tác
rất tốt
pl2
17
Chế độ phụ cấp cơm trƣa và quà tặng sinh nhật, cƣới hỏi của ngân
hàng tôi công tác rất hợp lý
pl3
18
Ngân hàng tôi công tác luôn hỗ trợ rất kịp thời đời sống của nhân
viên khó khăn
pl4
Đánh giá kết quả làm việc
19
Ngân hàng tôi công tác đánh giá đúng kết quả lao động của nhân
viên
dgkq1
20
Ngân hàng tôi công tác xác định thành tích của nhân viên công
bằng
dgkq2
21
Ngân hàng tôi công tác đánh giá triển vọng của nhân viên công
bằng
dgkq3
22 Ngân hàng tôi công tác ghi nhận thành tích và khích lệ rất kịp thời dgkq4
Cơ hội thăng tiến
23
Ngân hàng tôi công tác rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân
viên.
chtt1
24
Tôi đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo hàng năm của Ngân
hàng theo yêu cầu công việc.
chtt2
25 Chƣơng trình đào tạo phù hợp với khả năng của tôi. chtt3
26 Tôi đƣợc biết các điều kiện cần thiết để đƣợc thăng tiến. chtt4
27 Tôi đƣợc khuyến khích thể hiện bản thân chtt5

48. 35
Tổ chức công việc
28 Ngân hàng tôi công tác bố trí nhân lực rất hợp lý tccv1
29 Ngân hàng tôi công tác phân công công việc rất rõ ràng tccv2
30 Quy trình công việc của ngân hàng tôi công tác rất chặt chẽ tccv3
31 Mục tiêu công việc của ngân hàng tôi công tác rất rõ ràng tccv4
Động lực làm việc
32 Tôi sẽ tích cực làm việc một cách vui vẻ dllv1
33 Tôi sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao dllv2
34
Tôi sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp ngân
hàng phát triển.
dllv3
35 Tôi cảm thấy tự hào khi làm việc tại ngân hàng. dllv4
TÓM TẮT CHƢƠNG
Chƣơng này trình bày phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm: Thiết kế nghiên cứu:
nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai phƣơng pháp: nghiên cứu định tính (thảo luận
tay đôi theo một nội dung đã chuẩn bị trƣớc, nội dung sẽ đƣợc ghi nhận và làm cơ sở để
điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến) và nghiên cứu định lƣợng (thu thập dữ liệu bằng
cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, dữ liệu thu đƣợc sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm
SPSS), xây dựng quy trình nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức: Trình bày phƣơng pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo cho
bảng câu hỏi và mã hoá thang đo để phục vụ cho việc xử lý số liệu.

49. 36
Chƣơng V: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
V.1 Thông tin mẫu nghiên cứu
Khảo sát đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện. Tổng số bảng câu
hỏi phát ra là 280 đƣợc thực hiện bởi chính tác giả và có sự hỗ trợ từ những đồng nghiệp
tại các đơn vị của Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Tổng số bảng khảo sát thu về là 249 bảng, sau khi kiểm tra, có 19 bảng không đạt
yêu cầu bị loại ra (chủ yếu là điền thông tin không đầy đủ). Nhƣ vậy tổng số đƣa vào phân
tích là 230 bảng câu hỏi khảo sát có trả lời hoàn chỉnh.
Mẫu đƣa vào phân tích chính thức có cơ cấu nhƣ sau:
 Về giới tính: có 110 nam và 120 nữ tham gia trả lời phỏng vấn, số lƣợng
nam chiếm 47,8% và nữ chiếm 52,2%
 Về độ tuổi: số lƣợng lớn nhất là ở độ tuổi từ 25 đến dƣới 35 tuổi, có 170
ngƣời chiếm 73,9%. Tiếp theo là số ngƣời có độ tuổi dƣới 25 , có 29 ngƣời chiếm
12,6%; độ tuổi từ 35 đến dƣới 45 tuổi có 24 ngƣời chiếm 10,4%. Còn lại là nhóm trên
45 tuổi, có số lƣợng 7 ngƣời chiếm 3%. Nhƣ vậy, đa phần ngƣời tham gia trả lời phỏng
vấn trong nghiên cứu này thuộc độ tuổi trẻ.
 Về khối công tác: có 105 ngƣời thuộc khối kế toán, chiếm tỉ lệ 45,7% và
125 ngƣời thuộc khối kinh doanh, chiếm tỉ lệ 54.3%
 Về thâm niên công tác: đa phần là từ 5 đến 10 năm với 122 ngƣời chiếm
53%, thấp nhất là trên 20 năm với 9 ngƣời chiếm 3,9%
Bảng 5.3 _ Thông tin mẫu nghiên cứu
Mẫu n = 230
Tần số Phần trăm
Giới tính
- Nam 110 47.8
- Nữ 120 52.2

50. 37
Độ tuổi
- Dƣới 25 tuổi 29 12.6
- Từ 25-35 170 73.9
- Từ 35-45 24 10.4
- Trên 45 7 3
Khối công tác
- Kế toán 105 45.7
- Kinh doanh 125 54.3
Thâm niên
công tác
- Dƣới 5 năm 58 25.2
- Từ 5 đến 10 năm 122 53
- Từ 10 đến 20 năm 41 17.8
- Trên 20 năm 9 3.9
V.2 Kết quả phân tích thống kê mô tả các thang đo trong mô hình nghiên cứu:
V.2.1 Thống kê mô tả các yếu tố
Bảng 5.4 _ Thống kê mô tả các yếu tố
N
Giá trị
thấp nhất
Giá trị
cao nhất
Giá trị
trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Môi trƣờng làm việc 230 1.00 5.00 3.4165 .80168
Tiền 230 1.00 5.00 3.3191 .73006
Mối quan hệ trong tổ
chức
230 1.00 5.00 3.7022 .69848
Phúc lợi 230 2.00 4.50 3.2750 .68449
Đánh giá kết quả làm
việc
230 1.00 4.75 3.0598 .71818
Cơ hội thăng tiến 230 1.40 5.00 3.5330 .63510
Tổ chức công việc 230 1.25 4.75 3.2685 .55528
Động lực làm việc 230 1.00 5.00 3.2891 .82872
Valid N (listwise) 230