Nhận bài miễn phí ZALO: 0777 149 703 PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU

1. i
UBND TỈNH BÌNH DƢƠNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
NGUYỄN THY HẠ
PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
GIAI ĐOẠN 2020-2030
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
MÃ SỐ: 8140114
LUẬN VĂN THẠC SỸ
BÌNH DƢƠNG - 2020

2. ii
UBND TỈNH BÌNH DƢƠNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
NGUYỄN THY HẠ
PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
GIAI ĐOẠN 2020-2030
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÍ GIÁO DỤC
MÃ SỐ: 8140114
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƢỜI HƢỠNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN VĂN TRUNG
BÌNH DƢƠNG - Năm 2020

3. iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi Nguyễn Thy Hạ xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Bình Dương, ngày tháng năm 2020
Tác giả
Nguyễn Thy Hạ

4. iv
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và thực hiện nghiên cứu luận văn về “Phát triển đội
ngũ giảng viên tại Trƣờng đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030”, tác giả xin
bày tỏ tình cảm và lời tri ân đến:
Quý Giảng viên Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một đã tận tình giảng dạy và
trang bị cho tôi những kiến thức, kĩ năng quý báu trong quá trình học tập tại
trƣờng.
TS. Trần Văn Trung, Ngƣời hƣớng dẫn khoa học đã nhiệt tình, hỗ trợ, cũng
nhƣ tận tâm hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thiện luận văn.
Hội đồng chuyên đề và Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ. Thầy, Cô đã có
những góp ý thiết thực, giúp tôi có cơ hội nhận ra những yếu để hoàn thiện nội
dung luận văn này.
Các Phòng, Khoa và toàn thể cán bộ quản lý, giảng viên tại trƣờng đại học
Thủ Dầu Một đã tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình khảo sát, tìm hiểu vấn đề
nghiên cứu trong thực tiễn của luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và những ngƣời
thân đã động viên, khích lệ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu luận văn này.
Do điều kiện và khả năng còn hạn chế nên luận văn sẽ không tránh đƣợc
những sai sót ngoài mong muốn. Tôi rất mong sự góp ý của quý Thầy Cô để luận
văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả
Nguyễn Thy Hạ

5. v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................... iv
MỤC LỤC................................................................................................................ v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................. ix
DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................................... x
MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1
Chƣơng 1.................................................................................................................. 8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN............................ 8
TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC ................................................................................ 8
1.1. Tổng quan lịch sử nghiên cứu vấn đề ................................................................ 8
1.1.1. Trên thế giới ........................................................................................... 8
1.1.2. Ở Việt Nam .......................................................................................... 11
1.2. Một số khái niệm cơ bản.................................................................................. 14
1.2.1. Khái niệm quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trƣờng ................... 14
1.2.2. Phát triển đội ngũ giảng viên............................................................... 17
1.3. Lý luận về đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học .......................................... 18
1.3.1. Vị trí, vai trò, chức năng của giảng viên trong trƣờng đại học................ 18
1.3.2. Nhiệm vụ quyền hạn của giảng viên.................................................... 20
1.3.3. Chuẩn nghề nghiệp của giảng viên trong trƣờng đại học ........................ 20
1.4. Lý luận về công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học........... 22
1.4.1. Tầm quan trọng của công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng
đại học...................................................................................................................... 22
1.4.2. Lập kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học....... 23
1.4.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên trong
trƣờng đại học........................................................................................................... 24
1.4.4. Chỉ đạo thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học29
1.4.5. Kiểm tra - đánh giá thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên trong
trƣờng đại học........................................................................................................... 30

6. vi
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác phát triển đội ngũ giảng viên ở trƣờng
đại học..................................................................................................................... 31
1.5.1. Các yếu tố khách quan....................................................................... 31
1.5.2. Các yếu tố chủ quan........................................................................... 32
Tiểu kết chƣơng 1.................................................................................................. 34
Chƣơng 2................................................................................................................ 35
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI
HỌC THỦ DẦU MỘT GIAI ĐOẠN 2018-2020................................................... 35
2.1. Khái quát về Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một.................................................... 35
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một .......... 35
2.1.2. Định hƣớng phát triển của Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một .................. 35
2.2. Tổ chức nghiên cứu thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại
học Thủ Dầu Một .................................................................................................... 37
2.3. Thực trạng đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một.................. 42
2.3.1. Thực trạng số lƣợng và cơ cấu của đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại
học Thủ Dầu Một .................................................................................................... 42
2.3.2. Thực trạng nhận thức của CBQL và GV về vai trò của đội ngũ giảng
viên trong trƣờng đại học Thủ Dầu Một................................................................ 46
2.3.3. Thực trạng nhiệm vụ quyền hạn của giảng viên .................................. 48
2.3.4. Thực trạng về năng lực đội ngũ giảng viên tại trƣờng đại học Thủ Dầu
Một.......................................................................................................................... 51
2.4. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu
Một giai đoạn 2020-2030........................................................................................ 57
2.4.1. Thực trạng nhận thức của cán bộ, giảng viên về tầm quan trọng công
tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một...................... 58
2.4.2. Thực trạng lập kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại
học Thủ Dầu Một .................................................................................................... 59
2.4.3. Thực trạng tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên
tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một ........................................................................... 62

7. vii
2.4.4. Thực trạng chỉ đạo thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng
Đại học Thủ Dầu Một ............................................................................................. 70
2.4.5. Thực trạng kiểm tra, đánh giá phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng
Đại học Thủ Dầu Một ............................................................................................. 72
2.5. Những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại
Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030.............................................. 74
2.5.1. Các yếu tố khách quan ......................................................................... 74
2.5.2. Các yếu tố chủ quan ............................................................................. 75
2.6. Đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu
Một giai đoạn 2020-2030........................................................................................ 76
2.6.1. Ƣu ........................................................................................................ 76
2.6.2. Hạn chế................................................................................................. 77
Tiểu kết chƣơng 2.................................................................................................. 78
Chƣơng 3................................................................................................................ 80
BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG TRƢỜNG ĐẠI
HỌC THỦ DẦU MỘT GIAI ĐOẠN 2020-2030................................................... 80
3.1. Cơ sở đề xuất biện pháp................................................................................... 80
3.2. Nguyên tắc đề xuất biện pháp......................................................................... 81
3.3. Hệ thống các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ
Dầu Một giai đoạn 2020-2030 ................................................................................ 83
3.3.1. Biện pháp 1: Nâng cao nhận thức của cán bộ, giảng viên về tầm quan
trọng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một ... 83
3.3.2. Biện pháp 2: Cải tiến xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên t
đại học..................................................................................................................... 85
3.3.3..Biện pháp 3: Xây dựng khung năng lực giảng viên đại học ................ 87
3.3.4. Biện pháp 4: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, sử dụng, bồi dƣỡng đội
ngũ giảng viên đại học ............................................................................................ 90
3.3.5. Biện pháp 5: Xây dựng chế độ, chính sách để tạo động lực phát triển
đội ngũ giảng viên đại học...................................................................................... 91

8. viii
3.3.6. Biện pháp 6: Tăng cƣờng công tác kiểm tra – đánh giá xếp loại giảng
viên ở trƣờng đại học Thủ Dầu Một ....................................................................... 93
3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại
học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030.................................................................. 95
3.5. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp ........................ 96
3.5.1. Mục đích khảo nghiệm......................................................................... 96
3.5.2. Nội dung khảo nghiệm......................................................................... 96
3.5.3. Đối tƣợng khảo nghiệm........................................................................ 97
3.5.4. Phƣơng pháp khảo nghiệm................................................................... 97
3.5.5. Kết quả khảo nghiệm............................................................................ 98
Tiểu kết chƣơng 3................................................................................................ 110
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ..................................................................... 111
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................... 114
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ ................................................. 118
PHỤ LỤC............................................................................................................. 118

9. ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBQL Cán bộ quản lý
ĐH Đại học
ĐLC Độ lệch chuẩn
ĐNGV Đội ngũ giảng viên
TTB Trị trung bình
GD&ĐT Giáo dục và đào tạo
GV Giảng viên
SV Sinh viên
GD Giáo dục
ĐT Đào tạo
QL Quản lý
XH Xếp hạng
SL Số lƣợng
PPDH Phƣơng pháp dạy học
KT- XH Kinh tế- Xã hội
NCKH Kinh tế xã hội
AUN ASEAN University Network
CDIO
Hình thành ý tƣởng (Conceive) - Thiết kế (Design) - Triển
khai (Implement) - Vận hành (Operate)

10. x
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Thông tin về mẫu khảo sát thực trạng .................................................... 39
Bảng 2.2. Quy ƣớc cách xử lý thông tin phiếu khảo sát......................................... 42
Bảng 2.3. Giá trị Cronbach’s Alpha của phiếu khảo sát CBQL, GV ..................... 42
Bảng 2.4: Số lƣợng đội ngũ giảng viên .................................................................. 43
Bảng 2.5: Trình độ đào tạo của đội ngũ giảng viên................................................ 43
Bảng 2.6: Cơ cấu về giới tính của đội ngũ giảng viên............................................ 44
Bảng 2.7: Cơ cấu về độ tuổi của đội ngũ giảng viên .............................................. 44
Bảng 2.8: Cơ cấu về thâm niên công tác của đội ngũ giảng viên........................... 45
Bảng 2.9. Ý kiến của CBQL, GV về nhận thức vai trò giảng viên đại học ở trƣờng
đại học Thủ Dầu Một .............................................................................................. 46
Bảng 2.10. Ý kiến của CBQL, GV về nhiệm vụ quyền hạn của giảng viên .......... 48
Bảng 2.11. Ý kiến của CBQL, GV về phân công, sử dụng giảng viên ở Trƣờng đại
học Thủ Dầu Một .................................................................................................... 50
Bảng 2.12. Ý kiến của CBQL, GV về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ
giảng viên trƣờng đại học Thủ Dầu Một................................................................. 52
Bảng 2.13. Ý kiến của CBQL, GV về năng lực phát triển nghề nghiệp, nghiên cứu
khoa học của đội ngũ giảng viên trƣờng đại học Thủ Dầu Một ............................. 54
Bảng 2.14. Ý kiến của CBQL, GV về phẩm chất và giá trị đạo đức nghề nghiệp của
đội ngũ giảng viên trƣờng đại học Thủ Dầu Một ................................................... 56
Bảng 2.15. Ý kiến của CBQL,GV về tầm quan trọng của việc phát triển đội ngũ
giảng viên................................................................................................................ 58
Bảng 2.16. Ý kiến của CBQL,GV về xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giảng
viên trong Trƣờng đại học Thủ Dầu Một................................................................ 60
Bảng 2.17. Ý kiến của CBQL,GV về tổ chức quy hoạch đội ngũ giảng viên tại
trƣờng đại học Thủ Dầu Một .................................................................................. 63
Bảng 2.18. Ý kiến của CBQL,GV về tổ chức tuyển dụng đội ngũ giảng viên trong
trƣờng đại học Thủ Dầu Một .................................................................................. 64

