Tugas.makalah2.euis jahrotul afifah.11150255.7 n.msdm.evaluasikinerja&kompensasi

i
MAKALAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TENTANG
“EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI”
Yang Diajukan Sebagai Salah Satu Tugas Ujian Akhir Semester (UAS) Dosen : Ade Fauji
SE MM
Yang Disusun Oleh :
Nama : EUIS JAHROTUL AFIFAH
Nim : 11150255
Kelas : 7N.MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN
BISNIS UNIVERSITAS BINA BANGSA

ii
KATA PENGANTAR
Dengan mengucap puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat serta hidayah-
Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Manajemen sumber daya manusia tentang
evaluasi kinerja dan kompensasi tepat pada waktunya. Dalam menyusun makalah ini tidak lepas
dari bantuan semua pihak, untuk itu kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang
telah membantu dalam penyusunan makalah ini. Terutama kepada dosen mata kuliah evaluasi
kinerja dan kompensasi yang telah memberikan bimbingan.
Makalah ini disusun dengan tujuan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah evaluasi
kinerja dan kompensasi. Dalam penulisan makalah kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh
dari kata sempurna, oleh karena itu kami mohon kepada pembaca untuk memberikan kritik dan
saran demi kesempurnaan makalah ini.
Semoga makalah yang kami susun dapat bermanfaat bagi semua pihak.

iii
DAFTAR ISI
Cover .................................................................................................................................. i
Kata pengantar ..................................................................................................................... ii
Daftar isi.............................................................................................................................. iii
BAB I. PENILAIAN PRESTASI KERJA .......................................................................... 1
1.1 Definisi Penilaian Prestasi Kerja........................................................................... 1
1.2 Manfaat Dan Tujuan Penilaian Kinerja ................................................................. 2
1.3 Kegunaan Penilaian................................................................................................ 2
1.4 Obyek Penilaian Prestasi Kerja............................................................................. 3
1.5 Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja ........................................................................ 4
1.6 Berbagai Bias Dalam Penilaian.............................................................................. 5
1.7 Metode Penilaian Prestasi Kerja ........................................................................... 6
BAB II. KONSEP DASAR KOMPENSASI...................................................................... 16
2.1 Pengertian Kompensasi.......................................................................................... 16
2.2 Beberapa Konsep................................................................................................... 16
2.3 Jenis-Jenis Kompensasi.......................................................................................... 17
2.4 Tujuan Pemberian Imbalan/Kompensasi ............................................................... 18
2.5 Asas Kompensasi................................................................................................... 19
2.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi.................................................. 20
2.7 Undang-Undang No. 13 Tahun 2003.................................................................... 21
2.8 Langkah Langkah Dalam Penetuan Upah Dan Gaji ............................................ 21
BAB III. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI..................................................................................... 26
3.1 Sistem Kompensasi................................................................................................ 26

iv
3.2 Asas Dan Tujuan Kompensasi............................................................................... 27
3.3 Sistem Kompensasi................................................................................................ 28
3.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi...................................... 29
3.5 Program Pemberian Kompensasi........................................................................... 30
3.6 Kriteria Pemberian Kompensasi........................................................................... 31
3.7 Waktu Pembayaran Kompensasi........................................................................... 32
BAB IV. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI................................................. 34
BAB V. KOMPENSASI FINANSIAL............................................................................... 36
5.1 Pengertian Kompensasi.......................................................................................... 36
5.2 Jenis-Jenis Kompensasi Finansial......................................................................... 37
5.4 Pengukuran Kontribusi Kompensasi...................................................................... 40
BAB VI. TUNJANGAN & IMBALAN NON FINANSIAL.............................................. 41
6.1 Pengertian Tunjangan............................................................................................. 41
6.2 Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal) .................................................. 41
6.3 Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela............................................................................. 42
6.4 Mengomunikasikan Informasi Mengenai Paket Tunjangan................................... 43
6.5 Kompensasi Nonfinansial ...................................................................................... 43
6.6 Jabatan Itu Sendiri Sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial .............................. 44
6.7 Lingkungan Kerja Sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial............................... 45
6.8 Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)............................. 45
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................... 47

1
BAB I.
PENILAIAN PRESTASI KERJA
1.1 Definisi Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi
kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan
langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian
sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French,
kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu
standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam
melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam
melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan
sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan
terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari
supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu
penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan
keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan
PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus
• Manajemen Kinerja
– Proses dimana eksekutif, manajer, dan supervisor bekerja untuk
mengaitkan/mensejajarkan tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan.
• Penilaian Kinerja
– Bagian penting dari proses manajemen kinerja perusahaan yang berkaitan dengan
penilaian kinerja karyawan secara akurat.
• Aktivitas yang digunakan untuk menentukan tingkat dimana karyawan
menyelesaikan pekerjaannya secara efektif
• Prestasi Kerja
– Adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan
kesungguhan serta waktu
• Penilaian Prestasi Kerja

2
– Adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh
karyawan dan ditujukan untuk pengembangan
1.2 Manfaat Dan Tujuan Penilaian Kinerja
Manfaat:
 Memperbaiki keputusan-keputusan personalia
 Umpan balik kepada karyawan
Tujuan Penilaian Kinerja
• Pengembangan
– Dapat menentukan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan lebih lanjut, dan
dapat membantu mengevaluasi hasil program pelatihan
• Motivasi
– Dapat mendorong inisiatif, mengembangkan tanggung jawab, dan menstimulasi usaha
untuk berprestasi lebih baik
• Perencanaan SDM
– Dapat memberikan input untuk skill inventories dan perencanaan SDM
• Komunikasi
– Dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus antara atasan dan
bawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan
• Keadilan
– Dapat digunakan sebagai alasan obyektif untuk promosi, transfer, imbalan, dan
pemberhentian
• Validasi
– Dapat digunakan untuk menilai validasi alat seleksi yang digunakan untuk menilai
pelamar kerja dan keefektifan program pelatihan untuk meningkatkan kinerja
karyawan
1.3 Kegunaan Penilaian:
1. Perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
3. Keputusan-keputusan penempatan.

3
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan.
5. Perencanaan dan pengembangan karier.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
7. Ketidak akuratan informasional.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
9. Kesempatan kerja yang adil.
10. Tantangan eksternal
1.4 Obyek Penilaian Prestasi Kerja
a. Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi
kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan
indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
b. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu
memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas
pengambilan keputusan, tingkat absensi.
c. Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi
kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif,
seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
Persiapan penilaian prestasi kerja
• Penilaian hendaknya mencerminkan gambaran secara akurat mengenai prestasi kerja
karyawan.
• Sistem penilaian harus berhubungan dengan:
1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.

