Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH - Protrade.pdf

1. 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
HỒ LINH PHƯỚC
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY YCH - PROTRADE
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

2. 2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
HỒ LINH PHƯỚC
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY YCH - PROTRADE
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN TIẾN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

3. 3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Hồ Linh Phước, học viên cao học khóa 27 hướng ứng dụng – Chuyên
ngành Quảnh Trị Kinh Doanh thuộc Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Lời
đầu tiên cho phép tôi được gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Hiệu Trưởng cùng thầy
cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh vì đã tạo điều kiện cho tôi được theo học
và truyền đạt những kinh nghiệm, những kiến thức quý báu. Sau nữa cho phép tôi gửi
tới TS.Nguyễn Văn Tiến - Người thầy đã không biết mệt mỏi hướng dẫn tôi trong suốt
quá trình thực hiện bài nghiên cứu.
Tôi cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty YCH - PROTRADE” là kết quả nghiên cứu của tôi dưới hướng dẫn của
TS. Nguyễn Văn Tiến, kết quả nghiên cứu hoàn toàn trung thực và chưa được công bố
trên bất kỳ nghiên cứu nào trước đây.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 6 năm 2019
Tác giả
Hồ Linh Phước

4. 4
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................ 1
1.1. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................... 5
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 5
1.3. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 5
1.4. Ý nghĩa nghiên cứu........................................................................................................ 6
1.4.1. Đối với Công ty YCH-PROTRADE............................................................................... 6
1.4.2. Đối với người lao động tại Công ty YCH-PROTRADE ............................................... 6
1.5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................................... 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC8
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực....................................... 8
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực..................................................................................... 8
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực....................................................................... 8
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực......................................................................... 10
1.3. Chức năng quản trị nguồn nhân lực ......................................................................... 10
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.............................................................. 11
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................... 11

5. 5
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực............................................................... 12
1.4. Lý thuyết Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.......................................................... 13
1.4.1. Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực..................................................... 13
1.4.2. Thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 14
1.5. Một số nghiên cứu liên quan đến thực thiển quản trị nguồn nhân lực.................. 15
1.5.1. Nghiên cứu của các tác giả ngoài nước ................................................................... 15
1.5.1.2. Nghiên cứu của Kokkaew, N., & Koompai, S. (2012) ................................................ 16
1.5.1.3. Nghiên cứu của Nwachukwu, C. E., & Chladková, H. (2017) ................................... 16
1.5.2. Nghiên cứu của các tác giả trong nước................................................................... 17
1.5.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2010)..................................................................... 17
1.5.2.2. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018) .............................. 18
1.6. Mô hình nghiên cứu và các thang đo đề xuất........................................................... 18
1.6.1. Tuyển dụng................................................................................................................ 20
1.6.2. Đào tạo và phát triển................................................................................................ 20
1.6.3. Dẫn dắt sự thay đổi................................................................................................... 21
1.6.4. Quản lý tài năng........................................................................................................ 21
1.6.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ............................................................... 22
1.6.6. Chính sách lương thưởng......................................................................................... 23
1.6.7. Động lực..................................................................................................................... 23
1.6.8. Quản trị nguồn nhân lực.......................................................................................... 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY YCH-PROTRADE ................................................................................................. 28
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty YCH-PROTRADE.................................................... 28
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của YCH-PROTRADE.......................................... 28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................................. 29
2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực tại YCH-PROTRADE........................................................ 29
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh ................................................................................ 31
2.2. Thông tin cơ bản mẫu khảo sát.................................................................................. 31
2.3. Thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE ... 32
2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-
PROTRADE ................................................................................................................ 35
2.4.1. Nhóm mang tính chất duy trì nguồn nhân lực ......................................................... 35

6. 6
2.4.1.1. Kết quả làm việc ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
YCH-PROTRADE ..................................................................................................... 35
2.4.1.2. Yếu tố Chế độ lương thưởng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty YCH-PROTRADE........................................................................................ 39
2.4.1.3. Yếu tố Động lực ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
YCH-PROTRADE ..................................................................................................... 43
2.4.2. Nhóm mang tính chất Đào tạo phát triển nhân lực ................................................. 45
2.4.2.1. Yếu tố Đào tạo ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-
PROTRADE............................................................................................................... 45
2.4.2.2. Yếu tố Quản trị tài năng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty YCH-PROTRADE........................................................................................ 49
2.4.2.3. Yếu tố Dẫn dắt sự thay đổi ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty YCH-PROTRADE........................................................................................ 50
2.4.3. Nhóm mang tính chất Thu hút nguồn nhân lực....................................................... 52
2.4.3.1. Yếu tố Tuyển dụng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
YCH-PROTRADE ..................................................................................................... 52
2.5. Đánh giá chung............................................................................................................. 55
2.5.1. Ưu điểm ........................................................................................................................ 55
2.5.2. Hạn chế......................................................................................................................... 56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY YCH-PROTRADE ............................................................................. 59
3.1. Cơ sở hình thành giải pháp......................................................................................... 59
3.1.1. Định hướng phát triển của YCH-PROTRADE .......................................................... 59
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tai Công ty YCH-
PROTRADE ................................................................................................................ 60
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-
PROTRADE thông qua yếu tố Duy trì nguồn nhân lực ( Đánh giá kết quả thực hiện công
việc, thu nhập, khen thưởng) .................................................................................................. 61
3.2.1.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp..................................................................................... 61
3.2.1.2. Nội dung giải pháp .................................................................................................... 61
Giải pháp 1: Hoàn thiện bảng mục tiêu thực hiện công việc.................................................... 61
Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc KPIs......................... 62
Giải pháp 3: Xây dựng quy chế thi đua khen thưởng ............................................................... 65
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-
PROTRADE thông qua yếu tố Đào tạo phát triển nhân lực (Đào tạo, quản trị tài
năng) .......................................................................................................................... 66

7. 7
3.2.2.1. Mục tiêu xây dựng nhóm giải pháp liên quan đến Đào tạo phát triển nhân lực ... 66
3.2.2.2. Nội dung giải pháp.................................................................................................... 66
Giải pháp 1: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo .......................................................... 66
Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo ................................................ 67
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-
PROTRADE thông qua yếu tố Thu hút nguồn nhân lực (Tuyển dụng).............. 69
3.2.3.1. Mục tiêu xây dựng nhóm giải pháp liên quan đến Thu hút nguồn nhân lực ........ 69
3.2.3.2. Nội dung giải pháp.................................................................................................... 69
Giải pháp 1: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu và yêu cầu tuyển dụng .................................. 69
Giải pháp 2: Nâng cao hình ảnh và tên tuổi công ty trong công tác tuyển dụng và trên thị
trường lao động ngành ............................................................................................... 70
3.3. Kế hoạch thực hiện giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tai
Công ty YCH-PROTRADE........................................................................................ 71
KẾT LUẬN.............................................................................................................................. 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6
PHỤ LỤC 7

8. 8
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT TÊN VIẾT TẮT GIẢI THÍCH
1 BHXH Bảo hiểm xã hội
2 CNĐ Việt Nam đồng
3 KPIs Key Performance Indicator
4 STT Số thứ tự
5 VNĐ Việt Nam đồng
6 β Beta

9. 9
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng A1: Trình độ chuyên môn của người lao động Công ty 2015-2018 ................................. 2
Bảng 1.1: Mã hóa thang đo....................................................................................................... 25
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực .................................................................................... 29
Bảng 2.2: Tỷ lệ người lao động nghỉ việc từ 2015-2018.......................................................... 30
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của YCH từ 2015-2018........................................... 31
Bảng 2.4: Thống kê đối tượng được khảo sát........................................................................... 32
Bảng 2.5: Kết quả phân tích đối với biến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-
PROTRADE ............................................................................................................................. 33
Bảng 2.6: Kết quả phỏng vấn liên quan đến thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty...................................................................................................................................... 34
Bảng 2.7: Kết quả phân tích đối với biến Kết quả làm việc ..................................................... 36
Bảng 2.8: Các thông tin chính Bảng mục tiêu công việc đối với chức danh Trưởng phòng
Quản lý điều độ xe.................................................................................................................... 37
Bảng 2.9: Kết quả phân tích với biến Chế độ lương thưởng .................................................... 39
Bảng 2.10: Thống kê thu nhập 2018 đối với một số chức danh công việc............................... 40
Bảng 2.11: Một số điều kiện khen thưởng................................................................................ 41
Bảng 2.12: Kết quả phân tích đối với biến Động lực ............................................................... 43
Bảng 2.13: Kết quả phân tích đối với biến Đào tạo.................................................................. 45
Bảng 2.14:Bảng thống kê Đào tạo được tổ chức từ năm 2016 đến năm 2018 ......................... 46
Bảng 2.15: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố Đào tạo.............................................. 48
Bảng 2.16: Kết quả phân tích đối với biến Quản trị tài năng ................................................... 49
Bảng 2.17: Kết quả phân tích đối với biến Dẫn dắt sự thay đổi ............................................... 51

10. 10
Bảng 2.18: Kết quả phân tích đối với biến Tuyển dụng ........................................................... 52
Bảng 2.19: Kết quả tổng hợp mức độ đồng ý về yếu tố Tuyển dụng ....................................... 53
Bảng 3.1: Các nội dung chính của bảng mục tiêu thực hiện công việc.................................... 62
Bảng 3.2: Bảng KPIs chung ................................................................................................... 624
Bảng 3.3: Bảng xếp loại người lao động theo bảng chỉ tiêu thực hiện công việc KPIs ........... 64
Bảng 3.4: Các hình thức khen thưởng tác giả đề xuất .............................................................. 65
Bảng 3.5: Biểu mẫu lập kế hoạch đào tạo năm…..................................................................... 68
Bảng 3.6: Lộ trình triển khai các giải pháp…........................................................................... 68

11. 11
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.. 19
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ............................................................................................................ 29