11. xi
Bảng 2.19. Ý kiến của CBQL,GV về tổ chức phân công, sử dụng giảng viên tại
trƣờng đại học Thủ Dầu Một .................................................................................. 66
Bảng 2.20. Ý kiến của CBQL, GV về tổ chức bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên trong
trƣờng đại học Thủ Dầu Một .................................................................................. 67
Bảng 2.21. Ý kiến của CBQL, GV về tổ chức xây dựng chính sách, đãi ngộ cho đội
ngũ giảng viên trong trƣờng đại học Thủ Dầu Một ................................................ 69
Bảng 2.22. Ý kiến của CBQL, GV về công tác chỉ đạo thực hiện phát triển đội ngũ
giảng viên trong trƣờng đại học Thủ Dầu Một ....................................................... 70
Bảng 2.23. Ý kiến của CBQL, GV về công tác kiểm tra – đánh giá thực hiện phát
triển đội ngũ giảng viên tại trƣờng đại học Thủ Dầu Một ...................................... 73
Bảng 2.24. Ý kiến của CBQL, GV về các yếu tố khách quan ảnh hƣởng đến công
tác phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học Thủ Dầu Một.................... 75
Bảng 2.25. Ý kiến của CBQL, GV về các yếu tố chủ quan ảnh hƣởng đến công tác
phát triển đội ngũ giảng viên tại trƣờng đại học Thủ Dầu Một .............................. 75
Bảng 3.1. Tiêu chí khung năng lực giảng viên theo hƣớng tự chủ đại học ............ 88
Bảng 3.2. Ý kiến của CBQL, GV về tính cần thiết và khả thi của biện pháp “Nâng
cao nhận thức của cán bộ, giảng viên về tầm quan trọng công tác phát triển đội ngũ
giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một” ....................................................... 98
Bảng 3.3. Ý kiến của CBQL, GV về tính cần thiết và khả thi của biện pháp “Cải
tiến xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên đại học”.............................. 99
Bảng 3.4. Ý kiến của CBQL, GV về tính cần thiết và khả thi của biện pháp “Xây
dựng khung năng lực giảng viên đại học” ............................................................ 101
Bảng 3.5. Ý kiến của CBQL, GV về tính cần thiết và khả thi của biện pháp “Hoàn
thiện công tác tuyển dụng, sử dụng, bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên đại học”....... 103
Bảng 3.6. Ý kiến của CBQL, GV về tính cần thiết và khả thi của biện pháp “Xây
dựng chế độ, chính sách để tạo động lực phát triển đội ngũ giảng viên đại học” 105
Bảng 3.7. Ý kiến của CBQL, GV về tính cần thiết và khả thi của biện pháp “Tăng
cƣờng công tác kiểm tra – đánh giá xếp loại giảng viên ở trƣờng đại học Thủ Dầu
Một” ...................................................................................................................... 108

12. xii
TÓM TẮT
Phát triển ĐNGV ở trƣờng đại học vô cùng cần thiết, không chỉ đáp ứng nhu
cầu trong học tập, nâng cao năng lực cho sinh viên, mà còn là điều kiện giúp nhà
trƣờng xây dựng môi trƣờng lao động sƣ phạm, tạo bầu không khí làm việc tích
cực, thân thiện giữa các lực lƣợng giáo dục trong và ngoài nhà trƣờng. Ngoài ra,
nếu phát triển ĐNGV ở trƣờng đại học hợp lý trong các nội dung tổ chức quy
hoạch, kế hoạch, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo –bồi dƣỡng, chính sách chế tài sẽ góp
phần cải thiện chất lƣợng giáo dục, uy tín nhà trƣờng đáp ứng mục tiêu đổi mới
giáo dục đại học, tại ra nguồn nhân lực giảng dạy chất lƣợng cao, đủ về số lƣợng
và đảm bảo về chất lƣợng, quyết định đến chất lƣợng giáo dục đào tạo nhà trƣờng.
Chính vì vậy, phát triển ĐNGV ở trƣờng đại học vô cùng cần thiết và quan trọng
trong các trƣờng đại học nói chung và trong Trƣờng đại học Thủ Dầu Một nói
riêng.
Trong những năm qua, công tác phát triển ĐNGV ở trƣờng đại học tại
trƣờng đại học Thủ Dầu Một đã đạt đƣợc nhiều thành tựu quan trọng giúp ĐNGV
xác định đúng vị trí vai trò cũng nhƣ nhiệm vụ chuyên môn trong công việc đƣợc
nhà trƣờng phân công. Tuy nhiên, trong quá trình tổ chức thực hiện quy hoạch,
tuyển chọn GV, phân công, sử dụng và bồi dƣỡng GV, xây dựng chính sách đãi
ngộ GV còn hạn chế, ít đƣợc thực hiện, đặc biệt những hạn chế, thiếu sót tập trung
trong quá trình lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo thực hiện và kiểm tra – đánh giá quá
trình thực hiện phát triển ĐNGV tại trƣờng đại học Thủ Dầu Một.
Trong luận văn này, chúng tôi đã kết hợp sử dụng các phƣơng pháp nghiên
cứu định tính và định lƣợng nhƣ điều tra bảng hỏi, phỏng vấn và sử dụng phầm
mềm toán học SPSS để xử lý và phân tích thực trạng phát triển ĐNGV tại trƣờng
đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2018-2020, ngƣời nghiên cứu đã đề xuất đƣợc 6
biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng trong công tác phát triển ĐNGV cũng nhƣ
chất lƣợng giáo dục đào tạo nhà trƣờng đƣợc đảm bảo, gồm: Nâng cao nhận thức
của cán bộ, giảng viên về tầm quan trọng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại
Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một; Cải tiến xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giảng
viên đại học; Xây dựng khung năng lực giảng viên theo hƣớng tự chủ đại học;

13. xiii
Hoàn thiện công tác tuyển dụng, sử dụng, bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên đại học;
Xây dựng chế độ, chính sách để tạo động lực phát triển đội ngũ giảng viên đại học;
Tăng cƣờng công tác kiểm tra – đánh giá xếp loại giảng viên ở trƣờng đại học Thủ
Dầu Một.
Các biện pháp phát triển ĐNGV tại trƣờng đại học Thủ Dầu Một giai đoạn
2020-2030 đề xuất đƣợc đánh giá là cần thiết và khả thi, góp phần quan trọng trong
việc nâng cao chất lƣợng giáo dục và đào tạo trong trƣờng đại học Thủ Dầu Một.

14. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá nhằm mục tiêu
dân giàu, nƣớc mạnh, xã hội công bằng, văn minh, vững bƣớc đi lên chủ nghĩa xã
hội. Để thực hiện thắng lợi mục tiêu này, đảng ta phát huy đến mức cao nhất nguồn
lực con ngƣời, trong đó Giáo dục và đào tạo (GD&ĐT) là đòn bẩy quan trọng nhất,
nhân tố con ngƣời có tầm quan trọng đặc biệt quyết định sự thành công trong sự
nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. Với ý nghĩa đó, tại Đại hội Đảng lần thứ XI
khẳng định “Phát triển Giáo dục là quốc sách hàng đầu. Trong đó thực hiện đổi
mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam theo hướng chuẩn hóa, hiện đại
hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa, hội nhập quốc tế và thực hiện đổi mới cơ chế giáo
dục…”; “Giáo dục và đào tạo cần tập trung vào việc phát triển nhanh nguồn nhân
lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao” (Ban Chấp hành Trung ƣơng, 2013).
Giáo dục và đào tạo có vị trí, vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
mỗi quốc gia, dân tộc.
Trƣớc tình hình cần tạo chuyển biến mới cho giáo dục (GD) đại học (ĐH)
phát triển tại Việt Nam, năm 2003 Thủ Tƣớng Chính phủ đã ban hành Quyết định
số 153/2003/QĐ-TTg: “Trƣờng đại học đƣợc quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm
theo quy định của pháp luật về quy hoạch, kế hoạch phát triển nhà trƣờng, tổ chức
các hoạt động đào tạo, khoa học, công nghệ, tài chính, quan hệ quốc tế, tổ chức và
nhân sự” (Chính phủ nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2003), tháng
7/2005 Luật Giáo dục đƣợc ban hành đã đề cập đến “Việc thực hiện phân công,
phân cấp quản lý giáo dục, tăng cƣờng quyền, chịu trách nhiệm của cơ sở giáo dục
(Điều 14)” (Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Luật số
38/2005/QH11, 2005) và Nghị quyết 14/2005/NQ-CP của Chính Phủ ban hành
“Về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006 -
2020”, nâng cao tầm quan trọng của việc hoàn thiện chính sách phát triển giáo dục
đại học theo hƣớng bảo đảm quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của cơ sở giáo
dục đại học, sự quản lý của Nhà nƣớc và vai trò giám sát, đánh giá của xã hội đối
với giáo dục đại học (Chính phủ nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2005),

15. 2
theo đó đổi mới cơ chế quản lý cần chuyển các cơ sở giáo dục đại học công lập
sang hoạt động theo cơ chế, có pháp nhân đầy đủ, có quyền quyết định và chịu
trách nhiệm về đào tạo, nghiên cứu, tổ chức, nhân sự và tài chính; xóa bỏ cơ chế bộ
chủ quản, xây dựng cơ chế đại diện sở hữu nhà nƣớc đối với các cơ sở giáo dục đại
học công lập.
Nghị quyết số 29-NQ/TW của Ban Chấp hành Trung ƣơng khóa XI, ngày 4
tháng 11 năm 2013 về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo: “Giao
quyền, chịu trách nhiệm cho các cơ sở giáo dục, đào tạo phát huy vai trò của Hội
đồng trƣờng” (Ban Chấp hành Trung ƣơng, 2013) và Luật giáo dục đại học năm
2012 đã qui định giao quyền tự chủ cho các cơ sở giáo dục Đại học (Quốc hội
nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2012).
Cơ chế quản lý nhà nƣớc đối với các trƣờng đại học công lập hiện nay,
chậm đƣợc thay đổi, mang tính cứng nhắc, không đảm bảo yêu cầu nâng cao chất
lƣợng đào tạo của toàn hệ thống, chƣa phát huy mạnh mẽ đƣợc sự sáng tạo của đội
ngũ giảng viên (GV) và sinh viên. Số lƣợng GV còn thiếu, chất lƣợng nguồn nhân
lực đang còn yếu kém và chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu đời sống vật chất cá nhân.
Tuy Đảng, Nhà nƣớc, Chính phủ và Bộ Giáo dục và Đào tạo đã hết sức chú trọng
vấn đề tự chủ và đã cố gắng tạo ra hành lang pháp lý cho quyền tự chủ của các cơ
sở giáo dục đại học, nhƣng các quyền tự chủ đó vẫn chƣa thật sự phát huy hết tác
dụng vì tính chất chƣa triệt để và sự thiếu nhất quán, đồng bộ trong các chủ trƣơng
chính sách của Nhà nƣớc. Các cơ sở giáo dục Đại học dƣờng nhƣ vẫn hết sức
mong muốn đƣợc tăng cƣờng quyền, đặc biệt trong các lĩnh vực quản lý tài chính,
bộ máy, nhân sự, tuyển sinh, trang thiết bị, cơ sở vật chất… tự chịu trách nhiệm là
thuộc tính cơ bản của các trƣờng Đại học trong thời kỳ phát triển kinh tế thị trƣờng
hiện nay, là yếu tố cơ bản trong quản trị đại học, tạo ra sự linh hoạt, năng động của
các cơ sở giáo dục đại học trong quá trình sáng tạo ra tri thức dẫn dắt xã hội phát
triển.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá đối với mỗi tổ chức, vừa là mục tiêu, tiền
đề, vừa là động lực để thực hiện chiến lƣợc phát triển của tổ chức đó. Trƣớc những
thay đổi lớn dƣới sự tác động trong thời đại hội nhập quốc tế, thời đại của kỷ