4
1.5 Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal
ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif
atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK
akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK
atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat
kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan
hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima
hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu
yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap
subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana
halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan
balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi
tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang
komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara
lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat
diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada
organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang
ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada
organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan
untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi
untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.

5
Observasi-observasi:
1. Observasi langsung: penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja.
2. Observasi tidak langsung: penilai hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja nyata
sehingga kurang akurat.
Ukuran obyektif/subyektif
• Ukuran prestasi kerja obyektif adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau diuji oleh
orang-orang lain.
• Ukuran subyektif adalah ukuran yang tidak dapat diuji atau dibuktikan oleh orang-orang lain.
Mempersiapkan Penilai
• Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi
kerja karyawan. Ini menjadikan evaluasi menjadi bias (tidak akurat).
1.6 Berbagai Bias Dalam Penilaian:
1. Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi
kerja.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat (menghindari penilaian ekstrim, menempatkan penilaian
dekat rata-rata).
3. Bias terlalu lunak atau terlalu keras.
4. Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok, status sosial,
jenis kelamin).

6
5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect).
Upaya mengurangi Distorsi:
• Pemberian latihan bagi penilai
• Umpan balik.
• Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi secara tepat.
Mencakup tiga tahap:
1. Berbagai bias atau kesalahan dan penyebab-penyebabnya
2. Pentingnya sifat obyektivitas dan tidak memihak.
3. Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.
Umpan Balik untuk penilai:
• Memungkinkan penilai memperbaiki perilaku mereka di masa mendatang
Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:
• Metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu
• Metode yang berorientasi di masa depan
Metode-metode Penilaian berorientasi masa lalu:
• Kelebihan:
Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur,
ada umpan balik bagi karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya di masa yad.
• Kelemahan:
Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.
1.7 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1)
metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis
(Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan
2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat
penilaian.

7
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah
metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya
berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja
kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala
grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan
tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik.
Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku
negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing
perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan
perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena
keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi
dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun
sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh
karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan
dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat
mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya
para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa
kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training

8
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan
perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan
pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan
menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat
tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk
mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan
yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara.
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri
dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review
terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk
mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes
psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.

9
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang
menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan
kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya
bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu
dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya
bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
Metode-Metode Penilaian Kinerja
• Metode penilaian umpan balik 360-derajat
• Metode skala penilaian (rating scales method)
• Metode insiden kritis (critical incident method)
• Metode esai (essay method)
• Metode standar kerja (work standards method)
• Metode peringkat (ranking method)
• Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method)
• Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally anchored rating
scale/BARS)
• Sistem berbasis-hasil (Results-based system)
Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
Meliputi masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber-
sumber eksternal.
Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa memberikan nilai,
termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan
internal atau eksternal.
• Metode skala penilaian (rating scales method):
– Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.
– Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi beberapa kategori,
biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar
biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan.
– Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam:
• Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related)

10
• Karakteristik-karakteristik pribadi.
1. Rating Scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala. Penilaian dilakukan oleh
seorang penilai biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara subjektif.
Misalkan skala 5. Amat Baik.
4. Baik.
3. Sedang.
2. Cukup.
1. Kurang
Gambar 2. Contoh Penilaian dengan Metode Rating Scale;
• Metode insiden kritis (critical incident method):
– Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen
tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat
negatif.
– Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektivitas
departemen sacara signifikan, secara positif ataupun negatif, manajer mencatatnya.
– Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan catatan-catatan tersebut
bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
• Metode esai (essay method):

11
– Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.
– Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan
alih-alih kinerja rutin harian.
– Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan si penilai dalam menulis.
• Metode standar kerja (work standards method):
– Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau
tingkat output yang diharapkan.
– Standar-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-rata yang
bekerja dengan kecepatan normal.
– Metode untuk menentukan standar kerja:
• Studi waktu (time study)
• Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).
• Metode peringkat (ranking method):
– Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan
kinerja keseluruhan.
– Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberi peringkat tertinggi, dan
yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini hingga Anda
memeringkat semua karyawan.
– Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada tingkat yang sebanding
(sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).
• Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method):
– Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah kelompok kerja
ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
• Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally anchored rating
scale/BARS):
– Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden
kritis.
– Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala yang masing-masing
dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
• Sistem berbasis-hasil (Results-based system):
– Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen berdasarkan tujuan
(management by objectives).

12
– Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk
periode penilaian berikutnya.
– Dalam sistem tersebut, salah satu tujuannya misalkan saja adalah mengurangi
limbah sebesar 10 persen. Pada akhir periode penilaian, sebuah evaluasi berfokus
pada seberapa baik karyawan mencapai tujuan tersebut.
2. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu strandar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah pegawai sudah memenuhi
atau melakukannya. Standar-standar unjuk kerja misalnya pegawai hadir dan pulang tepat
waktu, pegawai bersedia untuk lembur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain. Penilaian pada
umumnya dilakukan secara subjektif.
Gambar 3. Contoh Penilaian dengan Metode Checklist
3. Critical Incident Techn
Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik atau tidak baik. Penilaian dilakukan
melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis dan
mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.

13
Gambar 4. Contoh Penilaian dengan Metode Critical Incident Technique
4. Skala Penilaian Berjangkar Perilaku
Skala penilaian berjangkar perilaku (behaviorally anchored scale-BARS) adalah penilaian
yang dilakukan dengan menspesifikasi unjuk kerja dalam dimensi-dimensi tertentu.
Selanjutnya, masing-masing dimensi diidentifikasi berdasarkan perilaku tertentu, baik
perilaku yang sangat diharapkan atau tidak diharapkan.
5. Observasi dan Tes Kinerja
Observasi dan tes unjuk kerja adalah penialaian yang dilakukan melalui tes di lapangan.
Misalkan, seorang pilot setiap enam bulan sekali menjalani tes yang meliputi pengujian
pengetahuan mengenai prosedur pelaksanaan pekerjaan dalam menerbangkan pesawat,
yang dilakukan secara langsung dengan menerbangkan pesawat atau dalam simulator dan
tes kesehatan.
6. Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya,
yang dilakukan oleh atasan dengan beberpa teknik seperti :
Pemeringkatan (ranking method).
Pemeringkatan yaitu keseluruhan pegawai dalam satu kelompok diurutkan mulai yang
terbaik hingga yang terburuk. Misanya, sepuluh pegawai diurutkan dengan :
1. A
2. B
3. C
4. D
5. E
6. F
7. G
8. H
9. I
10. J
Pengelompokan pada klasifikasi yang sudah ditentukan (force distribution).
Metode ini dilakukan dengan cara membuat