12. 12
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tiêu đề:
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty YCH - PROTRADE
Tóm tắt:
YCH là đơn vị quản lý hậu cần và cung cấp các giải pháp chuỗi: IntributionTM
(Sản xuất Logistics), IntrabutionTM (Kết thúc Logistics phân phối hàng hoá), và
RetrogistricsTM (Service & Spares Logistics Return) ...
Chương mở đầu:
Từ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty tác giả nhận thấy các
chính sách đang áp dụng chưa phát huy được tối đa tác dụng, các chính sách quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty đang có nhiều bất cập, nhiều hạn chế nên ảnh hưởng không
nhỏ đến người lao động trong Công ty. Để giải quyết được những vẫn đề hạn chế trong
chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên
cứu “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-
PROTRADE”. Ngoài việc đưa ra những giải pháp khắc phục những hạn chế, đề tài
nghiên cứu cũng chỉ ra những ưu điểm trong một số chính sách quản trị nguồn nhân lực
đang áp dụng tại Công ty để tiếp tục duy trì và phát huy vai trò của những chính sách
này.
Chương 1:
Tác giả đã tổng hợp các lý thuyết và định nghĩa về nguồn nhân lực, hoạt động quản
trị nguồn nhân lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một tổ chức từ các nghiên
cứu trước đây và đưa ra những nhận định của riêng mình. Tác giả đã trình bày các lý
thuyết liên quan và các thành phần của các hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực,
lược khảo các công nghiên trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước về các thành phần
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

13. 13
Để có được những thang đo chính xác phục vụ cho việc nghiên cứu, tác giả đã sử
dụng phương pháp định tính thông qua việc thảo luận nhóm Ban Giám đốc, Chủ tịch
công đoàn cùng các cán bộ chủ chốt nhân cuộc họp giao ban Công ty định kỳ quý 1 năm
2019, qua đó tác giả nhận được sự đồng thuận từ chính những thành viên trong buổi thảo
luận về việc thống nhất chọn mô hình của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh
(2018) vì lý do mô hình nghiên cứu này được xây dựng trên cơ sở khảo sát trên 350
doanh nghiệp đang hoạt động trên TP. Hồ Chí Minh nên các yếu tố nghiên cứu chỉ ra
tương đồng với quy mô và đặc điểm hoạt động của Công ty YCH-PROTRADE.
Chương 2:
Kết quả thu thập được từ việc khảo sát định lượng bằng cách tác giả phát ra 170
phiếu đánh giá cho 170 người lao động đang làm việc tại Công ty, kết quả sau khi loại
bỏ các yếu tố không đạt yêu cầu, thu về 150 phiếu hợp lệ. Kết quả được tác giả tổng hợp,
sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy các thang đo, qua quá trình kiểm định
kết quả cho thấy các thang đo đáp ứng được yêu cầu và sử dụng tốt trong bài nghiên cứu
này, ngoài ra để xác định mức độ ảnh hưởng mạnh/ yếu của các chính sách hiện tại lên
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tác giả tiến hành phân tích hồi quy.
Tác giả tiến hành phân tích dựa trên kết quả số liệu kết hợp với các chính sách quản
trị nguồn nhân lực hiện tại, tác giả đã cho người đọc thấy được những điểm mạnh, những
hạn chế trong từng chính sách quản trị nguồn nhân lực Côn ty đang áp dụng.
Chương 3:
Từ kết quả phân tích thực trạng, từ mục tiêu của Công ty, tác giả tiến hành đưa ra
các nhóm giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế của các chính sách quản trị nguồn
nhân lực hiện tại Công ty YCH – PROTRADE.

14. 14
ABSTRACT
Title:
The Solution to complete human resource management at YCH – PROTRADE’s
Company
Abstract:
YCH is a logistics management unit and provides chain solutions: IntributionTM
(Logistics Production), IntrabutionTM (End of Logistics Distribution), and
RetrogistricsTM (Service & Spares Logistics Return) ...
Opening chapter:
From the situation of human resource management in the Company, the policies
that are applied have not been maximized, the human resource management policies in
the Company are inadequate, many limitations, so the image not less affected by
employees in the Company. In order to solve the limited issues in the human resource
management policy at the Company, the author decided to choose the research topic
"Solutions to complete human resource management at YCH-PROTRADE Company".
In addition to providing solutions to overcome the limitations, the research topic also
points out the advantages in some of the human resource management policies applied
in the Company to continue maintaining and promoting the role of these policies.
Chapter 1:
The author has synthesized the theory and definition of human resources, human
resource management practices and human resource management practices in an
organization from previous studies and made their own judgments. . The author
presented the relevant theories and components of human resource management
practices, summarizing the domestic and foreign research work on the components of
human resource management practices
In order to obtain accurate scales for the research, the author used qualitative
methods through group discussion of the Board of Directors, Trade Union President and

15. 15
key officials during the meeting of the balcony. The company periodically reviewed the
first quarter of 2019, through which the author received consensus from the members in
the discussion about the agreement on the model of Tran Kim Dung and Truong Thi Lan
Anh (2018) for model reasons. This study was built on a survey of over 350 businesses
operating in the city. Therefore, research factors show similarities with the scale and
operational characteristics of YCH-PROTRADE Company.
Chapter 2:
The results obtained from the quantitative survey by the author generated 170
evaluation votes for 170 employees working at the Company, the results after removing
unsatisfactory elements, collecting 150 valid votes. The results were synthesized by the
author, using SPSS software to verify the reliability of the scales, through the process of
verifying results, showed that the scales met the requirements and used well in this study,
In addition, to determine the degree of strong / weak influence of current policies on
human resource management at the Company, the author conducted regression analysis.
The author conducts analysis based on data results combined with current human
resource management policies, the author has shown readers the strengths and limitations
of each human resource management policy. The company is applying.
Chapter 3:
From the results of the analysis of the situation, from the objectives of the
Company, the author proceeded to propose solutions to overcome the limitations of the
current human resource management policies of YCH - PROTRADE's Company.
Keywords:
Human resource management, Performance, Human resource management policy,
Human resources practice

16. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cạnh tranh được trên thị trường trong
giai đoạn hiện nay ngoài các yếu tố như sản phẩm, công nghệ, vị trí địa lý... thì yếu tố
nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong việc vận hành, định hướng phát triển của
doanh nghiệp. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp là xây dựng
và sử dụng các giải pháp, các cơ chế, công tác đào tạo, phát triển, đánh giá, công nhận,
động viên, ổn định và duy trì đội ngũ lao động của Doanh nghiệp nhằm hoàn thành các
mục tiêu của doanh nghiệp. Chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò
quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi một giai đoạn khác nhau các doanh nghiệp có những cách quản trị nguồn nhân
lực khác nhau, nhưng tựu chung lại thị trường càng có sự cạnh tranh khốc liệt thì công
tác quản trị nguồn nhân lực càng gặp nhiều khó khăn. Các đối thủ cạnh tranh luôn luôn
muốn thu hút những nhân tài về doanh nghiệp của mình, họ sẵn sàng đưa ra các chính
sách đãi ngộ tốt nhằm lôi kéo, thu hút đội ngũ nhân lực tốt của các doanh nghiệp trong
cùng lĩnh vực, chính vì vậy đội ngũ nhân lực của công ty chính là lực lượng nòng cốt
của mỗi doanh nghiệp trong việc xây dựng, phát triển và ổn định doanh nghiệp, doanh
nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ là doanh nghiệp sở hữu
được đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng, trung thành, sáng tạo và đặc biệt là hiệu quả
trong công tác sản xuất kinh doanh. Đó là lợi thế của doanh nghiệp nhưng cũng là một
thách lức không hề nhỏ đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư một cách nghiêm túc trong
công tác quản trị nguồn nhân lực mới có thể duy trì được đội ngũ nhân sự giỏi, tạo ra
một doanh nghiệp học tập, đội ngũ nhân viên luôn trung thành và sáng tạo, giúp doanh
nghiệp hoành thành được các mục tiêu chiến lược đề ra và cạnh tranh được trên thị
trường.

17. 2
YCH là một doanh nghiệp đa quốc gia, hiện nay YCH có mặt tại trên 50 thành phố
lớn của 12 nước khu vực Châu Á, hoạt động chính của doanh nghiệp liên quan đến lĩnh
vực logistics và chuỗi cung ứng, Công ty đã có kinh nghiệm quản trị nhân lực lâu đời
tuy nhiên tại mỗi quốc gia, mỗi thành phố lại có yếu tố văn hóa khác nhau nên không thể
áp dụng một mô hình quản trị nguồn nhân sự chung cho tất cả các chi nhánh, ngày
1/10/2009 YCH Protrade được thành lập - Liên doanh giữa YCH GROUP (Singapore)
và Protrade (Việt Nam) mở một trung tâm kho vận tại Bình Dương (YCH - Protrade
DistriPark), trải qua 10 năm hình thành và phát triển, đến nay YCH Protrade đã dần
khẳng định được vai trò trong lĩnh vực logistics và chuỗi cung ứng của mình, tuy nhiên
do yếu tố đặc thù văn hóa Việt Nam không tương đồng với văn hóa tại các nước YCH
đang hoạt động nên công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn một số hạn chế nhất định,
cụ thể:
Bảng A.1: Trình độ chuyên môn của người lao động Công ty 2015-2018
STT Chỉ tiêu
Năm
2015 2016 2017 2018
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
1 Tổng số lao động 144 242 310 512
4 Trình độ
- Trên đại học 2 0.39%
- Đại học 74 51% 117 48% 167 54% 328 64%
- Cao đẳng, Trung cấp 70 49% 125 52% 143 46% 182 36%
(Nguồn: Bộ phận nhân sự 2018)
Từ bảng A.1 trên cho thấy, tuy số lượng người lao động tăng qua các năm từ 2015
đến 2018 tuy nhiên số lượng người lao động có trình độ trên đại học còn quá ít. Theo Bộ
phận nhân sự công ty chia sẻ, đặc thù công ty hoạt động trong lĩnh vực logistics và chuỗi
cung ứng nên các hoạt động rất phức tạp, đòi hỏi đội ngũ cả công nhân và khối văn phòng
phải có trình độ chuyên môn và am hiểu về lĩnh vực của Công ty mới có thể hoàn thành
được công việc, thêm vào đó các chính sách về nhân sự đi kèm cũng gặp phải nhiều khó