16. 3
nguyên số, thời đại của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, một tổ chức muốn tồn tại
và phát triển đòi hỏi tổ chức đó phải xây dựng và thực hiện các chiến lƣợc phù hợp
mà tất yếu và then chốt nhất là nguồn nhân lực. Để phát triển đội ngũ giảng viên
phải xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng đội đội ngũ nhà giáo; thực
hiện chuẩn hóa đội ngũ, giảng viên đại học có trình độ từ thạc sĩ trở lên và phải
đƣợc đào tạo bồi dƣỡng nghiệp vụ sƣ phạm; đổi mới mục tiêu, nội dung, phƣơng
pháp đào tạo, chế độ ƣu đãi, khuyến khích học tập nâng cao trình độ, chính sách hỗ
trợ giảng viên trẻ học tập và nghiên cứu khoa học.
Từ những vấn đề nêu trên, cho thấy đội ngũ giảng viên là lực lƣợng nòng
cốt có vai trò quan trọng trong việc phát triển giáo dục, là nhân tố quyết định việc
nâng cao chất lƣợng giáo dục. Vì vậy, để nâng cao chất lƣợng đội ngũ giảng viên
góp phần đẩy mạnh hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học ở Trƣờng Đại học
Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng chúng tôi chọn đề tài nghiên cứu là “Phát triển
đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030”
nhằm nghiên cứu công tác phát triển đội ngũ giảng viên; thực trạng phát triển đội
ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một từ đó đề ra một số biện pháp
nâng cao hiệu quả đội ngũ giảng viên chủ góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của nhà trƣờng.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng
ĐH; khảo sát, đánh giá thực trạng về phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại
học Thủ Dầu Một giai đoạn 2018-2020, đề tài đề xuất một số biện pháp nâng cao
chất lƣợng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một giai
đoạn 2020-2030.
3. Khách thể và Đối tƣợng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu: Công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong
trƣờng đại học
3.2. Đối tƣợng nghiên cứu: Phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại
học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030.
4. Giới hạn nghiên cứu

17. 4
4.1. Về nội dung:
Đề tài nghiên cứu phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ
Dầu Một giai đoạn 2020-2030 đƣợc thực hiện ở cấp quản lý là cấp trƣờng; nội
dung quản lý đội ngũ giảng viên. Chủ thể quản lý là Hiệu trƣởng nhà trƣờng, phân
cấp quản lý là phòng Tổ chức.
4.2. Về địa bàn nghiên cứu:
Chúng tôi chỉ nghiên cứu trên địa bàn Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một. Địa
chỉ, số 06, phƣờng Phú Hòa, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng
4.3. Về thời gian nghiên cứu: Chúng tôi thu thập dữ liệu nghiên cứu của đề
tài giới hạn trong thời gian từ năm 2018 đến năm 2020.
4.4. Về đối tƣợng khảo sát:
Chúng tôi khảo sát cán bộ, giảng viên trong nhà trƣờng. Dự kiến khách thể
khảo sát: cán bộ, giảng viên là 90 ngƣời.
Ngoài ra còn có trao đổi lấy ý kiến chuyên gia (phòng Kế toán, phòng Tổ
chức, phòng Khoa học, phòng Đảm bảo chất lƣợng trong Trƣờng; các nhà khoa
học am hiểu về lĩnh vực nghiên cứu ờ ngoài trƣờng). Dự kiến số lƣợng khoảng 10
ngƣời.
5. Giả thuyết khoa học
Phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một đã đạt đƣợc
những kết quả nhất định góp phần nâng cao chất lƣợng giáo dục, khẳng định uy tín
nhà trƣờng. Phát huy tính tích cực và chủ động của nhà trƣờng trong công cuộc đổi
mới mà nòng cốt là đội ngũ giảng viên. Trong những năm qua, công tác phát triển
đội ngũ GV tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một đã đạt đƣợc một số kết quả nhất
định, tuy nhiên các biện pháp quản lý vẫn còn nhiều hạn chế dẫn đến hiệu quả phát
triển đội ngũ giảng viên chƣa cao, chƣa phát huy hết vai trò, tác dụng.
Nếu khảo sát, đánh giá và phân tích khách quan, chính xác về công tác phát
triển đội ngũ GV và thực trạng phát triển đội ngũ GV tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu
Một giai đoạn 2018-2020 thì sẽ đề xuất đƣợc các biện pháp cần thiết và khả thi,
góp phần nâng cao hiệu quả công tác phát triển đội ngũ GV của nhà trƣờng
6. Nhiệm vụ nghiên cứu

18. 5
6.1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ giảng trong trƣờng đại
học.
6.2. Khảo sát, đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng
Đại học Thủ Dầu Một; thực trạng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại
Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2018-2020.
6.3. Đề xuất một số biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại
học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030.
7. Phƣơng pháp nghiên cứu
7.1. Quan phƣơng pháp luận
7.1.1. Quan hệ thống – cấu trúc
Tiếp cận theo quan hệ thống cấu trúc trong nghiên cứu đề tài này là tìm
hiểu công tác phát triển đội ngũ giảng viên ở trƣờng ĐH. Phân tích cấu trúc công
tác phát triển đội ngũ giảng viên bao gồm mục tiêu, vai trò, nhiệm vụ, nội dung và
các yếu tố ảnh hƣởng. Các lý luận về công tác phát triển đội ngũ giảng viên là cơ
sở cho công tác nghiên cứu phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng ĐH.
7.1.2. Quan thực tiễn
Tiếp cận theo quan thực tiễn trong nghiên cứu giúp phát hiện những ƣu ,
tồn tại trong công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong Trƣờng ĐH Thủ Dầu
Một, tỉnh Bình Dƣơng. Từ đó, đề xuất đƣợc biện pháp quản lý khả thi nhằm nâng
cao chất lƣợng phát triển đội ngũ giảng viên phù hợp với thực tiễn của trƣờng.
7.1.3. Quan lịch sử - logic
Tiếp cận theo quan lịch sử - logic trong đề tài này là tìm hiểu tổng quan các
nghiên cứu về vấn đề này trƣớc đây, xác định đƣợc phạm vi không gian, thời gian,
hoàn cảnh cụ thể để thu thập, điều tra số liệu chính xác đúng với mục đích nghiên
cứu của đề tài, trình bày công trình nghiên cứu theo trật tự logic.
7.2. Phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể
7.2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu lý luận
Sử dụng phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, hệ thống hóa, khái quát
hóa trong quá trình tiếp cận các vấn đề nghiên cứu để xây dựng cơ sở lý luận về
vấn đề quản lý đội ngũ GV. Nghiên cứu các văn kiện, Nghị quyết của Đảng Cộng

19. 6
sản Việt Nam, các văn bản pháp luật của Nhà nƣớc, của ngành giáo dục và đào tạo;
Nghiên cứu và phân tích các tài liệu khoa học về quy hoạch, dự báo phát triển giáo
dục và đào tạo, các tài liệu, sách, tạp chí khoa học giáo dục, quản lý giáo dục;
Nghiên cứu các công trình nghiên cứu khoa học, các đề tài nghiên cứu luận án về
giáo dục và đào tạo, về giáo dục đại học, luận giải những vấn đề lý luận cơ bản của
xã hội học về thực hiện phát triển đội ngủ trong các cơ sở công lập ở Việt Nam.
7.2.2. Nhóm phƣơng pháp nghiên cứu thực tiễn
7.2.2.1. Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi
Mục đích: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng nhằm khảo sát thực trạng đội ngũ
giảng viên, thực trạng công tác phát triển đội ngũ giảng tại Trƣờng ĐH Thủ Dầu
Một, tỉnh Bình Dƣơng, khảo nghiệm tính cần thiết và khả thi của các biện pháp đề
xuất nâng cao chất lƣợng quản lý bằng phiếu hỏi.
Đối tƣợng khảo sát: Cán bộ quản lý, GV, chuyên viên của Trƣờng ĐH Thủ
Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng
7.2.2.2. Phương pháp phân tích hồ sơ tài liệu
Phân tích các kế hoạch, dự thảo, báo cáo sơ kết, tổng kết,… về hoạt động
phát triển đội ngũ giảng viên để tìm hiểu thực trạng công tác phát triển đội ngũ
giảng viên tại Trƣờng ĐH Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng
7.2.2.3. Phương pháp phỏng vấn
Phƣơng pháp này đƣợc ngƣời nghiên cứu tiến hành qua việc gặp gỡ, trao đổi
với các đối tƣợng: Cán bộ quản lý, GV Trƣờng ĐH Thủ Dầu Một, tỉnh Bình
Dƣơng về nội dung : chất lƣợng dạy và học, chế độ chính sách đãi ngộ, chính sách
tiền lƣơng tiền thƣởng, môi trƣờng giảng dạy, chuyên môn nghiệp vụ.
7.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu
Chúng tôi sử dụng chƣơng trình SPSS 22.0 và phần mềm Microsoft Office
Excel để tính các giá trị nhƣ sau: tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, tính % để
mô tả kết quả thực trạng, vẽ biểu đồ…Trên cơ sở so sánh các giá trị thu đƣợc từ
quá trình điều tra.
8. Cấu trúc luận văn

20. 7
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm có 3
chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại
học.
Chương 2: Thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học
Thủ Dầu Một giai đoạn 2018-2020
Chương 3: Biện pháp phát triển đội ngũ giảng tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu
Một giai đoạn 2020-2030

21. 8
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC
1.1. Tổng quan lịch sử nghiên cứu vấn đề
1.1.1. Trên thế giới
Phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học nhằm góp phần đổi mới
căn bản toàn diện giáo dục đại học và đáp ứng yêu cầu nhân lực chất lƣợng cao cho
xu hƣớng phát triển xã hội, trong phần này ngƣời nghiên cứu xin trình bày một số
công trình nghiên cứu của những tác giả trên thế giới có đề cập đến vấn đề liên
quan nhƣ sau:
Theo Lousks – Horsley, Katherine Stiles and Peter Hewson (1996) đã chỉ ra
rằng, sự phát triển nghề nghiệp giảng viên là một quá trình cải tiến kỹ xảo công
tác, tri thức và thái độ trong hoạt động giảng dạy. Khi thực hiện phát triển đội ngũ
giảng viên, các trƣờng cần có biện pháp tìm hiểu những đặc lao động của giảng
viên, hiểu đƣợc vị trí, vai trò giảng viên và sự phát triển nghề nghiệp của họ để xác
định nhu cầu, nguyện vọng đào tạo – bồi dƣỡng phát triển nghề nghiệp (Lousks et
al., 1996). Nhƣ vậy, để mang lại hiệu quả trong công tác phát triển đội ngũ giảng
viên nói chung và phát triển đội ngũ giảng viên theo hƣớng tự chủ tại các trƣờng
đại học, nhà quản lý cần phải tìm hiểu, phát hiện nhu cầu, nguyện vọng cũng nhƣ
năng lực của giảng viên để có biện pháp sử dụng và bồi dƣỡng hiệu quả.
Theo William J. Rothwell (2010), cho rằng, mỗi nhà quản lý cần đi đầu
trong việc thu hút, nuôi dƣỡng, và phát triển khả năng làm việc hiệu quả và những
kỹ năng thực tiễn cần thiết của nhân viên, tìm hiểu về công việc và bản chất con
ngƣời để tạo động lực làm việc cho đội ngũ. Ngoài ra, William J. Rothwell còn cho
rằng, đào tạo bồi dƣỡng nhân viên là rất quan trọng và là trách nhiệm của ngƣời
quản lý để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp. Để bồi dƣỡng đạt hiệu quả, ít tốn
kém, nhà quản lý cần thực hiện thông qua trải nghiệm công việc thực tiễn
(William, 2010). Từ đó, công tác phát triển ĐNGV trong trƣờng đại học phải gắn
liền với đào tạo – bồi dƣỡng giúp ĐNGV ngày càng hoàn thiện, phát triển năng lực
nghề nghiệp.