14
distribusi atau klasifikasi, misalnya :
1. 12,5% terbaik.
2. 25% baik.
3. 50% cukup.
4. 12,5% cukup.
Kemudian seluruh pegawai dimasukkan ke dalam kategori atau klasifikasi dimana
seseorang termasuk.
Pemberian poin atau angka (point allocation method).
Metode pemberian poin yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau nilai yang
diurutkan dari yang terbesar hingga terkecil,
misalnya 0-100.
A 89
B 81
C 76
D 70
E 60 dan seterusnya.
Metode perbandingan dengan pegawai lain (paired comparison).
Metode ini membandingkan setiap pegawai dengan pegawai lain untuk menentukan siapa
yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah
terbaik dibandingkan dengan yang lain.
Berdasarkan matriks perbandingan maka dapat dihitung siapa yang mendapatkan jumlah
terbaik dibandingkan dengan rekan kerja. Dari gambar 8 ternyata pegawai B memiliki
keunggulan terbaik 8x dibandingkan dengan yang lainnya.
Contoh 5. Matriks Perbandingan

15
7. Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan harapan pegawai
tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada
masa yang akan datang.
Pelaksanaannya, organisasi atau atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang
diinginkan dari pegawai pada pegawai, tujuan organisasi, dan tantangan-tantangan
organisasi. Berdasarkan informasi tersebut pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek
perilaku yang perlu diperbaiki.
8. Management By Objective (MBO)
Management by objective adalah sebuah program manajemen yang melibatkan pegawai
dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang dicapainya.
Prosedurnya, atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang
merupakan tujuan yang lebih atas, dengan kemungkinan tantangan yang akan dihadapi.
Kemudian setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang dirundingkan dengan
atasan, tantangan dan cara mengatasinya untuk periode waktu tertetnu.
Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan bawahan melakukan evaluasi tentang
pencapaian tujuan tersebut.
9. Penilaian Secara Psikologis
Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli
prsikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan
pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi.
Penilaian ini dilakukan melalui tes psikologi seperti tes kecerdasan, tes kecerdasan
emosional dan tes kepribadian.
10. Assessment Centre
Assessment Centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
Proses pelaksanaannya dilakukan dengan interview mendalam, tes psikologi, pemeriksaan
latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi terbuka dan mensimulasikan pekerjaan dalam
bentuk pengambilan keputusan dari suatu masalah untuk mengetahui kekuatan, kelemahan
dan potensi seseorang.

16
BAB II.
KONSEP DASAR KOMPENSASI
• Kompensasi
– Kompensasi adalah semua imbalan yang berbentuk uang atau barang, langsung
atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan
• Kompensasi Karyawan
– Semua bentuk imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai imbal balik dari
pekerjaan mereka
2.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan
(Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang,
artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan.
Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena
pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan
kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam
bentuk-bentuk non moneter.
2.2 Beberapa Konsep
• Gaji
– Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap
– Balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari
kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan
pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan
• Upah
– Balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman pada
perjanjian yang disepakati
– Imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam
kerja, jumlah barang yang dihasilkan atas banyaknya pelayanan yang diberikan

17
• Upah Insentif
– Tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di
atas prestasi standar
– Imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi
standar yang ditentukan—biasa disebut kompensasi berdasar kinerja
• Benefit dan Service
– Kompensasi tambahan untuk semua karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan
– Kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap
semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan
kompensasi tidak langsung
2.3 Jenis-Jenis Kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam
kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan,
tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan
yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang
nyaman).

18
Komponen Sistem Kompensasi Total
2.4 Tujuan Pemberian Imbalan/Kompensasi
• Secara khusus digunakan untuk mengarahkan, mengatur atau mengawasi perilaku
karyawan
– Hasil yang diharapkan adalah karyawan yang tertarik untuk bekerja dan termotivasi
untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya bagi organisasi
– Menjalin ikatan kerjasama formal antara perusahaan dan karyawan
– Karyawan dapat memenuhi kebutuhan dan memperoleh kepuasaan kerja
– Mendukung keefektifan pengadaan karyawan
– Untuk Memotivasi karyawan
– Menjamin stabilitas karyawan
– Meningkatkan disiplin
– Menghindari pengaruh serikat buruh
Kompensasi
Kompensasi Non
Finansial
Kmpensasi
Finansial
Imbalan Karir
- Rasa Aman
- Pengembangan diri
- Fleksibilitas Karir
- Peluang Kenaikan
Penghasilan
Imbalan Sosial
- Simbol status
- Pujian dan
Pengakuan
- Kenyamanan
tugas
- Persahabatan
Kompensasi Tidak
Langsung
Kompensasi
Langsung
Perlindungan Hukum
(diharuskan secara
hukum)
- Jaminan Sosial
- Pengangguran
- Cacat
Perlindungan
Pribadi
- Pensiun
- Tabungan
- Pesangano
Tambahan
- Asuransi
Bayaran tidak
masuk kantor
- Pelatihan
- Cuti kerja
- Sakit
- Liburan
- Hari merah acara
pribadi
- Masa istirahat
Tunjangan Siklus
Hidup
- Bantuan hukum
Perawatan Orang
tua
- Perawatan anak
- Konseling
- Biaya pindah
Gaji Pokok
Pembayaran
berdasarkan
keterampilan
Pembayaran
berdasarkan
kinerja
- Bagian saham
- Bonus
- Pembayaran
tunjangan
- Pembayaran
insentif

19
– Menghindari intervensi pemerintah
2.5 Asas Kompensasi
• Asas Adil
– Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus sesuai dengan
prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan dan
memenuhi internal konsistensi
• Asas Layak dan Wajar
– Besarnya kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhan pada
tingkat normatif yang ideal, berdasarkan batas upah minimal pemerintah dan
eksternal konsistensi yang berlaku
a) Sistem Penilaian Imbalan
b) Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik
• Imbalan Ekstrinsik
– Imbalan di luar pekerjaan
• Upah, promosi, dan tunjangan
• Imbalan Intrinsik
– Imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri
• Tanggung jawab, tantangan, otonomi, dan umpan balik
c) Imbalan dan Perilaku Individual
• Komitmen terhadap organisasi ???
– Kepuasan terhadap imbalan merupakan fungsi dari seberapa besar yang diterima
dan seberapa besar yang ‘seharusnya’ diterima
Kemampuan dan
Keterampilan
Motivasi
Hasil Kerja
Individual
Pengalaman
Imbalan
Intrinsik
Evaluasi Kinerja Kepuasan
Imbalan Ekstrinsik
Umpan Balik