18. 3
khăn do bộ phận nhân sự của Công ty quá mỏng nên không thể đầu tư chuyên sâu để
triển khai các giải pháp về quản trị nhân sự, các hoạt động hiện tại chỉ dừng lại ở mức
độ phù hợp và tuân thủ đúng pháp luật của nước sở tại. Ngoài ra, công tác quản trị nguồn
nhân lực của Công ty tính đến thời điểm hiện tại đã và đang gặp rất nhiều khó khăn trong
việc tham mưu cho Ban lãnh đạo Công ty triển khai các công cụ quản trị, vì vậy công
tác quản trị nguồn nhân lực còn gặp phải nhiều khó khăn, hạn chế như sau:
Đối với công tác đào tạo phát triển nhân lực
Công tác đào tạo đối với nhân viên mới, phát triển nhân viên còn nhiều thiếu sót,
theo chia sẻ của Bộ phận nhân sự Công ty (2018), hàng năm kinh phí Công ty dành cho
đào tạo còn quá ít nên hầu như bộ phận Hành chính nhân sự chỉ thực hiện đào tạo nội bộ
là chủ yếu, Công ty chưa chú trọng đến việc thuê các chuyên gia bên ngoài tới đào tạo
nhằm phát triển nghề nghiệp cho người lao động, việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo
không được thực hiện.
Việc thực hiện các khóa đào tạo đã gặp nhiều khó khăn do thiếu kinh phí thì việc
đào tạo phát triển nhân viên lại càng gặp khó khăn, Công ty chưa có cơ chế đào tạo đội
ngũ cán bộ nguồn để chủ động có phương án dự phòng mỗi khi có biến động nhân sự
hoặc sẵn sàng thay thế mỗi khi một vị trí ngưng làm việc hoặc chuyển công tác khác.
Đối với công tác duy trì nguồn nhân lực
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa được thực hiện triệt để, sát sao,
việc đánh giá hoàn toàn cảm tính và thông qua đề xuất của trưởng các bộ phận, chính vì
chưa có cơ chế đánh giá, ghi nhận kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Mức lương chi trả cho người lao động theo chia sẻ của bộ phận Hành chính nhân
sự trung bình chỉ đạt trên 7.5 triệu đồng/ người/ tháng, mức thu nhập này là quá thấp so
với mặt bằng thu nhập chung của người lao động tại khu vực Công ty đang hoạt động.

19. 4
Đối với công tác thu hút nguồn nhân lực
Do việc đánh giá kết quả thực hiện công việc đang dừng lại ở phương pháp đánh
giá thiên về định tính nên các bộ phận thường không đưa ra các kế hoạch liên quan đến
công tác nguồn nhân lực, thường do yêu cầu đột xuất hoặc tự phát.
Số lượng người lao động được tuyển dụng tăng lên nhưng công tác tuyển dụng chỉ
dừng lại ở mức độ thiếu vị trí nào thì tuyển vị trí đó, chưa có một tiêu chuẩn chức danh
nào, chưa xây dựng được định biên cho từng năm để có kế hoạch phù hợp, công tác
tuyển dụng hoàn toàn bị động.
Hiện nay, mỗi vị trí chức danh được tuyển dụng đều có bảng mục tiêu thực hiện
công việc, tuy nhiên theo chia sẻ của bộ phận nhân sự Công ty, bảng mô tả công việc
này là những bản tham khảo từ các nguồn khác nhau (trên mạng, từ các công ty khác...)
nên chưa đồng bộ và phù hợp nhất với đặc thù hoạt động của Công ty
Từ các vấn đề nêu trên, tác giả cho rằng YCH Protrade đang gặp phải các vấn đề
liên quan đến công tác phát triển nhân viên, công tác đào tạo – tuyển dụng, công tác đánh
giá ghi nhận, công tác quản trị hành chính...những vấn đề này có sự tương đồng với mô
hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018). Mô hình nghiên
cứu đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp gồm: Lương thưởng, Công việc, Đánh giá, Thăng tiến, Tuyển dụng, đào tạo, đãi
ngộ...
Từ thực trạng Công ty YCH Protrade đang gặp phải, tác giả cho rằng việc xây
dựng “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty YCH-
PROTRADE” là cần thiết nhằm giải quyết triệt để những khó khăn trong công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty, đó chính là lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu này.

20. 5
1.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung : Phân tích thực trạng về tình hình quản trị nguồn nhân lực của
công ty YCH trong lĩnh vực hoạt động ngành Logistics tại Việt Nam từ đó đưa ra
các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị
Mục tiêu cụ thể :
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó để
phục vụ yêu cầu của khách hàng .
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty YCH-PROTRADE.
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Ban lãnh đạo và người lao động và sự ảnh hưởng các chính sách
liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Đối tượng khảo sát: Nhóm cán bộ quản lý của Công ty và người lao động đang làm việc
tại Công ty YCH-PROTRADE.
Phạm vị nghiên cứu:
Không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty YCH-PROTRADE.
Thời gian:
- Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2015-2018.
- Thời gian khảo sát: Từ tháng 01 đến tháng 04 năm 2019.
1.3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp
nghiên cứu định lượng, chi tiết như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính:
Đề tài sử dụng phương pháp thảo luận nhóm trực tiếp từ Ban lãnh đạo, cấp quản
lý, đại diện tổ chức công đoàn và một số vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty nhằm xác

21. 6
định mức độ hiệu quả của các chính sách liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty, điều chỉnh các thang đo cho phù hợp
Phương pháp nghiên cứu định lượng:
Sử dụng bảng câu hỏi được xây dựng phù hợp với mô hình hoạt động của Công
ty YCH-PROTRADE để khảo sát người lao động trong Công ty.
Mục đích: Bảng khảo sát nhằm thu được kết quả đánh giá của người lao động
Công ty về các chính sách , về công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại, kết quả thu
được sẽ dùng để phân tích và đưa ra các giải pháp phù hợp.
Ngoài hai phương pháp nghiên cứu nêu trên, để nâng cao độ chính xác của đề tài,
tác giả sử dụng thêm các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê, xử lý số
liệu, so sánh, mô tả... trên cơ sở số liệu sơ cấp được thực hiện bằng việc khảo sát để đưa
ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
YCH-PROTRADE.
1.4. Ý nghĩa nghiên cứu
1.4.1. Đối với Công ty YCH-PROTRADE
Đề tài nghiên cứu sẽ là bộ tài liệu giúp bộ phận Nhân sự tại Công ty YCH-
PROTRADE có những định hướng và tham mưu cho Lãnh đạo Công ty đưa ra những
chính sách, những cải thiện nhằm mục đích hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty, giúp Công ty phát triển, đội ngũ nhân lực trung thành, có trình độ chuyên
môn cao để cùng với Công ty đương đầu với những khó khăn thách thức, phát triển phồn
vinh.
1.4.2. Đối với người lao động tại Công ty YCH-PROTRADE
Các chính sách được ban hành sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ lao động tại
Công ty, múc đích cuối cùng của giải pháp giúp người lao động được đào tạo bài bản để

22. 7
nâng cao trình độ tay nghề, được ghi nhận những đóng góp để được khen thưởng, thăng
tiến...
1.5. Kết cấu của luận văn
Luận văn được trình bày bao gồm phần mở đầu, phần kết luận cùng ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng triển khai các chính sách liên quan đến công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-
PROTRADE.
TÓM TẮT PHẦN MỞ ĐẦU
Từ thực trạng tình hình triển khai các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện tại,
từ thực tế tình hình hoạt động của Công ty, tác giả tiến hành xác định các vấn đề Công
ty YCH-PROTRADE đang gặp phải, những hạn chế và thách thức đối với công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty, dựa trên một số nghiên cứu liên quan về lĩnh vực quản
trị nguồn nhân lực tác giả đưa ra được lý do chọn đề tài nghiên cứu, đưa ra được mục
tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và đưa ra kết cấu của
Luận văn.

23. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011) nhận định rằng nguồn nhân lực của một tổ chức được
hình thành dựa trên cơ sở các cá nhân hay chính thức người lao động trong công ty nắm
giữ/ có những vai trò khác nhau và được liên kế với nhau theo những mục tiêu nhất định
mà tổ chức đó đã đề ra nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Mặt khác, theo
nghiên cứu của tác giả Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho rằng nguồn
nhân lực là tập hợp của các nguồn lực trí lực và thể lực của mỗi con người hay của mỗi
nhận viên trong tổ chức. Trong đó, bất kì sự khai thác của con người về các tiềm năng
của trí lực vẫn còn ở mức mới mẻ và vô tận, trí lực được xem là kho tàng còn nhiều bí
ẩn của mỗi con người trong tổ chức.
Từ các nghiên cứu trên, tác giả nhận định nguồn nhân lực chính là một trong những
nguồn lực giới hạn và quan trọng của một tổ chức liên quan đến con người. Hay nói cách
khác, nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người của tổ chức luôn sở hữu những khả
năng và tiềm năng tham gia vào quá trình đóng góp và phát triển tổ chức song hành với
sự phát triển các hoạt động kinh tế - xã hội của quốc gia. Có thể nói, nguồn nhân lực là
nguồn tổng hợp các nguồn lực đến từ các yếu tố vật chất và tinh thần, góp phần tạo nên
năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức và hoàn thành
các mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Được xem là một trong những khái niệm nền tảng trong hệ thống trị hiện đại, Quản
trị nguồn nhân lực được nhận định sẽ tạo ra và cung cấp cho tổ chức những lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, quản trị nguồn nhận lực được xem là công
tác quản trị nguồn tài sản có giá trị nhất của một tổ chức. Tại tổ chức đó, các cá nhân và