22. 9
Theo Suleman (2012) cho rằng, kết quả học tập của sinh viên còn ảnh
hƣởng bởi sự đồng nhất giữa trình độ chuyên môn của giảng viên và sự phân công
phù hợp, bởi điều kiện thuận lợi sẽ giúp giảng viên phát huy năng suất “một GV có
trình độ chuyên môn nhƣng làm việc trong điều kiện không thuận lợi sẽ giảm nhiệt
huyết trong công việc, dẫn đến làm giảm năng suất hơn một giáo viên không đủ
tiêu chuẩn nhƣng làm việc trong điều kiện thuận lợi” (Suleman, 2012). Từ đó, phát
triển ĐNGV theo hƣớng tự chủ trong trƣờng đại học là hoạt động rất cần thiết, tuy
nhiên để mang lại hiệu quả trong quá trình phát triển ĐNGV, nhà trƣờng cần chủ
động trong việc bố trí, phân công phù hợp, đúng ngƣời đúng việc.
Theo Wachidah (2012) cho rằng, nhiều giảng viên không phải là ngƣời làm
việc cho nghề dạy học của họ, nhƣng thất đáng buồn, là những ngƣời đƣợc trả
lƣơng chỉ đứng trƣớc lớp, chờ ngƣời khác sửa lỗi cho họ. Để đáp ứng mục tiêu dạy
học lấy ngƣời học làm trung tâm, giảng viên phải phát huy quyền tự chủ, tự chủ về
các hành vi, trách nhiệm về kết quả học tập của sinh viên và tự chủ trong phát triển
chuyên môn. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả cao trong việc tự chủ của giảng viên,
cần phải dựa trên quy trình, định hƣớng giải pháp cụ thể và theo những nguyên tắc,
điều kiện bên ngoài phù hợp (Wachidah, 2012). Qua đó, để phát triển đội ngũ
giảng viên theo hƣớng tự chủ, đặc biệt là trong công tác động viên giảng viên tự
bồi dƣỡng, nhà trƣờng cần có biện pháp hỗ trợ giảng viên, cung cấp tài liệu, hƣớng
dẫn giảng viên cách thức tự bồi dƣỡng và giám sát, đánh giá kết quả tự bồi dƣỡng
nâng cao năng lực của giảng viên.
Theo bài viết “Autonomy in School Management – A Policy Perspective”
của Purna Prabhakar Nandamuri và Kvrao(2012) cho rằng, tự chủ trƣờng học là
một tính năng không thể thiếu trong quản lý trƣờng học trong đó, các trƣờng đƣợc
ủy quyền với quyền ra quyết định đối với những hoạt động trong trƣờng. Quản lý
trƣờng học dƣới sự tự chủ có vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện thuận lợi
cho phụ huynh chủ động về tài chính, nhà trƣờng chủ động trong việc lập kế hoạch
ngân sách, thúc đẩy trách nhiệm giải trình, bao gồm tự chủ hành chính, từ chủ học
tập và tự chủ tài chính. Trong đó, có sự khác biệt giữa các trƣờng tƣ và trƣờng
công trong việc thực hiện tự chủ tài chính, hành chính và học tập, các trƣờng tƣ tập

23. 10
trung thực hiện những biện pháp quản lý hiệu quả trong khi các trƣờng công còn
loay hoay trong việc cải cách bộ máy quan liêu (Purna and Kvrao, 2012).
Theo Gibert và Sutherland (2013) đã chỉ ra mƣời bảy yếu tố có ảnh hƣởng
đến các cấp độ kết hợp khác nhau của tự chủ và kiểm soát trong nhà trƣờng, bao
gồm: văn hóa của tổ chức, các ngành công nghiệp khác nhau, các cấp độ và chức
năng khác nhau, nhân cách, các tổ chức khác nhau, khả năng lãnh đạo, trƣởng
thành của ngƣời quản lý và giảng viên, chấp nhận rủi ro, năng lực giảng viên, môi
trƣờng hoạt động, long tin, kết cấu, công nghệ, thế hệ, quy mô tổ chức, hệ thống
quản lý, có khả năng học hỏi (Gibert & Sutherland, 2013).
Theo Sung Hyeon Cheon và cộng sự (2018) cho rằng, các biện pháp can
thiệp hỗ trợ nhƣ: trong tự đánh giá, đáng giá năng lực và sự hài lòng (tôi cảm thấy
rằng tôi dạy vì tôi muốn, tôi nghĩ tôi khá giỏi trong việc giảng dạy); đánh giá hiệu
quả trong giảng dạy (khả năng thúc đẩy sinh viên tham gia hoạt động học tập ở
trƣờng, trấn an một sinh viên quậy phá hay ồn ào, xây dựng kế hoạch giảng dạy và
có các biện pháp quản lý lớp hiệu quả); đánh giá việc hoàn thành mục tiêu giảng
dạy của giảng viên. Các biện pháp hỗ trợ tự chủ có vai trò quan trọng trong phát
triển chuyên môn giảng viên, nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý trong giảng
dạy, cũng nhƣ mang lại hiệu quả và đáp ứng mục tiêu giảng dạy của giảng viên
(Sung et al., 2018). Nhƣ vậy, để nâng cao chất lƣợng trong phát triển đội ngũ giảng
viên theo hƣớng tự chủ, nhà trƣờng cần quan tâm đến công tác kiểm tra – đánh giá,
đánh giá sự hài lòng của giảng viên, sinh viên và tiêu chí đánh giá phải phù hợp và
gắn liền với nhu cầu, hoàn cảnh thực tế nhà trƣờng.
Qua các công trình nghiên cứu của nhiều tác giả trên thế giới cho thấy, đội
ngũ giảng viên trong trƣờng đại học có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất
lƣợng giáo dục đào tạo nhà trƣờng, việc phát triển ĐNGV trong trƣờng đại học là
rất cần thiết trong xu hƣớng đổi mới giáo dục. Tuy các công trình chƣa tập trung
nghiên cứu về phát triển ĐNGV tại trƣờng đại học, nhƣng các nghiên cứu trên đã
thể hiện đƣợc những đặc và các nguyên tắc thực hiện hiệu quả trong việc phát
triển ĐNGV nói chung, muốn phát triển ĐNGV ngƣời quản lý lãnh đạo nhà trƣờng
phải chủ động thực hiện các nội dun nhƣ: Quy hoạch đội ngũ, tuyển dụng và sử

24. 11
dụng đội ngũ, bồi dƣỡng, xây dựng chính sách đãi ngộ, kiểm tra - đánh giá xác
định năng lực của ĐNGV theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với điều kiện nhà trƣờng.
1.1.2. Ở Việt Nam
Có thể tổng hợp thành các vấn đề liên quan đến đề tài phát triển ĐNGV
trong trƣờng đại học nhƣ sau:
Theo Luật Giáo dục Đại học 2012 (Quốc hội nƣớc cộng hòa xã hội chủ
nghĩa Việt Nam, 2012) và Nghị định 16/2015/NĐ-CP về phát triển đội ngũ của
đơn vị sự nghiệp công lập (Chính phủ nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam,
2015) và Luật Giáo dục Đại học sửa đổi (Quốc hội nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa
Việt Nam, 2018) đã cho thấy sự quan tâm của nhà nƣớc về vấn đề đội ngũ, tuy
đƣợc nhìn nhận dƣới nhiều khía cạnh khác nhau, nhƣng nhìn chung trƣờng đại học
đƣợc khái quát là sự chủ động, tự quyết định của trƣờng đại học về một số lĩnh
vực, một số mặt nào đó trong hoạt động của nhà trƣờng nhƣ về thực hiện nhiệm
vụ, về tổ chức bộ máy, về nhân sự nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho các trƣờng
công lập phát triển, giúp nhà trƣờng và giảng viên tƣởng thành và nâng cao kết quả
học tập cho sinh viên, sinh viên tốt nghiệp đáp ứng yêu cầu việc làm cho xã hội.
Nhƣ vậy, thực hiện hoạt động phát triển đội ngũ giảng viên là nhà trƣờng chủ
động, tự quyết trong việc quy hoạch, tuyển dụng, sử dụng, bổ nhiệm, miễm nhiệm,
khen thƣởng, bồi dƣỡng, chế tài, kỷ luật và kiểm tra quản lý giảng viên. Ngoài ra,
để thực hiện hiệu quả trong việc phát triển đổi ngũ giảng viên nhà trƣờng cần phải
thực hiện theo Luật và quy định liên quan khác chứ không chỉ có Luật Giáo dục
Đại học.
Nghiên cứu “Tự chủ đại học: Thực trạng và giải pháp” của tác giả Nguyễn
Minh Thuyết (2014) cho thấy thực trạng phát triển đội ngũ của các trƣờng, cùng
với cơ chế đƣợc trao quyền từ cấp Bộ chủ quản nhƣng chƣa thực hiện có hiệu quả.
Bên cạnh đó, thể hiện sự thiếu năng lực để các trƣờng thực hiện công tác tự chủ,
qua đó đề xuất các nhóm giải pháp nhằm phát triển đội ngũ giảng viên.
Bài viết “Định hƣớng đào tạo đội ngũ giáo viên đáp ứng yêu cầu đổi mới
giáo dục Việt Nam” của Nguyễn Danh Hữu (2016) đã xác định các nhóm năng lực
sƣ phạm cơ bản của ngƣời GV cần đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng phát triển, cụ thể

25. 12
nhƣ: (1) Nhóm năng lực về phẩm chất đạo đức (Thế giới quan đóng vai trò nền
tảng, định hƣớng thái độ hành vi ứng xử của giáo viên với thế giới tự nhiên và xã
hội; lòng yêu quý ngƣời học; ứng xử bình đẳng, dân chủ, tôn trọng nhân cách của
ngƣời học, biết hợp tác với ngƣời học trong quá trình dạy học, giáo dục; lòng yêu
nghề, cam kết trách nhiệm với nghề); (2) Nhóm năng lực dạy học và giáo dục
(năng lực chuẩn đoán, tìm hiểu nhu cầu đối tƣợng dạy học, giáo dục; năng lực thiết
kế kế hoạch giáo dục, dạy học; năng lực tổ chức thực hiện kế hoạch giáo dục, dạy
học; năng lực giám sát, đánh giá kết quả hoạt động dạy học, giáo dục; năng lực giải
quyết vấn đề nảy sinh trong thực tiễn, năng lực dạy học tích hợp, dạy học phân
hóa, dạy học vì sự phát triển bền vững (Nguyễn Danh Hữu, 2016).
Đề tài: “Phát triển đội ngũ GV trƣờng dạy nghề quân đội theo tiếp cận năng
lực” của Phạm Văn Hòa (2017) chỉ ra những hạn chế về công tác quy hoạch phát
triển đội ngũ giáo viên dạy nghề đáp ứng nhu cầu đào tạo nhân lực trong nền kinh
tế thị trƣờng và hội nhập Quốc tế hiện nay. Trong đó, để qui hoạch đội ngũ GV đạt
chuẩn và trên chuẩn có trình độ, năng lực, phẩm chất theo chuẩn và đáp ứng đƣợc
nhu cầu đào tạo của nhà trƣờng cần phải thực hiện đự báo, xác định mục tiêu, giải
pháp, lộ trình thực hiện, tuyển dụng, sử dụng, bồi dữỡng, đánh giá, bổ nhiệm, luân
chuyển đối với GV. Ngoài ra, thực hiện tốt chế độ, chính sách dành cho đội ngũ
GV là tạo động lực phát triển đội ngũ GV phấn khởi, tự giác, chủ động trong việc
tham gia nâng cao chất lƣợng đào tạo của nhà trƣờng. Xây dựng đƣợc chính sách
hợp lý dành cho GV cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa các cấp quản lý trong việc
tham gia xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách của Nhà nƣớc, của nhà
trƣờng về công tác phát triển đội ngũ GV. Đặc biệt, để xây dựng môi trƣờng đào
tạo –bồi dƣỡng nâng cao năng lực đội ngũ GV, nhà trƣờng cần phải chủ động trong
việc xây dựng môi trƣờng hợp tác, liên kết với doanh nghiệp để tạo cơ hội cho GV
có điều kiện trải nghiệm nâng cao tay nghề tại doanh nghiệp và giúp nhà trƣờng
chia sẻ thông tin nguồn nhân lực đang đào tạo và sẽ đào tạo theo nhu cầu của
doanh nghiệp. (Phạm Văn Hòa, 2017).
Theo Hoàng Minh Cƣơng (2017), để mang lại hiệu quả trong công tác tuyển
dụng GV, việc đổi mới tuyển dụng nghĩa là không chỉ dựa vào bằng cấp, chứng chỉ