20
– Perasaan puas dipengaruhi oleh perbandingan perolehannya dengan perolehan
orang lain
– Kepuasan dipengaruhi oleh imbalan intrinsik dan ekstrinsik
– Tingkat keinginan individu terhadap jenis imbalan beragam
d) Teori Keadilan
• Seseorang akan mengevaluasi kewajaran (fairness) keadaan mereka dengan
membandingkan dirinya dengan orang lain
• Tiga perbandingan gaji sosial yang relevan dalam pengambilan keputusan tingkat gaji
dan struktur tugas
1. Perbandingan gaji eksternal
2. Perbandingan gaji internal—dengan karyawan lain dalam perusahaan tetapi pekerjaan
yang dibandingkan berbeda
3. Perbandingan gaji internal—dengan karyawan lain yang mengerjakan pekerjaan yang
sama
2.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
• Pertimbangan legal
• Union membership
• Kebijakan perusahaan
• Competitive strategy
• Keadilan (equity)
UMP (Upah Minimum Pekerja)
• Tujuan. Tanggung jawab untuk mewujudkan kesejahteraan warga negara dalam
lingkup yang terbatas dan Campur tangan pemerintah masih diperlukan, mengingat:
• Kondisi ketenagakerjaan yang diwarnai oleh berbagai faktor yang tidak selalu
berpihak pada pekerja
• Kondisi berserikat yang mengarah pada kekuatan dalam tawar-menawar upah—akan
merugikan semua pihak
• Kepmenaker No.Kep-81/1995. Ukuran penetapan upah minimum adalah KHM
(Kebutuhan Hidup Minimum)
• Permenaker No.per 01/Men/1999 pasal 14 ayat 2

21
Upah minimum hanyan diperuntukkan bagi pekerja yang mempunyai masa kerja
kurang dari 1 (satu) tahun
• Artinya, menjelang berakhirnya masa kerja 1 tahun bagi pekerja tertentu harus telah
dipersiapkan adanya kenaikan upah yang biasanya ditentukan perusahaan
2.7 Undang-Undang No. 13 Tahun 2003
1. Upah  Hak pekerja /buruh yg diterima dan dinyatakan dlm bentuk uang sbg imbalan dr
pengusaha atau pemberi kerja kpd pekerja /buruh yg ditetapkan dan dibayarkan menurut
suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau perundang-undangan termasuk tunjangan bagi
pekerja dan keluarganya atas suatu pekerjaan yang telah atau akan dilakukan
2. Tunjangan yang bersifat tetap  segala macam bentuk tunjangan yg diberikan secara tetap
dan tidak tergantung pd kehadiran kerja .
3. Tunjangan yg bersifat tdk tetap  bentuk tunjangan yg diberikan secara tidak tetap atau
berbeda .
4. Upah pokok  upah dasar yg diberikan kepada pekerja berdasarkan jenis pekerjaan
/jabatan yg dipegangnya dlm hal kompensasi.
5. Upah minimum  upah terendah yg diberikan kpd pekerja yg menduduki pekerjaan
terendah yg bertujuan untuk melindungi pekerja sebagai jaring pengamanan yg diberikan
kpd pekerja dng masa kurang dr 1 thn dan terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap.
6. Kesejahteraan pekerja/buruh  suatu pemenuhan kebutuhan dan atau keperluan yg
bersifat jasmaniah dan rohaniah baik di dalam maupun di luar hubungan kerja yg scr
langsung atau tdk langsung dpt mempertinggi produktivitas kerja dalam lingkungan kerja
yg aman dan sehat.
7. Yang dimaksud kesejahteraan :
- jaminan sosial tenaga kerja
- Fasilitas kesejahteraan ( pelayanan keluarga berencana, tempat penitipan anak,
perumahan pekerja, fasilitas beribadah , fasilitas olah raga, fasilitas kesehatan , fasilitas
rekreasi ).
- Koperasi pekerja/buruh dan usaha-usaha produktif diperusahaan.
2.8 Langkah Langkah Dalam Penetuan Upah Dan Gaji :
• Gaji  Alat untuk memotivasi karyawan dlm meningkatkan produktivitas .
• Jumlah gaji yg diterima pegawai hrs memiliki 2 unsur : Internal equity dan external
equity.

22
• Internal equity  Jumlah yg diperoleh dipersepsi sesuai dng input yg diberikan
dibandingkan dng pekerjaan yg sama dlm perusahaan.
• External equity  Jumlah yg diterima dipersepsi sesuai dng jumlah yg diterima
dibandingkan dng yg diterima dlm pekerjaan yg sejenis di luar organisasi.
1) Menetapkan Kompensasi
• Langkah-langkah
– Mengadakan survei gaji (keadilan eksternal)
– Menentukan nilai tiap pekerjaan melalui evaluasi pekerjaan (keadilan internal)
– Mengelompokkan pekerjaan serupa dan menentukan peringkatnya
– Menentukan ‘harga’ pada tiap peringkatnya
– Mengoreksi tingkat output
2) Metode Kompensasi
• Metoda Tunggal
– Metode penetapan gaji pokok hanya berdasarkan ijazah terakhir pendidikan formal
karyawan yang bersangkutan
• Misal : Ijazah S1 golongan gaji III-A
• Metoda Jamak
– Metoda penetapan gaji pokok berdasarkan beberapa pertimbangan seperti ijazah,
sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan keluarga
3) Keputusan Kompensasi
• Keputusan tingkat kompensasi
– Kelompok A—karyawan dengan pekerjaan yang sama di organisasi yang berbeda
• Keputusan struktur kompensasi
– Kelompok B—karyawan dengan pekerjaan yang berbeda di organisasi yang sama
• Keputusan kompensasi individual
– Kelompok C—karyawan dengan pekerjaan yang sama di organisasi yang sama
4) Keputusan Tingkat Kompensasi
• Tujuan
– Mempertahankan organisasi tetap kompetitif di pasar tenaga kerja
• Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini:

23
– Survey gaji
• Teknik dan instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data mengenai
kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan oleh seluruh atasan di
sebuah area geografis, industri, dan kelompok pekerjaan
• Sumber-sumber survey gaji
– Sumber-sumber pemerintah
• Depnaker
• Departemen Statistik
• Laporan Bank Sentral
– Organisasi Profesional dan Perdagangan
• Asosiasi Manajemen
• Asosiasi MSDM
– Survey-survey yang dilakukan oleh organisasi lain
• Perusahaan konsultan
– Survey-survey oleh jurnal
• Asia week
• Asia 21
5) Keputusan Struktur Kompensasi
• Definisi
– Menentukan struktur kompensasi atau hirarki kompensasi internal, yaitu dengan
membuat perbandingan sistematis antara nilai suatu pekerjaan dengan pekerjaan
lainnya—dengan menggunakan evaluasi pekerjaan (job evaluation)
6) Sistem Kompensasi
• Sistem Waktu
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan
• Kebaikan : mudah & besarnya tetap
• Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
• Sistem Hasil (Output)
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti per potong,
liter, kilogram