24. 9
tập thể đã và đang làm việc ở đó, đóng góp mạnh mẽ vào việc đạt được các mục tiêu
chung của tổ chức đó (Armstrong, 2009). Thêm vào đó, quản trị nguồn nhân lực còn
được sử dụng để thay đổi thái độ và hành vi của nhân viên đối với tổ chức đó, điều này
có thể dẫn đến sự thay đổi hiệu quả của một tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc nghiên cứu các vấn đề lien quan đến
việc quản trị con người trong tổ chức và luôn hướng đến việc đạt được cái mục tiêu
chung của tổ chức. Theo Trần Kim Dung (2016) nhận định quản trị nguồn nhân lực chính
là tập hợp một hệ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng liên quan
đến việc thu hút, tuyển mộ, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người của một
tổ chức nhằm đạt được kêt quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Đồng thời, có hai
mục tiêu cơ bản của việc quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) Sử dụng một cách có
hiệu quả các nguồn lực hữu hạn nhằm tăng năng xuất lao động của người lao động và
tính hiệu quả của tổ chức; (2) Đối với nhu cầu ngày một càng cao của nhân viên, việc
đáp ứng này phải tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân,
được động viên, khuyến khích nhiều nhất tại nơi làm việc cũng như tận tâm và trung
thành với doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Kokkaew, N., & Koompai, S. (2012) để tối đa hóa hiệu quả
quản trị nguồn nhân lực, tổ chức cần phải phối hợp chặc chẽ các hoạt động, bao gồm:
(1) chiến lược quản trị nguồn nhân lực, (2) phân tích công việc, (3) tuyển dụng và tuyển
mộ, (4) đào tạo và phát triển, (5) phát triển sự nghiệp, (6) quản trị hiệu quả công việc
(performance management), (7) lương thưởng và phúc lợi, (8) kỷ luật, và (9) an toàn và
sức khỏe. Để thực hiện thành công các hoạt động quản trị nguồn nhân lực này, cần phải
có sự liên kết chặc chẽ giữa các quy trì quản trị nguồn nhân lực và các chiến lược cấp tổ
chức.
Từ kết quả của các nghiên cứu trong nước và ngoài nước, tác giả nhận định quản
trị nguồn nhân lực chính là việc thực hiện các chức năng của quản trị nhằm đảm bảo hiệu

25. 10
quả sử dụng tài năng của con người trong tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ
chức đã đề ra và phù hợp với những định hướng chiến lược của tổ chức.
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Các nguồn lực hữu hạn trong doanh nghiệp có thể chia thành hai loại: nguồn lực
hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình được nhận định là các nguồn
lực có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều
kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và
danh tiếng. Trong đó nguồn lực quan trọng trong doanh nghiệp là nhân lực. Vì con người
là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; vận hành doanh nghiệp cũng do con người và sự thắng
bại của doanh nghiệp cũng chính là do con người.
Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng vai trò của quản trị nhân lực trong tổ chức
nhằm đảm bảo cho nguồn nhân lực của tổ chức được quản lý và sử dụng có hiệu quả
nhất. Thông qua việc tổ chức bộ phận quản trị nguồn nhân lực, đảm nhận các vai trò
quan trọng trong tổ chức như: (1) thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự, (2) thực hiện
hoặc phối hợp với các phòng ban khác trong tổ chức cùng thực hiện các chức năng liên
quan đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm: (i) chức năng thu hút nguồn nhân lực; (ii)
chức năng đào tạo và phát triển; (iii) chức năng duy trì nguồn nhân lực; (3) tham mưu,
cố vấn cho bộ phận quản lý các kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng của quản
trị nguồn nhân lực tại tổ chức, (4) phối hợp với các phòng ban liên quan, thực hiện kiểm
tra và giảm sát tính hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong toàn tổ
chức.
1.3. Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động quản trị nguồn nhân lực có mối liên quan
mật thiết đến tất cả các vấn đề xung quanh người lao động tại tổ chức như quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm hướng đến mục tiêu đạt được hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Các hoạt động này rất phong phú, đa dạng và phụ thuộc

26. 11
vào từng hoàn cảnh và điều kiện khác nhau của các tổ chức khác do. Tuy nhiên, có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 03 nhóm chức năng
chủ yếu như: (1) nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; (2) Nhóm chức năng đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực; (3) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng
nhân viên với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
(Trần Kim Dung, 2011). Thực hiện phân tích công việc và lập kế hoạch nguồn nhân lực
sẽ cho biết tổ chức cần tuyển thêm bao nhiêu cầu, thông qua yêu cầu công việc sẽ đạt ra
các tiêu chuẩn cho từng ứng viên trước khi qua giai đoạn sàn lọc, tuyển dụng để trở thành
người lao động chính thức của tổ chức. Do vậy, nhóm chức năng này thường bao gồm
các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, cũng như việc thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011), nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao
năng lực của nhân viên, phối hợp các hoạt động liên quan đến việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của tổ chức với mục tiêu đảm bảo cho nhân viên, người lao động có các
kỹ năng và trình độ cần thiết theo yêu cầu công việc để hoàn thành tốt và hiệu quả các
công việc, nhiệm vụ được giao. Ngoài ra, nhóm chức năng này còn chú trọng đến việc
tạo điều kiện, cung cấp những cơ hội để người lao động được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân của mình. Đối với nhân viên, người lao động mới tại tổ chức, thực hiện nhóm
chức năng này nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa những kỹ năng hiện
tại của bản thân, gắn bó với tổ chức, mặt khác, giúp các nhà quản lý xác định năng lực
thật tế của nhân viên và giúp người lao động nhanh chống làm quen với công việc và
môi trường của tổ chức. Đứng trước sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh cũng

27. 12
như sự thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật các tổ chức thực hiện các hoạt động
trong nhóm chức năng này như đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại để cập nhật, cung cấp
mới những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho người lao động để nhanh chống thích nghi
và hòa nhập với thay đổi trên của tổ chức. Các hoạt động của doanh nghiệp trong nhóm
chức năng này thường liên quan đến các hoạt động như hướng nghiện, đào tạo kiến thức
và huấn luyện các kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi dưỡng và nâng cao trình
độ lành nghề của người lao động cũng như các kiến thức và kỹ năng chuyên môn cho
các bộ phận nghiệp vụ.
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Bằng việc chú trong đến các hoạt động duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Theo Trần Kim Dung (2011), nhóm chức năng bao gồm hai
chức năng nhỏ hơn và có liên hệ mật thiết với nhau bao gồm: (1) chức năng kích thích,
động viên nhân viên, (2) chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong
doanh nghiệp.
Trong đó, hoạt động xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và
áp dụng các chính sách lương, các hoạt động liên quan đến các chính sách thăng tiến, kỷ
luật, lương thưởng và phúc lợi, đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động
là những hoạt động có tầm quan trong tương đối lớn của nhóm chức năng kích thích,
động viên nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động còn được gọi là chức năng
quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và
các mối quan hệ liên quan đến công việc của người lao động trong tổ chức. Nếu tổ chức
thực hiện có hiệu quả các hoạt động như ký kết hợp động lao động, giải quyết minh bạch
và công khai những thắc mắc, khiếu nại hoặc các tranh chấp phát sinh của người lao
động, cải thiện môi trường làm việc và đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên,các hoạt
động trên sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra những giá trị tốt đẹp cho người lao động, cải thiện

28. 13
bầu không khí tâm lý tập thể và quan trọng hơn là làm cho nhân viên được thỏa mãn với
công việc và tổ thức mà họ đang làm việc, gắn bó và cống hiến vì mục tiêu chung của tổ
chức.
1.4. Lý thuyết Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
1.4.1. Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Từ kết quả nghiên cứu của Noe et al. (2016) nhận định rằng thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực (human resource management practices) liên qua đến việc đạt được, phát triển,
khen thưởng và thúc đẩy, duy trì và kiểm soát nguồn nhân lực của tổ chức thông qua các
hoạt động liên quan như phân tích và thiết kế công việc, lập kế hoạch nguồn nhân lực,
tuyển dụng, tuyển mộ, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, lập kế hoạch và phát triển sự
nghiệp, thúc đẩy nhân viên, quản lý hiệu quả lao động, lương thưởng phúc lợi và quản
lý mối quan hệ nhân viên. Tổ chức áp dụng các hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực như tạo ra cơ hội cho người lao động cơ hội đóng góp ý tưởng, hướng dẫn hoặc hỗ
trợ, thiết kế công việc phù hợp, và phát triển các chương trình hỗ trợ nhân viên, kết quả
cho thấy nhân viên cẩm thấy họ được hỗ trợ và tin tưởng bởi tổ chức của mình. Đổi lại,
những nhân viên này sẽ đóng góp vào sự phát triển của tổ chức như một lời cam kết gắn
bó giữa người lao động và tổ chức và điều này là một trong những nguyên nhân dẫn đến
sự hài lòng trong công việc (Piening et al., 2013).
Quan điểm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) truyền thống theo nghiên
cứu của Dung, T. K., & Anh, T. T. L. (2018), cho rằng thực tiễn QTNNL bao gồm một
số hoạt động như phân tích công việc, thiết kế công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, bố
trí, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất lao động, lương thưởng và phúc lợi, sự tuân
thủ của người lao động và luật lao động,… đã được áp dụng từ lâu và trở thành cơ sở
của bất kỳ hệ thống QTNNL. Theo quan điểm thực tiển QTNNL được hình thành dựa
trên cơ sở xem xét các mối quan hệ với các chức năng của QTNNL như sự tham gia của