26. 13
mà còn dựa vào năng lực chuyên môn nghiệp vụ của GV. Ngoài ra ông đƣa ra định
hƣớng tuyển dụng theo hƣớng mở: qua thi tuyển, các hình thức hợp đồng cơ hữu (1
năm trở lên), thỉnh giảng, trợ giảng (đối với kỹ thuật viên), ƣu tiên ngƣời đã dự
tuyển đƣợc đăng ký hợp đồng khi nhà trƣờng có nhu cầu. Đồng thời, trong khầu sử
dụng cũng cần phải đổi mới, đổi mới trong sử dụng GV. Cần nâng cao hiệu quả sử
dụng đội ngũ GV hiện có, lấy đội ngũ GV hiện có làm nòng cốt để bồi dƣỡng
những GV mới tuyển dụng. Có chính sách đãi ngộ GV theo năng lực: GV giỏi
đƣợc tuyển dụng đặc cách, dạy vƣợt giờ nhiều hơn, vinh danh, bổ nhiệm cán bộ
quản lý. Ngoài việc đổi mới trong khâu tuyển chọn và sử dụng, theo tác giả để
nâng cao chất lƣợng trong việc phát triển ĐNGV, cần thực hiện đánh giá GV theo
khung năng lực cụ thể thông qua các hình thức nhƣ: dự giờ giảng, thăm lớp, việc
thực hiện quy chế chuyên môn nhƣ lập kế hoạch giảng dạy, xây dựng giáo án, thời
gian ra vào lớp, giảng bài, công trình nghiên cứu khoa học, đáng giá ngoài, đánh
giá sau thời gian bồi dƣỡng (Hoàng Minh Cƣơng, 2018).
Theo Lƣơng Thị Lan Huệ (2019) cho rằng, chất lƣợng đội ngũ GV đóng vai
trò then chốt, quyết định đến chất lƣợng giáo dục nhà trƣờng. Phát triển đội ngũ
GV có chất lƣợng cao là một chiến lƣợc đang đƣợc chú trọng ở các trƣờng đại học.
Tuy nhiên, công tác phát triển đội ngũ GV còn gặp nhiều khó khăn về điều kiện cở
sở vật chất, vị trí tuyển chọn không có đối tƣợng đáp ứng đủ tiêu chí quy định và
thu nhập của GV còn thấp, đời sống khó khăn. Qua đó để nâng caao chất lƣợng
trong công tác phát triển đội ngũ GV, các trƣờng phải xây dựng quy hoạch, kế
hoạch đào tạo – bồi dƣỡng GV gắn với nhu cầu phát triển KT-XH, hội nhập quốc
tế; Phát huy khả năng tự nghiên cứu, trau dồi chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ
giảng viên; chú trọng công tác bố trí, sắp xếp cán bộ giảng viên giảng dạy đúng
chuyên môn và phù hợp với năng lực; Mở rộng liên kết đào tạo với các trƣờng đại
học, học viên có uy tín trong và ngoài nƣớc ƣu trong thực hiện (Lƣơng Thị Lan
Huệ, 2019). Nhƣ vậy, trong phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học, nhà
trƣờng phải chủ động, tự quyết định trong xây dựng quy hoạch, chủ động trong
công tác tuyển dụng, tuyển đúng ngƣời đáp ứng nhu cầu nhà trƣờng. Đồng thời, tự
quyết định trọng việc bố trí, sự dụng giảng viên đúng với năng lực chuyên môn đào

27. 14
tạ, cũng nhƣ tự quyết định và chịu trách nhiệm về tài chính trong việc liên kết đào
tạo bồi dƣỡng nâng cao năng lực giảng viên. Đặc biệt, nhà trƣờng chủ động tài
chính xây dựng chính sách đãi ngộ GV đáp ứng nhu cầu đời sống vật chất, tinh
thần cho đội ngũ GV trong trƣờng.
Nhìn chung, có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến vấn đề phát triển
đội ngũ giảng viên nhằm đảm bảo về số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ giảng viên
trong trƣờng đại học. Các công trình nghiên cứu trên chỉ đề cập riêng lẻ đến các
hoạt động phát triển đội ngũ giảng viên ở các trƣờng đại học, bao gồm: trong quy
hoạch, kế hoạch, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo – bồi dƣỡng, về chính sách khen
thƣởng, chế tài, kiểm tra quản lý đội ngũ giảng viên. Từ đó cho thấy vấn đề phát
triển đội ngũ GV ở trƣờng đại học hiện nay đƣợc quan tâm vì tính cấp thiết trong
yêu cầu phát triển và đổi mới toàn diện giáo dục đại học.
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Khái niệm quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trƣờng
1.2.1.1. Khái niệm quản lý
Theo F.W.Taylor (1919) cho rằng, “Quản lý là nghệ thuật biết rõ ràng,
chính xác cái gì cần làm và sẽ làm cái đó bằng những phƣơng pháp tốt nhất, rẻ
nhất” (Taylor, 1919).
Harol Koontz (2002) quan niệm rằng “Quản lý là một hoạt động thiết yếu,
nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt đƣợc mục đích của nhóm.
Mục tiêu của nhà quản lý là hình thành một môi trƣờng mà con ngƣời có thể đạt
đƣợc các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn ít nhất.
Với tƣ cách thực hành thì quản lý là một nghệ thuật, còn với kiến thức thì quản lý
là một khoa học”. (Harold, 2002).
Theo Trần Thị Tuyết Oanh và cộng sự (2009) cho rằng, “Quản lý là sự tác
động có định hƣớng của chủ thể quản lý đến đối tƣợng quản lý nhằm sử dụng có
hiệu quả các tiềm lực, các cơ hội của hệ thống để đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra trong
điều kiện biến đổi của môi trƣờng” (Trần Thị Tuyết Oanh et al., 2009).
Theo Paul Hersey–Ken Blanc Hard (1995) quan rằng “các chức năng quản
lý về lập kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy, kiểm tra là trung tâm của cuộc bàn luận về

28. 15
quản lý” (Paul, 1995), cụ thể nhƣ: (1) Chức năng lập kế hoạch: Là nhằm hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch là việc duy nhất liên quan đến việc thiết
lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể. Vì vậy, lập kế hoạch là nền
tảng của quản lý; (2) Chức năng tổ chức: Là sự tổng hợp các hoạt động cần thiết để
đạt đƣợc các mục tiêu. Đó là việc xây dựng và duy trì cơ cấu nhất định về những
vai trò, nhiệm vụ và vị trí công tác trong tổ chức. Hay, chức năng tổ chức là sự
phân chia các nhiệm vụ thành những công việc, trao quyền hạn, xác định những
nguyên tắc và quyền quyết định cho từng bộ phận; (3) Chức năng lãnh đạo: Là sự
tác động, nhƣ một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến con ngƣời sao cho họ
tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức; (4) Chức
năng kiểm tra: Là quá trình đo lƣờng hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức
trên cơ sở các tiêu chuẩn đã đƣợc xác lập nhằm tìm ra những ƣu , những mặt hạn
chế để điều chỉnh việc lập kế hoạch, tổ chức và lãnh đạo (Đặng Ngọc Lợi et al.,
2003).
Theo phạm vi nghiên cứu đề tài, quản lý những tác động có mục tiêu của
chủ thể quản lý đến các đối tƣợng quản lý thông qua quá trình lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra đánh giá trong các hoạt động nhà trƣờng.
1.2.1.2. Khái niệm quản lý giáo dục
Theo quan niệm về quản lý trong giáo dục của Trần Kiểm, bao gồm quản lý
giáo dục cấp vĩ mô và cấp vi mô, trong đó: (1) Đối với cấp vĩ mô, quản lý giáo dục
là những tác động tự giác (có ý thức, có mục đích, kế hoạch, hệ thống, hợp quy
luật) của chủ thể quản lý đến tất cả các mắt xích của hệ thống (từ cấp cao nhất đến
các cơ sở giáo dục là nhà trƣờng), nhằm thực hiện có chất lƣợng và hiệu quả mục
tiêu phát triển giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu của xã hội; (2) Đối với cấp
vi mô, trong phạm vi nhà trƣờng, hoạt động quản lý giáo dục bao gồm nhiều công
tác nhƣ quản lý hoạt động dạy học, quản lý hoạt động giáo dục theo nghĩa hẹp,
quản lý giáo viên, quản lý học sinh, quản lý tài chính, cơ sở vật chất nhằm thực
hiện chất lƣợng và hiệu quả mục tiêu giáo dục của nhà trƣờng (Trần Kiểm, 2012).
Quản lý giáo dục cũng giống nhƣ quản lý nói chung, bao gồm lập kế hoạch,
tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, cụ thể nhƣ sau: Lập kế hoạch quản lý giáo dục; Tổ

29. 16
chức trong quản lý giáo dục; Lãnh đạo trong quản lý giáo dục; Kiểm tra trong quản
lý giáo dục. Mặt khác, có thể xem xét và kiểm nghiệm mức độ phù hợp của quá
trình hoạt động của các đối tƣợng quản lý với các quyết định của tổ chức đã đƣợc
xây dựng (Trần Kiểm, 2012).
Từ đó, quản lý giáo dục trong phạm vi đề tài này là hoạt động có mục tiêu
phù hợp chủ thể quản lý tác động lên đối tƣợng đƣợc quản lý thông qua thực hiện
các chức năng quản lý nhằm làm cho hệ thống giáo dục đƣợc vận hành và đảm bảo
đạt mục tiêu giáo dục đã đề ra.
1.2.1.3. Khái niệm quản lý nhà trường
Quản lý nhà trƣờng là những tập hợp tối ƣu trong việc cộng tác, tham gia,
hỗ trợ, phối hợp, huy động, can thiệp của chủ thể quản lý đến tập thể giáo viên, học
sinh và các cán bộ khác. Nhằm tận dụng các nguồn dự trữ do nhà nƣớc đầu tƣ, xã
hội đóng góp, do lao động xây dựngvà vốn lao động tự có hƣớng vào việc đẩy
mạnh mọi hoạt động của nhàtrƣờng, mà hội tụ là quá trình đào tạo thế hệ trẻ. Thực
hiện có chất lƣợng mục tiêu và có kế hoạch đƣa nhà trƣờng tiến lên trạng thái mới
(Nguyễn Ngọc Quang, 1990).
Quản lý nhà trƣờng là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm tập hợp và
tổ chức các hoạt động của giáo viên, sinh viên và các lực lƣợng giáo dục khác, huy
động tối đa các nguồn lực giáo dục để nâng cao giáo dục và đào tạo trong nhà
trƣờng” (Phạm Viết Vƣợng, 2012).
Nhƣ vậy, trong phạm vi nghiên cứu thì quản lý trƣờng đại học là quá trình
tổng thể bao hàm các quá trình: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra đánh
giá các mặt hoạt động của nhà trƣờng với nội dung xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch
phát triển cơ sở giáo dục đại học, triển khai các hoạt động đào tạo, khoa học và
công nghệ, hợp tác quốc tế, bảo đảm chất lƣợng giáo dục đại học; Phát triển
chƣơng trình đào tạo, tổ chức bộ máy, tuyển dụng, quản lý, xây dựng, bồi dƣỡng
đội ngũ giảng viên, quản lý sinh viên; quản lý tài sản, cơ sở vật chất, tài chính;
đánh giá chất lƣợng đào tạo và chịu sự kiểm định chất lƣợng giáo dục; Huy động
nguồn lực, sử dụng nguồn lực, đầu tƣ trang thiết bị, cơ sở vật chất; Hợp tác với các