24
• Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
• Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan
• Sistem Borongan
– Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya
• Besar/Kecil kompensasi tergantung pada kecermatan kalkulasi yg
dilakukan
• Penawaran & Permintaan Tenaga Kerja
• Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan
• Serikat Buruh
• Produktivitas Kerja Karyawan
• Pemerintah dengan Undang-undang & Keppresnya
• Biaya Hidup
• Posisi Jabatan Karyawan
• Pendidikan & Pengalaman Karyawan
• Kondisi Perekonomian Nasional
• Jenis dan Sifat Pekerjaan
Evaluasi Pekerjaan
• Definisi
– Evaluasi pekerjaan adalah perbandingan formal dan sistematik pekerjaan-pekerjaan
dalam rangka untuk menentukan nilai suatu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan
yang lain
– Hasil perbandingan adalah hirarki penggajian atau pengupahan
– Faktor-faktor yang dapat dikompensasikan adalah elemen dasar dari sebuah
pekerjaan
Compensable Factors
• Dua pendekatan dalam membandingkan pekerjaan: intuitive atau melalui compensable
factors

25
• Intuitiveberdasarkan pada keputusan bahwa satu pekerjaan lebih penting dibanding dengan
pekerjaan lainnya
Keputusan Kompensasi Individual
• Apa dasar keputusan kompensasi individual?
– Senioritas, atau merit atau yang lainnya?
• Perbedaan kompensasi didasarkan pada:
– Perbedaan individual dalam pengalaman, ketrampilan dan kinerja
– Harapan bahwa senioritas, kinerja yang lebih tinggi, atau keduanya berhak
mendapatkan gaji yang lebih tinggi
Menghargai Pekerjaan Manajerial dan Profesional
• Tujuan untuk menarik atau mempertahankan
• Lebih sulit untuk mengevaluasi secara kuantitatif
• Dibayar berdasarkan pada kemampuan
• Lebih kompleks dan menekankan pada insentif dibanding evaluasi
Teori yang dapat menjelaskan pengaruh kompensasi
• Reinforcement Theory
– Perilaku karyawan dipengaruhi oleh pengalaman masa lalunya
• Expectancy Theory
– Perilaku karyawan dipengarui oleh harapanya terhadap tugas dan konsekuensi (gaji)
yang mengikutinya
• Agency Theory
– Fokus pada perbedaan tujuan dan kepentingan dari pemilik—kompensasi karyawan
dapat digunakan untuk “menyatukan tujuan-tujuan pemilik dan
manajemen/karyawan sebagai agen”

26
BAB III.
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau motivasi utama
seseorang karyawan untuk bekerja.
Kompensasi ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan, dalam hal
tertentu, pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat kebijakan/regulasi di bidang ketenagakerjaan.
3.1 Sistem Kompensasi
• Sistem Waktu
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan
• Kebaikan : mudah & besarnya tetap
• Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
• Sistem Hasil (Output)
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti per potong,
liter, kilogram
• Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
• Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan
• Sistem Borongan
– Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya
• Besar/Kecil kompensasi tergantung pada kecermatan kalkulasi yg
dilakukan
Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan
a. Kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang telah
diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk mempertahankan harkat
dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang wajar,mandiri dalam pemenuhan
kebutuhan hidupnya.
b. Kepentingan Organisasi penetapan kompensasi yang dikaitkan dengan prestasi kerja atau
produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas organisasi program perusahaan yang
akan datang.

27
Kompensasi perlu dibedakan dengan gaji dan upah,karena konsep kompensasi tidak sama
dengan konsep gaji atau upah.
Gaji dan upah merupakan salah satu bentuk konkret atas pemberian kompensasi
Menurut Thomas H Stone dalam bukunya “ Undestanding Personal Management”,
kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai
pertukaran pekerjaaan yang mereka berikan kepada majikan.
Menurut Edwin B Plippo dalam bukunya “Principles of Personal Management”, kompensasi
merupakan pemberian imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan-karyawan karena
mereka telah memberi sumbangan kepada pencapaian organisasi.
Kompensasi mempunyai arti yang luas, selain terdiri dari gaji dan upah, dapat pula berbentuk
fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, pakaian seragam, tunjangan keluarga, tunjangan
kesehatan, tunjangan pangan dan masih banyak lagi yang lainnya yang dapat dinilai dengan
uang serta cenderung diterima oleh karyawan secara tetap.
3.2 Asas Dan Tujuan Kompensasi
Asas –asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian kompensasi :
a. Asas Keadilan: adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang melakukan tugas
dengan bobot yang sama. Kompensasi yang baik harus seminimal mungkin mengurangi
keluhan atau ketidakpuasan yang timbul dari karyawan. Asas keadilan akan menciptakan
suasana kerja sama yang baik,motivasi kerja,disiplin, loyalitas,dan stabilitas karyawan
yang lebih baik.
b. Asas Kelayakan dan Kewajaran. Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat
memenuhi kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada tingkatan yang layak dan wajar.
Tolak ukur layak memang bersifat relatif, tetapi penetapan besaran minimal kompensasi
yang akan diberikan oleh perusahaan harus mengacu kepada standar hidup daerah,dengan
berpijak pada standar Upah Minimum Regional, baik di tingkat provinsi, maupun tingkat
kota/kabupaten.
Kompensasi yang wajar berarti besaran kompensasi harus mempertimbangkan faktor-
faktor seperti prestasi kerja,pendidikan, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab,
jabatan dll.
Manajer SDM harus selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi yang diterimaoleh
karyawandengan perkembangan lingkungan eksternal yang berlaku.