29. 14
nhân viên, thiết kế tổ chức, quản trị tài năng, chuyển đổi văn hóa, các hoạt động duy trì
nguồn nhân lực,…
Dựa vào kết quả của các nghiên cứu trên, tác giả nhận định thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực liên quan đến tất cả các khía cạnh về cách thức người lao động được sàn lọc,
tuyển chọn và quản lý trong các tổ chức. Nó bao gồm các hoạt động truyền thống của
QTNNL như phân tích công việc, thiết kế công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, bố trí,
đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất lao động, lương thưởng và phúc lợi, luật pháp
và môi trường lao động. Ngoài ra, các thành phần như sự tham gia của nhân viên, quản
trị tài năng, dẫn dắt sự thay đổi,… được xem như các quan điểm hiện đại của thực tiễn
QTNNL. Việc tổ chức áp dụng sáng tạo các thực tiễn QTNNL này đảm bảo cho người
lao động tại tổ chức có được sự linh hoạt và có các kỹ năng phù hợp để thức hiện công
việc của họ. Thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên và hướng đến đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
1.4.2. Thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Số lượng và thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác nhau
trong các nghiên cứu trước đây (Trần Kim Dung, 2010). Trong các công tình nghiên cứu
nước ngoài, tác giả Guest (1997) đã đưa ra 07 thành phần đo lường thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực bao gồm: (1) tuyển chọn, (2) đào tạo, (3) hiệu suất, (4) lương thưởng,
(5) thiết kế công việc, (6) sự tham gia. Từ sự kế thừa công trình nghiên cứu của Guest
(1997), tác giả Singh (2004) đã đề xuất các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
trong việc nghiên cứu người lao động tại các công ty ở Ấn Độ, bao gồm 06 thành phần
chính: (1) Hệ thống tuyển chọn, (2) Định nghĩa công việc, (3) Hệ thống đào tạo, (4) Hệ
thống đánh giá hiệu suất lao động, (5) Hệ thống lương thưởng, và (6) Hệ thống kế hoạch
phát triển nghề nghiệp.
Đối với các công trình nghiên cứu trong nước về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam, theo tác giả Trần Kim Dung (2010) với nghiên cứu

30. 15
được thực hiện ở TP.HCM cho thấy có 7 thành phần, bao gồm: (1) thống kê nhận sự, (2)
xác định nhiệm vụ, công việc, (3) thu hút và tuyển chọn., (4) đào tạo, (5) đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên, (6) phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, (7) chế độ đãi ngộ,
lương thưởng, (8) thực hiện các quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm
việc tốt. Ngoài ra, trong nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh
(2018) đã đề xuất thêm 03 thành phần mới của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao
gồm: (1) dẫn dắt sự thay đổi, (2) động lực, và (3) quản trị tài năng.
1.5. Một số nghiên cứu liên quan đến thực thiển quản trị nguồn nhân lực
1.5.1. Nghiên cứu của các tác giả ngoài nước
1.5.1.1. Nghiên cứu của Singh, K. (2004)
Theo nghiên cứu của Singh (2004), tập trung vào việc nghiên cứu các thành phần
của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến các hiệu quả hoạt động của công ty tại Ấn Độ.
Trong đó, các biến độc lập là các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bào
gồm: (1) Hệ thống tuyển chọn, (2) Định nghĩa công việc, (3) Hệ thống đào tạo, (4) Hệ
thống đánh giá hiệu suất lao động, (5) Hệ thống lương thưởng, và (6) Hệ thống kế hoạch
phát triển nghề nghiệp, được tính hành khảo sát và thu thập số liệu từ 82 công ty ở Ấn
Độ và phát hiện các mối quan hệ đáng kể của các thành phần này đến biến phụ thuộc của
mô hình chính là hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bao gồm (1) nhận thức về hiệu quả
của tổ chức và (2) nhận thức về hiệu quả thị trường. Bằng nghiên cứu của mình, tác giả
đã cung cấp những bằng chứng cho rằng nếu tổ chức đầu tư vào nguồn nhân lực của
mình để phát triển nền tảng kiến thức, kỹ năng,thái độ và cải thiệm các hành vi khác sẽ
đem lại hiệu quả hoạt động cao hơn so với các doanh nghiệp áp dụng các nguyên tắc
quản lý nhân sự truyền thống, đầu tư vào các hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực giúp các tổ chức phân bổ tốt và hiệu quả hơn các nguồn lực giới hạn của mình. Theo
Singh (2004) nhận định rằng chính sách lương thưởng là một đòn bẩy quan trọng và đem

31. 16
lại những tiềm năng lớn trong việc điều chỉnh hành vi của nhân viên tương ứng với chiến
lược kinh doanh của công ty.
1.5.1.2. Nghiên cứu của Kokkaew, N., & Koompai, S. (2012)
Nghiên cứu của tác giả Kokkaew, N., & Koompai, S. (2012) phát triển một mô
hình so sánh và đối chiếu các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực hiện tại giữa
các công ty trong ngành xây dựng và các các công ty trong các ngành khác ở Thái Lan.
Thông qua nghiên cứu này, tác giả cung cấp một cái nhìn tổng quan về các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng. Ngoài ra, đối chiếu các tác động của các
chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với ba yếu tố thành công quan trọng
của dự án xây dựng: thời gian, chi phí và chất lượng. Trong đó, các biến độc lập của mô
hình liên quan đến hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm (1) chiến lược
quản trị nguồn nhân lực, (2) lãnh đạo, (3) quản lý nhóm, (4) giao tiếp, (5) động lực, và
(6) cách cư xử theo các chuẩn mực đạo đức của người lao động, các biến độc lập này
ảnh hưởng đến biến phụ thuộc chính là hiệu quả của dự án thông qua các thành phần về
thời gian, chi phí và chất lượng. Dựa trên dữ liệu sơ bộ được thu thập từ 35 dự án xây
dựng ở Bangkok, kết quả của nghiên cứu cho thấy biến chiến lược quản trị nguồn nhân
lực có tác động đáng kể và tích cực đến hiệu suất của các công ty xây dựng trong dữ liệu
đã nghiên cứu. Các yếu tố khác cho thấy ít ảnh hưởng đến hiệu suất của các công ty.
1.5.1.3. Nghiên cứu của Nwachukwu, C. E., & Chladková, H. (2017)
Nghiên cứu của tác giả Nwachukwu, C. E., & Chladková, H. (2017) tập trung
nghiên cứu vai trò của người lao động trong các ngân hàng tài chính vi mô (microfinance
banks) được tiến hành tại Nigeria từ tháng 10 năm 2016 đến tháng 01 năm 2017. Bằng
nghiên cứu việc các tổ chức ngân hàng vi mô tài chính áp dụng các hoạt động thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã khám phá mỗi quan hệ tích cực đến mức độ thỏa mãn
nhân viên của họ và duy trì lợi thế cạnh tranh của các tổ chức này tại Nigeria. Kết quả
nghiên cứu trên cho thấy có một mối quan hệ tích cực giữa các biến độc lập bao gồm (1)

32. 17
Đào tạo và phát triển, (2) Kế hoạch nguồn nhân lực, (3) Lương thưởng cho nhân viên,
và (4) Môi trường làm việc đến biến phụ thuộc là sự hài lòng của nhân viên. Qua đó, cho
thấy việc triển khai các hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một trong những
công cụ quan trọng được các tổ chức sử dụng đem lại hiệu quả tốt nhất cho các người
lao động của họ từ đó giúp các tổ chức đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội. Những
phát hiện từ nghiên cứu này cung cấp một cái nhìn sâu sắc hơn về các hoạt động liên qua
đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến việc dự đoán sự hài lòng của nhân viên trong
một tổ chức cụ thể. Thứ hai, từ nghiên cứu này sẽ cho phép các nhà hoạch định chính
sách, giám đốc điều hành doanh nghiệp và các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện và
triển khai các chiến lược liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều có thể cải
thiện sự hài lòng của nhân viên và nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức.
(Nwachukwu & Chladkova, 2017).
1.5.2. Nghiên cứu của các tác giả trong nước
1.5.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2010)
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2010 về mối quan hệ giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh trong các
doanh nghiệp theo nhận thức của nhân viên được tiến hành trên mẫu khảo sát từ 366
doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Thông qua thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực bao gồm 9 thành phần: (1) xác định nhiệm vụ, công việc; (2) thu hút, tuyển chọn; (3)
đào tạo; (4) thống kế nhân sự; (5) đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; (6) Phát triển
nghề nghiệp và thăng tiến; (7) Chế độ đãi ngộ lương thưởng; (8) thực hiện quy định Luật
pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; (9) khuyến khích sự thay đổi, cho
thấy thực tiễn QTNNL là nguyên nhân của kết quả QTNNL và kết quả kinh doanh, đồng
thời kết quả QTNLL ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của tổ chức. Cụ thể, ảnh hưởng
tích cực của các biến đào tạo; chế độ đãi ngộ lương, thưởng đến khả năng thu hút và giữa
nhân nhân viên giỏi trong tổ chức, đồng thời việc trao đổi thông tin, quản trị kết quả thực

33. 18
hiện công việc, công tác đào tạo – phát triển và quản trị duy trì có những tác động tích
cực đến kết quả của tổ chức và kết quả thị trường.
1.5.2.2. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018)
Trong công trình nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung và Trường Thị Lan
Anh (2018) về xây dựng khuôn mẫu của hoạt động thực tiễn quản lý nguồn nhân lực tại
Việt Nam thông qua việc khảo sát 388 công ty tại TP.HCM. Thông qua 07 thành phần
đo lường, bao gồm: 04 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực truyền thống như
(1) tuyển dung, (2) đào tạo và phát triển, (3) đánh giá kết quả làm việc của nhân viên,
(4) Chế độ đãi ngộ lương thưởng, kết hợp với các thành phần thực tiễn hiện đại bao gồm
(5) dẫn dắt sự thay đổi, (6) động lực, (7) quản trị tài năng trong mối quan hệ với kết quả
hoạt động của tổ chức bao gồm kết quả về tài chính và kết quả về thị trường. Cho thấy
xu hướng phát triển đúng đắn của việc áp dụng các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở
Việt Nam so với thế giới. Việc áp dụng các hoạt động truyền thống là không đủ để các
tổ chức cải thiện hiệu quả kinh doanh hiện tại của họ. Theo Dung, T. K., & Anh, T. T.
L. (2018) khi các tổ chức đầu tư vào các thành phần thực tiễn QTNNL hiện tại như quản
trị tài năng, dẫn dắt sựt hay đổi sẽ dẫn đến hiệu quả kinh doanh tốt hơn về khía cạnh bền
vững và cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.6. Mô hình nghiên cứu và các thang đo đề xuất
Dựa vào các cơ sở lý thuyết, thực tế và kết hợp với một số nghiên cứu nước ngoài
điển hình về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của tác giả Singh (2004) bao gồm các
thành phần: (1) Hệ thống tuyển chọn, (2) Định nghĩa công việc, (3) Hệ thống đào tạo,
(4) Hệ thống đánh giá hiệu suất lao động, (5) Hệ thống lương thưởng, và (6) Hệ thống
kế hoạch phát triển nghề nghiệp và theo nghiên cứu Kokkaew & Koompai (2012) về các
thành phần đo lường các hoạt động thực tiễn nguồn nhân lực như (1) chiến lược quản trị
nguồn nhân lực, (2) lãnh đạo, (3) quản lý nhóm, (4) giao tiếp, (5) động lực, và (6) cách
cư xử chuẩn mực. Từ đó, tác giả thấy có sự tương đồng, giao thoa tương đối kết quả từ