30. 17
tổ chức kinh tế, giáo dục, văn hóa, thể dục, thể thao, ý tế, nghiên cứu khoa học
trong nƣớc và ngoài nƣớc.
1.2.2. Phát triển đội ngũ giảng viên
1.2.1.1. Phát triển
Phát triển là thuật ngữ xuất hiện vào nửa sau thể kỹ XX, đƣợc nhiều nhà
triết học, kinh tế học, xã hội học đề cập đến. Trong xã hội học, nhiều học giả
phƣơng Tây quan niệm về phát triển và kém phát triển chủ yếu tập trung vào khả
năng tích luỹ và đầu tƣ để tăng trƣởng kinh tế, theo họ sự tăng tƣởng kinh tế chính
là sự phát triển xã hội. Theo đại từ điển Tiếng Việt, phát triển đƣợc định nghĩa là
“vận động, tiến triển theo chiều hƣớng tăng lên nhƣ phát triển kinh tế, văn hoá,
giáo dục” (Nguyễn Nhƣ Ý, 2010).
Phát triển còn đƣợc hiểu “là một quá trình nội tại, bƣớc chuyển từ thấp đến
cao xảy ra bởi vì trong cái thấp đã chứa đựng dƣới dạng tiềm tàng những khuynh
hƣớng dẫn tới cái cao, còn cái cao là cái thấp đã phát triển. Ngoài ra, chỉ ở một
mức độ phát triển khá cao thì những mầm mống của cái cao chứa đựng trong cái
thấp mới bộc lộ ra và lần đầu tiên mới trở nên dễ hiểu” (Cung Kim Tuyến, 2002).
Nhƣ vậy, phát triển theo phạm vi đề tại đƣợc hiểu là sự thay đổi theo xu
hƣớng đi lên, xuất phát từ thấp đến cao, chƣa từng thực hiên đến thực hiện thƣờng
xuyên, từ kém hiệu quả đến đạt yêu cầu đề ra.
1.2.1.2. Giảng viên
Theo quy định của Luật Sửa đổi, bổ sung một số điều Luật Giáo dục đại
học, “nhà giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục mần non, giáo dục phổ thông, giáo dục
nghề nghiệp trình độ sơ cấp nghề, trung cấp nghề, TCCN gọi là giáo viên. Nhà
giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục ĐH, trƣờng CĐ nghề gọi là giảng viên” (Quốc hội
nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2018).
Giảng viên là ngƣời thực hiện giảng dạy tại các trƣờng đại học có nhân thân
rõ ràng, có phẩm chất, đạo đức tốt, có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp, đạt trình
độ về chuyên môn, nghiệp vụ là thạc sĩ trở lên. Trong đó, các chức danh của giảng
viên bao gồm trợ giảng, giảng viên chính, phó giáo sƣ, giáo sƣ.
Nhƣ vậy, giảng viên đại học là ngƣời đủ các điều kiện về trình độ chuyên

31. 18
môn, nghiệm vụ và làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục tại các trƣờng đại học của hệ
thống giáo dục quốc dân theo quy định của cấp học đại học. Theo cách gọi thông
thƣờng giảng viên là ngƣời làm nghề giảng dạy tại các trƣờng ĐH.
1.2.1.3. Phát triển đội ngũ giảng viên
Phát triển đội ngũ giảng viên “là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ
chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ
chức thực hiện các giải pháp chính thức hay không chính thức, các sáng kiến và
các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của
tổ chức, khả năng cạch tranh và đổi mới” (Jerry, 2002).
Phát triển ĐNGV là phải tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa đào tạo, bồi dƣỡng với
việc sử dụng thích hợp và tạo ra đƣợc môi trƣờng thuận lợi cho đội ngũ giảng viên
phát triển toàn diện, mục tiêu cơ bản của công tác phát triển ĐNGV bao gồm:
Chăm lo xây dựng để có đủ số lƣợng, đồng bộ về cơ cấu và chất lƣợng về mọi mặt
của ĐNGV nhằm thực hiện tốt nhất nội dung và kế hoạch đào tạo của nhà trƣờng;
Làm cho mỗi GV cảm thấy hài lòng và gắn bó với nhà trƣờng, với môn giảng dạy
thực hành, hào hứng, phấn khởi và đủ sức trong hoạt động sáng tạo. Chính vì vậy,
phát triển ĐNGV là một thuật ngữ đƣợc hiểu là bao gồm đào tạo, bồi dƣỡng nâng
cao nghề nghiệp cho ĐNGV nhằm đạt mục tiêu cá nhân ngƣời GV và của nhà
trƣờng (Vũ Đình Chuẩn, 2009).
Qua đó, phát triển ĐNGV là vấn đề quan trọng của quản lý nhân sự ở cơ sở
giáo dục đào tạo bao gồm các hoạt động quản lý nhằm biến đổi ĐNGV đã đƣợc
quan tâm từ các cấp quản lý, các trƣờng. Theo đó, phát triển ĐNGV ở trƣờng đại
học là hoạt động của chủ thể quản lý nhà trƣờng tác động tới đội ngũ giảng viên để
giúp cho ĐNGV đủ về số lƣợng theo chuẩn quy định, đồng bộ về cơ câu trình độ,
chuyên môn, ngành nghề, thâm niên công tác, đáp ứng hiệu quả yêu cầu về chất
lƣợng ĐNGV nhằm bảo đảm chất lƣợng trong giáo dục đạo tạo nhà trƣờng.
1.3. Lý luận về đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học
1.3.1. Vị trí, vai trò, chức năng của giảng viên trong trƣờng đại học
Theo Trần Bá Hoành (2010), trong quá trình lao động sƣ phạm thì đối tƣợng

32. 19
của lao động sƣ phạm là sinh viên và công cụ chủ yếu là nhân cách của ngƣời
giảng viên. Sản phẩm của lao động sƣ phạm là những nhân cách đƣợc hình thành
của sinh viên, kết quả học tập của sinh viên. (Trần Bá Hoành, 2010). Nhƣ vậy,
GVĐH là lực lƣợng trực tiếp xây dựng nền móng tri thức vững chắt cho sinh viên
và góp phần tạo ra sản phẩm sƣ phạm đạt chất lƣợng tốt nhất, tƣng xứng với giá trị
sức lao động của ngƣời giảng viên trong điều kiện phát triển của nhà trƣờng, nhƣ:
Đáp ứng nhu cầu trong học tập, nâng cao năng lực cho sinh viên đáp ứng
yêu cầu công việc tại doanh nghiệp sử dụng lao động;
Xây dựng môi trƣờng lao động sƣ phạm, tạo bầu không khí làm việc tích
cực, thân thiện giữa các lực lƣợng giáo dục trong và ngoài nhà trƣờng;
Cải thiện chất lƣợng giáo dục, uy tín nhà trƣờng đáp ứng mục tiêu đổi mới
giáo dục đại học
Giảng viên là lực lƣợng trực tiếp tác động đến chất lƣợng đào tạo nhà
trƣờng và có vai trò then chốt trong việc tại ra nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đủ
về số lƣợng và chất lƣợng, quyết định đến chất lƣợng giáo dục đào tạo nhà trƣờng
(Lƣơng Thị Lan Huệ, 2019). Nhƣ vậy, ngƣời giảng viên đại học có vị trí, vai trò,
chức năng quan trọng trong giảng dạy cho sinh viên, truyền cảm hứng cho sinh
viên, thúc đẩy khả năng tự cho sinh viên, hƣớng dẫn sinh viên bằng tâm huyết,
trách nhiệm, cung cấp tri thức khoa học, tƣ duy sáng tạo bằng những còn đƣờng tốt
nhất. Đồng thời, đòi hỏi giảng viên đại học không ngừng nâng cao vị thế, vai trò,
trách nhiệm trong việc trang bị và định hƣớng cho sinh viên tính tự lập trong học
tập, chủ động trong nghiên cứu, phân tích, suy luận, tìm tòi, tiếp thu kiến thức khoa
học về ngành, nghề theo học. Đặc biệt, biết tôn trọng sinh viên, lắng nghe, tiếp thu
ý kiến phản hồi từ sinh viên, phát hiện đƣợc những tồn tại, hạn chế trong phƣơng
pháp giảng dạy để củng cố và hoàn thiện mình đáp ứng công việc đƣợc giao. Ngoài
ra, giảng viên đại học còn phải đầu tƣ hơn vào nghiên cứu khoa học, tìm cách ứng
dụng các kết quả nghiên cứu khoa học vào đời sống thực tiễn và công bố các kết
quả nghiên cứu cho cộng đồng. Thực hiện cung ứng các dịch vụ của mình cho nhà
trƣờng, cho sinh viên, cho các tổ chức xã hội, cộng đồng, nhƣ tham gia công tác
quản lý, soạn giảng, cố vấn cho sinh viên, liên hệ thực tập. Phát triển giảng viên

33. 20
đại học có vài trò, chức năng trong xây dựng phòng học chuyên môn, cải tiến
phƣơng pháp giảng dạy, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, ứng dụng công
nghệ thông tin vào giảng dạy.
1.3.2. Nhiệm vụ quyền hạn của giảng viên
Giảng viên đại học cần thực hiện những nhiệm vụ, quyền hạn nhƣ:
Về nhiệm vụ: Giáo dục, giảng dạy theo mục tiêu, nguyên lý giáo dục, thực
hiện đầy đủ và có chất lƣợng chƣơng trình giáo dục; Gƣơng mẫu thực hiện nghĩa
vụ công dân, các quy định của pháp luật và điều lệ của cơ sở giáo dục, nhà trƣờng;
Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của nhà giáo; tôn trọng nhân cách của ngƣời
học, đối xử công bằng với ngƣời học, bảo vệ các quyền và lợi ích chính đáng của
ngƣời học; Không ngừng học tập, rèn luyện nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ
chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ, đổi mới phƣơng pháp giảng dạy, nêu gƣơng tốt
cho ngƣời học;
Về quyền hạn: Đƣợc giảng dạy theo chuyên ngành đào tạo; đƣợc đào tạo
nâng cao trình độ, bồi dƣỡng chuyên môn, nghiệp vụ; Đƣợc hợp đồng thỉnh giảng
và nghiên cứu khoa học tại các trƣờng, cơ sở giáo dục khác với điều kiện bảo đảm
thực hiện đầy đủ nhiệm vụ nơi mình công tác; Đƣợc bảo vệ nhân phẩm, danh dự;
Đƣợc nghỉ hè, nghỉ Tết âm lịch, nghỉ học kỳ theo quy định của Bộ GD&ĐT và các
ngày nghỉ khác theo quy định của Bộ luật lao động; Đƣợc đi thực tế sản xuất, tiếp
cận với công nghệ mới; Đƣợc sử dụng các tài liệu, phƣơng tiện, đồ dùng dạy học,
thiết bị và cơ sở vật chất của cơ sở dạy nghề để thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao;
Đƣợc tham gia đống góp ý kiến về chủ trƣơng, kế hoạch của cở sở dạy nghề, xây
dựng chƣơng trình, giáo trình, phƣơng pháp giảng dạy và các vấn đề có liên quan
đến quyền lợi của GV (Luật Giáo dục Đại học, 2012).
1.3.3. Chuẩn nghề nghiệp của giảng viên trong trƣờng đại học
Thông tƣ liên tịch số 36/2014/TTLT-BGDĐT-BNV Quy định mã số và tiêu
chuẩn chức danh nghề nghiệp viên chức giảng dạy trong các cơ sở giáo dục đại học
công lập (Bộ Giáo dục và Đào tạo & Bộ Nội vụ, 2014), và dự thảo của Bộ Giáo
dục và Đào tạo về tiêu chuẩn giảng viên đại học, nhƣ vậy, giảng viên đại học trong
trƣờng đại học trong giai đoạn hiện nay, gồm các tiêu chí nhƣ sau:

34. 21
Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sự phạm: GV có trình độ chuyên môn đạt
chuẩn trình độ đào tạo theo quy định, phù hợp với ngành, nghề giảng dạy; Có kiến
thức và kỹ năng về nghiệp vụ sƣ phạm, hỗ trợ đồng nghiệp và ngƣời học phát triển
nghề nghiệp. Có thể sử dụng đƣợc ngoại ngữ, tin học trong giảng dạy và nghiên
cứu, đạt trình độ ngoại ngữ theo quy định, cũng nhƣ am hiểu ngƣời học và tham
gia đánh giá chất lƣợng sinh viên, tham gia các hội đồng chấm khóa luận, luận văn
hoặc luận án. Tham gia đánh giá và phát triển chƣơng trình đào tạo, học liệu phụ
vụ giảng dạy và tự bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; Có thể lập
đƣợc kế hoạch giảng dạy, soạn giáo án, chuẩn bị phƣơng tiện dạy học, thực hiện
các hoạt động dạy và học với những phƣơng pháp dạy học phù hợp; Xây dựng
môi trƣờng giáo dục, học tập lành mạnh, thuận lợi, dân chủ, hợp tác và phối hợp
với gia đình SV và cộng đồng động viên, hỗ trợ, giám sát việc học tập, rèn luyện
của SV;
Năng lực phát triển nghề nghiệp, nghiên cứu khoa học: Thƣờng xuyên dự
giờ, trao đổi kinh nghiệm giảng dạy, giáo dục với đồng nghiệp; Tham gia bồi
dƣỡng theo yêu cầu phát triển của phòng, khoa, tổ bộ môn nâng cao trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp; Có kiến thức, kỹ năng cơ
bản về nghiên cứu khoa học và công nghệ, chủ trì hoặc tham gia đề tài nghiên cứu
khoa học từ cấp cơ sở trở lên; Hƣớng dẫn ngƣời học, đồng nghiệp thực hiện các
hoạt động nghiên cứu khoa học, thực hiện phát triển và tìm tòi các kỹ năng và quy
trình nghiên cứu mới; Tạo dựng đƣợc môi trƣờng học tập và nghiên cứu thân thiện,
bình đẳng, hợp tác, khuyến khích sự sáng tạo;
Năng lực phát triển quan hệ xã hội: Phát triển quan hệ với các tổ chức xã
hội, giáo viên và ngƣời học, thúc đẩy hoạt động đào tạo, đổi mới giáo dục phổ
thông và đào tạo nghề; Phát triển quan hệ với giới khoa học chuyên ngành, hiệp
hội, tổ chức nghề nghiệp, có thể tham gia vào việc truyền thụ kiến thức khoa học
cho cộng đồng qua trả lời các bài phỏng vấn, các bài báo cũng nhƣ đầu tƣ thời
gian, trí tuệ cho các hoạt động xã hội, giúp đỡ các nhà khoa học của các địa
phƣơng thực hiện các đề tài, dự án, tham gia xây dựng quan hệ giữa nhà trƣờng với
doanh nghiệp

35. 22
Phẩm chất và giá trị đạo đực nghề nghiệp:Gƣơng mẫu thực hiện và tích cực
tuyên truyền, vận động đồng nghiệp và ngƣời học chấp hành chủ trƣờng, đƣờng lối
của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc; Yêu nghề, tâm huyết, trách nhiệm
với nghề nghiệp, giữ gìn phẩm chất, danh dự, uy tín của nhà giáo; Lối sống lành
mạnh, văn minh, tác phong làm việc khoa học, nghiêm túc, chuẩn mực trong quan
hệ với đồng nghiệp và ngƣời học; Say mê, sáng tạo, cần cù, chịu khó, tích cực học
tập, bồi dƣỡng, tự bồi dƣỡng, nghiên cứu khoa học, cống hiến sức lực, trí tuệ cho
từng tiết giảng, bài giảng.
1.4. Lý luận về công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại
học
1.4.1. Tầm quan trọng của công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong
trƣờng đại học
Nghị quyết Hội nghị lần thứ tám, Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng khoá XI
xác định “Đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công
nghiệp hóa, hiện đại hoá trong điều kiện kinh tế thị trƣờng định hƣớng XHCN và
hội nhập quốc tế” với mục tiêu của đổi mới giáo dục trong đại học là “tập trung
đào tạo nhân lực trình độ cao, bồi dƣỡng nhân tài, phát triển phẩm chất và năng lực
tự học, tự làm giàu tri thức, sáng tạo của ngƣời học. Hoàn thiện mạng lƣới các cơ
sở giáo dục đại học, cơ cấu ngành nghề và trình độ đào tạo phù hợp với quy hoạch
phát triển nhân lực quốc gia; trong đó, có một số trƣờng và ngành đào tạo nganh
tầm khu vực và quốc tế. Da dạng hóa các cơ sở đào tạo phù hợp với nhu cầu phát
triển công nghệ và các lĩnh vực, ngành nghề; yếu cầu xây dựng, bảo vệ Tổ quốc và
hội nhập quốc tế” (Đảng cộng sản Việt Nam, 2013). Nghị quyết đã tạo chuyển
biến căn bản, mạnh mẽ về chất lƣợng, hiệu quả giáo dục, đào tạo đại học, đáp ứng
nhu cầu thực tiễn. Trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay, thì lợi thế cạnh tranh
bền vững là nhân tố cơ bản để đạt tới thành công của nhà trƣờng. Trong đó, phát
triển ĐNGV đƣợc xem nhƣ là chiếc chìa khóa để mở ra các hƣớng phát triển khác
nhau, bởi khả năng thực hiện quyền tự chủ, nhà trƣờng sẽ tự tìm phƣơng án, chủ
động hơn trong tổ chức, khả năng huy động nguồn lực, chuẩn hóa ĐNGV, thực

36. 23
hiện chính sách tiền lƣơng cũng nhƣ linh động trong đào tạo, bồi dƣỡng, thực hiện
chế tài ĐNGV, cụ thể:
Chủ động tốt các nguồn lực trong tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch,
tuyển dụng, sử dụng, bồi dƣỡng và thực hiện chính sách tiền lƣợng, khen thƣởng cho
ĐNGV;
Thuận lợi trong chuẩn hoá ĐNGV đáp ứng yêu cầu trong đổi mới giáo dục,
và đảm bảo về số lƣợng và chất lƣợng cho hoạt động giáo dục đào tạo nhà trƣờng;
Thực hiện linh động và hiệu quả chính sách tiền lƣơng, chế độ khen thƣởng
và công tác tuyển dụng GV, đảm bảo GV có đủ năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sƣ
phạm đáp ứng yêu cầu công viêc đƣợc giao;
Thúc đẩy khả năng đổi mới phƣơng pháp dạy học lấy ngƣời học làm trung
tâm của ĐNGV, tích cực xây dựng môi trƣờng làm việc sƣ phạm, GV yêu nghề, gắn
bó với nghề;
Nâng cao trách nhiệm với công việc và khát vọng học tập suốt đời, tích cực
bồi dƣỡng và tự bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sƣ phạm, năng
lực nghiên cứu khoa học của ĐNGV;
Giải quyết triệt để nhƣng vấn đề phát sinh trong tuyển chọn, sử dụng, bồi
dƣỡng GV, nâng cao chất lƣợng đào tạo nhà trƣờng, uy tín, đảm bảo kết quả đầu ra
đáp ứng yêu cầu cho thị trƣờng lao động trong xã hội;
Tạo động lực mạnh mẽ cho các trƣờng đại học công lập phát triển, giúp nhà
trƣờng và giảng viên tƣởng thành và nâng cao kết quả học tập cho sinh viên, sinh
viên sau khi tốt nghiệp đáp ứng đƣợc nhu cầu, thị trƣờng lao động trong xã hội.
1.4.2. Lập kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học
Lập kế hoạch là một trong các chức năng quản lý quan trọng nhằm định
hƣớng hoạt động và đạt mục tiêu, bao gồm: thực hiện dự báo, xác định mục tiêu,
xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu. Trong đó, khi thực hiện dự báo, nội dung
dự báo phải gắn liền với các biện pháp thực hiện và công tác lãnh đạo cũng luôn
đƣợc quan tâm thực hiện (Trần Kiểm, 2012). Nhƣ vậy, lập kế hoạch để thực hiện
hoạt động nói chung và lập kế hoạch phát trển ĐNGV trong trƣờng đại học nói
riêng là một trong những chức năng vô cùng quan trọng. Bởi khả năng cho phép

37. 24
trƣờng tự điều hành các hoạt động của mình mà không có sự can thiệp từ bên
ngoài, chịu sự chi phối của pháp luật, đảm bảo đƣợc mục tiêu kế hoạch đề ra. Kế
hoạch phát trển ĐNGV cũng là công cụ quản lý hữu ích, giúp trƣờng đại học định
hƣớng ngay từ đầu và theo mục tiêu đào tạo, huy động sự đóng góp của cộng đồng
xã hội, cũng nhƣ khai thác triệt để những tiềm năng sẵn có của nhà trƣờng và tận
dụng hợp lý, hiệu quả các quyền tự quyết, tự chịu trách nhiệm trong pham vi, điều
kiện cho phép của tự chủ đại học, cụ thể:
Kế hoạch thể hiện rõ về mục tiêu, nội dung, cách thức thực hiện, phạm vi
trách nhiệm, quyền tự chủ, tự quyết, thời lƣợng, đối tƣợng thực hiện, thời gian bắt
đầu và kết thúc phù hợp, và đƣợc xây dựng đình kỳ, thƣơng xuyên;
Kế hoạch đƣợc xây dựng dựa trên dự báo về nhu cầu sử dụng, phân bổ và
nhu câu, nguyện vọng của ĐNGV, khả năng nguồn lực, điều kiện hiện, sẵn có của
trƣờng đại học;
Xây dựng kế hoạch xuất phát từ nhu cầu bồi dƣỡng, phát triển đội ngũ và
công tác giảng dạy, giáo dục, quản lý nhà trƣờng;
Kế hoạch phát triển ĐNGV đảm bảo kế hoạch chung, đảm bảo kế hoạch
riêng, quyền lợi, điều kiện, tự chịu trách nhiệm của nhà trƣờng và mỗi cá nhân;
Xây dựng kế hoạch phân quyền tự quyết, tự chịu trách nhiệm cho các bộ
phận trong tuyển dụng, sử dụng, đào đao, bồi dƣỡng phù hợp để phát huy năng lực
và sự cạnh tranh của mỗi giảng viên;
Xác định thực trạng về chất lƣợng ĐNGV đang ở mức nào, bao gồm sự
nhận thức về vai trò đặc của ngành nghề lao động, năng lực chuyên môn khi tham
gia hoạt động giảng dạy;
Xác định rõ ràng lộ trình và các điều kiện thực hiện quy hoạch, kế hoạch
trong ngắn hạn và trong dài hạn;
1.4.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên trong
trƣờng đại học
1.4.3.1. Tổ chức quy hoạch đội ngũ giảng viên đại học
Quy hoạch ĐNGV là thực hiện các biện pháp nhằm phát triển ĐNGV đủ về
số lƣợng (ổn định, phát triển), đồng bộ về cơ cấu (hợp lý về chuyên môn và trình