28
Tujuan Kompensasi
• Kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan maupun bagi
perusahaan, tujuan kompesasi a.l :
1. Ikatan Kerja Sama
2. Kepuasan Kerja
3. Pengadaan Efektif
4. Motivasi
5. Menjamin Keadilan
6. Disiplin
7. Pengaruh Serikat Kerja
8. Pengaruh Pemerintah
3.3 Sistem Kompensasi
• Kompensasi terdiri atas kompensasi secara langsung yaitu upah dan gaji, sedangkan
kompensasi pelengkap merupakan komponen penunjang kompensasi secara langsung
seperti insentif, jasa-jasa atas karyawan, jaminan sosial,serta asuransi.dsb
• Sistem kompensasi adalah suatu sistem yang terdiri dari komponen-komponen
kompensasi dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara pemberiannya.
TUJUAN KOMPENSASI
Pada dasarnya tujuan sistem kompensasi adalah :
a. Menghargai Prestasi Kerja
Pemberian Kompensasi yang memadai merupakan suatu bentuk penghargaan perusahaan
terhadap prestasi kerja karyawannya.
b. Menjamin Keadilan
Sistem kompensasi yang baik akanmenjamin terwujudnya keadilanbagi dan diantara
karyawan dalam perusahaan. Masing-masing karyawan akan memperoleh imbalanyang
sesuai dengantugas, fungsi,jabatandan prestasi kerja.
c. Mempertahankan Karyawan
Sistem kompensasi yang baik akan membuat karyawan betah sehingga akan mengurangi
tingkat keluarnya karyawan.

29
d. Memperoleh Karyawan yang Bermutu
Sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan, sehingga
perusahaan akan banyakalternatif dalam memilih karyawan yang bermutu.
e. Pengendalian Biaya
Sistem kompensasi yang baik,akan mengurangi seringnya melakukan rekrutmen, sebagai
akibat dari makin banyaknya pelamar yang keluar kerja, hal ini berarti penghematan biaya.
f. Memenuhi Peraturan yang Berlaku
Sistem Administrasi kompensasi yang baik akan mengadaptasi peraturan perundangan
yang berlaku, sehingga akan menghindari adanya gugatan dari pihak karyawan,maupun
pihak eksternal lainnya.
3.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi
• Pemberian kompensasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai macam faktor a.l
a. Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal, untuk itu setiap
perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawannya.
b. Kemampuan untuk Membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan dalam membayar.
c. Kesediaan untuk Membayar.
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian kompensasi
bagi karyawan.
d. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi.
e. Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi kebijakan
pemberian kompensasi.
f. Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi bagi
perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan UMR

30
3.5 Program Pemberian Kompensasi
• Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling penting bagi
perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan gambaran sejauhmana
perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, seberapa besar kontribusi yang akan
diberikan oleh karyawan terhadap perusahaan.
• Ada delapan komponen penting dalam program pemberian kompensasi yang perlu
diperhatikan,a.l :
1. Organisasi Administrasi Pemberian Kompensasi
Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan pengadministrasian pemberian
kompensasi yang baik, sebab pemberian kompensasi bukanlah sekedar memberikan dan
membagikan upah atau gaji kepada karyawan, melainkan harus memperhitungkan
kemampuan perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, serta aspek-aspek lainnya yang
berhubungan dengan itu.
2. Metode Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode a.l :
a. Metode Tunggal, yi metode penetapan gaji pokok yang hanya didasarkan atas ijazah
terakhir atau pendidikan formal terakhir yang ditempuh karyawan.
b. Metode Jamak, yi suatu metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan atas beberapa
pertimbangan, seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, serta pengalaman yang
dimiliki. Standar gaji pokok yang pasti tidak ada,ini terdapat pada perusahaan-perusahaan
swasta yang di dalamnya masih sering terdapat diskriminasi.
• Metode jamak dibedakan menjadi tiga cara pemberian kompensasi :
a. Pemberian kompensasi berdasarkan satu jangka waktu tertentu. Kebaikan sistemini
adalah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan dibayarkan
tetap. Kelemahan sistem ini pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar
perjanjian.
b. Pemberian kompensasi berdasarkan satuan produksi yang dihasilkan. Dalam sistem
hasil, besarnya kompensasi yang dibayar selalu berdasarkan kepada banyaknya hasil yang
diberikan, bukan kepada lamanya waktu pengerjaan. Sistem ini tidak dapat diterapkan
kepada karyawan tetap dan jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik seperti bagi
karyawan adminsitrasi.
• Kebaikan dari sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan bekerja sungguh-
sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar.
Kelemahannya adalah kualitas barang yang dihasilkan terkadang rendah.
3. Suktur Pemberian Kompensasi

31
Struktur kompensasi yang baik ialah menganut paham keadilan (tanggung jawab
pekerjaannya).
4. Program pemberian Kompensasi sebagai Perangsang Kerja
Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan sebagai imbalan atas
pengorbanan waktu,tenaga, dan pikiaran karyawan terhadap organisasi, melainkan juga
merupakan cara untuk merangsang dan meningkatkan kegairahan kerja.
5. Tambahan Sumber Pendapatan bagi Karyawan
Program kompensasi yang baik biasanya memberikan peluang bagi karyawan untuk
memperoleh tambahanpenghasilan,bukan hanya memperoleh upah atau gaji yang rutin.
6. Terjaminnya Sumber Pendapatan dan Peningkatan Jumlah Imbalan jam
Program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa perusahaan merupakan umber
utama pendapatan bagi karyawannya,sehingga karyawan akan bekerja dengan maksimal.
7. Kompensasi bagikelompok manajerial
Pimpinan atau manajer setiap perusahaan merupakan kelompok yang bertanggung jawab
terhadap hidup matinya perusahaan. Wajar jika kompensasi yang diterima lebih besar dari
karyawan biasa.
8. Prospek di Masa Depan
Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang, perlu memperhitungkan tiga dimensi
waktu, sehingga dalam menyusun program pemberian kompensasi, harus
memperhitungkan keadaan organisasi pada waktu yang lalu,kondisi organisasi saat ini,dan
prospek organisasi yang akan datang.
3.6 Kriteria Pemberian Kompensasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian kompensasi a.l : keadaan
perekonomian suatu negara,kebijaksanaan pemerintah, tuntutan serikat pekerja, perkembangan
ilmu pengetahuan dan teknologi
• Ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan dalam penentuan kebijakan pemberian
kompensasi a.l :
a. Biaya Hidup
b. Produktivitas Kerja Karyawan
c. Skala Upah atau Gaji yang berlaku
d. Kemampuan Membayar

32
e. Upah atau gaji sebagai alat untukmenarik,mempertahankan,danmemberikan motivasi
kepada karyawan
f. Penawarandan Permintaan Tenaga Kerja
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
h. Posisi JabatanKaryawan
i. Pendidikan danpengalaman Kerja
3.7 Waktu Pembayaran Kompensasi
• Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya,jangan sampai terjadi
penundaan,supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin
besar,ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik.
• Kebijakan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman : daripada menunda
lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.
• Misalnya :gaji dibayar setiap tanggal satu,jika jatuh hari libur (minggu) sebaiknya gaji
dibayarkan pada hari sabtunya. Pemberian upah insentif dan kesejahteraan hendaknya
ditetapkan waktunya yang paling tepat misalnya pada saat tahun ajaran baru, supaya
pemberian tsb mempunyai dampak yang positif.
Program kompensasi pelengkap
1. Time off benefit
• Istirahat
• Hari sakit
• Liburan dan cuti
• Alasan-alasan lain
• Perlindungan tenaga kerja
• Jaminan pembayaran upah dalah jumlah tertentu selama suatu periode
• Rencana pensiun
• Tunjangan hari tua
• Tunjangan pengobatan
• Pembentukan koperasi/yayasan
3. Program pelayanan karyawan
• Rekreasi