34. 19
những nghiên cứu này trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh
(2018) về các thành phần đo lường khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được
tiến hành năm 2018 ở các công ty trên địa bàn TP.HCM, ngoài ra trong nghiên cứu này
cũng cập nhật thêm ba thành phần đo lường hiện tại bao gồm: (1) dẫn dắt sự thay đổi,
(2) động lực, và (3) quản trị tài năng đã phản ánh đúng thực trạng của các hoạt động thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức ở Việt Nam, đặc biệt là ở khu vực TP.HCM.
Từ những lý do trên, tác quả quyết định chọn mô hình thang các thang đo thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung &Trương Thị Lan Anh (2018) và tác giả Trần
Kim Dung (2010) để áp dụng cho việc đo lường và đánh giá thực trang công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn hiện nay.
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực
Dựa trên thanh đo gốc của tác giả Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018)
kết hợp với thang đo của tác giả Trần Kim Dung (2010) và kết quả thảo luận nhóm tập
trung tại (Phụ lục 2) với đối tượng tham gia là Ban lãnh đạo, đại diện tổ chức công đoàn
và một số vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty đã đưa ra những nhận định thống nhất
Thu hút nhân lực
(Tuyển dụng)
Đào tạo, phát triển nhân lực
(Đào tạo, dẫn dắt sự thay đổi,
quản trị tài năng)
Duy trì nguồn nhân lực
(Đánh giá kết quả làm việc,
chế độ lương thưởng, động
lực)
Quản trị nguồn nhân lực

35. 20
về thang đo cho các yếu tố ảnh hưởng đến thực tiền quản trị nguồn nhân lực, cụ thể như
sau:
1.6.1. Tuyển dụng
Theo Holzer (1987) cho rằng công tác tuyển dụng nhân sự tại một tổ chức được
thực hiện theo một hệ thống nghiệm ngặt, hợp lệ và tinh vi, với mục tiêu quan trong nhất
là giúp trong việc xác định một ứng cử viên có tiềm năng thật sự để thực hiện, đảm trách
các nhiệm vụ được giao. Đối chiếu về tình hình phát triển nguồn nhân lự ở Việt Nam,
theo tác giả Trần Kim Dung (2018), định nghĩa tuyển dụng và tuyển chọn là quá trình
tìm kiếm và thu hút các ứng viên từ các nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, hội
tụ đủ điều kiện cho vị trí tuyển dụng được các nhà tuyển dụng đánh giá thông qua các
kỹ thuật và chính sách tuyển chọn. Việc tuyển chọn không phù hợp giữ người lao động
và yêu cầu công việc có thể gây ra những tác động tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của
tổ chức, do vậy tổ chức phải chú trọng vào phân bổ các nguồn lực để đầu tư vào việc
phát triển hệ thống tuyển dụng của tổ chức nhằm đảm bảo sự phù hợp về khả năng của
người lao động và yêu cầu công việc của tổ chức (Singh, 2004).
Từ những nghiên cứu trên, tác giả nhận định tuyển dụng là quá trình doanh nghiệp
thu hút lao động có nguyện vọng và có kỹ năng đáp ứng những nhu cầu của doanh nghiệp
từ các nguồn lao động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Thực hiện tốt quá trình
tuyển dụng sẽ mang đến cho tổ chức một nguồn lao động chất lượng cao, với những
nhân viên có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu thay đổi và phát triển của tổ
chức.
1.6.2. Đào tạo và phát triển
Theo Dung, T. K., & Anh, T. T. L. (2018), đào tạo và phát triển được nhận định là
việc xây dựng năng lực và nguồn kiến thức để đáp ứng các yêu cầu hiệu tại và chiến tược
tuyển dụng của các tổ chức. Ngoài ra, theo như nghiên cứu của Carrel at el., (1995) phân
chia đào tạo thành 02 thành phần chính, bao gồm: đào tạo chung và đào tạo chuyên môn.

36. 21
Trong đó, đào tạo chung được áp dụng nhằm cung cấp cho nhân viên tổ chức về những
kỹ năng đặc biệt. Ngoài ra, đào tạo chuyên môn có thể giúp cho nhân viên có được các
thông tin và các kỹ năng chuyên môn theo các yêu cầu công việc. Theo Trần Kim Dung
(2011), cho rằng đào tạo và phát triển đều là các phương pháp hữu hiệu của tổ chức trong
việc tác động lên quá trình học tập của người lao động nhằm mục đích nâng cao kiến
thức và kỹ năng tác nghiệp của nhân viên. Trong đó, đào tạo giúp người lao động định
hướng vào công việc hiện tại , cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng
cần có ngay để tác nghiệp và thực hiện tốt công việc hiện tại, phát triển định hướng vào
các công việc tương lai của tổ chức, giúp những người lao động tiềm năng nguồn kiến
thức và kỹ năng cần thiết cho các cấp phát triển tiếp theo của người đó trong tổ chức.
Qua các nghiên cứu trên, tác giả nhận định đào tạo là quá trình rèn luyện và học
tập nhằm giúp cho người lao động trong tổ chức có thể tác nghiệp, thực hiện chức năng
và nhiệm vụ hiện tại của họ có hiệu quả hơn. Ngoài ra, phát triển là quá trình học tập
nhằm giúp người lao động tiềm năng có cơ hội để có thể tự thể thực hiện được những
công việc trong tương lai hoặc phát triển trình độ nghề nghiệp cho họ.
1.6.3. Dẫn dắt sự thay đổi
Theo nghiên cứu của Ulrich et al. (2012), dẫn dắt sự thay đổi đóng vai trò là người
lãnh đạo kiểu mẫu trong việc tối đa hóa các nguồn lực quan trọng và theo định hướng
tích cực để kích thích sự sáng tạo, đa dạng, học tập và tăng trưởng của người lao động
trong tổ chức. Đồng thời, tầm quan trọng của thành phần dẫn dắt sự thay đổi trong thực
tiển quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu của tác giả Dung, T. K., & Anh, T. T. L.
(2018) ngày càng được công nhận trong việc cải thiện chất lượng nhân sự trong mối quan
hệ với các hoạt động kinh doanh của tổ chức.
1.6.4. Quản lý tài năng
Quản lý tài năng được xem là một trong những tố quan trong quyết định sự thành
công của tổ chức, thông qua việc xác định, nhận dạng, phát triển và bố trí lại công việc

37. 22
cho các nhân viên tài năng của tổ chức có thể mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho tổ
chức (Iles, Preece, & Chuai, 2010). Theo nghiên cứu của Dung, T. K., & Anh, T. T. L.
(2018), nhận định rằng công tác quản lý tài năng của một tổ chức chính là việc xây dựng
thành công một hệ thống để ngoài việc đảm bảo rằng tổ chức có các nguồn lực, mà khả
năng và tài năng của các lao động này phải phù hợp để đạt được các mục tiêu chiến lược
và trước mắt.
Từ những nghiên cứu trên, tác giả nhận định quản lý tài năng chính là việc các tổ
chức tận dụng tối đa các nguồn lực của mình trong việc quản trị dòng chảy tài năng trong
tổ chức của mình. Mục đích của việc quản lý tài năng nhằm vào việc đảm bảo rằng một
nguồn cung cấp các nhân sự tài năng của tổ chức luôn có sẵn để sắp xếp đúng người
đúng việc vào đúng thời điểm dựa trên các mục tiêu kinh doanh chiến lược và thúc đẩy
các hoạt động của tổ chức đạt được hiệu quả công việc tốt nhất.
1.6.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả làm việc của nhân việc được xem là một hệ thống để ghi nhận,
đánh giá một cách công bằng hiệu suất làm việc của nhân viên, với mục đích cải thiện
hiệu suất lao động của từng cá nhân và từ đó đạt được các mục tiêu của tổ chức (Dung,
T. K., & Anh, T. T. L., 2018). Theo nghiên cứu của Singh (2004), cho rằng các tổ chức
có thể theo dõi được sự phát triển của thái độ và hành vi mong muốn của người tao động
thông qua việc sử dụng các cơ chế đánh giá kết quả làm việc của người lao động. Theo
Trần Kim Dung (2011), đánh giá kết quả thực hiện công việc có tác động lên tổ chức lẫn
cá nhân, phần lớn các tổ chức thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: (1) Xác định
các tiêu chí cơ bản tần tính giá của áo; (2) Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp; (3)
Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc; (4)
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạt vi đánh giá ; (5) Thực hiện đánh giá kết quả
đã thực hiện và xác đinh mục tiêu mới cho nhân viên.