38. 25
độ đào tạo, giới tính, độ tuổi, thành phần chính trị) và có chất lƣợng (đủ bản lĩnh
chính trị, năng lực chuyên môn) nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục đại học,
nhu cầu sử dụng lao động của xã hội hiện nay (Lƣơng Thị Lan Huệ, 2019). Đồng
thời, theo Nguyễn Phúc Châu (2009), quy hoạch nguồn nhân lực phải thực hiện với
các nội dung nhƣ: Dự báo nhu cầu chính xác nhất nhu cầu tƣơng lai về nhân sự;
Cân đối lại trong tổ chức; Kế hoạch tuyển dụng hoặc sa thải thành viên và kế
hoạch đào tạo – bồi dƣỡng để cho đội ngũ nhân sự đáp ứng đƣợc yêu cầu về số
lƣợng, cơ cấu và năng lực cần thiết (Nguyễn Phúc Châu, 2009). Qua đó, để mang
lại hiệu quả trong thực hiện quy hoạch ĐNGV theo hƣớng tự chủ, quản lý trƣờng
đại học phải đƣa ra những biện pháp quản lý hiệu quả phát huy vai trò, quyền làm
chủ trong từng bộ phận để đảm bảo đủ về số lƣợng, đồng bộ về cơ cầu và đạt chất
lƣợng, cụ thể:
Dự báo quy mô tuyển sinh và sự biến động về số lƣợng GV giảng dạy trong
từng chuyên ngành, từng môn học;
Phân quyền, trách nhiệm cho các bộ phận thực hiện khảo sát, đánh giá thực
trạng số lƣợng SV/lớp học, số lƣợng SV/GV theo định mức chuẩn quy định.
Giải quyết triệt để về thiếu hụt GV, bổ sung kịp thời số lƣợng giảng viên theo
nhu cầu đào tạo trong các ngành nghề, môn học, nguyện vọng, khả năng của
ĐNGV
Chịu trách nhiệm phân bổ ĐNGV trong từng bộ môn, từng khoa, từng
chuyên ngành hợp lý theo tỉ trọng ở các trình độ đào tạo, phân công ngƣời có trình
độ cao kèm cặp ngƣời có trình độ thấp hơn;
Linh động phân bổ ĐNGV trong từng bộ môn, từng khoa, từng chuyên
ngành hợp lý về giới tính, cần đối giữa nam và nữ;
Linh động nhiệm phân bổ ĐNGV trong từng bộ môn, từng khoa, từng
chuyên ngành theo nhiều độ tuổi khác nhau, có tính kế thừa, ngƣời có kinh nghiệm
giúp đỡ ngƣời thiếu kinh nghiệm;
Linh động nhiệm, sắp xếp, phân bổ ĐNGV hợp lý về quy mô đào tạo, quy
mô tuyển sinh, chƣơng trình khung từng chuyên ngành, từng môn học;
Chủ động kiểm tra - đánh giá năng lực ĐNGV, đánh giá dựa vào tiêu

39. 26
chuẩn nghề nghiệp giảng viên đại học, đạt chuẩn hay vƣợt chuẩn;
Chủ động kiểm tra- đánh giá năng lực ĐNGV thƣờng xuyên, liên tục và
có sự tham gia đính giá của sinh viên, giảng viên, đồng nghiệp;
Chủ động đánh giá rút kinh nghiệm trong công tác tổ chức thực hiện quy
hoạch định kỳ hàng năm;
Phân quyền, trách nhiệm các bộ phận thu phập thông tin xác định sự hài hòa
về chức vụ, ngạch bậc và trình độ đào tạo; hài hòa giữa nội dung công việc và vị trí
mà GV đang đảm nhiệm;
1.4.3.2. Tổ chức tuyển dụng đội ngũ giảng viên đại học
Tuyển dụng GV theo cơ chế phân cấp quản lý đƣợc thực hiện theo các văn
bản hƣớng dẫn sau: Nghị định số 29/2012/NĐ-CP ngày 12 tháng 04 năm 2012 của
Chính phủ về việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức (Chính phủ nƣớc
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2012); Thông tƣ số 16/2012/TT-BNV ngày
28/12/2012 của Bộ Nội vụ ban hành Quy chế thi tuyển, xét tuyển viên chức (Bộ
Giáo Dục và Đào tạo & Bộ Nội vụ, 2012); Quy chế thi thăng hạng chức danh nghề
nghiệp đối với viên chức và Nội quy kỳ thi tuyển, thi thăng hạng chức danh nghề
nghiệp đối với viên chức. Nhƣ vậy, tuyển dụng ĐNGV theo hƣớng tự chủ trong
trƣờng đại học đƣợc thực hiện theo các nội dung nhƣ sau:
Linh động trong các hình thức xét tuyển, thi tuyển, thi tuyển kết hợp xét
tuyển, thuyên chuyển công tác;
Linh động trong tuyển chọn ứng viên, thực hiện chính xác, khách quan,
trung thực, công bằng, công khai, minh bạch đáp ứng yêu cầu công việc;
Chủ động phối hợp các lực lƣợng chọn đúng ngƣời, đúng trình độ chuyên
môn, kỹ năng, giới tính, độ tuổi;
Chủ động phối hợp các lực lƣợng chọn lựa ĐNGV cân tuyển với ngoại
hình, sức khỏe, giọng nói, điều kiện công tác phù hợp với vị trí công việc;
1.4.3.3. Tổ chức phân công, sử dụng giảng viên đại học
Khi tổ chức phân công, sử dụng giảng viên cần quan tâm đến hai nguyên tắc
căn bản trong việc sử dụng nhân lực là theo năng lực nổi trội thực tài (Meritocrary
– M) và sự chuyên nghiệp trong hoạt động nghề nghiệp (Professionalism – P) nhƣ

40. 27
giảng dạy, nghiên cứu khoa học, hai nguyên tắc này có ý nghĩa quan trọng góp
phần tạo nên sự hoàn thiện mô hình nhân cách của ngƣời GV. Ngoài ra,sự kết hợp
giữa M và P phải bảo đảm tính phù hợp và hiệu quả của công tác thực hiện phát
triển nâng cao năng lực dạy học cho đội ngũ nhà giáo. Tuy nhiên cũng cần có sự
thực hiện hiệu quả việc chịu trách nhiệm trong công tác này của nhà trƣờng (Phạm
Xuân Hùng, 2016). Nhƣ vậy, để tổ chức thành công trong việc sử dụng và phân
công ĐNGV đúng vị trí, đúng ngƣời trên tinh thần tự chủ, tự chịu trách nhiệm, bao
gồm thực hiện các nội dung nhƣ:
Giao quyền tự quyết, tự chịu trách nhiệm cho các Trƣởng khoa/bộ môn thực
hiện phân công giảng dạy cho ĐNGV đáp ứng yêu cầu đúng ngƣời đúng việc,
đúng vị trí, vai trò, năng lực của ĐNGV;
Chủ động phối hợp các bộ phận xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực ĐNGV
phù hợp với điều kiện nhà trƣờng;
Quyết định trong việc ban hành chế độ khen thƣởng, kỹ luật và xem lợi ích
tập thể, cá nhân trong nhà trƣờng;
Linh động bổ nhiệm, khen thƣởng ĐNGV có năng lực tốt, phẩm chất vào
các vị trí quan trọng, phù hợp với năng lực của GV;
Trao quyền quyết định cho các bộ phận, cá nhân thực hiện kèm cặp, hƣớng
dẫn GV mới, tôn trọng GV, có thái độ đối xử công bằng, khách quan, thể hiện tình
cảm, trách nhiệm cụ thể với GV;
1.4.3.4. Tổ chức bồi dưỡng đội ngũ giảng viên đại học
Để nâng cao năng lực cho ĐNGV, không chỉ có sự nhận thức đúng của họ
mà cần phải có sự hỗ trợ từ các cấp, khoa, tổ bộ môn, cụ thể: Thực hiện khảo sát,
tìm hiểu ĐNGV; Bồi dƣỡng ĐNGV nhận thức đúng đắn về trách nhiệm, quyền hạn
của mình trong quá trình giảng dạy; Cần phải có những quy định, yêu cầu ĐNGV
trong quá trình xây dựng chƣơng trình và giảng dạy phải bám sát thực tiễn đào tạo;
Thành lập trung tâm chuyên nghiên cứu về phát triển năng lực giảng dạy cho
ĐNGV; Xây dựng khung năng lực dạy học phù hợp, bao gồm: Năng lực chuyên
môn, năng lực sƣ phạm, năng lực phát triển, nghiên cứu khoa học; Xây dựng
ĐNGV chuyên sâu về từng mảng nghiên cứu, bám sát thực tiễn trong mỗi khoa;

41. 28
Thƣờng xuyên tổ chức các buổi seminar chia sẽ về phƣơng pháp dạy học, kỹ thuật
tổ chức hoạt động học tập, kỹ thuật quản lý, đánh giá SV; Đổi mới việc xây dựng
và sử dụng phiếu phản hồi – thăm dò ý kiến từ SV, chú ý đến nội dung phản hồi từ
SV; Tạo điều kiện về thời gian, hình thức bồi dƣỡng đa dạng giúp ĐNGV rèn
luyện và nâng cao năng lực dạy học hiệu quả (Nguyễn Mạnh Hƣởng, 2016). Nhƣ
vậy để nâng cao hiệu quả trong bồi dƣỡng ĐNGV theo hƣớng tự chủ tại trƣờng đại
học, nhà trƣờng cần thực hiện theo các nội dung nhƣ:
Chủ động tiếp xúc, trò chuyện với GV để nắm bắt nguyện vọng, năng lực
chuyên môn, nghiệp vụ, thái độ ứng với cấp giảng dạy;
Phối hợp khảo sát, tìm hiểu ĐNGV, xác định nhu cầu bồi dƣỡng dựa trên
kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng năm của GV, mức độ đạt chuẩn nghề
nghiệp, chuẩn năng lực của GV, nhu cầu mong muốn của cá nhân GV
Linh động tổ chức bồi dƣỡng ĐNGV nhận thức đúng đắn về trách nhiệm,
quyền hạn của mình trong quá trình giảng dạy, đổi mới phƣơng pháp giảng dạy;
Chủ động ban hành kịp thời quy định, yêu cầu ĐNGV trong quá trình xây
dựng chƣơng trình và giảng dạy phải bám sát thực tiễn đào tạo;
Tự quyết định trong thành lập trung tâm chuyên nghiên cứu về phát triển
năng lực giảng dạy cho ĐNGV;
Chủ động tổ chức các chuyên đề, hội nghị, hội thảo khoa học trong khoa, tổ
bộ môn, trƣờng để ĐNGV chia sẻ kinh nghiệm trong giảng dạy;
1.4.3.5. Tổ chức xây dựng chính sách, đãi ngộ cho đội ngũ giảng viên đại
học
Chính sách đãi ngộ đối với ĐNGV là điều kiện để động viên khuyến khích
họ cống hiến tốt hơn trong việc thực hiện các nhiệm vụ của nhà trƣờng, cũng nhƣ
tạo ra môi trƣờng thuận lợi giúp họ tin tƣởng và gắn bó với nghề với nhà trƣờng.
Chính sách, chế độ đãi ngộ tốt và hợp lý sẽ là công cụ quản lý hiệu quả, đảm bảo
môi trƣờng làm việc pháp lý đúng đắn, thu hút GV giỏi. Quá đó, chính sách đãi
ngộ đối với ĐNGV bao gồm:
Chính sách tiền lƣơng, phụ cấp chức vụ, thâm niên công tác, thành tích xuất
sắc trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ, khen thƣởng, nghỉ dƣỡng cho GV;