33
• Cafetaria
• Perumahan
• Beasiswa pendidikan
• Fasilitas pembelian
• Konseling finansial dan legal
• Aneka ragam pelayanan lainnya
4. Program keamanan dan kesehatan karyawan (K3)
Tahapan Menetapkan Kompensasi
• Tahap 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan
• Tahap 2: Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang
didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
• Tahap 3: Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang
didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

34
BAB IV.
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Survey Upah = Benchmarking
Mendapatkan informasi yang akurat mengenai tingkat penggajian dan kompensasi dipasaran dan
tentang sistim yang digunakan secara umum agar policy dikeluarkan secara tepat.
Data yang dicari dalam survey
• Kebijakan pokok yang berlaku
• Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah
• Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari jabatan tertentu
yang dijadikan sebagai patokan (benchmarking)
• Komponen imbalan yang non financial
• Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang
Survey information Salary Survey : Untuk Apa?
• Melihat atau mengetahui tingkat penggajian di”market”, apakah kompetitif atau belum.
• Mengadakan penyesuaian diperusahaan.
• Meng-hindari karyawan di-highjack / dibajak oleh perusahaan lain.
• Alat untuk memotivasi karyawan.
• Ukuran untuk meninjau kenaikan / peninjauan upah.
Yang Melaksanakan Salary Survey
• Oleh perusahaan sendiri
• Konsultan khusus survey upah
• Gabung dengan perusahaan lain yang melakukan
• Ikut dalam survey upah perusahaan lain.
• Ikut dalam survey upah konsultan
Tahapan Mengikuti Salary Survey
• Tahap kordinasi antar perusahaan peserta.
• Tahap persiapan
• Pengumpulan dan proses data
• Menggunakan data survey

35
Hasil Salary Survey
1. Upah dalam rupiah / total cash per bulan.
2. Upah dalam bentuk barang / natura (in kind).
3. Total remuneration (cash + in kind).
Data-data
1. Basic salary
2. Allowance :
o Meal
o Transport
o Housing
o Living
o Work cloth
o Medical
3. Bonuses :
o THR
o Production
o Annual
o Sales
o Safety
4. In kind (natura)

36
BAB V.
KOMPENSASI FINANSIAL
5.1 Pengertian Kompensasi menurut : (Keith Davis dan Werther W.B, 1996)
• Sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada
organisasi.
Kompensasi :
Balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan baik bersifat finansial maupun non
financial, kepada karyawan atas kontribusi jasa mereka, pada periode tertentu.
Sistem kompensasi yang baik, diharapkan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan
dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan
karyawan.
TUJUAN KOMPENSASI
1. Ikatan kerjasama
2. Kepuasan kerja
3. Motivasi
4. Stabilitas karyawan
5. Produktivitas Kerja
6. Disiplin kerja
7. Pengaruh serikat Pekerja
8. Pengaruh Pemerintah
Untuk menjamin keadilan kompensasi harus diambil langkah-langkah :
1. Pembuatan program kompensasi harus didahului dengan aktivitas pengumpulan data dan
analisis data yang terkait secara berhati-hati dan benar, selanjutnya hasil analisis tersebut
sebagai input utama pada policy maker dalam membuat keputusan kompensasi
2. Kompensasi tidak boleh statis, dirubah sesuai kondisi
3. Karyawan membutuhkan pengertian akan program kompensasi, terutama berkenaan
dengan bagaimana reward didapatkan, karena kondisi ini dapat mempengaruhi kinerja
karyawan

37
5.2 Jenis-Jenis Kompensasi Finansial
Dilihat dari Jenis-Jenis Kompensasi:
1. Kompensasi langsung (Direct Compensation) adalah
pembayaran balas jasa yang berupa gaji, upah, dan upah insentif.
Gaji adalah balas jasa yang dibayarkan secara periodik kepada karyawan tetap serta
mempunyai jaminan yang pasti.
Contoh gaji akan tetap dibayarkan walau tidak masuk kerja.
Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada karyawan harian dengan pedoman sesuai
peraturan atau perjanjian kerja yang telah disepakati.
Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu sesuai
prestasinya diatas prestasi standar yang ditentukan.
2. Kompensasi tidak langsung (Indect Compensation) adalah pembayaran balas jasa yang
berupa kesejahteraan karyawan. Contoh motivasi, promosi jabatan.
Wujud atau Bentuk Kompensasi

38
Sistem Kompensasi
• Sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem waktu, dan sistem
kontrak/borongan.
1. Sistem Prestasi (Upah Sistem Hasil):
• Suatu cara yang mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja
yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan.
• Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya
2. Sistem Waktu
1. Suatu cara menentukan besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu,
seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan.
2. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau
menyelesaikan suatu pekerjaan.
3. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.

39
• Kelemahan dari sistem waktu adalah :
1. Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktivitasnya tinggi (diatas
rata-rata ).
2. Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.
3. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh bekerja.
4. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
• Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :
1. Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi maupun
kompetisi yang kurang sehat.
2. Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
3. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
3. Sistem kontrak/ borongan
– Suatu cara menentukan besarnya kompensasi didasarkan atas kuantitas, kualitas
dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian.
– Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam
kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang
dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun
lamanya penyelesaian pekerjaan.
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja.
2. Kemampuan dan kesediaan organisasi.
3. Serikat Pekerja, atau organisasi karyawan.
4. Produktivitas kerja.
5. Prestasi kerja.
6. Biaya Hidup.
7. Pemerintah dan Undang-undang perburuhan baik Tingkat Daerah atau Provinsi, atau
Keppres.
8. Pendidikan/Pengalaman kerja.
9. Kondisi perekonomian.
10. Jenis dan sifat Pekerjaan.