38. 23
Trên cơ sở lý thuyết từ các nghiên cứu trên, tác giả nhận định rằng đánh giá kết quả
làm việc của nhân viên là một trong những phương pháp chính thức để đánh giá mức độ
thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở xét theo các mục tiêu đã được giao phó từ
các cấp quản trị bật cao hơn. Mục đích chính của phương pháp này chính là việc truyền
đạt các mục tiêu cá nhân, khuyến khích thực hiện hiệu quả, cung cấp và đón nhận ý kiến
phản hồi và quan trong hơn là việc chuẩn bị cho một kế hoạch phát triển hiệu quả và
đồng bộ giữa tất cả các nhân viên trong một tổ chức.
1.6.6. Chính sách lương thưởng
Theo Dung, T. K., & Anh, T. T. L. (2018), cho rằng các chính sách về quản lý
lương thưởng trong công ty chính là việc xây dựng một hệ thống thanh toán công bằng
và tập trung vào các yêu cầu công việc, năng lực của nhân viên và hiệu suất của cá nhân
và tổ chức. Các tổ chức có nhiều cách để tạo ra động lực cho người lao động, đặc biệt
các tổ chức này có thể sử dụng các yếu tố lương thưởng dựa trên đánh giá kết quả làm
việc của nhân viên để đạt được các mục tiêu (Singh, 2004).
Qua các nhận định từ các nghiên cứu trên, tác giả nhận định quản lý lương thưởng
thông qua hệ thống lương thưởng được đảm bảo cho việc phúc lợi bao gồm không chỉ
tiền lương, mà còn là phần thưởng trực tiếp và gián tiếp và lợi ích mà nhân viên nhận
được đổi lại cho sự đóng góp của họ cho tổ chức. Ngoài ra, để xác định lương thưởng và
cho cán bộ nhân viên, các tổ chức cần xây dựng một hệ thống lương thưởng, phúc lợi
khoa học và phù hợp, để đảm bảo sự công bằng cho cán bộ nhân viên, sự cân bằng giữa
tiền lương, phúc lợi và mức thưởng, và giúp quản lý quỹ lương một cách hiệu quả. Thêm
vào đó, động ngày nay và đảm bảo tính bền vững trong tương lai.
1.6.7. Động lực
Theo nghiên cứu của Šikýř (2013), nhận định rằng các thành phần về khả năng của
nhân viên và nguồn động lực của họ chính là yếu tố xác định hiệu suất làm việc của nhân
viên hay đó chính là việc xác định hành vi và kết quả lao động của nhân viên trong công

39. 24
ty. Động lực chính là các chính sách và kế hoạch hành động để làm cho nhân viên cảm
thấy hạnh phúc và được truyền cảm hứng trong công việc của họ; xây dựng mong muốn
tạo ra nguồn động lực nỗ lực và đóng góp tốt nhất của họ cho tổ chức. (Dung, T. K., &
Anh, T. T. L., 2018).
Từ các nghiên cứu trên, tác giả nhận định động lực chính là tập hợp các chính sách
và kết hoạch hỗ trợ người lao động của công ty, nhằm cách khích lệ nhân viên, làm cho
họ muốn làm việc và cố gắng làm tốt nhất và cam kết đạt được hiệu quả trong công việc
của mình. Một đội ngũ nhân viên có động lực làm việc sẽ luôn hướng đến mục tiêu chung
của tổ chức, nỗ lực nhiều hơn và cam kết chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. Và chính
động lực này làm cho nhân viên gắn kết hơn với tổ chức.
1.6.8. Quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011), để đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực tại một
tổ chức cần phải xác định và đo lường các chi phí, tổn thất liên quan đến việc quản lý
không hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đồng thời đo lường các lợi ích và chỉ số hoàn
vốn trong việc quản lý nguồn nhân lực tại tổ chức một cách thông minh và hiệu quả. Quy
trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực bao gồm: (1) Xác định mục tiêu
chiến lược của tổ chức; (2) Xác định mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực;
(3) Đánh giá các chức năng của quản trị nguồn nhân lực; (4) Đo lường kết quả hoạt động
quản trị nguồn nhân lực; (5) Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Theo
Trần Kim Dung (2010), kết quả QTNNL của tổ chức được đo lường bằng cách ghi nhận
các đánh giá của cán bộ nhân viên của tổ chức về bốn tiêu thức: (1) Khả năng thu hút
được nhân viên có năng lực trên thị trường; (2) Khả năng duy trì và phát triển đội ngủ
nhân viên có năng lực cao; (3) Mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên; (4) Tỷ
lệ nghỉ việc thấp.
Tác giả tiến hành mã hóa các thang đo, cụ thể như sau:

40. 25
Bảng 1.1: Mã hóa thang đo
T
T
MÃ
HÓA
THANG ĐO
TÊN TÁC
GIẢ
THANG ĐO
GHI
CHÚ
Tuyển dụng
Thu
hút
1 TD1
Tiêu chí lựa chọn ứng viên
được chuẩn hóa theo yêu cầu
của công việc
Fombrun et
al (1984),
Tran (2015)
Thang đo
Linker 5 bật
(từ 1= rất
không đồng ý
đến 5= rất
đồng ý)
2 TD2 Quy trình tuyển dụng thích hợp
3 TD3
Có sự phối hợp tốt giữa quản lý
bộ phận có nhu cầu nhân sự và
phòng HR trong quá trình tuyển
chọn
Đào tạo và phát triển
Đào
tạo,
phát
triển
nhân
lực
4 ĐT1
Thiết kế và triển khai chương
trình đào tạo phù hợp với công
ty
Fombrun et
al (1984),
Tran (2015)
Thang đo
Linker 5 bật
(từ 1= rất
không đồng ý
đến 5= rất
đồng ý)
5 ĐT2
Nhân viên được đào tạo kiến
thức và kỹ năng để thực hiện
nhiệm vụ/ công việc của họ
6 ĐT3
Chương trình đào tạo có chất
lượng cao
Dẫn dắt sự thay đổi
7
DDST
Đ1
Công ty thường xuyên khuyến
khích thay đổi để cải thiện hiệu
quả công việc
Ulrich et al.
(2009),
Milkovich
&
Boudreau
(2004),CIP
D (2015),
Tran (2015)
Thang đo
Linker 5 bật
(từ 1= rất
không đồng ý
đến 5= rất
đồng ý)
8
DDST
Đ2
Những nỗ lực thay đổi của nhân
viên rất được khuyến khích
9
DDST
Đ3
Cơ hội để áp dụng các sáng
kiến cải tiến được mở ra cho tất
cả nhân viên tham gia
T
T
MÃ
HÓA
THANG ĐO
TÊN TÁC
GIẢ
THANG ĐO
GHI
CHÚ
Quản trị tài năng Đào
tạo,
phát
10 QTTN1
Các chương trình thu hút nhân
tài có hiệu quả
CIPD
(2015),
Thang đo
Linker 5 bật

41. 26
11 QTTN2
Các chương trình duy trì nhân
tài có hiệu quả
Šikýr
(2013).
(từ 1= rất
không đồng ý
đến 5= rất
đồng ý)
triển
nhân
lực
12 QTTN3
Các chương trình phát triển
nhân tài có hiệu quả
Đánh giá kết quả làm việc
Duy
trì
13
KQLV
1
Nhân viên nhận được đủ thông
tin phản hồi và tư vấn dựa trên
kết quả làm việc của họ
Fombrun et
al (1984),
Tran (2015)
Fombrun et
al (1984),
Tran (2015)
14
KQLV
2
Hệ thống đánh giá kết quả làm
việc của công ty tập trung vào
việc nâng cao hiệu quả làm việc
của nhận viên
15
KQLV
3
Hệ thống đánh giá kết quả làm
việc của công ty công bằng và
chính xác
Chế độ lương thưởng
16 CĐLT1
Công bằng trong việc chi trả
lương cho người lao động
Fombrun et
al (1984),
Tran (2015)
Thang đo
Linker 5 bật
(từ 1= rất
không đồng ý
đến 5= rất
đồng ý)
17 CĐLT2
Chế độ lương thưởng trong
công ty dựa trên yêu cầu công
việc và năng lực nhân viên
18 CĐLT3
Thu nhập của nhân viên phản
ánh kết quả thực hiện công việc
Động lực
19 ĐL1
Có những chương trình khiến
nhân viên cảm thấy có động lực
trong công việc
Robbins, S.
(1986),
Stone
(2008),
Šikýr
(2013).
Thang đo
Linker 5 bật
(từ 1= rất
không đồng ý
đến 5= rất
đồng ý)
20 ĐL2
Các nhà quản lý chú ý đến cảm
nhận của nhân viên trong công
việc.
21 ĐL3
Các chương trình tạo động lực cho
nhân viên trong công ty có hiệu
quả
Quản trị nguồn nhân lực
22
QTNN
L1
Khả năng thu hút được nhân
viên có năng lực trên thị trường
cao
Trần Kim
Dung
(2011)
Thang đo
Linker 5 bật
(từ 1= rất

42. 27
23
QTNN
L2
Khả năng duy trì và phát triển
đội ngủ nhân viên có năng lực
cao
không đồng ý
đến 5= rất
đồng ý)
24
QTNN
L3
Mức độ thỏa mãn cao trong
công việc của nhân viên
25
QTNN
L4
Tỷ lệ nghỉ việc thấp
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã tổng hợp các lý thuyết và định nghĩa về nguồn nhân
lực, hoạt động quản trị nguồn nhân lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một tổ
chức từ các nghiên cứu trước đây và đưa ra những nhận định của riêng mình. Tác giả đã
trình bày các lý thuyết liên quan và các thành phần của các hoạt động thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực, lược khảo các công nghiên trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước
về các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Đồng thời, dựa trên các bài nhiên cứu trước đây cùng với việc khảo sát trực tiếp
người lao động để xác định được mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh đến kết
quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tiến hành mã hóa và đưa ra các thang đo trên cơ
sở kế thừa thang đo gốc từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2010) và Trần Kim Dung
và Trương Thị Lan Anh (2018).