40
11. Konsistensi internal dan eksternal.
5.4 Pengukuran Kontribusi Kompensasi
1. Kelayakan karyawan (job worth) Kelayakan karyawan merupakan sebuah kriteria yang
menyangkut bagaimana kondisi karyawan
2. Karakteristik perseorangan (personal characteristics) Menyangkut masalah senioritas dan
yunioritas. Asumsi yang sering berlaku dan diyakini adalah bahwa karyawan yang cukup
senior dipandang telah memiliki kinerja yang tinggi, sedangkan yang masih yunior masih
perlu dikembangkan dan dibina lagi.
3. Kualitas kinerja karyawan Melalui kinerja karyawan dapat diketahui bahwa
sesungguhnya analisis dan penilaian karyawan tidak sekadar berdasarkan senioritas dan
yunioritas. Senioritas belum tentu menentukan kemampuan kerja. Bisa terjadi seseorang
yang berstatus sebagai karyawan yunior dapat bekerja dengan menunjukkan kinerja yang
baik dibanding karyawan yang senior.

41
BAB VI.
TUNJANGAN & IMBALAN NON FINANSIAL
6.1 Pengertian Tunjangan
• Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
– Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung.
– Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
– Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan,
keamanan, dan kesejahteraan umum.
– Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan
biasanya menerimanya secara tidak langsung.
– Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar setahun
sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap karyawan.
TUNJANGAN DALAM PROGRAM KOMPENSASI TOTAL
6.2 Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
• Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun
hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
Kompensasi
Finansial
Tidak Langsung (Tunjangan)
Tunjangan Wajib
Jaminan Sosial
Tunjangan Pengangguran
Ganti Rugi Karyawan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Tunjangan Tidak Wajib
Bayaran untuk Waktu Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan
Asuransi Jiwa
Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan
Tunjangan Pengangguran Tambahan
Layanan Karyawan
Bayaran Premium
Rancangan Tunjangan Terkustomisasi
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

42
• Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
– jaminan sosial
– ganti rugi karyawan
– asuransi pengangguran
– cuti keluarga
– pengobatan.
6.3 Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
• Tunjangan Pribadi:
– Rancangan Kesehatan
– Rancangan Perawatan Gigi
• Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
– Cuti
– Hari Libur
– Rekening Perencanaan Hidup
– Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja
• Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun:
– 401(k)Plan
– Rancangan Pembelian Saham
– Rancangan Pensiun
• Perlindungan Penghasilan dan Aset:
– Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
– Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
– Asuransi Jiwa Kelompok
– Asuransi Kecelakaan Perjalanan
– Asuransi Perawatan Jangka Panjang
• Pengembangan Keterampilan:
– Penggantian Biaya Pendidikan

43
– Cuti Menjalani Pendidikan
• Program-Program Karyawan Tambahan:
– Pusat-Pusat Kebugaran
– Kursus-Kursus Pendidikan
– Program-Program Penghargaan
– Pusat-Pusat Perencanaan Karir
– Keanggotaan Klub
6.4 Mengomunikasikan Informasi Mengenai Paket Tunjangan
• Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan
mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik.
• Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan dari para
karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.
• Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas, informasi
program harus harus dikomunikasikan ke bawah.
6.5 Kompensasi Nonfinansial
• Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
• Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
– Jabatan itu sendiri
– Lingkungan kerja
• Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan
dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para
karyawan.
KOMPENSASI NONFINANSIAL DALAM PROGRAM KOMPENSASI TOTAL

44
6.6 Jabatan Itu Sendiri Sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Teori Karakteristik Jabatan:
– Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
– Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam
jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
• Variasi keterampilan
• Identitas tugas
• Signifikansi tugas
• Otonomi
• Umpan balik
• Pertanyaan-pertanyaan berikut ini bisa memberikan banyak petunjuk mengenai nilai
jabatan itu sendiri:
– Apakah jabatan berarti dan menantang?
– Adakah pengakuan atas prestasi?
– Apakah saya mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan jabatan?
– Apakah ada kemungkinan peningkatan tanggung jawab?
Kompensasi
Finansial
Langsung Tidak Langsung (Tunjangan)
Nonfinansial
Jabatan
Variasi
Keterampilan
Identitas Tugas
Signifikansi Tugas
Otonomi
Umpan Balik
Lingkungan Kerja
Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan
Karyawan yang Kompeten
Rekan Kerja yang Bersahabat
Simbol Status yang Pantas
Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime
Minggu Kerja Dipadatkan
Pembagian Jabatan
Telecommuting
Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

45
– Apakah ada peluang pertumbuhan dan kemajuan?
– Apakah saya menikmati melakukan pekerjaan tersebut seorang diri?
• Dimensi-dimensi jabatan
– Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan
sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
– Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit
pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
– Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap
orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi yang
sesungguhnya.
6.7 Lingkungan Kerja Sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang
jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.
• Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui beberapa faktor
nonfinansial berikut ini.
– Kebijakan yang Baik
– Manajer yang Berkemampuan
– Karyawan yang Kompeten
– RekanKerja yang Bersahabat
– Simbol Status yang Pantas
– Kondisi Kerja
6.8 Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
• Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan kebutuhan dan nilai
dari tahap kehidupan para karyawan mereka.
• Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja-kehidupan (work-life balance) adalah untuk
meminimalkan stres.
• Para karyawan yang stres berusaha menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya dengan uang, bahkan lebih penting bagi
beberapa di antara mereka.
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja

46
• Flextime: Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam
batasan tertentu.
• Minggu kerja dipadatkan: Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari
yang lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu pada umumnya.
• Pembagian pekerjaan (job sharing): Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam satu
jabatan menurut kesepakatan dan dibayar menurut kontribusi mereka.
• Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka
menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan mereka
dengan kantor mereka.
• Kerja Paruh-Waktu
• Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-waktu di mana para
karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan lebih banyak dalam jam yang
lebih sedikit.
Contoh Flextime
Waktu
Fleksibel
Waktu
Fleksibel
Waktu
Fleksibel
(Makan
Siang)
Waktu
Inti
Waktu
Inti
06.00 09.00 Tengah
Hari
18.0015.00
Bandwidth

47
DAFTAR PUSTAKA
Mondy,RW.2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi kesepuluh (terjemahan) Jakarta:
penerbit erlangga
Handoko, T. hani.2011. Manajemen Personalia & SDM, BPFE:Yogyakarta
 Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua,
Penerbit BPFE-UGM, Yogyakarta.
 Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit
Reneka Cipta, Jakarta.
 Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan
Cendikiawan, Surabaya.
http://hasthojn.blogspot.com/2012/07/bab-6-penilaian-prestasi-kerja.html

Tugas.makalah2.euis jahrotul afifah.11150255.7 n.msdm.evaluasikinerja&kompensasi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Tugas.makalah2.euis jahrotul afifah.11150255.7 n.msdm.evaluasikinerja&kompensasi

Similar to Tugas.makalah2.euis jahrotul afifah.11150255.7 n.msdm.evaluasikinerja&kompensasi (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)