43. 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY YCH-PROTRADE
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty YCH-PROTRADE
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của YCH-PROTRADE
- Tên công ty: Công ty TNHH YCH – PROTRADE
- Tên giao dịch: YCH PROTRADE
- Ngày bắt đầu hoạt động: 04/12/2009
- Mã doanh nghiệp: 3701654454
- Địa chỉ trụ sở: Khu phố Đồng An, phường Bình Hòa, thị xã Thuận An, tỉnh Bình
Dương, Việt Nam.
- Website : www.ych.com
- Điện thoại : +84 (027) 43766822
Tập đoàn YCH là đơn vị quản lý hậu cần và chuỗi cung ứng của công ty giải pháp
hàng đầu ở châu Á. Kinh nghiệm 50 năm chuyên môn trong việc tích hợp dịch vụ 3PLs
(ví dụ: vận tải, Giao thông vận tải và kho bãi), YCH cung cấp các giải pháp chuỗi:
IntributionTM (Sản xuất Logistics), IntrabutionTM (Kết thúc Logistics phân phối hàng
hoá), và RetrogistricsTM (Service & Spares Logistics Return) tối ưu hóa toàn bộ chuỗi
cung ứng cho các doanh nghiệp toàn cầu.
Các giai đoạn phát triển
- 1955 Tập đoàn YCH thành lập tại Singapore
- 1980 – 1990Công ty cung cấp dịch vụ logistics tích hợp
- 1995 – 2005Công ty quản lý chuỗi cung ứng
- 2006 đến nay YCH theo đuổi con đường trở thành tập đoàn chuyên cung
cấp giải pháp chuỗi cung ứng
Hiện nay Tập đoàn đã có mặt trên 12 nước Châu Á, 50 thành phố chính và đạt
nhiều giải thưởng về lĩnh vực logistics và chuỗi cung ứng

44. 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức
(Nguồn: Bộ phận nhân sự 2018)
2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực tại YCH-PROTRADE
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực
STT Chỉ tiêu
Năm
2015 2016 2017 2018
Số
lượng
Tỷ
lệ
Số
lượng
Tỷ
lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
1 Tổng số lao động 144 242 310 512
2 Tính chất công việc
- Khối văn phòng 38 26% 47 19% 58 19% 76 15%
- Khối sản xuất 106 74% 195 81% 252 81% 436 85%
3 Giới tính
- Nữ 45 31% 58 24% 75 24% 103 20%
- Nam 99 69% 184 76% 235 76% 409 80%
4 Trình độ
- Trên đại học 2 0%
- Đại học 80 56% 108 45% 131 42% 140 27%
- Cao đẳng, Trung cấp 15 10% 26 11% 37 12% 67 13%
3 Độ tuổi
- Dưới 30 19 13% 38 16% 72 23% 190 37%

45. 30
- Từ 30-39 85 59% 122 50% 144 46% 208 41%
- Từ 40-49 28 19% 55 23% 62 20% 76 15%
- Trên 50 12 9% 27 11% 32 11% 38 8%
4 Thâm niên công tác
- Dưới 1 năm 68 22% 221 43%
- Từ 1 năm đến 3 năm 95 66% 167 69% 167 54% 215 42%
- Từ 3-5 năm 31 22% 47 19% 47 15% 48 9%
- Trên 5 năm 18 12% 28 12% 28 9% 28 6%
5 Hợp đồng lao động
- Thử việc 23 7% 147 29%
- Hợp đồng 12 tháng 95 66% 167 69% 212 68% 289 56%
- Hợp đồng 36 tháng 31 22% 47 19% 47 16%
48 9%
-
Hợp đồng không xác
định thời hạn
18 12% 28 12% 28 9%
28 6%
(Nguồn: Bộ phận nhân sự 2018)
Bảng 2.2: Tỷ lệ người lao động nghỉ việc từ 2015-2018
ĐVT: Người
STT Chỉ tiêu
Năm
2015 2016 2017 2018
1 Tổng số người lao động 144 242 310 512
2 Tổng số người lao động nghỉ việc 5 11 25 52
3 Tỷ lệ % nghỉ việc 3% 5% 8% 10%
(Nguồn: Bộ phận nhân sự 2018)
Nhìn vào bảng 2.1 và 2.2 trên có thể thấy số lượng người lao động tăng dần qua
các năm, tuy nhiên tình trạng nghỉ việc đang có dấu hiệu tăng dần từ 3% vào năm 2015
lên thành 10% vào năm 2018, như vậy có thể nói phần nào chính sách quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty đang gặp một số khó khăn nhất định, có thể những lý do này làm
cho tỷ lệ nghỉ việc tăng dần qua các năm.

46. 31
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của YCH từ 2015-2018
ĐVT: Triệu đồng
STT Chỉ tiêu
Năm
2015 2016 2017 2018
1 Tổng doanh thu 318.350 322.128 282.098 276.115
2 Tổng lợi nhuận sau thuế 11.126 11.892 9.687 8.792
3 Tổng tài sản 352.241 353.124 320.127 298.145
(Nguồn: Bộ phận kinh doanh 2018)
Nhìn vào bảng 2.3 có thể thấy lợi nhuận sau thuế đang có chiều hướng giảm
xuống, theo chia sẻ của bộ phận kinh doanh trong 4 năm vừa qua, Công ty gặp nhiều
khó khăn trong việc cạnh tranh với những đối thủ, các sản phẩm dịch vụ khách hàng
ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn trong khi có một số vị trí quan trọng đã nghỉ việc chưa
tìm được người thay thế dẫn đến một số sai sót trong quá trình cung cấp dịch vụ.
2.2. Thông tin cơ bản mẫu khảo sát
Dựa trên thang đo gốc của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018) trên cơ
sở thống nhất ý kiến của người lao động Công ty YCH-PROTRADE thông qua việc trao
đổi nhóm (Phụ lục 1), thang đo được trình bày chi tiết (phụ lục 3) có tổng số biến quan
sát là 25 biến trong đó tác giả gom thành 21 biến độc lập và 4 biến phụ thuộc.
Để số lượng mẫu đảm bảo theo yêu cầu tối thiểu bằng năm lần biến quan sát
(Nguồn: Hair & ctg, 2006) tương ứng 25 X 5 = 125, tác giả tiến hành phát ra 170 phiếu
khảo sát (Phụ lục 3) cho người lao động, phương pháp chọn mẫu là xác suất ngẫu nhiên
đơn giản ( Simple Random Sampling ) theo thứ tự danh sách nhân viên hiện tại
Kết quả sau khi loại bỏ đi những phiếu đánh giá không có giá trị/không hợp lệ, tác
giả thu được 150 phiếu đánh giá đáp ứng được tiêu chuẩn. Đối tượng khảo sát được tác
giả tổng hợp như sau:

47. 32
Bảng 2.4: Thống kê đối tượng được khảo sát
Đối tượng khảo sát Số lượng
Giới tính
Nam 90
Nữ 60
Độ tuổi
Dưới 30 20
Từ 31đến 49 115
Trên 50 15
Trình độ
Trung cấp 5
Cao đẳng 20
Đại học 120
Trên đại học 5
Loại hợp đồng lao động
1 năm 60
Từ 2 đến 3 năm 70
Không xác định thời hạn 20
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Từ bảng tổng hợp 2.4 trên có thể thấy đối tượng khảo sát tác giả nhắm tới là người
lao động có độ tuổi từ 31 đến 49, trình độ từ đại học trở lên, có mức hợp đồng lao động
từ 1 đến 3 năm. Đây là nhóm đối tượng lao động chính tại không chỉ Công ty mà còn là
nhóm lao động có độ tuổi và trình độ phổ biến trong các doanh nghiệp nên kết quả khảo
sát sẽ có độ chính xác cao.
2.3. Thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
Từ kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha (Phụ lục 4) yếu tố Quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE cho ra kết quả hệ số Cronbach’s Alpha
= 0.737>0.6, kết quả này cho thấy thang đo có độ tin cậy cao. Kết quả phân tích cũng
cho ra kết quả đánh giá trung bình biến Quản trị nguồn nhân lực là 2.65, kết quả đánh
giá này là thấp nên tác giả cho rằng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đang
tồn tại một số hạn chế nhất định, kết quả cụ thể như sau:

48. 33
Bảng 2.5: Kết quả phân tích đối với biến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
YCH-PROTRADE
T
T
MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
TRUNG
BÌNH
ĐỘ LỆCH
CHUẨN
1 QTNNL1
Khả năng thu hút được nhân viên có năng
lực trên thị trường cao
2.94 0.627
2 QTNNL2
Khả năng duy trì và phát triển đội ngũ
nhân viên có năng lực cao
2.25 0.778
3 QTNNL3
Mức độ thỏa mãn cao trong công việc
của nhân viên
2.21 0.692
4 QTNNL4 Tỷ lệ nghỉ việc thấp 3.15 0.646
Trung bình tổng 2.64 0.69
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, phân tích)
Trong 04 biến quan sát tại bảng 2.5 trên tác giả đặc biệt chú ý đến 2 biến quan sát
là QTNNL2 và QTNNL3 có kết quả đánh giá thấp nhất lần lược là 2.25 và 2.26 trên
thang điểm 5, kết quả đánh giá này cho thấy người lao động Công ty đang có nhiều ý
kiến trái chiều cũng như không đồng tình trong các chính sách duy trì và phát triển đội
ngũ nhân viên có năng lực, chính sách liên quan đến mức độ thỏa mãn trong công việc
của người lao động Công ty.
Tác giả tiến hành đối chiếu giữa bảng 2.5 (Kết quả đánh giá của người lao động
Công ty đối với các yếu tố được khảo sát) với những nhận định của tác giả tại mục 1 (lý
do chọn đề tài) có thể thấy nhận định của tác giả hoàn toàn đúng về thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Người lao động trong Công ty đang không hài lòng
hoặc có những phản ứng nhất định đặc biệt đối với các chính sách liên quan đến cơ chế
đánh giá, ghi nhận, phân công công việc cũng như công tác đào tạo tại đơn vị.
Tải bản FULL (92 trang): https://bit.ly/3A1XMbF
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net